6 Empatia e Colaboração

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pensamento
nacional
acaDÊMico
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esse é o tripé do design thinking, nova maneira de pensar –focada nas 
pessoas– que começa a ser procurada pelas empresas brasileiras 
como alternativa à consultoria tradicional. ele é detalhado, em 
entrevista exclusiva, pelo designer tennyson pinheiro, professor da 
escola superior de propaganda e marketing em são paulo
oichiro Honda criou uma 
bicicleta motorizada no 
Japão em plena Segunda 
Guerra Mundial, quando 
passava por sérias dificul-
dades. Precisara vender para a Toyota 
sua oficina de autopeças, montada a 
duras penas com a penhora de joias 
da esposa, porque o local havia sido 
duas vezes destruído –por bombar-
deio e terremoto. Foi na hora que ele 
se tornou um “japonês médio”, viven-
do na pele a dificuldade de se trans-
portar, que percebeu a urgência de re-
verter isso e fez a motocicleta. A Hon-
da cresceu tanto que hoje é uma das 
principais rivais da Toyota no Japão.
Esse “storytelling” é de Tennyson 
Pinheiro, professor da Escola Superior 
de Propaganda e Marketing em São 
Paulo (ESPM-SP), feito em uma pales-
tra a altos executivos, fornecedores e 
clientes private do grupo Itaú-Uniban-
co, em maio último. Trata-se de uma 
nova maneira de pensar com vista à 
inovação que tem como ponto de par-
tida não empobrecer, como ocorreu 
com a Honda, mas pôr-se, empatica-
mente, no lugar do cliente. 
Em entrevista exclusiva a Adriana 
Salles Gomes, editora-executiva de 
HSM Management, Tennyson explica a 
essência do “pensamento do design”, 
que, ao olhar empático, soma a cola-
boração e a experimentação. Ele está 
prestes a lançar, com o sócio Luís Alt, 
o primeiro livro sobre design thinking 
feito no Brasil, recheado com conceitos 
e casos –nacionais e globais.
lembro-me sempre daquela rede de 
lojas brasileira que nasceu umas quatro 
décadas atrás: ela decidiu só aceitar o 
pagamento das prestações de carnê na 
loja para fazer o cliente ir lá pelo menos 
uma vez por mês e, assim, ver e desejar 
outras ofertas enquanto se dirigisse ao 
balcão dos carnês, no fundo do estabe-
lecimento. isso foi um pensamento de 
design tropical e adiante de seu tempo? 
Esses e outros mecanismos adotados 
pelo varejo para criar desejo e au-
mentar o consumo são sem dúvida in-
teressantes. Mas, quando estamos fa-
lando de design thinking, projetamos 
sempre para garantir que a estratégia 
resultante seja boa para todos –clien-
tes e loja. Talvez essa tenha sido uma 
excelente ideia para aumentar o fluxo 
de pes soas em determinadas áreas da 
loja, mas hoje devemos considerar 
outros fatores, como conforto nesse 
deslocamento e conveniência para o 
consumidor, por exemplo. 
Já se foi o tempo de “quem tinha a 
maior prateleira”. No atual mercado 
social e multicanal, trata-se de estabe-
lecer vínculos fortes e de longo prazo. 
Tenho visto consultores e acadêmicos 
brasileiros tratar o design thinking ape-
nas como uma forma de pesquisa. É? 
Não é, de modo algum, uma nova for-
ma de pesquisa, nem mesmo um mé-
todo ou ferramenta de gestão. É uma 
cultura, um hábito, uma maneira de 
pensar ou de abordar problemas com 
um ponto de vista diferente do con-
vencional, aquele que foi cunhado 
em nossa mente pela Revolução In-
dustrial e se mantém fortemente pre-
sente na cultura corporativa até hoje. 
como você define, em suas aulas, essa 
maneira de pensar?
Tem a ver com o olhar centrado no ser 
humano. Trata-se de ter um olhar em-
pático, colaborativo e experimentador 
para lidar com problemas complica-
a entrevista é de adriana Salles Gomes, 
editora-executiva de HSM ManaGEMEnT.
Empatia
colaboração
experimentação
S
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dos e construir, com as pessoas, solu-
ções mais relevantes para elas. Os três 
conceitos-chave do design thinking 
são empatia, colaboração e experi-
mentação. E o resultado dele tem de 
ser bom para as pessoas, bom para a 
empresa e implementável.
o que é esse olhar empático? 
Consiste em mergulhar no universo 
das pessoas e olhar o mundo com suas 
lentes. No momento de um projeto que 
utiliza o design thinking como aborda-
gem, pode ser a pesquisa etnográfica a 
ajudar, mas ela é apenas uma das fer-
ramentas a nossa disposição.
 
Que pessoas servem de modelo?
É comum procurarmos pessoas com 
comportamentos e pontos de vista 
extremos, os “extreme users”. Prefe-
rimos entender profundamente dez 
pessoas a mapear superficialmente 
dez mil. As redes sociais são um bom 
ponto de partida para encontrá-las, 
dada a riqueza das conversas que 
acontecem lá.
Extreme users aceitam ser “olhados”?
Geralmente, sim. É preciso que a equi-
pe que convive com eles saiba respeitar 
limites e se posicionar como similares 
ou curiosos entusiastas, e não os “ca-
ras” que vieram questionar ou criticar 
seu modo de fazer as coisas. 
São designers que fazem isso? Profis-
sionais juniores conseguem fazê-lo?
São pessoas que necessariamente 
possuem uma capacidade empáti-
ca extraordinária e que, com isso, 
têm facilidade em se pôr na pele 
alheia. Somos cinco no Brasil e 
32 na live|work em todo o mundo, 
além de possuirmos uma rede de 
colaboradores com os quais costu-
mamos trabalhar e que adicionam 
novas habilidades nos projetos. Tra-
balhamos com algo entre dois e três 
“liveworkers” por projeto. Há es-
cassez de profissionais na área; no 
Brasil temos de formá-los um por 
um –os nossos são todos ex-alunos. 
E o processo desde que eles passam 
no filtro seletivo até poderem coor-
denar um projeto pode levar mais 
de um ano. Dados a complexidade 
dos projetos e o tamanho da equipe, 
é preciso que todos estejam muito 
bem preparados. 
pensamento
nacional
como virar
aMoSTra 
Por aDriana SallES GoMES
Perguntei ao professor e especialista Tennyson Pinheiro como 
eu, Adriana, poderia ser escolhida como amostra de um pro­
cesso de design thinking do meu banco. Afinal, tenho várias 
sugestões de melhoria a dar, entre as quais a mudança dos ho­
rários de atendimento e o fim da porta giratória nas agências, e 
queria ser levada em conta. 
Como a internet social é um dos pontos de partida possíveis 
para identificar a amostragem a ser pesquisada, imaginei que 
minhas chances seriam elevadas. Sou participante ativa de pelo 
menos duas redes sociais online –Twitter e Facebook– e contri­
buo para os blogs da HSM e Update or Die. Além disso, acredi­
tava ter renda, faixa etária, endereço e, por que não dizer, o sexo 
(não são as mulheres que mandam, afinal?) de uma formadora 
de opinião por excelência. 
Pois, conversando com Tennyson, percebi que eu estava fazen­
do o raciocínio errado. Não se trataria de uma convocação para 
um focus group ou de uma pesquisa quantitativa. Uma amostra 
de design thinking não segue critérios demográficos ou de in­
fluência, mas de comportamento. O designer precisa mergu­
lhar em profundidade na vida de “extreme users”, pessoas com 
comportamentos extremos em relação a um produto ou serviço, 
como me explicou Tennyson: “Se trabalho em um projeto para 
cinema, escolherei investigar alguém que dorme na fila de um 
cinema para ser o primeiro a ver o novo filme do Harry Potter 
ou que marca todos os primeiros encontros com garotas em um 
cinema”. Escolhidas as pessoas “certas”, o designer tenta captar 
como é sua real jornada de uso, baseando­se na empatia e recor­
rendo a uma variedade de técnicas. 
Entendi, portanto, que, quase não sendo uma usuária de 
agência bancária, eu nunca seria amostra, porque minha jorna­
da ali beira o irrelevante. E entendi mais: se, por ventura, viras­
se amostra, não bastaria eu emitir minhas opiniões. O designer 
que mergulhasse em minha vida é que me diria do que preciso 
(a velha história de quea gente nem sempre sabe o que quer...). 
Traduzindo: as portas giratórias e os horários atuais me desa­
gradam, mas talvez já tenham sido compensados pelo desconto 
no ingresso do cinema que o banco me proporcionou, por exem­
plo. O que o designer pode descobrir é um desejo mais profundo 
–a estabilidade do gerente responsável por minha conta, porque 
a troca constante atrapalha quem precisa relacionar­se muito 
com o banco a distância, como eu.
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no Brasil associamos design thinking 
à empresa norte-americana ideo, que, 
embora não tenha filial local, de vez 
em quando atende clientes brasileiros, 
como o grupo itaú-Unibanco, também 
cliente seu. a ideo inventou isso?
Não. O design thinking foi propagado 
de modo extremamente competente 
pela Ideo, mas o conceito e a expres-
são têm origem em um artigo de 1992 
de Richard Buchanan [professor de 
design da Carnegie Mellon Universi-
ty] no qual ele afirma que as habili-
dades do design podem ser aplicadas 
para resolver problemas complexos 
–“wicked problems”, em inglês. Isso 
remonta à essência do design. 
o design essencial, de raiz, não tinha fi-
nalidade estética? 
Não apenas. Na origem, o design pre-
gava que as coisas fossem belas e tam-
bém relevantes para as pessoas, o que 
foi estabelecido com força na Bauhaus 
no início do século 20. Essa escola de 
design alemã definiu o design como 
algo estratégico e como parte relevante 
do sistema econômico vigente na épo-
ca –não apenas como ferramenta de 
autoexpressão artística. 
Além disso, a Bauhaus pregou o 
pensamento integrador, visando posi-
cionar o design como uma terceira via, 
dada a tensão entre o trabalho indus-
trial e o trabalho artesão. 
o design thinking é a nova Bauhaus?
O design thinking é a segunda revo-
lução do design, porque resgata o real 
significado do design e lembra que, na 
busca de ser relevante para as pessoas, 
ele pode se originar na mente de qua-
quer um –e não apenas na de desig-
ners. Um gerente de recursos huma-
nos pode praticar o design thinking. 
É possível aplicar design thinking à 
gestão de pessoas nas organizações?
Claro. Principalmente no que diz res-
peito ao processo de seleção, contrata-
ção e motivação de pessoas. Devería-
mos buscar em um processo de sele-
ção capacidades como empatia, senso 
de colaboração e curiosidade para 
experimentar. Na maioria das vezes, se 
a pessoa possui essas características, 
o resto pode ser aprendido. Conforme 
já escreveu David Kelley, da Ideo, isso 
cria um impacto positivo para a cultura 
interna e na geração de inovações. 
Mas vai contra a cultura corporativa...
Bastante. Como a natureza corporativa 
não é de colaboração, e sim de compe-
tição, se não houver um esforço cons-
ciente de reposicionamento de cultura, 
o negócio não caminhará nessa dire-
ção. Mas o esforço vale a pena; estão aí 
empresas como a Zappos para provar.
Sua firma de consultoria, filial da ingle-
sa live|work, trabalha especificamente 
com design de serviços. como vocês se 
diferenciam, na prática, do método do 
Paco Underhill, no caso do varejo?
O que especialistas como Paco Un-
derhill fazem, e de modo muito com-
petente, é melhorar o marketing de 
experiência nas lojas para aumentar 
as vendas. Isso tem dado o tom para 
muitos empresários varejistas impro-
visarem suas soluções. Mas eu classi-
fico isso como a cereja do bolo. O de-
sign thinking pensa no bolo inteiro, ou 
seja, em toda a jornada do usuário de 
um serviço em seus pontos de conta-
to, para fazer com que seja conectada, 
fluida, memorável e tenha significado 
para ele. Vender mais é só parte disso. 
E, em nossa concepção, tudo é servi-
ço, desde um processo interno até um 
saiba mais sobre
TEnnYSon PinHEiro
O nome Tennyson logo remete a lorde Alfred Tennyson, que escreveu 
belos poemas sobre a lenda do rei Arthur e Camelot na era vitoriana. 
Mas, ao contrário da “Lady of Shalott”, que inspirou uma das obras 
imortais desse inglês do século 19, personagem condenada a ver 
tudo apenas pelo espelho de seu quarto, o Tennyson carioca se 
especializou em sair pelas ruas para tentar enxergar o mundo 
exatamente como ele é –e não como diz ser– e melhorá­lo, com 
a nova mentalidade batizada de “design thinking”. 
Tennyson Pinheiro é professor do curso de design thinking do 
centro de inovação e criatividade da Escola Superior de Propaganda 
e Marketing (ESPM São Paulo), além do MBA de branding da Faculda­
de Rio Branco e do MBA de pesquisa e análise de novos cenários de 
consumo da Fundação Instituto de Administração (FIA­USP). Também 
fundou há dois anos e dirige, com Luís Alt, a filial brasileira da live|work 
(pronuncia­se live, não laive), firma de consultoria em inovação de ori­
gem inglesa que tem entre seus clientes Fiat, J&J e Emirates. 
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produto, porque ele não existe sem o 
suporte de um serviço.
Quão estabelecido já está o design 
thinking no Brasil? 
Aqui ele ainda é um conceito muito 
incipiente. Firmas de consultoria uti-
lizam o nome “design thinking” de 
modo marketeiro, para batizar uma 
variedade de coisas que não são design 
thinking de verdade, como uma pes-
quisa etnográfica. Daí meu esforço de 
dar cursos e workshops para passar o 
conceito corretamente e formar profis-
sionais nessa área. 
ideo e live|work são concorrentes, mas 
trabalham juntas para o grupo itaú- 
-Unibanco. Parceria de rivais?
A Ideo foi contratada pela área de inova-
ção do grupo para idealizar como a cul-
tura do banco deveria se desenvolver na 
área de wealth management [gestão de 
riquezas], o que ela fez muito bem, por 
sinal, e nós fomos chamados para trans-
formar essa visão em táticas do dia a dia. 
Eu diria que a Ideo respondeu aos quês 
e aos porquês dessa transformação e nós 
estamos ajudando a responder, com os 
gestores do banco, aos comos e aos quan-
dos, para que o design thinking permeie 
toda a cultura do banco, em uma espécie 
de coaching sem data para terminar –nos 
processos e com replicadores.
chamou-me a atenção você dizer “com 
os gestores do banco”. o consultor de 
design thinking não entrega a solução 
pronta para os clientes?
Exatamente! Fazemos sempre uma co-
criação –a colaboração, no pé do tripé– 
tanto com usuários dos serviços como 
com os gestores da empresa. Isso au-
menta bastante a chance de sucesso na 
implementação, inclusive, lembrando 
que ser implementável é uma das três 
balizas de sucesso para nós.
Dizem que só pega mesmo quando líde-
res seniores se envolvem. no itaú-Uni-
banco comenta-se que alfredo Setúbal, 
rafael Vasconcellos e companhia são 
entusiasmados. É assim?
Sim, a alta gestão está bem envolvida.
Você está preparando, com seu sócio 
luís alt, um livro para ser lançado nes-
te segundo semestre pela editora cam-
pus/Elsevier. o que vocês contarão?
Temos limitações para abordar cases, 
devido às cláusulas de confidencialida-
de, mas vamos descrever didaticamen-
te o da organização não governamental 
Carmim, focada na reabilitação emo-
cional pela arte para pacientes com 
doenças crônicas e terminais. 
Nenhum processo de design thinking é igual ao outro, segundo Tennyson Pinheiro –o caráter “artesanal” é chave. Isso é o
que o define como uma mentalidade mais do que uma metodologia. Mas há alguns princípios a seguir:
um fraMEwork 
fundamentos
I Empatia
II Colaboração
III Experimentação
Etapas ideais
(Pré­pesquisa, chamada de desk 
research, para o designer “en­
cher­se de contexto” e recrutar o 
perfil correto de usuários.) 
1 Obtenção de insights por meio 
de pesquisa de campo empática 
que observa dinâmicas dos clien­
tes (suas jornadas). 
2 Formulação colaborativa de 
ideias (cocriação com usuários e 
empresas­clientes).3 Experimentação com protótipos. 
4 Realização, para que a jornada 
dos usuários seja conectada, flui­
da, memorável e tenha significado. 
ferramentas possíveis
• Pesquisas diversas, desde as 
etnográficas –que consistem 
em observar sem interferir, 
como shadowing e self­
reports– e as entrevistas em 
profundidade até os jogos em 
que os participantes tenham de 
tomar decisões reveladoras. 
• Storytelling e uso de personas, 
para criar vínculo empático. 
• Organização de informações 
com mapa de modelos mentais 
e diagrama de afinidade.
• Protótipos de baixa fidelidade, 
mas críveis (por exemplo, má­
quinas POS –point of sale– fei­
tas de papelão) e cenários (com 
projeção de imagens).
• Workshops e brainstorming 
com usuários.
Métricas genéricas
O resultado, obrigatoriamente 
triplo, tem de ser:
• bom para as pessoas (ter 
“relevância com diferenciação” 
para elas); 
• bom para os negócios (aten­
dendo a suas restrições even­
tuais); e 
• implementável. 
Isso tende a fazê­lo ser susten­
tável. As métricas específicas 
são determinadas por projeto, 
incluindo ROI (retorno sobre o 
investimento).
Veja mais ferramentas no qua­
dro da página 40.
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Essa ONG perdeu patrocínios, de-
sestruturou-se e nos procurou pedindo 
ajuda. Então, fomos estudar a jornada 
dos pacientes. Para dar um exemplo, 
um dos desafios percebidos era o de 
o paciente aceitar que a arte entrasse 
em sua vida num momento tão difícil. 
Descobrimos que, quando a porta do 
quarto do hospital estava ocasional-
mente aberta e era possível enxergar lá 
dentro e ver uma pintura, isso estimu-
lava outros pacientes a querer pintar. 
Criava a inveja saudável, que, para nós, 
deve ser o objetivo de todo e qualquer 
serviço. Como o quarto não poderia 
ficar aberto sempre, sugerimos que os 
pacientes pintores expusessem suas 
obras na porta. Isso foi implementado 
e está aumentando bastante a aceita-
ção pelos pacientes. Agora, sob nossas 
orientações, eles vão sair em sua jorna-
da para buscar novos patrocinadores.
a Baa, autoridade aeroportuária do 
reino Unido, é cliente da live|work. 
Então, vocês sabem como melhorar a 
jornada do usuário dos aeroportos da 
infraero? Precisa ser algo de impacto...
Temos alguns aprendizados da Ingla-
terra que poderiam servir para o País, 
sim, e muitos outros a desenvolver 
aqui provavelmente. Acredito que tudo 
ficará mais fácil depois que os aero-
portos forem privatizados. O design 
thinking cria soluções muito inespe-
radas, porque atravessa silos e propõe 
um modelo colaborativo de constru-
ção. Recentemente no Reino Unido 
ajudamos a implementar a WhipCar, 
um serviço desafiador de compartilha-
mento de carros entre vizinhos, com 
um ocupando o tempo ocioso do carro 
do outro –e pagando por isso. 
Há muitas empresas brasileiras se 
interessando por essa nova cultura? 
A Fiat, por exemplo, tem feito um tra-
balho bem interessante no Brasil para 
permear de design thinking sua cultu-
ra organizacional. Temos amigos e ex- 
-alunos nossos lá que são protagonistas 
e testemunhas desse trabalho. Não é do 
dia para a noite que uma gigante desse 
porte faz a curva, mas as mudanças já 
começaram a acontecer. 
Posso dizer que muitas empresas do 
Brasil estão cansadas dos modelos tra-
dicionais de consultoria por não serem 
participativos e por gerarem depen-
dência, além de terem difícil aplicação 
prática muitas vezes. E vêm mudando.
Elas querem cocriar com os clientes?
Sim!
Vocês são mais caros que outros tipos 
de consultoria? Experimentar custa.
Nem mais caros, nem mais baratos. 
O preço varia conforme o projeto, de-
finido por escopo, tempo e recursos. 
Nossos protótipos não são caros. Eles 
só precisam ser verossímeis, possibi-
litando ao usuário viver a jornada de 
fato a fim de sentir se lhe é relevante. 
Você mudaria o design, nesse caso, 
layout, do nosso supermercado típico?
Aqui a maioria das lojas foca mais 
aspectos como iluminação e arqui-
tetura e peca demais em coisas sim-
ples como usabilidade. Mas talvez os 
processos internos é que sejam os 
mais criticáveis no nosso varejo de 
modo geral.
Há um design thinking à brasileira?
O design thinking como modelo 
men- tal não tem cultura nacional, 
mas profissionais locais são impor-
tantes para que haja o olhar empáti-
co com a cultura. Por exemplo, uma 
empresa multinacional de tecnologia 
interessada no mercado brasileiro de 
wellness nos contratou para ajudar 
na estratégia, porque, nos EUA, isso 
está ligado a saúde, mas, no Brasil, 
relaciona-se com beleza; designers 
americanos dificilmente captariam 
as diferenças. 
O setor de serviços já responde por quase dois terços do PIB nacional. Uma das criações da filial 
brasileira da live|work para essas empresas é a oferta do “Service Envy Toolkit”, que visa “dar 
inveja” nos rivais com ferramentas como:
• Análise HIP, para desconstruir a história, a identidade e a personalidade de uma marca e 
o relacionamento das pessoas com ela a fim de promover o alinhamento entre ela e o serviço.
• Hot house, uma sessão de cocriação entre a equipe de projeto e o cliente realizada sem 
preparação prévia para mapear conceitos e diretrizes, alinhando expectativas.
• Roda de arquétipos, para diagnosticar a imagem percebida da marca (por exemplo, a Nike 
recorre ao arquétipo do herói e a Harley­Davidson, ao do fora da lei).
• Sketching (rabiscos), para ilustrar uma ideia para o grupo e incentivar a colaboração.
• Safári de serviços análogos, não relacionados ao serviço em questão, visando inovar.
• Etimologia do serviço, para mapear a origem dos significados e as razões de uso do serviço.
• Ecologia do serviço, para mapear todos os stakeholders e seu ecossistema.
• Painel semântico, com imagens e textos, para transmitir conceitos que alinhem as pessoas.
um kit de ferramentas 
Para SErViçoS DE Dar inVEja
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