O efeito do escândalo

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O efeito do escândalo 
Boris Groysberg, Eric Lin, George Serafeim e Robin Abrahams 
ABRIL /2017 
 
Em setembro de 2015, houve uma denúncia de que, intencionalmente, a Volkswagen havia colocado 
dispositivos de controle em seus motores diesel para adulterar os níveis de emissões. Cerca de 11 
milhões de veículos no mundo tinham um programa “subversivo” instalado. A descoberta levou a uma 
imediata queda no preço das ações da Volkswagen, a investigações do governo na América do Norte, 
Europa e Ásia, à renúncia do CEO e suspensão de outros executivos, uma perda recorde em 2015 e 
uma conta estimada em US$ 19 bilhões para corrigir o problema. O escândalo causou um dano 
incalculável à marca Volkswagen. 
Suponha que você é engenheiro no México, executivo de RH nos Estados Unidos ou expert em logística 
na Polônia. Você trabalhou na Volkswagen de 2004 a 2008, antes de os novos controles de emissões 
serem instalados, e nunca trabalhou nas divisões que criaram o programa fraudulento. Tempos depois, 
você começou a se sentir insatisfeito no emprego e pensou na possibilidade de mudar. Sua associação de 
tanto tempo com a VW não seria um problema — certo? 
Errado. Nossa pesquisa mostra que executivos em cujo currículo aparecem empresas contaminadas com 
um escândalo são prejudicados no mercado de trabalho, mesmo que, claramente, não estejam envolvidos 
no problema (ver quadro “Sobre a pesquisa”.) Em geral, a remuneração desses executivos é 
aproximadamente 4% menor que a de seus colegas de mesmo nível. Considerando que a remuneração 
inicial num emprego influi fortemente na remuneração futura, a diferença pode se tornar muito 
significativa ao longo da carreira. 
Entrevistas com líderes seniores de empresas internacionais de colocação de executivos 
complementaram nossa análise quantitativa e validaram nossos resultados. Uma empresa de headhunter 
europeia relatou a dificuldade em recolocar um executivo que antes havia trabalhado num banco 
recentemente envolvido num escândalo, apesar de ele ter saído dez anos antes do início do problema. O 
cliente da headhunter, relutou durante algum tempo em marcar uma entrevista com o candidato. “É 
arriscado demais”, declarou finalmente. “Mesmo que o candidato tenha ficado fora do banco por dez 
anos, não posso incluí-lo nessa prospecção.” 
Uma porcentagem surpreendentemente alta de profissionais está vulnerável a esse tipo de viés. Em 
nossa amostra de executivos que mudaram de emprego, 18% tinham trabalhado em empresas envolvidas 
em escândalos financeiros. Obviamente, se as empresas que não se envolveram em escândalos 
financeiros — questões de segurança de produto, disputas trabalhistas, relacionamentos vergonhosos 
com clientes e assim por diante — fossem incluídas, a proporção seria ainda maior. Como o efeito do 
escândalo é duradouro, ele pode impactar negativamente a mobilidade de emprego atual e futura, 
mesmo que a pessoa esteja desligada da empresa há muito tempo. Esse risco não pode ser controlado, 
mas você pode e deve se preparar para ele. 
A imprensa especializada destaca vários escândalos que podem afetar a reputação de uma empresa. Na 
lista da Fortune dos cinco maiores escândalos de 2015, constam o da Volkswagen, a acusação da Fifa 
pelo FBI, os problemas contábeis da Toshiba, o relacionamento secreto da Valeant com a empresa 
farmacêutica Philidor e a prisão de Martin Shkreli, CEO da Turing Pharmaceuticals (já denunciado na 
mídia por especulação de preços), por fraude acionária. A Inc. também publicou uma lista, que incluía o 
uso de informação confidencial pela Goldman Sachs, o indiciamento por corrupção de nove empresas de 
energia da cidade de Nova York, o raqueamento da VTech, que expôs seus dados desprotegidos, e a 
revelação de que a Exxon Mobil “enganou deliberadamente o público sobre as mudanças climáticas”. 
No nosso estudo, definimos “empresas de escândalo” as que foram citadas nas bases de dados da 
Agência de Responsabilidade Fiscal do Governo dos Estados Unidos (GAO, na sigla em inglês) ou nas 
Declarações Retificadoras da Auditoria e Contabilidade da Comissão de Valores Mobiliários dos EUA 
(AAER, na sigla em inglês) por ganhos fraudulentos. Nos últimos anos, o número absoluto de empresas 
que preencheram declarações retificadoras tem se mantido estável em aproximadamente 800 a 850. No 
entanto, as empresas aumentaram de tamanho, o que significa que um número maior de funcionários 
está vulnerável ao efeito do escândalo. 
ESTIGMA ORGANIZACIONAL 
O conceito moderno de estigma está mais fortemente associado ao sociólogo Erving Goffman, que, em 
1963, o definiu como o “fenômeno segundo o qual uma pessoa com um atributo profundamente 
depreciado pela sociedade é rejeitada por causa dele”. Um estigma, que pode ser tanto favorável como 
desfavorável, destrói a credibilidade no papel social que o indivíduo tenta desempenhar. Você não pode 
censurar sua agente imobiliária se descobriu que ela foi jogadora semiprofissional de pôquer nas horas 
vagas, mas a mesma revelação sobre a professora de catecismo de seus filhos pode ser desconcertante. 
As dinâmicas do estigma são vigorosas em diversas situações: o “quê” pode mudar, mas o “como” é 
constante. Uma pessoa estigmatizada — muitas vezes, também a família e amigos — é isolada, 
humilhada, evitada ou não é levada a sério na função escolhida. Se alguém é estigmatizado por um 
atributo irrelevante, incontrolável, eticamente indiferente (como raça, gênero, ou incapacidade física), 
consideramos a marginalização injusta. Mas quando o atributo é percebido como controlável e imoral, é 
socialmente aceitável discriminar o estigmatizado. 
Como o efeito do escândalo é duradouro, ele poderá impactar negativamente sua empregabilidade 
atual e futura, mesmo que você tenha saído da empresa há muito tempo. Não se pode controlar esse 
risco, mas é possível preparar-se. 
Para entender como um escândalo corporativo pode prejudicar a carreira de um profissional, aplicamos 
o conceito de estigma organizacional, isto é, a conduta da empresa é percebida de forma generalizada 
como basicamente incorreta ou imoral. Os pesquisadores passaram a se interessar cada vez mais pelo 
estigma organizacional desde o colapso financeiro de 2008. Um setor inteiro de negócios pode ser 
estigmatizado por toda a sociedade por causa de suas funções centrais — como fabricação de armas, 
atividades relacionadas ao sexo ou produção de tabaco, por exemplo. As pessoas que decidem trabalhar 
nesses setores estão cientes do risco, diferentemente dos executivos de nosso estudo. Empresas não 
controversas incorrem em estigma organizacional simplesmente por causa de maus passos ou fracassos 
— é preciso haver uma percepção de que elas estão realmente envolvidas em delitos, transgredindo 
normas e valores importantes de seu setor. 
Empresas atingidas por escândalo são estigmatizadas da mesma forma que os profissionais. Outras 
organizações podem romper relações com elas ou tentar tirar vantagem financeira da situação. Empresas 
estigmatizadas podem ser ridicularizadas na mídia, ter suas doações assistenciais rejeitadas, ver o moral 
dos funcionários despencar e vivenciar um êxodo de talentos. E o estigma organizacional é contagioso, 
não só para os funcionários, mas às vezes até para outras empresas do mesmo setor corporativo que não 
cometeram nenhum deslize. 
As mulheres são mais prejudicadas pelo efeito do escândalo que os homens: sua remuneração é 7% 
menor, enquanto a dos homens é somente 3% menor. E ter estudado em universidade de elite 
aparentemente protege contra esse efeito. 
Por que o estigma é tão pegajoso — tão difícil de derrubar e tão fácil de disseminar entre pessoas e 
grupos? Eis alguns motivos. 
O estigma nem sempre é racional. Os cientistas sociais concordam que o processo deestigmatização é 
produto da evolução. Bos et al. (2013) descreveram-no basicamente como “manter as pessoas 
desanimadas… manter as pessoas entrando (e) … saindo”. Em outras palavras, o estigma serve para 
manter os status hierárquicos, reforçar normas e valores internos da empresa e ajudar os funcionários a 
evitar contato com pessoas contaminadas. Na mente humana, a transmissão de infecções, delitos morais 
e outras “disparidades” inaceitáveis estão associados à repugnância. 
Psicólogos experimentais oferecem inúmeras evidências de que ao julgarmos outras pessoas, e até 
objetos, muitas vezes nos baseamos menos na avaliação racional e mais numa espécie de pensamento 
mágico que procura evitar contágio moral ou físico. Alguém fotografado com pessoas indesejáveis é 
com frequência ele próprio julgado como menos desejável — uma espécie de culpado por associação. E, 
no caso da pesquisa, os participantes se mostraram menos dispostos a aceitar um agasalho que pertenceu 
a um assassino serial. 
É difícil julgar os outros com precisão. O estigma organizacional pode também afetar negativamente 
pessoas inocentes porque é muito difícil avaliar com precisão alguém que você não conhece. Os 
recrutadores geralmente utilizam atalhos cognitivos, heurística e estereótipos — consciente ou 
inconscientemente — para avaliar os candidatos. A informação negativa e os estereótipos exercem 
influência desproporcional. 
Uma gestora de contratação pode utilizar o processo trabalhoso de avaliar primeiro os traços e 
habilidades do candidato e depois julgar como eles estão relacionados com as realizações exibidas no 
currículo. Ou construir uma aproximação do caráter do candidato utilizando o conhecimento que tem de 
todas as instituições em que ele trabalhou. A última abordagem — criar um modelo mental de uma 
quantidade desconhecida usando várias quantidades conhecidas retiradas do currículo — é mais fácil, e 
quase automática. “A imagem da empresa é mais forte que a imagem do profissional”, observou um 
recrutador. 
Por isso, não é de admirar que gestores de recrutamento geralmente avaliem os candidatos de acordo 
com suas organizações anteriores — conscientemente ou não. Um headhunter revelou que um cliente, 
CEO de um grande banco, afirmou que não entrevistaria nenhum candidato de dois bancos, que haviam 
cometido delitos. 
Há motivos para ser conservador. O estigma organizacional resulta do julgamento de vários grupos, que 
os pesquisadores denominam “árbitros”. Os árbitros legais são agências reguladoras e sistemas judiciais. 
Os árbitros sociais ou formadores de opinião incluem acadêmicos, jornalistas e grupos de advogados. E 
os árbitros econômicos são a comunidade de negócios, incluindo empresas de colocação de executivos e 
empresas que estão em processo de contratação. Esses grupos são responsáveis por investigar e explicar 
os escândalos corporativos e por assumir as consequências. 
A natureza complicada da maioria dos escândalos corporativos torna as tarefas dos árbitros 
intrinsecamente difíceis. Além disso, cada grupo de árbitros está preocupado não só com a verdade 
objetiva da situação, mas também com o tipo de evidência e narrativa que sua plateia está disposta a 
aceitar. Os advogados precisam preparar argumentos que os júris possam entender. Os repórteres 
precisam escrever histórias plausíveis para os leitores. Os negócios precisam tomar decisões que os 
clientes e acionistas considerem razoáveis. Se a verdade for complexa demais, ela poderá não ser 
perseguida. Alguns headhunters relatam ser incapazes de “vender” candidatos de empresas que se 
envolveram em escândalos porque não conseguem oferecer uma narrativa convincente aos clientes. 
Depois de alguns incidentes como esse, muitos headhunters decidem que não vale a pena investir tanta 
energia — mesmo acreditando que o candidato é inocente e qualificado. E como sua própria 
credibilidade está em jogo, os árbitros são naturalmente motivados a ser conservadores. Defender o 
estigmatizado pode levar a uma estigmatização. 
Feitas estas considerações cognitivas, emocionais e de mercado, é praticamente um milagre que algum 
executivo de empresa estigmatizada encontre emprego posteriormente. Então, como eles conseguem se 
recuperar? 
FATORES DIFERENTES, EFEITOS DIFERENTES 
Numerosos são os fatores que determinam se, e quanto, um escândalo corporativo pode afetar a carreira 
de um funcionário ou de um ex-funcionário inocente. 
Cultura nacional. Descobrimos que penalidades associadas ao escândalo são mais pronunciadas em 
países com sistemas reguladores e de governança mais fortes, como Estados Unidos e Dinamarca, onde 
os executivos que trabalharam em empresas envolvidas em escândalos recebem remuneração 6% menor 
que outros executivos de mesmo nível (os níveis de remuneração anteriores são mantidos constantes 
para todos os executivos). Em países de legislação mais permissiva, como Rússia, Espanha, Colômbia e 
Bahrein, as diferenças de remuneração não são estatisticamente perceptíveis. Países com leis fortes 
dispõem de mecanismos reguladores de fiscalização, sistemas de auditoria e contabilidade bem 
desenvolvidos, sistemas de governança corporativa sólidos e intermediários que garantem disseminação 
eficiente da informação. Esses fatores indicam que o país tem tanto capacidade de investigar e punir 
crimes como motivação e vontade de fazê-lo. 
O tamanho do país tem 
também papel importante. Num país pequeno, a probabilidade de as pessoas do mesmo setor se 
conhecerem é maior, por isso pode ser mais difícil esconder a verdade sobre um escândalo corporativo. 
Em países grandes como Índia e Estados Unidos, as notícias de um escândalo se espalham 
instantaneamente, mas é menos provável que os envolvidos se conheçam pessoalmente. 
O exercício da função. Os prejuízos decorrentes de escândalos financeiros são obviamente mais 
acentuados nas carreiras relacionadas a finanças: executivos que trabalharam anteriormente em 
empresas envolvidas em escândalo recebem remuneração inicial quase 10% menor que seus pares — e a 
diferença aumenta com o tempo. Se, por exemplo, um especialista em finanças com um escândalo em 
seu currículo encontra uma posição numa nova empresa que normalmente paga US$ 200 mil por ano, e 
sua remuneração aumenta 3% ao ano durante os próximos 20 anos, a remuneração do primeiro ano será 
reduzida em cerca de 10% (US$ 20 mil) e, ao longo dessas duas décadas, sua perda salarial pode chegar 
a quase US$ 540 mil. 
Senioridade. O ônus de associações anteriores com uma empresa marcada por um escândalo é 
aparentemente maior para executivos seniores, cuja remuneração é mais de 6,5% inferior à de colegas 
sem esse revés. Para os executivos juniores os efeitos são diferentes, e alguns procuram se livrar de 
qualquer impacto negativo. “Quanto mais alto as pessoas ascendem na estrutura de liderança ou de 
poder em geral, mais elas continuarão sendo punidas por suas associações”, observa um recrutador. “No 
nível de conselho, as pessoas estão muito absorvidas pela óptica de que a essência deixou de ser 
importante. Elas simplesmente se mantêm afastadas de qualquer mancha.” 
Gênero. As mulheres são mais prejudicadas pelo efeito do escândalo que os homens: sua remuneração é 
7% menor, enquanto a dos homens é apenas 3%. A razão pode ser a maior visibilidade de líderes 
femininas. É mais fácil para as empresas contratarem um funcionário com reputação duvidosa que fique 
no escritório do fundo que um executivo de grande visibilidade. E mulheres que trabalharam em 
empresas envolvidas em escândalo, principalmente as de setores dominados por homens, sentem que 
eles se aproximam da mesa de negociação com duas pedras na mão e não costumam pressionar por 
melhor remuneração com o mesmo ímpeto que geralmente teriam,ou como fazem seus colegas do sexo 
masculino igualmente estigmatizados. 
Educação. Educação de elite parece proteger do efeito do escândalo. Graduados procedentes de 
empresas envolvidas em escândalo que cursaram universidades da Ivy League recebem ofertas 
moderadamente mais baixas (2%) que seus colegas sem escândalo corporativo no currículo, enquanto 
graduados que não cursaram a Ivy recebem quase 4% menos. 
Consultores que prospectam executivos indicam que os seguintes fatores podem ser também 
importantes: 
Cultura da indústria. Alguns setores são mais tolerantes sobre o mérito do estigma organizacional. A 
falência pode destruir a reputação de uma instituição financeira, mas não de uma empresa de software, 
pelo menos não no século 21. Quando um segmento inteiro é atingido por vários escândalos ou 
insucessos, como foram os bancos, a reação das companhias que sobrevivem pode ser híbrida. Um 
entrevistado observou que empresas não estigmatizadas podem relutar mais em proteger sua reputação: 
“Mesmo as pessoas que talvez não sejam completamente honestas ou inocentes não querem se 
aproximar de ninguém que seja desonesto ou culpado, pois não querem se apoderar de problemas 
alheios ou não querem herdar um escândalo de ninguém”. Outro recrutador, no entanto, argumentou que 
o setor bancário tornou-se mais tolerante: “As pessoas geralmente têm a mente mais aberta. Talvez, em 
parte, porque tivemos muito mais escândalos em serviços financeiros que em qualquer outro 
setor, por causa da crise financeira. Mas, neste momento, acredito que há um sentimento de que todos 
nós fomos atingidos”. 
Setores, ou nichos dentro de setores, podem ter diferentes padrões em relação ao risco e sua resposta ao 
estigma. De acordo com um recrutador, “o pessoal das empresas de capital privado são os que mais 
perdoam. Sua maior preocupação é a competência da pessoa e quanto ela é realmente capaz de produzir. 
Eles se empenham cada vez mais em entender as particularidades do que a pessoa fez versus o que a 
instituição fez — qual sua política interna”. Lembre-se de que ser estigmatizado significa ser alijado do 
sistema de valor dominante. Se o sistema de valor de um setor enfatiza a presunção de inocência, o 
pensamento não conformista e a pesquisa empírica independente, o indivíduo injustamente 
estigmatizado pode ser beneficiado. 
Subgrupos internos da empresa estigmatizada. Algumas organizações funcionam — e assim são 
percebidas — como um todo mais unificado que outras. Mas se um escândalo foi claramente produzido 
por uma pessoa, grupo ou divisão, pode ser mais fácil para os funcionários de outras partes da 
organização escapar do estigma. Como observou um consultor de pesquisa, “a Enron dos Estados 
Unidos e a Enron da Europa eram empresas muito diferentes. Não havia problemas, até onde me 
lembro, com a operação europeia, cujos executivos continuam a ter carreira sólida, porque a Enron 
europeia era considerada muito inovadora na época em que os mercados de energia estavam sendo 
desregulamentados”. 
Temos um fenômeno 
semelhante no escândalo da Milken Drexel Burnham Lambert. A Milken foi indiciada em 98 acusações 
de fraude e extorsão em 1989, e a Drexel declarou falência no início de 1990. A divisão funcional e 
geográfica da Drexel West (Califórnia, onde estavam sediados a Milken e seu departamento de títulos de 
alto risco) e da Drexel East (Nova York, que concentrava o departamento de ativos) ajudou os nova-
iorquinos a sobreviver, e a carreira deles não sofreu nenhum abalo. “Na Drexel East, o departamento de 
pesquisa era tido em alta conta pela Wall Street e era um grupo razoavelmente benquisto e 
individualmente confiável”, recorda o analista Abby Joseph Cohen. A geografia, função e liderança 
podem contribuir para a existência de subculturas distintas dentro de uma empresa. 
Habilidades do nicho. Analistas da Drexel se saíram bem depois da falência, em parte porque alguns 
tinham habilidades especializadas ou um foco profissional bem definido. Essas pessoas geralmente saem 
ilesas de um escândalo. Como afirmou um headhunter, “acredito que em nichos estreitos de um setor 
onde as pessoas conhecem profundamente seus concorrentes, há muita investigação sobre o candidato a 
emprego. E neste caso ele pode transcender ao infortúnio maior da empresa”. 
Especialistas em nichos têm duas grandes vantagens: não são facilmente substituíveis e — mais 
importante — preferem ser conhecidos pessoalmente pelos executivos contratadores. “Em certos nichos, 
a reputação individual é mais importante que a opinião pública”, explicou um recrutador, “porque essas 
pessoas não necessariamente sairiam de seus setores, e assim não teriam de encarar a visão de leigos 
sobre os acontecimentos”. Foi o que aconteceu com especialistas de um banco de investimentos 
malsucedido. Ele era conhecido por ser rápido e descontraído e por tacitamente encorajar o mau 
comportamento. Mas “o talento interno era muito apreciado”, observa um recrutador, “e muitos desses 
talentos, devido à forma como a empresa era estruturada, eram muito voltados para a especialização. As 
pessoas podiam trabalhar no mesmo nicho por anos a fio. Esse talento foi capturado num piscar de 
olhos. Eu diria que nenhuma mancha atinge experts técnicos em sua área de especialidade”. 
Alguns setores são mais tolerantes com o estigma. A falência pode destruir a reputação de uma 
instituição financeira, mas não a de uma empresa de software. 
O olho do observador. Uma declaração de rendimentos falsa (o tipo de escândalo que examinamos em 
nosso estudo) constitui um abuso de confiança pública, confirmado e claramente definido pelo sistema 
jurídico. Mas além desses exemplos escancarados, a extensão do estigma organizacional também 
depende do grupo de stakeholders que é afetado. A Walmart e a Amazon, por exemplo, são 
estigmatizadas por alguns grupos por seu trabalho e outras práticas de negócios, apesar de serem 
populares com os acionistas e clientes. Um caso recente fascinante é o da Blue Bell Creameries, cujo 
sorvete sofreu um recall devido à má qualidade em 2015, depois que um surto de listeriose causou a 
morte de três pes- 
soas. Apesar das alegações de que a empresa sabia dos problemas de segurança dos alimentos havia 
anos, muitos clientes permaneceram absolutamente fiéis ao produto. Considerando que o desejo de 
evitar uma doença é uma razão psicológica fundamental para a estigmatização, a fidelidade dos clientes 
da Blue Bell sugere que ainda temos muito a aprender sobre como as organizações se tornam 
estigmatizadas ou não. 
A RECUPERAÇÃO 
Como sobreviver a um escândalo corporativo? Os insights de nossa pesquisa de campo sugerem três 
passos: 
Honestidade. A verdade é a melhor amiga do inocente. A transparência e completa exposição dos fatos 
são elementos-chave para sobreviver a um escândalo corporativo. Recrutadores afirmaram que os 
funcionários de empresas envolvidas em escândalos são os que devem trazer a questão à tona. 
Em geral, recrutadores fazem uma due diligence maior com candidatos de empresas envolvidas em 
escândalo. “Além de fazer o processo padrão 360, é provável que conversemos também com outras 
pessoas”, comentou um recrutador. “Em média, num processo regular, conversamos com cinco a oito 
referências. Talvez precisemos consultar de oito a dez para ficarmos seguros em relação a profissionais 
ligados a uma empresa envolvida em escândalo. Se eu for cliente, posso até querer conversar com 
algumas dessas referências diretamente. Além disso, eu certamente recomendaria uma checagem do 
background por terceiros, bem como um atestado padrão de antecedentes criminais”. 
Como eles entendem as preocupações de seus clientes, recrutadores podem ajudar os candidatos a 
montar uma história completa, clara e sucintapara facilitar a contratação. Um headhunter que recrutou o 
CFO de uma empresa associada a um escândalo para outra instituição financeira descreveu o processo: 
“O candidato passou um tempo enorme me ajudando a entender e esclarecer que os escritórios sobre os 
quais ele era responsável não estavam entre os que, em outros países, inflaram o balancete da empresa”. 
Reputação. De acordo com Goffman, o estigma funciona como uma espécie de falência da reputação, na 
qual o eu real não consegue cumprir as promessas implícitas do eu virtual. O melhor caminho para um 
executivo estigmatizado pelo escândalo é se apropriar, por assim dizer, da reputação e legitimidade de 
outra pessoa. Os executivos com grandes redes externas de relacionamento, ou que atuam em campos 
que enfatizam as reputações individuais, conseguem obter essa cobertura graças aos seus 
relacionamentos. 
Para muitos outros, a empresa de prospecção de executivos pode servir tanto como referência como de 
garantia. Na verdade, a importância da pesquisa que essas companhias fazem está não só em explorar 
informação, mas também no tempo e energia envolvidos na cap- 
tação de toda essa informação. As empresas de prospecção são contratadas por companhias, não por 
quem procura emprego, e elas não investirão numa checagem profunda do background a menos que já 
acreditem na inocência e no valor do candidato no mercado de trabalho. A investigação fornece uma 
espécie de garantia de boa reputação. 
Reabilitação. Depois de provar sua inocência e estabelecer relacionamentos com pessoas que possam 
afiançar seu caráter, o passo final pode ser aceitar um “emprego reabilitador”. Um headhunter observou 
que, embora alguns executivos — principalmente os que contam com um recrutador dedicado e uma 
empresa de contratação “esclarecida” — possam empreender uma mudança no mesmo nível de 
responsabilidade e remuneração, muitos candidatos de empresas estigmatizadas precisam “procurar um 
emprego de nível inferior que possa ser executado com uma mão nas costas”. Ele prossegue: “Assim, 
você parece bem mais fascinante que outros candidatos e poderá conseguir o emprego”. 
A finalidade do emprego de reabilitação, quer isso represente um passo atrás em remuneração ou 
responsabilidade, quer não, é criar uma história persuasiva para competir com a narrativa do escândalo. 
Sua meta final é fazer do emprego de reabilitação o primeiro item a ser associado a você. 
Um recrutador comentou o caso de um executivo da área financeira cujo empregador tinha sido 
apanhado numa fraude. O executivo conseguiu encontrar uma posição de reabilitação numa instituição 
menor e finalmente tornou-se o líder. “Para ele foi uma oportunidade de dar um passo atrás para assumir 
um cargo melhor, numa empresa menor, num mercado onde ele ainda mantinha boa reputação”, 
lembrou o recrutador. “Mais tarde, nós o recrutamos como CEO. Fizemos todo nosso processo de due 
diligence para examinar seu background (alguns membros do conselho fizeram o mesmo), para garantir 
que, além de culpa, não houvesse também nenhuma sombra sobre sua reputação — o que de fato não 
havia. Acredito que ele precisava desse emprego intermediário. Não era possível retirá-lo de uma vez de 
onde estava e empregá-lo como CEO em qualquer outro lugar”. 
Em geral, recrutadores fazem uma due diligence maior com candidatos de empresas envolvidas em 
escândalo. 
A tática para sobreviver a um escândalo organizacional depende de vários fatores: da fase da carreira do 
candidato, do arcabouço de suas habilidades, do setor, da situação geral do mercado de trabalho e da 
vontade do indivíduo de fazer a mudança. Mas a estratégia básica é a mesma: coloque os fatos sobre a 
mesa, tome emprestado o bom nome de alguém e procure um emprego que lhe permita provar 
novamente seu valor. Nem sempre o efeito do escândalo pode ser previsto ou controlado, mas é possível 
sobreviver a ele. 
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Boris Groysberg é professor de administração da Harvard Business School e coautor, com Michael 
Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Eric Lin é professor assistente do 
Departamento de Ciências Comportamentais e Liderança da Academia Militar dos Estados Unidos 
(West Point). George Serafeim é professor de administração da Harvard Business School. Robin 
Abrahams é pesquisador associado da Harvard Business School.