Apostila Plano de Cargos e Salarios

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PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS 
E BENEFÍCIOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE I 
 
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS 
Sumário 
SUMÁRIO .................................................................................................................................................. 2 
UNIDADE I ......................................................................................................................................................... 2 
UNIDADE I ................................................................................................................................................. 4 
Objetivos de Aprendizagem ............................................................................................................................... 4 
Plano de Estudo ................................................................................................................................................. 4 
• Contexto organizacional e o planejamento de cargos, salários e benefícios ............................................ 4 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................... 5 
O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................... 5 
EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO ...................................................... 7 
PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA ..................................................................... 10 
ATENÇÃO: a remuneração por si só não gera motivação. .............................................................................. 11 
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ....................................................... 13 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................................... 14 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ............................................................................................................... 14 
UNIDADE II .............................................................................................................................................. 16 
Objetivos de Aprendizagem ............................................................................................................................. 16 
Plano de Estudo ............................................................................................................................................... 16 
• Conceito de Administração de Salários ................................................................................................... 16 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 17 
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS ................................................... 17 
MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ..................................... 17 
Sistema baseado em cargos ............................................................................................................................ 18 
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em cargos:............................... 18 
Quadro 1 - Relato de Alguns dos Fatores de Especificação dos Cargos apresentados por Pontes ............... 20 
Quadro 2 - exemplo para a definição e graduação de um determinado fator de avaliação. ............................ 23 
Manual de Avaliação dos Cargos – Plano Administrativo ................................................................................ 24 
2. Experiência .............................................................................................................................................. 24 
3. Iniciativa/complexidade ........................................................................................................................... 24 
4. Responsabilidade por dados confidenciais ............................................................................................. 25 
5. Responsabilidade por erros..................................................................................................................... 25 
6. Esforço Mental e Visual ........................................................................................................................... 26 
 
 
Sistema baseado em Competências ................................................................................................................ 29 
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em competências: ................... 30 
Quadro 3: -Modelo de Avaliação da Competência “Planejamento e Organização” para o eixo ...................... 31 
Figura 2 - Resultado da avaliação por competência ........................................................................................ 34 
Avaliação por competências e a remuneração ................................................................................................ 34 
Figura 3 - exemplo de gestão da remuneração por competência. ................................................................... 35 
PESQUISA SALARIAL ............................................................................................................................ 37 
ESTRUTURA SALARIAL ......................................................................................................................... 38 
Quadro 5 - Exemplo de faixa salarial para o método de pontos ...................................................................... 38 
POLÍTICA SALARIAL .............................................................................................................................. 39 
REMUNERAÇÃO ..................................................................................................................................... 39 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................................................... 41 
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO ............................................................................................................. 42 
UNIDADE III ............................................................................................................................................. 43 
Objetivos de Aprendizagem ............................................................................................................................. 43 
Plano de Estudo ............................................................................................................................................... 43 
• Conceito e tipos de benefícios ................................................................................................................ 43 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 55 
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS .................................................................. 55 
Tipos de Benefícios Sociais ............................................................................................................................. 56 
Desenho do Plano de Benefícios Sociais ........................................................................................................ 57 
Práticas adotadas nas empresas ..................................................................................................................... 58 
UM NOVO OLHAR SOBRE OS BENEFÍCIOS ........................................................................................ 59 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................................................61 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ............................................................................................................... 61 
CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 63 
REFÊRENCIAS ....................................................................................................................................... 65 
 
 
UNIDADE I 
 
 
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE CARGOS, SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS 
 
 
Objetivos de Aprendizagem 
 
 
• Abordar a influência do contexto organizacional no planejamento de cargos, salários e benefícios. 
• Conhecer o papel dos salários e benefícios na motivação humana. 
• Compreender a importância da Administração de cargos e Salários. 
 
 
Plano de Estudo 
 
 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Contexto organizacional e o planejamento de cargos, salários e benefícios 
• Salários e benefícios na motivação Humana 
• Introdução ao planejamento de cargos e salários 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
O planejamento de cargos, salários e benefícios está intimamente relacionado com o ambiente onde a 
organização está inserida. Empresas em momentos diferentes, com culturas diferentes podem precisar 
de modelos diferentes. 
 
Empresas com alto nível de competitividade, cujo foco está no cliente e que necessitam ser ágeis, irão 
adotar um modelo de plano de cargos, salários e benefícios diferente de empresas mais conservadoras, 
tradicionais e de mercados mais estável. 
 
Compreender essa influência irá auxiliá-lo na escolha do melhor modelo para a sua empresa. 
 
Outro fator a ser compreendido é: salário influencia na motivação? É muito comum ouvir: “fulano saiu da 
empresa por causa do salário”. Será? 
 
Compreender o processo de motivação irá auxiliá-lo a responder a essa pergunta. 
Esses são alguns dos aspectos que serão abordados nesta unidade. 
 
O CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
As empresas vêm passando por mudanças contínuas e isso já é do conhecimento de todos, mas muitas 
vezes as pessoas não se atentam para o fato de que as mudanças não ocorrem de forma isolada, elas 
afetam as diversas áreas da vida. 
 
Vamos ver alguns exemplos: 
• no Brasil, em 2005, o consumo de eletrodomésticos era de, aproximadamente, 9 milhões unidades 
entre geladeiras, fogões e lavadoras. Em 2009, chegou a quase 20 milhões. Nos últimos dois anos, os 
refrigeradores lançados gastam metade do consumo de energia do que os modelos antigos (FOLHA 
DE SÃO PAULO, 2010). Esse crescimento foi um resultado decorrente das mudanças tecnológicas, 
concorrência globalizada, maiores expectativas dos clientes e ciclos de inovações cada vez mais 
curtos; 
• o perfil do profissional esperado pelo mercado mudou e mudou muito, veja o que diz o estudo sobre 
“Excelência em Engenharia Global”: 
Com a intensificação da globalização da economia, ter uma formação de nível superior com uma 
formação básica consistente já não é mais garantia de um bom desempenho no mercado de trabalho. 
Daqui para frente, o profissional terá de se preparar para atuar em uma comunidade global, o que 
exigirá habilidades que vão além daquelas aprendidas na grade curricular tradicional. É o que revela 
o estudo “Excelência em Engenharia Global”, realizado por oito universidades de seis países – entre 
elas a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP) (ADMINISTRADORES, 2007). 
 
As práticas de recursos humanos também passaram por um processo de evolução, acompanhando as 
mudanças ocorridas no mundo. Como menciona Dutra (2004), as organizações vêm efetuando mudanças 
na gestão de pessoas em todo o mundo. Os modelos tradicionais sustentados na administração científica 
começaram a falir na década de 60 em virtude das pressões advindas do ambiente onde as empresas 
 
 
 
estavam inseridas e em decorrência de um novo perfil de pessoa que se fez necessário. Essa inadequação 
dos modelos tradicionais vai se consolidando no início dos anos 80 e hoje está em franca expansão. 
 
Em outras palavras, a globalização, a complexidade das organizações, as novas relações comerciais 
e a exigência de produtos e serviços com maior valor agregado passaram a exigir que as empresas se 
tornassem mais flexíveis e mais velozes nas suas respostas ao mercado. Essa maior agilidade levou à 
constatação de que se precisa de pessoas com mais autonomia e iniciativa, perfil bem diferente daquele 
de obediência e submissão, até então exigido pelas empresas (DUTRA, 2004). 
 
Experiências trazidas pelo Professor Joel Dutra nos trabalhos desenvolvidos ao longo dos anos 
90 e da primeira década dos anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram que as principais 
transformações observadas na forma de gerenciar pessoas nesse período foram: a) a alteração no perfil 
das pessoas exigidas pelas empresas, saindo de um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo 
e empreendedor; b) a gestão saiu do foco no controle (inspirado no fordismo e taylorismo) para focar no 
desenvolvimento das pessoas; c) as pessoas passaram a se envolver com a empresa ou o negócio de 
forma integral, ou seja, usando todo o seu potencial, capacidades e habilidades para interpretar o contexto 
e agir sobre ele. 
 
Espera! Deixa-me entender melhor. Isso quer dizer que as empresas evoluíram na forma de gerenciar 
as pessoas e nos tempos atuais elas procuram criar condições para que as pessoas usem todo o seu 
potencial? Isso é fantástico!! 
 
Calma. Vamos por parte. 
 
 
É fato que as empresas estão mudando a forma de gerenciar pessoas, mas no Brasil ainda temos muitas, 
muitas empresas funcionando no modelo tradicional. 
 
Empresas que estão inseridas num contexto que exige flexibilidade, rapidez de resposta, foco no cliente e 
soluções inovadoras para fazer frente à concorrência, às exigências do cliente e ao próprio crescimento, 
precisam de um novo perfil de pessoas e consequentemente acabam por adotar novas práticas de gestão 
para atrair e reter os talentos. 
 
Para sua melhor compreensão sobre os fatos, veja o quadro abaixo: 
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Mas essa evolução da história das organizações afeta de que forma a administração de cargos, salários 
e benefícios? 
 
 
EVOLUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE REMUNERAÇÃO 
 
Nas organizações voltadas para as funções tradicionais, os salários são determinados com base no cargo 
específico, na necessidade de se manter um equilíbrio entre os funcionários, ou seja, manter um certo 
nível de igualdade na remuneração e na necessidade de pagar salários competitivos em relação àqueles 
pagos pelo mercado, ramos de atuação ou região (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). 
 
Antiga e Nova Concepção Organizacional 
 
Fatores organizacionais Antiga concepção organizacional – modelo tradicional Nova concepção organizacional 
Estrutura organizacional Altamente hierarquizada; separação entre quem pensa e 
quem faz. 
Menor número de níveis hierárquicos, 
junção do fazer e do pensar. 
Organização da produção Em massa, linha de montagem. Produção flexível, diferentes formas. 
Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e 
frustrações; individual. 
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios; em grupo. 
Sistema de Controle Controles explícitos. Controle implícito, pelo grupo. 
Relações de trabalho Relação empregado-empregador de independência; relação 
com sindicato baseado no confronto; baixa participação dos 
empregados nas decisões (tomadas de cima para baixo). 
Relação empregado-empregador de 
interdependência, confiança mútua;relação com sindicato baseado no 
diálogo, com convergência de 
interesses; alta participação na 
tomada de decisões. 
 
Fonte: Limongi-França (2009, p.67) 
 
Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e 
às especificações exigidas dos ocupantes. 
 
Esse sistema de remuneração também é conhecido como “remuneração funcional”. Nasceu após a 
Primeira Guerra Mundial e seguiu os princípios tayloristas-fordistas de produção e de gestão de pessoas, 
ou seja, a crença presente nesse modelo é que a melhor forma de se obter a produtividade e eficiência 
se dá pela estruturação e pela divisão de tarefas. Nesse modelo cabe ao trabalhador apenas executar as 
tarefas que lhe são designadas no cargo que ocupa. O conjunto de atividades desenvolvidas no cargo é 
que determina o quanto o trabalhador que está exercendo esse cargo agrega de valor. Dependendo das 
tarefas, do nível de responsabilidade, dos conhecimentos e habilidades, bem como das condições gerais 
de trabalho, o valor do cargo passa a ter um determinado valor. Quanto maior o valor do cargo, maior será 
a remuneração (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
Também surge nessa fase a remuneração “não monetária” – os benefícios e gratificações funcionais. 
Algumas empresas começaram a perceber que, no sistema de remuneração baseada em cargos, as 
pessoas não são encorajadas a desenvolver novas habilidades, pois para receber o salário é apenas 
necessário executar bem o trabalho. Os aumentos salariais são decorrentes das promoções, mérito ou 
 
 
 
correção salarial por motivos de inflação. Um ou outro caso como, por exemplo, a equipe de vendas tem 
uma bonificação ocasional (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). 
 
Com as mudanças ocorridas no mundo, algumas empresas foram chegando à conclusão de que os 
programas tradicionais de remuneração não atendiam mais às novas estruturas e processos de trabalho 
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Na verdade, desde a década de 80, vem se falando na 
necessidade de rever a forma de gestão de pessoas, mas somente a partir dos anos 90 é que ações 
mais concretas nessa direção são tomadas, e começa-se então a observar resultados positivos em novas 
formas de gerir pessoas (DUTRA, 2004). 
 
As empresas insatisfeitas com o modelo vigente se direcionaram para a adoção da remuneração variável 
baseada em desempenho, ou seja, a contribuição efetiva do funcionário passou a ser considerada na 
remuneração. Esse novo modelo envolveu vários programas de incentivos, recompensas individuais e/ 
ou do grupo. As avaliações de desempenho podem estar relacionadas às questões de produtividade, 
desenvolvimento e novas competências ou participação global de mercado (FLANNERY; HOFRICHTER; 
PLATTEN, 1997). 
 
 
A mudança no tipo de habilidades exigidas dos funcionários já é sentida no século XX. Assim, a 
remuneração baseada em habilidade e conhecimentos cresceu em popularidade (FLANNERY; 
HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). 
 
Existe a premissa de que quanto mais habilidades os funcionários adquirem, mais flexíveis eles se tornam. 
Os funcionários então são capazes de desenvolver vários papéis, ter uma melhor compreensão dos 
processos de trabalho e consequentemente têm uma melhor compreensão quanto a sua contribuição 
para a organização (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). 
 
Surge assim, como uma alternativa ao sistema de remuneração baseado em cargos, a remuneração por 
habilidades. Esse sistema passa a olhar o quanto a pessoa agrega de valor para a empresa em função 
do conjunto de habilidades que ela detém (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
 
 
 
 
A administração de cargos, salários e benefícios é influenciada pelo tipo de pessoas que a empresa necessita 
para desempenhar as atividades? 
Sim. 
A evolução do trabalho braçal (artesanal) para o trabalho intelectual (mecanizado e automatizado) fez migrar 
a ênfase da habilidade física para habilidades técnicas e intelectuais. Essa mudança influenciou no modelo de 
remuneração adotado. 
Agora vamos retornar aos conceitos teóricos e descobrir qual o modelo mais adequado ao novo contexto. Ok? 
 
 
 
 
 
Esse novo modelo de remuneração leva a um abandono da estratégia tradicional – remuneração vinculada 
ao cargo. Essa mudança afeta também os cargos, pois os cargos, até então desenhados com tarefas 
definidas e restritas, com um conjunto de habilidades também restritas, tendem a ser mais amplos e a 
exigir um conjunto maior de habilidades (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). 
 
O sistema de remuneração por habilidades era percebido (e ainda é) como adequado às funções 
operacionais, mas não atendia às demais necessidades das organizações, o que as levavam a continuarem 
a buscar outras formas de mensuração do quanto os funcionários agregavam valor para elas. 
 
O cenário continuava voltado às mudanças, à turbulência e à complexidade, envolvendo cada vez mais 
as organizações, suas relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços. 
A sobrevivência de muitas dessas organizações estava em se preparar para esses novos desafios, 
precisavam se tornar mais ágeis, flexíveis, rápidas na busca de soluções e mesmo de inovação. 
 
Se as exigências mudam, muda também o perfil dos trabalhadores. 
 
Ocorre a descentralização das decisões, o comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias 
da organização se torna elemento importante. As pessoas, nesse contexto, precisam ser mais autônomas, 
pró-ativas, flexíveis, participativas e ampliam, assim, sua importância e tornam-se também uma fonte de 
pressão para mudanças na forma de gerenciar pessoas. 
 
Assim, se por um lado o contexto em que a empresa está inserida exige mudanças, por outro, as pessoas 
em função dos novos desafios a que são submetidas também começam a exercer pressão para as 
mudanças. Essa dupla fonte de pressão passa a exigir a revisão de conceitos, premissas, técnicas e 
ferramentas. Compreender as novas necessidades, a realidade das organizações com relação à gestão de 
pessoas, se torna possível nos anos 80 e 90 com a influência de pesquisadores, docentes e profissionais 
da área, tornou-se possível uma melhor compreensão das necessidades e da realidade das organizações 
com relação à gestão de pessoas (DUTRA, 2004). 
 
Pouco a pouco, algumas empresas foram observando que desenvolver as habilidades técnicas não era 
suficiente para os desafios das organizações, mas que outras competências que não eram tão óbvias 
precisavam ser desenvolvidas como, por exemplo: a capacidade de trabalhar em equipes, solucionar 
problemas, compreender as perspectivas dos clientes, dentre outras (FLANNERY; HOFRICHTER; 
PLATTEN, 1997). 
 
O conceito de “competências” começa a ser o novo foco. O termo de competências foi proposto pela 
 
 
 
 
Acesse: <http://www.pepsico.com.br/downloads/pdfs/melhor-gestao-pessoas-01-01-11.pdf> e conheça como a 
empresa PepsiCo vem trabalhando com equipes autogerenciáveis na linha de produção dos salgadinho Pingo 
D´Ouro, e o uso da remuneração por habilidades. 
 
 
 
primeira vez em 1973 por David McClelland, visando ao processo de seleção de pessoas. 
 
Competências são “conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características 
comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de 
circunstâncias, predizem o desempenho superior” (FLANNERY, HOFRICHTER, PLATTEN; 1997, p. 107). 
 
O conceito de competências, alinhado às estratégias do negócio, ganha impulso a partir do ano 2000 
com a participação da Maria Tereza Fleury, que começa a conduzir o modelo de forma a interar com as 
estratégias da organização (DUTRA, 2004).PAPEL DA REMUNERAÇÃO NA MOTIVAÇÃO HUMANA 
 
 
Ao longo do tempo houve mudanças na forma como as pessoas são vistas dentro das organizações. 
Inicialmente, o funcionário era considerado como parte de uma engrenagem, considerado “mão de obra” 
e, pouco a pouco, as organizações foram compreendendo a importância de seu papel, passando a vê-lo 
como uma fonte de vantagem competitiva (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
 
Nessa nova visão, a forma de valorizar as pessoas também passa por mudanças. A recompensa não 
fica mais restrita ao salário e outros tipos de recompensas passam a ser praticados, como: os elogios, 
promoções, a oportunidade de desenvolvimento, dentre outras. 
 
A remuneração, entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela 
pessoa, é vista como a mais importante dentre as formas de recompensas (DUTRA, 2002, in. LIMONGI- 
FRANÇA, 2009). 
 
Antes de abordar a relação remuneração e motivação, é importante compreender alguns conceitos: 
• salário: é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro, de forma regular e normalmen- 
te é mensal; 
• remuneração: é mais abrangente, envolve o salário, a remuneração variável – que pode ser conce- 
dida na forma de participação nos lucros e resultados, participação acionária -, e os benefícios – as- 
sistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, previdência privada, custeio de ensino, 
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dentre outros. 
 
Para Limongi-França (2009), o sistema de remuneração tem por objetivo permitir e estimular o desempenho 
no trabalho sob o aspecto do trabalhador, e do ponto de vista da organização visa comprometer os 
empregados com os objetivos organizacionais. 
 
Harris (1997, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009) vê no sistema de remuneração seis objetivos básicos: 
cumprimento das obrigações legais; propiciar o senso de justiça e equidade entre os empregados; ser 
fonte de retenção de talentos internos; ser uma fonte de atração de pessoas altamente qualificadas; servir 
de estímulo para que os funcionários se motivem a buscar um bom desempenho e investir continuamente 
no seu desenvolvimento; controlar os custos, pois representam grande parte das despesas operacionais. 
 
ATENÇÃO: a remuneração por si só não gera motivação. 
 
A motivação é gerada por um conjunto de fatores que precisam ser administrados pela organização, tais 
como: o ambiente de trabalho, liderança, as relações com o grupo de trabalho, a clareza de objetivos e 
propósitos, dentre outros. 
 
Segundo Pontes (2004), o salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente, ou seja, ele 
serve como um pano de fundo para a satisfação das pessoas. Essa afirmação parte da sua consideração 
quanto às teorias motivacionais modernas, dentre elas a Teoria das Necessidades de Maslow. 
 
 
 
Trazendo para a realidade das empresas, os resultados obtidos na pesquisa realizada pelo Instituto MVC, 
em 2002, com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca de 10% 
foram entrevistado pessoalmente, evidenciam que a motivação decorre de vários fatores: 
 
O que motiva? 
1º lugar: Desafios. 
2º lugar: Integração. 
3º lugar: Oportunidade de crescimento profissional. 
4º lugar: Estabilidade. 
5º lugar: Oportunidade de desenvolvimento profissional. 
 
Teoria das Necessidades de Maslow 
Para Maslow, são cinco as necessidades humanas, partindo da mais básica até a mais complexas, temos: fisio- 
lógicas, segurança, social, autoestima e autorrealização. 
A partir do momento que uma necessidade está relativamente satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o 
fator motivador de nossas atitudes. 
Ver mais sobre o tema em: 
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>. 
“Teoria de Maslow”, por Daniel Portillo Serrano 
 
 
 
6º lugar: Benefícios. 
7º lugar: Valorização e reconhecimento. 
8º lugar: Imagem da empresa frente ao mercado. 
9º lugar: Visão de futuro. 
10º lugar: Salário. 
11º lugar: Participação (sentimento de ser ouvido pela empresa). 
12º lugar: Acesso às novas tecnologias. 
Portanto, a remuneração é um dos fatores que contribuem para a motivação, mas não é o único. 
 
 
 
 
 
 
 
Gostaria de compartilhar com vocês a leitura do texto: Motivação. 
Veja a resenha: Existem empresas e estilos de administração. Algumas são ultramodernas, com horário flexível, 
instalações que se assemelham a um grande parque e que permitem inclusive que colaboradores levem o ca- 
chorro para o trabalho. Outras ainda estão no estágio do Taylorismo puro. 
Acesse ao link: <http://www.apresenca.com.br/+Artigos/49.pdf>. 
Boa Leitura! 
 
Que tal um livro bem-humorado... 
...que narra uma história sobre motivação numa outra galáxia. Um jeito diferente de falar sobre as escolhas que 
fazemos e o controle que temos sobre fazer ou não coisas que nos motivam independente dos salários e bene- 
fícios. Veja a sinopse de: 
“Motivação é Coisa Séria - Uma odisséia para além das estrelas” 
Sinopse: é a décima quarta vez que Owg viaja de férias para Adbrumina, uma das cinco luas do planeta Albst. Ele 
trabalha na Gemmemia Sept, assim como Plirtna e Wob. Plirtna gosta de programação, mas trabalha na criação. 
Wob gosta de criação, mas trabalha na programação. E os três trabalham de segunda a sexta esperando pelo 
sábado e onze meses por ano esperando pelas férias. A Gemmemia Sept enfrenta problemas de motivação e 
começa um programa de frases motivacionais seguido de cursos com pessoal interno, culminando com a contra- 
tação de palestras motivacionais. Os resultados são sempre de efeito temporário. A rotina se instala e todos vão 
aceitando as coisas como são e não como poderiam ser. Plirtna e Wob seguem em eternas discussões sobre por 
que fazemos coisas que não nos interessam. Depois de muito conversarem sobre isso não chegam à conclusão 
nenhuma. E se casam. E a rotina se aprofunda. Owg sente que é momento de tomar uma decisão: bancar o 
risco e viver feliz em Adbrumina, ou passar o resto da vida arrependido das coisas que não fez. Plirtna começa 
1) Você está feliz no seu trabalho? 
( ) sim ( ) não 
2) Qual (is) fator(es) está(ão) contribuindo para você se sentir dessa forma? Liste os fatores. 
 
 
 
 
 
 
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a manutenção de um equilíbrio interno, 
isto é, o equilíbrio entre cargos na própria empresa e o equilíbrio externo, que é a relação dos cargos da 
organização com os de outras organizações. A adoção de um programa de cargos e salários vem em 
resposta a esse equilíbrio. 
 
Ter um programa sistematizado para administrar cargos e salários é o sonho de consumo dos gestores de 
RH, lideranças e liderados. Ele fornece critérios claros e transparentes que ajudam a determinar o valor 
dos cargos e sua relação com os demais cargos existentes na organização e a remunerar com justiça e 
equidade os ocupantes de cada cargo (CHIAVENATO, 2009). 
 
Outros benefícios obtidos com o programa de cargos e salários são percebidos 
nos processos de admissão, promoção, aumentos salariais, carreira, treinamento 
e desenvolvimento, uma vez que ele norteia esses processos. 
 
O plano de cargos e salários não deve ser percebido como o único instrumento necessário para uma 
gestão de pessoas adequada. Ele é o plano básico em recursos humanos e deve ser seguido pela 
implantação de outros planos como: treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e carreira 
(PONTES, 2004). 
 
A administração dos cargos e salários traz benefícios para os funcionários, organização e sociedade 
(CHIAVENATO,2009). 
 
Ainda segundo esse autor, são vários os fatores que condicionam os salários, determinando seus valores. 
A esse conjunto de fatores se denomina o composto salarial. Os fatores por ele mencionados são: a) 
tipologia dos cargos; b) política salarial da organização; c) capacidade financeira e o desempenho geral 
da organização; d) situação do mercado de trabalho; e) a conjuntura econômica; f) legislação trabalhista 
e as negociações coletivas; g) os sindicatos. 
a compreender que jamais seria feliz enquanto fizesse o que não gostava. Seria como o caso do pacifista que 
teve que se mudar para Lunnk, terra dos belicosos Uogl onde teve que trabalhar numa fábrica de metralhadoras 
subiônicas. Mas será que ela conseguiria encontrar seu caminho? E será que Wob seguiria com ela? 
Dados: Munhê, Wagner. Motivação é Coisa Séria – uma odisséia para além das estrelas.1. Ed. Biblioteca 24 
horas. São Paulo, SP: 2011. 
Acesso: <www.biblioteca24horas.com>. 
 
 
 
Antonio trabalha numa empresa e não sabe quais são os critérios para promoção e aumentos salariais. Para 
cada pessoa que ele pergunta, recebe uma resposta diferente. 
Inclusive do seu próprio chefe. 
Em sua opinião quais são os problemas que essa falta de informação pode gerar na empresa? 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O contexto organizacional e a administração de cargos, salários e benefícios possuem vínculos, os quais 
podem ser assim resumidos: 
• O contexto em que a organização está inserida é um direcionador do perfil das pessoas que dela 
fazem parte, do modelo de gestão de pessoas e, por conseguinte, das práticas de recursos humanos 
adotadas, o que inclui as práticas de remuneração. 
• Muda o contexto, mudam-se as exigências e muda-se o perfil dos trabalhadores. 
• As organizações com modelo de gestão tradicional normalmente atuam num cenário de baixa com- 
petitividade, pouca necessidade de inovação e rapidez. Isso lhes possibilita ter em seu quadro de 
pessoal, funcionário com perfil de obediência e submissão, executando tarefas bem estruturadas e 
com pouca autonomia. O modelo de remuneração tem como foco o cargo. 
• Com as mudanças ocorridas com o processo de globalização, novas tecnologias, maior exigência 
dos clientes e concorrência acirrada, o modelo de administração por cargo começa a não atender às 
necessidades, evoluindo para um modelo focado em remuneração pelas habilidades, o que passou a 
estimular a flexibilidade, o aprendizado de várias tarefas e a multifuncionalidade. 
• Na década de 90, os olhares se voltam para a necessidade de desenvolver e gerenciar por competên- 
cia (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes). Organizações mais complexas e que neces- 
sitam de maior agilidade se voltam para esse modelo de gestão, uma vez que ele possibilita integrar 
estratégias e pessoas. 
• A motivação é um processo interno do indivíduo e é influenciada por um conjunto de fatores e não 
apenas pela remuneração. Fatores como elogios, autonomia, desafios, sentir prazer no que se faz, 
ambiente do trabalho, estilos de liderança, relações com os colegas, entre outros exercem influências 
na satisfação e na motivação dos funcionários. 
 
 
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO 
1 - Você tem cinco afirmações abaixo e apenas uma delas é a correta. Indique qual delas é verdadeira e 
justifique a sua escolha. 
a. A remuneração é o fator mais importante para a motivação. 
b. A importância atribuída às pessoas nas organizações só passou a ocorrer graças aos estudos de 
Taylor. 
c. A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção do equilíbrio interno e 
externo. 
d. Um bom plano de cargos e salários é suficiente para a motivação dos funcionários. 
e. Denomina-se “remuneração” o salário pago regularmente ao funcionário. 
A resposta correta é: 
Porque: 
2 - Você foi contratado para assumir a gerência de Recursos Humanos da empresa “Plasjato” (nome 
fictício) e percebeu que vários funcionários da empresa vêm pedindo demissão nos últimos meses. 
 
 
 
 
Conversando com alguns gestores sobre os possíveis motivos das demissões, a questão salarial 
surgiu com frequência. O que você faria para evitar novas demissões? 
 
Levando em conta o que foi trazido nesta unidade, qual das alternativas abaixo é a mais adequada. 
Justifique a sua escolha. 
a. Aumentaria os salários dos funcionários para evitar novas demissões, afinal, é óbvio que funcionários 
insatisfeitos com os salários sentem-se desmotivados. 
b. Antes de tomar alguma decisão, procuraria investigar melhor os fatos, observando outros fatores 
presentes na organização, como: a relação do líder e liderado, ambiente de trabalho, a relação entre 
as pessoas entre outros. 
c. Implantaria um plano de carreira. 
d. Faria a revisão do plano de cargos e salários. 
A alternativa mais adequada é: 
Por que: 
3 - Você sabe qual é a faixa salarial da sua categoria? 
4 - Quando ocorreu o último aumento salarial da sua categoria? Qual foi a porcentagem? 
 
 
 
UNIDADE II 
 
 
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
 
 
Objetivos de Aprendizagem 
 
 
• Apresentar o conceito da administração de cargos e salários. 
• Conhecer os principais modelos adotados pelas empresas. 
• Conhecer as etapas que compõem a implantação do modelo de sistema de gestão baseado em car- 
gos e em competências. 
• Levar a uma reflexão crítica sobre os modelos e as necessidades da empresa. 
 
 
Plano de Estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
 
 
• Conceito de Administração de Salários 
• Os modelos de sistema de administração de cargos e salários 
• Etapas para construção do sistema baseado em cargos 
• Etapas para construção do sistema baseado em competências 
• Objetivos, papel e desenvolvimento de uma pesquisa salarial 
• Importância da elaboração da política de remuneração 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A implantação de um plano de administração de cargos e salários exige uma reflexão prévia sobre qual o 
modelo mais adequado às necessidades da empresa em questão. 
 
A pergunta que os profissionais de recursos humanos muitas vezes fazem é: “qual é o melhor modelo de 
plano de cargos e salários?” 
 
Nesta unidade serão abordados temas que irão auxiliá-lo a encontrar a sua própria resposta. 
Divirta-se! 
 
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS 
 
Chiavenato (2009, p.39) define a Administração de Salários como o “conjunto de normas e procedimentos 
que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas nas organizações”. 
 
O objetivo de se adotar um sistema de administração de cargos e salários é o estabelecimento de bases 
para uma justa e equilibrada gestão entre o valor da contribuição (seja do cargo ou das competências) e 
o salário recebido. Equilíbrio esse tanto interno (cada cargo frente aos demais cargos ou competências 
frente às demais competências) e externo (relação entre os valores dos cargos da organização com o 
mercado). 
 
Quando a empresa possui um sistema de cargos e salários, torna-se muito mais fácil para os funcionários 
compreenderem as regras do jogo nas práticas salariais, pois existem critérios claros para a determinação 
de valor do seu trabalho, para os aumentos salariais, movimentação, promoção e carreira. 
 
A administração de cargos e salários de forma estruturada e sistematizada ainda não é uma prática 
comum das empresas brasileiras e está presente num número limitado de empresas. 
 
Não existe um padrão único de sistema de administração de cargos e salários presente nas empresas e 
cada uma delas adota o modelo que melhor adere às suas necessidades.MODELOS DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Alguns modelos se encontram presentes nas práticas das empresas, entre eles os que mais se destacam 
são: 
• Por cargo. 
• Por habilidades. 
• Por competências. 
 
 
 
 
Sistema baseado em cargos 
 
Sistema baseado em cargos ou sistema de remuneração funcional tem o foco da remuneração no valor 
atribuído ao conjunto de atividades que compõem o cargo. 
 
O valor dos cargos é avaliado com base nas características das tarefas, no nível de responsabilidade 
exigido, nos conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho do cargo e às condições gerais 
do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2009). 
 
As empresas que têm sua gestão centrada na estruturação das tarefas no comando e no controle, com 
funcionários atuando de forma restrita num conjunto de atividades predefinidas (modelo taylorista), 
encontram nesse sistema a sustentação para sua filosofia. 
 
Nesse modelo de remuneração, cada cargo tem um determinado valor e o funcionário, ocupante deste 
cargo, é remunerado de acordo com o valor atribuído ao cargo. 
 
Para a definição de valor para o cargo, existem normas definidas e várias etapas são cumpridas para 
chegar nesse resultado. 
 
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em cargos: 
• Avaliação e Classificação de Cargos 
 
A avaliação de cargos consiste na análise e comparação do conteúdo de cargos, possibilitando que seja 
estabelecida uma ordem de classe em função das diferenças de valor que cada um deles traz para a 
organização. A ordenação desses cargos é usada como base para se criar o sistema de remuneração. 
 
 
Segundo Chiavenato (2009, p.41), a avaliação de cargos “é um meio de determinar o valor relativo de 
cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da 
estrutura de cargos da organização”. 
 
Assim..... 
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QUANTO MAIOR O VALOR ATRIBUÍDO AO CARGO, MAIOR SERÁ A REMUNERAÇÃO DO OCUPANTE 
DO CARGO. 
 
Como estabelecer quanto vale um cargo? 
 
O cargo de analista de recursos humanos vale mais do que o cargo do analista financeiro? 
 
Para chegar a essa resposta é preciso lançar mão de um instrumento que possibilite fazer a avaliação. 
No sistema de administração de salários por cargos, são vários os métodos de avaliação de cargos que 
podem ser adotados pelas empresas, alguns mais subjetivos e outros mais tecnicamente embasados. 
 
Os métodos tecnicamente embasados são os quantitativos (avaliação por pontos e comparação por 
fatores), e os mais subjetivos são os qualitativos (escalonamento de cargos e categorias predeterminadas). 
 
Os métodos quantitativos são os mais utilizados pelas empresas, e o Método dos Pontos é a metodologia 
mais utilizada pelas empresas. Segundo Hipólito (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2009), isso ocorre em 
decorrência: da sua objetividade – avalia cargos e não pessoas, dificultando que a remuneração seja 
atribuída em função de discriminações pessoais; da aplicação de método estatístico para a definição 
da pontuação dos valores dos cargos, o que sugere imparcialidade; da boa aceitação pelos órgãos que 
regulam as práticas trabalhistas em função desse caráter objetivo e técnico. 
 
Mas por onde começar um processo de avaliação por cargos? 
 
O primeiro passo é OBTER INFORMAÇÕES A RESPEITO DOS CARGOS, para então, com base nessas 
informações, poder fazer a avaliação. 
 
Traduzindo.... é necessário levantar as atividades executadas por cada um dos cargos existentes na 
organização e os requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo. 
 
A forma recomendada para efetuar o levantamento é identificar: 
• O que faz. 
• Quando faz. 
• Como faz. 
• Por que faz. 
 
Vamos ver um exemplo: 
 
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários 
 
O que faz – Descreve e especifica cargos. 
 
Quando faz – Sempre que necessário. 
 
Como faz - Baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de conformidade com 
 
 
 
 
anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo. 
 
Por que faz – Para manter o sistema de administração de salários atualizado. 
 
Desta forma, você tem os elementos para fazer a descrição de cada atividade do cargo. 
 
E quanto às especificações do cargo (requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do 
cargo)? 
 
Existem fatores de especificação de cargos que normalmente são adotados pelas empresas. Pontes 
(2004) sugere vários fatores, entre eles foram escolhidos alguns como ilustração, conforme consta no 
quadro nº 1. 
 
Quadro 1 - Relato de Alguns dos Fatores de Especificação dos Cargos apresentados por Pontes 
(2004). 
 
Fatores O que especificar 
Instrução Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. 
Conhecimento Conhecimentos essenciais exigidos para o exercício do cargo. 
Experiência Tempo estimado para que o ocupante do cargo possa desempenhar 
normalmente as tarefas (considerando que o mesmo tem os conhecimentos 
necessários). 
Iniciativa/complexidade Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida e da 
capacidade de julgamento exigidos para a solução dos problemas. 
Responsabilidade por Supervisão Considera-se o número de subordinados e a complexidade da supervisão. 
Responsabilidade por Máquinas e 
Equipamentos 
Refere-se à responsabilidade pelo manejo, manutenção e guarda de 
ferramentas, máquinas e equipamentos. 
Responsabilidade por Numerário Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e 
manuseio de dinheiro, títulos e documentos da empresa. Também leva-se 
em conta a possibilidade de perda dos mesmos. 
Responsabilidade por Erros Leva-se em conta o risco de ocorrência de erros que podem comprometer a 
imagem da empresa ou trazer prejuízos para ela. 
Esforço Mental e Visual Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual 
requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a 
intensidade e a continuidade do esforço. 
Responsabilidade por Materiais e 
Produtos 
Considera a responsabilidade por materiais ou produtos (matéria-prima, 
produtos acabados, etc) sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e 
probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar 
em razão do exercício do cargo. 
Esforço Físico Exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que 
envolvam posições incômodas, carregamento de pesos. Considera-se 
também a intensidade em que é exigido. 
Condições de Trabalho Consideram-se as condições físicas do ambiente de trabalho do cargo 
(ruído, calor, sujeira, etc). 
 
Fonte: Relato (parcial) dos Principais Fatores de Especificação dos Cargos, segundo Pontes (2004, pp. 82-84). 
 
 
 
Vamos voltar ao nosso amigo “Analista de Cargos e Salários” e ver como fica então a descrição do cargo 
dele: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
E com relação aos requisitos ou especificações do cargo? 
Vamos considerar apenas alguns fatores a título de ilustração. Ok? 
 
Especificações do cargo Cargo: Analista de Cargos e Salários 
1. Instrução 
Formação escolar: curso superior em Administração 
 
 
2. Experiência 
4 anos, adquirida no próprio cargo. 
 
 
3. Iniciativa/Complexidade 
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para solução de problemas diversificados. Exige 
discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação 
independente. 
 
4. Responsabilidadepor Dados Confidenciais 
Tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços 
internos. 
 
5. Responsabilidade por Erros 
O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e constrangimentos; podem 
influenciar decisões que envolvam custos para a empresa e perdas financeiras. 
 
6. Esforço Mental e Visual 
O trabalho apresenta tarefas com alguma complexidade e exige atenção mental contínua e esforço visual 
constante. Faz parte da rotina trabalhar com situações imprevistas; em alguns casos essas situações exigem 
análise cuidadosa sobre a melhor forma de conduzir o assunto. 
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários 
Unidade: RH 
Descrição Sumária: 
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento 
de aumentos e reajustes salariais. 
Descrição Detalhada: 
 Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos de 
conformidade com anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo. 
 Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações 
específicas e/ou pesquisas para análise e comparações internas. 
 Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula 
e apresenta os resultados aos órgãos superiores. 
 Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou 
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários 
para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos. 
 Dá suporte geral ao que se refere ao plano de sistema de gestão por cargos. 
 
 
 
 
 
Bem o primeiro passo foi dado – levantar as atribuições do cargo e os requisitos do cargo. 
 
 
E agora, como fazer a análise e avaliação dos cargos? 
 
Como se define o valor do cargo? Como estabelecer qual cargo vale mais? 
 
Entra aqui outro personagem. Você se lembra que foi mencionado que os requisitos, responsabilidades e 
esforços exigidos dos cargos são considerados para analisar e avaliar os cargos? Inclusive alguns fatores 
foram sugeridos. 
 
Então! Agora chegou a vez deles aparecerem de forma sistematizada. Vamos falar então do Manual de 
Avaliação dos Cargos. 
 
Uma vez que o Método de Pontos é o mais usado pelas empresas, a abordagem será com relação ao 
Manual de Avaliação dos Cargos por Pontos. 
 
Segundo Pontes (2004), as etapas do processo são: 
• Seleção dos cargos-chave. 
• Seleção dos fatores de avaliação. 
• Graduação dos fatores de avaliação. 
• Avaliação dos cargos-chave. 
• Ponderação dos fatores de avaliação. 
• Avaliação dos demais cargos. 
 
Seleção dos cargos-chave: elemento importante para dar consistência ao método de avaliação. 
 
Os cargos-chave são cargos que representam o universo dos cargos, indo daqueles que são os “mais 
simples” até os “mais complexos” do plano em elaboração. É recomendável selecionar uma amostragem 
em torno de 40 cargos. 
 
Seleção dos fatores da avaliação: normalmente os fatores são subdivisões das áreas: mental, de 
responsabilidades, física e de condições de trabalho (PONTES, 2004). Escolhem-se fatores que possam 
representar a maioria dos cargos do plano em análise (exemplo plano administrativo) e que, ao mesmo 
Psiu!!! 
Tenho uma pergunta (esse pode ser você!). 
Todos os fatores são utilizados para qualquer tipo de cargos? 
Boa pergunta. Em parte. Alguns fatores são aplicados a todos os cargos como, por exemplo: instrução e expe- 
riência. 
Uma empresa tem grupos de cargos administrativos, operacionais, técnicos e de gestão. Assim, os fatores pre- 
cisam ser selecionados de forma a realmente fazer sentido para determinado grupo. 
Veja o fator “esforço físico” é mais aplicável a cargos operacionais; por sua vez, “responsabilidade pela supervi- 
são de pessoas” é aplicável aos cargos gerenciais. 
 
 
 
tempo, permitam detectar as diferenças dos cargos através dos diferentes graus de exigência dentro do 
fator considerado. 
Deu “nó no cérebro”? 
Fique calmo. Vamos dar um exemplo. 
Plano “Administrativo”. 
Cargos: auxiliar de escritório, analista e gerente. 
Fator: instrução. 
É usual no mercado exigir para o auxiliar de escritório o ensino médio, para o analista, o curso superior, e 
para o gerente, curso superior e especialização ou MBA. 
 
Assim, é possível estabelecer a diferença entre esses cargos no fator “instrução” por 
meio dos graus de exigências: ensino médio, superior completo e superior mais 
especialização. 
 
Graduação dos Fatores de Avaliação: partindo das análises dos cargos existentes, 
torna-se possível identificar as diferentes exigências de cada grupo do plano. As 
diferentes exigências representarão diferentes graus. 
 
Para essa identificação, faz-se a hierarquização dos cargos-chave (lembrem-se, eles são amostras dos 
cargos existentes desde o mais simples até o mais complexo) dentro de cada fator selecionado. Agrupam- 
se os cargos que requeiram especificações similares, cada agrupamento representará um grau. 
 
Vamos considerar o exemplo do quadro 2: 
 
Quadro 2 - exemplo para a definição e graduação de um determinado fator de avaliação. 
 
Escalonamento dos Cargos-Chave no Fator Instrução Definição e Graduação do fator Instrução 
Grau Cargos Instrução Grau Descrição 
4 Coordenador de RH Superior completo 
com especialização 
em RH 
D Superior completo com 
especialização ou curso 
equivalente. 
 Analista de Contabilidade SR Superior completo 
com especialização 
em contábeis 
 
3 Analista de TI Jr Superior completo C Superior completo 
 Analista Financeiro Pl Superior completo 
2 Analista de Pessoal Jr C u r s o s u p e r i o r 
incompleto 
B Cursando superior 
 Analista Financeiro Jr C u r s o s u p e r i o r 
incompleto 
 
1 Auxiliar de Escritório Ensino médio A Ensino médio 
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Esse mesmo raciocínio é aplicado a todos os fatores selecionados para um determinado plano. No nosso 
exemplo, estamos nos referindo ao plano administrativo. Dessa forma, se define o manual de avaliação 
dos cargos administrativos. 
 
Abaixo um modelo de manual de avaliação dos cargos administrativos. 
 
Manual de Avaliação dos Cargos – Plano Administrativo 
1. Instrução 
 
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de 
instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização. 
 
 
Grau Descrição Pontos 
A Ensino médio 20 
B Superior incompleto 33 
C Superior completo 47 
D Superior completo com especialização 60 
 
 
2. Experiência 
 
Esse fator avalia o tempo necessário para o desempenho satisfatório do cargo, considerando que o 
ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução. 
 
 
Grau Descrição Pontos 
A Até 6 meses 20 
B De 6 a 12 meses no exercício do próprio cargo 33 
C De 1 a 3 anos no exercício do próprio cargo 47 
D De 3 a 5 anos no exercício do próprio cargo 60 
E Acima de 5 anos no exercício do próprio cargo 73 
 
 
3. Iniciativa/complexidade 
 
Esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas, 
incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes 
dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das 
instruções recebidas por escrito ou oralmente. 
 
 
 
 
GrauDescrição Pontos 
A As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções 
completamente detalhadas. 
15 
B Tarefas rotineiras executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O 
ocupante do cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras 
oportunidades de ação independente. 
30 
C Tarefas semirrotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos 
padronizados ou a métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento 
para efetuar variações dentro de limites prescritos. 
45 
D Planejamento e execução de tarefas complexas, em que somente instruções 
generalizadas estão disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento 
são frequentemente requeridos para a avaliação de situações e a recomendações 
de ações. 
60 
E Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige soluções de 
problemas com relação aos quais não existem padrões preestabelecidos; 
necessidade de interpretar resultados e decidir questões que implicam alto grau de 
responsabilidade. 
75 
 
4. Responsabilidade por dados confidenciais 
 
Esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos 
internos e/ou externos que a divulgação inadvertida desses poderia causar. 
 
Grau Descrição Pontos 
A O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais. 6 
B O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige discrição, muito 
embora a consequência da divulgação seja de importância reduzida. 
14 
C O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais 
e exige cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretizada, poderá 
causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa. 
22 
D O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados 
estritamente confidenciais, que, se forem divulgados, poderão causar sérios 
embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e 
integridade máximas são requisitos essenciais do cargo. 
30 
 
 
 
5. Responsabilidade por erros 
 
Esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e seus impactos para a empresa 
 
 
 
 
 
Grau Descrição Pontos 
A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo 
impacto e de fácil detecção e correção. 
6 
B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos 
custos. 
14 
C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte 
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter 
considerável influência nos custos. 
22 
D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e 
constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a 
empresa e perdas financeiras. 
30 
 
6. Esforço Mental e Visual 
 
Considera-se a exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. 
Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço. 
 
Grau Descrição Pontos 
A O trabalho exige atenção normal e apresenta possibilidade de erros de baixo 
impacto e de fácil detecção e correção. 
6 
B O trabalho exige atenção e exatidão. Erros podem causar impactos moderados nos 
custos. 
14 
C O trabalho está sujeito a erros que são detectados por terceiros na etapa seguinte 
do processo. Pode gerar retrabalho, insatisfação para os envolvidos e pode ter 
considerável influência nos custos. 
22 
D O trabalho exige exatidão e muita atenção. Erros podem criar muita insatisfação e 
constrangimentos; podem influenciar decisões que envolvam custos para a 
empresa e perdas financeiras. 
30 
 
 
Avaliação dos cargos-chave: essa etapa é conduzida normalmente por um Comitê. Recomenda-se que 
ele seja composto de pessoas que tenham a confiança e gozem de credibilidade junto aos funcionários. 
 
Após devidamente treinado, o comitê realiza o processo de avaliação utilizando-se das descrições e 
especificações dos cargos e do manual de avaliação de cargos. Cada integrante do comitê procede 
a sua avaliação individual e posteriormente é feita a consolidação chegando a um único resultado. As 
divergências são discutidas até que se chegue a um consenso. 
 
Ponderação dos fatores de avaliação: essa etapa consiste na atribuição de pontos aos fatores e sua 
distribuição entre os graus que compõem cada um dos fatores. 
 
 
 
Chiavenato (2009) menciona que a ponderação dos fatores é feita de acordo com a importância relativa 
de cada fator. A premissa aqui é de que cada um dos fatores de avaliação contribui de forma diferente no 
desempenho dos cargos. 
 
Ainda segundo o autor, é usual utilizar-se do peso percentual com cada fator. Terminada a ponderação 
efetuam-se os ajustes necessários. Uma vez terminada essa etapa, devem ser atribuídos valores 
numéricos (pontos) aos graus de cada fator. 
 
Exercício: 
 
Você agora é um membro do Comitê e a sua função é avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários. 
 
Para tanto, você irá se utilizar da descrição de cargos e especificações do Analista de Cargos e Salários 
e do manual de avaliação de cargos para o plano administrativo apresentados anteriormente. 
 
Vamos lá! Vai ser legal! 
 
Avaliar o cargo de Analista de Cargos e Salários e atribuir para cada fator o grau (e sua equivalência em 
pontos) em que se ele encontra. 
 
Cargo: Analista de Cargos e Salários 
 
 
Fator Grau Pontos 
Instrução 
Experiência 
Iniciativa/complexidade 
Responsabilidade por dados confidenciais 
Responsabilidade por erros 
Esforço mental e visual 
 
Faça a somatória dos pontos atribuídos e assim você terá o total de pontos que o cargo de analista de 
cargos e salários tem. 
 
Obrigada! 
 
O comitê de avaliação irá avaliar todos os cargos administrativos, operacionais, técnicos ou gerenciais, 
executando o processo similar ao que você vivenciou. No caso do comitê, ao término do trabalho, estarão 
avaliados diversos cargos com suas respectivas pontuações. 
 
Veja o exemplo a seguir (ele é fictício): 
 
 
 
 
Plano Administrativo 
 
Tipo do Cargo Pontos 
Supervisor Administrativo 1000 
Auditor 850 
Coordenador de Cargos e Salários 750 
Analista de Contabilidade Sênior 556 
Analista de Cargos e Salários Sênior 551 
Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 402 
Analista Financeiro Pleno 320 
Analista de Cargos e Salários Pleno 310 
Analista de Cargos e Salários Junior 253 
Analista de Tecnologia de Informações Junior 250 
Auxiliar de Escritório 130 
Office-boy 110 
 
 
Dessa forma, pode-se obter a classificação dos cargos pela sua ordem de importância, e assim a empresa 
tem a estrutura de cargos. 
 
Para que a administração se torne mais prática, as empresas criam grupos de cargos ou famílias de 
cargos, reunindo assim os cargos em conjuntos com níveis de responsabilidades equivalentes. Essa 
similaridade é apresentada reunindo esses cargos numa determinada classe de pontos. 
 
Veja o exemplo a seguir (é fictício): 
 
Classe Cargos Faixa de pontos 
VI Supervisor Administrativo 901 a 1100 
VI Auditor 
Coordenador de Cargos e Salários 
701 a 900 
V Analista de Contabilidade Sênior 
Analista de Cargos e Salários Sênior 
551 a 700 
IV Analista de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 401 a 550 
III Analista Financeiro Pleno 
Analista de Cargos e Salários Pleno 
301 a 400 
II Analista de Cargos e Salários Junior 
Analista de Tecnologia de Informações Junior 
201 a 300 
I Office-boyAuxiliar de Escritório 
100 a 200 
 
Dessa forma, cargos com responsabilidades similares serão tratados dentro de um mesmo nível. 
Observação: a definição das classes de cargos é feita com base em medidas estatísticas. 
 
 
 
Vamos dar uma paradinha e relacionar os principais pontos apresentados na administração de salários 
por cargo. 
 
Antes de falarmos sobre o sistema baseado em competências, vamos ver o que vimos até aqui: 
• Um dos métodos de avaliação para determinação de salários é o sistema por cargos. 
• Para análise e avaliação dos cargos existem vários métodos, o mais adotado pela sua objetividade é 
o método de pontos. 
• Independente do método de avaliação que será adotado, o ponto inicial é fazer o levantamento e 
descrição dos cargos da empresa. 
• Para fazer a descrição dos cargos, precisa-se saber: o que, quando, como, e por que o funcionário faz 
aquela determinada atividade. 
• Só a descrição de cargos não fornece informações suficientes para conhecer o cargo e seu valor, 
complementam-se aos requisitos responsabilidades e esforços exigidos no exercício do cargo (são as 
especificações do cargo). 
• Cargos-chave são utilizados para a estruturação do plano. Lembrando que cargos-chave são aqueles 
que representam (amostra) todos os cargos existentes na organização, do mais simples ao mais 
complexo. 
• Para a diferenciação de valor entre os cargos, serão definidos fatores de avaliação como, por exem- 
plo: instrução, experiência, responsabilidade por erros, esforço físico etc. 
• Para cada um dos fatores será criado uma hierarquia de complexidade, ou seja, será identificado em 
que intensidade um determinado fator ocorre desde o cargo mais simples até o mais complexo. 
• Definidos os fatores e seus graus, são definidos pesos para esses graus, denominados “pontos”. 
• O manual de avaliação, mais a descrição dos cargos e as especificações serão os instrumentos para 
que o Comitê possa efetuar a avaliação dos cargos. 
• Com a avaliação dos cargos, a empresa consegue ter uma hierarquia de importância dos cargos em 
função dos pontos que eles receberam. 
• Os salários são estabelecidos seguindo a hierarquia de valores dos cargos, ou seja, quanto maior a 
pontuação de um cargo, maior será o salário atribuído a ele. 
 
Sistema baseado em Competências 
 
O sistema baseado em competências é uma resposta a uma necessidade encontrada pelas empresas 
no novo contexto político, econômico, social e cultural. Esse novo contexto vem exigindo maior valor 
agregado dos produtos e serviços, o que as levam a precisar adquirir maior flexibilidade e maior velocidade 
de resposta nas ocorrências internas e na solução dos problemas inusitados. 
 
Esse novo cenário exige pessoas com mais autonomia e maior iniciativa; com as estruturas mais enxutas 
o processo decisório se torna mais descentralizado, e assim, o perfil das pessoas muda de submissão e 
obediência para pessoas que precisam de competências direcionadas para fazer as coisas acontecerem. 
 
Novo cenário, novo perfil, novo modelo de gestão de cargos e salários. 
 
 
 
 
O foco desse modelo está nas pessoas, nas contribuições que podem dar e no valor que agregam no 
desempenho de suas funções. 
 
Um aspecto muito importante desse sistema é que ele está estruturado de forma a alinhar as pessoas da 
organização com as estratégias do negócio. 
 
Antes de falarmos do sistema de gestão por competência, vamos compreender o que é “competência”. 
 
Fleury (2001, p.187) define competência como “um saber agir responsável e que é reconhecido pelos 
outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades”. 
 
O primeiro a utilizar o conceito de competência foi David McClelland, em 1973, na tentativa de uma 
abordagem mais efetiva em relação aos testes de inteligência para o recrutamento e seleção nas 
organizações (DUTRA, 2007). Mas o conceito de competência associado à ideia de agregação de valor 
da pessoa ao cargo veio com os autores Le Boterf e Zarifian (DUTRA, 2007). 
 
No Brasil o conceito foi aprimorado e, segundo Dutra (2001, p. 28), é o “conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. 
 
O fato de uma pessoa ter determinado conhecimento não é suficiente para garantir que ela o utilize na 
prática. Assim, Dutra (2004) considera que o que conta são as entregas feitas pela pessoa e não tanto 
o cargo que ela ocupa ou a qualificação formal que tenha. Essa entrega é percebida no dia a dia do 
funcionário, ficando a competência evidenciada. 
 
 
Etapas para a construção do modelo de administração de salários baseada em competências: 
 
Inicialmente devem ser definidos os parâmetros do sistema a partir de entrevistas com as pessoas 
conhecedoras dos sistemas de gestão vigentes, além de uma análise quanto às políticas, práticas e 
processos da empresa (DUTRA, 2004). 
 
Junto à alta administração devem ser estabelecidas as competências que precisam ser desenvolvidas nas 
pessoas para que elas possam estar preparadas para atender aos desafios da organização. 
 
Também precisam ficar claros quais os resultados esperados com o sistema de gestão; a abrangência 
do trabalho - se ele envolverá toda a organização, parte dela ou determinadas categorias de atividades; 
metodologia a ser adotada (DUTRA, 2004). 
 
 
 
Artigo “Conceito de Competências passa a Nortear Gestão de Pessoas”, por Joel Dutra. 
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Partindo dos parâmetros, as pessoas são agrupadas em categorias segundo as funções de suas 
atribuições e responsabilidades na empresa. 
 
Dutra (2004) menciona quatro categorias: 
• Operacionais: abrangem pessoas que atendem em operações industriais, laboratórios e suporte ad- 
ministrativo. 
• Técnicas: abrangem as pessoas que atuam em engenharia e tecnologia. 
• Administrativas: envolvem as pessoas que atuam em finanças, área comercial, marketing e apoio à 
gestão. 
• Gerencial: referem-se aos gestores da empresa. 
 
Cada uma dessas categorias irá corresponder a um eixo de carreira. 
 
Uma vez definidas a abrangência e as competências, o trabalho seguinte é estabelecer a missão de cada 
competência e criar os graus de intensidade que irão permitir a diferenciação entre os níveis. 
 
No quadro nº 3, vamos ver um modelo de uma competência, sua missão e os respectivos graus de 
complexidade. 
 
Quadro 3: -Modelo de Avaliação da Competência “Planejamento e Organização” para o eixo 
administrativo. 
Eixo Administrativo 
 
Competência: Planejamento e Organização 
Missão: refere-se à organização, sistematização, antecipação de informações que facilitem o processo de decisão do gestor, através de: 
 pronta disponibilização de informações e conhecimentos estruturados; 
 orientação técnica e/ou coordenação de processos e organização de trabalhos; 
 coordenação e/ou acompanhamento das atividades da área. 
Grau Descrição 
6 Concebe e coordena projetos, articulando conhecimentos de diferentes especialidades, estabelecendo planos de ação para 
equipes sob sua coordenação. 
Oferece suporte e influencia o planejamento organizacional com o aporte conceitual e pareceres técnicos de sua área de 
especialidade. 
Apoia o planejamento e organização dos projetos relacionados à sua especialidade, contribuindo com sua visão abrangente do ambiente. 
Alinhamento de Pessoas e Estratégias 
Quando da definição das competências que irão compor o modelo, a missão, a visão de futuro,os valores, as 
estratégias são consideradas. 
É em função deste alinhamento – competência e negócio – que esse modelo é visto como um sistema que per- 
mite alinhar as pessoas com as estratégias 
 
 
 
 
5 Influencia o planejamento e organização do trabalho nos processos ligados à sua área de atuação. 
Apresenta formas alternativas de organização do trabalho a partir da visão plena dos resultados dos processos em que atua e dos 
impactos sobre a organização, visando à ampliação da eficiência. 
Identifica e avalia os recursos, prazos e condições necessários ao desenvolvimento dos processos ou projetos sob sua orientação 
técnica. 
Participa do planejamento das atividades a serem desempenhadas pelas equipes sob sua orientação técnica. 
Estabelece métodos, técnicas e processos de acompanhamento dos resultados, visando à consecução dos objetivos da área em que 
atua. 
4 PLANEJAMENTOEORGANIZAÇÃO 
Organiza as atividades da equipe, considerando o planejamento negociado com os demais níveis. 
Implementa, no processo onde atua, instrumentos de monitoramento que permitam acompanhar a coerência entre planejado e 
executado. 
Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para o processo ou projeto em que participa. 
3 Participa do processo de organização das atividades a serem desempenhadas pela equipe da qual participa, atentando para os 
impactos potenciais no processo como um todo. 
Compartilha na equipe em que atua a importância da organização do ambiente de trabalho para a eficiência da equipe. 
Contribui para a definição de padrões de atuação do processo em que atua, apresentando análises sobre as atividades sob sua 
responsabilidade. 
2 Garante o alinhamento e consistência entre o planejado e a execução de suas atividades, recebendo supervisão geral. 
Participa do estabelecimento de cronogramas e metas para as suas atividades, zelando pelo seu cumprimento. 
Acompanha a organização e execução de atividades relacionadas às suas, verificando conformidade e alinhando às ações para a 
obtenção dos padrões estabelecidos. 
1 Disponibiliza informações que obtém e que possam interferir na elaboração do planejamento das atividades que realiza. 
Zela pela organização e manutenção do ambiente de trabalho onde atua. 
Planeja as atividades a serem desempenhadas de modo a maximizar o uso dos recursos existentes. 
 
Alinha com o gestor ou profissional mais experiente as prioridades e as tarefas a serem desempenhadas primeiramente. 
 
Fonte: Elaborado pela autora 
 
Vamos compreender melhor o quadro 3: 
 
Eixo Administrativo: esse modelo de avaliação se aplica às pessoas que atuam em finanças, área 
comercial, marketing e apoio à gestão. 
 
Competência: corresponde ao conjunto e conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas. Nesse 
exemplo, o foco está no planejamento e organização das tarefas. 
 
Missão: estabelece o conceito e delimita o que estará sendo avaliado na competência em análise. 
 
Grau: indica o nível de complexidade esperado dos funcionários na execução de suas respectivas 
atividades. Essa complexidade está relacionada ao nível de dificuldade e exigências quanto aos 
 
 
 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho do trabalho e efetivamente 
entregues (demonstradas) pelo funcionário. 
 
No exemplo acima, observa-se que no “grau 1” o planejamento e a organização referem-se ao desempenho 
na própria atividade e a priorização das tarefas é feita em conjunto com o gestor. Já no “grau 6” percebe- 
se que o planejamento e organização envolvem coordenação, articulação de conceitos especializados, 
suporte de informações que afetam o planejamento da organização e visão abrangente sobre o ambiente. 
Há um nível maior de dificuldade e exigências. 
 
Os demais níveis – graus 2, 3, 4 e 5 – são níveis intermediários entre o primeiro e último nível. 
Esse mesmo raciocínio se aplica às demais competências que irão compor o manual de avaliação. 
Avaliação pelo sistema de competências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma vez elaborado o manual de avaliação, efetuado o enquadramento inicial dos funcionários nos 
respectivos níveis de complexidade, realizada a devida preparação dos gestores, a comunicação para 
toda a organização e a preparação dos funcionários, a avaliação de cada funcionário é feita pelo seu 
gestor. 
 
Cada empresa pode adotar a melhor forma de conduzir esse processo, algumas já iniciam efetuando a 
avaliação por parte do superior imediato e a autoavaliação dos funcionários; outras iniciam o processo 
com a avaliação do superior imediato apenas. A melhor forma de conduzir o processo de avaliação será 
definida pela própria empresa, em função da maturidade existente na relação gestor e liderado no que se 
refere ao processo de feedback. 
 
É comum no início da implantação a participação do RH e mesmo de Comitês para validar as avaliações. 
 
Dutra (2004) apresenta o seguinte fluxo de implementação da avaliação: 
1º passo: capacitação e simulação junto à liderança. 
2º passo: avaliação pelas lideranças diretas. 
3º passo: análise de consistência e mapeamento de desajustes. 
4º passo: cálculo de impactos e estruturação de ações de desenvolvimento. 
5º passo: resultado final. 
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Uma vez efetuada as avaliações (já devidamente consolidadas), a empresa terá uma visão geral sobre 
como está o desempenho das pessoas frente às competências avaliadas, ou seja, geral e também 
por competência se o funcionário: a) não está atendendo (NA) – a entrega está ocorrendo no grau de 
complexidade inferior ao esperado; b) em desenvolvimento (D) – o funcionário está na fase de aprendizado; 
c) atende (A) – a entrega está adequada ao esperado; d) supera (S) – a entrega está ocorrendo no grau 
acima da complexidade. 
 
Uma vez efetuada a avaliação, a empresa irá obter uma visão geral de como se encontram seus 
profissionais frente às competências estabelecidas. Normalmente o resultado é visualizado, conforme 
apresentado na figura 2. 
 
Figura 2 - Resultado da avaliação por competência 
 
Fonte: Growth – Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (2000) 
 
Na figura 2 pode-se observar, por exemplo, que temos duas pessoas entregando num nível acima do 
esperado – encontram-se no quadrante S-S – , e uma pessoa que não está atendendo – está no quadrante 
NA-NA. 
 
Avaliação por competências e a remuneração 
 
A remuneração por competências veio com o propósito de implementar uma quebra com o sistema 
tradicional, migrando do foco no cargo para o foco na pessoa, possibilitando alinhar a política da 
organização aos aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no negócio. 
 
Esse sistema estimula o funcionário a buscar o seu autodesenvolvimento profissional, porque o aumento 
salarial não vem pronto. Esse aprimoramento pessoal repercute no desenvolvimento da empresa e vice- 
3 
Área X 
 
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DESAFIOS / CONTRIBUIÇÃO 
 
 
Recom 
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mentação 
a faixa 
até 100% 
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2,25 
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Recomenda-se 
movimentação 
acima do 100% 
1,5 
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Recomenda-se 
0,75 
administrar 
A 
N 
 
versa. 
 
Gil (2001, p.191) menciona que as remunerações por competência 
são diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa demonstrar 
sua competência. O uso de aumentos de salários, por sua vez, não estão vinculados à promoção, 
como acontece nos sistemas tradicionais.