Aula 2- estudo

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Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
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Comunicação Organizacional 
 
 
Aula 2 
 
 
Prof. Achiles Batista Ferreira Junior 
 
 
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Conversa Inicial 
Nesta rota de aprendizagem, iremos entrar mais especificamente na 
comunicação dentro das organizações, e veremos como ela se realiza e quais 
são os níveis em que ela se dá, além das barreiras existentes dentro dela que 
prejudicam a comunicação, o fluxo das informações e o que o influencia, além 
de procurar compreender suas características e necessidades precípuas. 
Embora em muitas organizações ainda não seja reconhecida como um 
valor fundamental para o sucesso, a comunicação é fator preponderante para 
que todo o funcionamento da empresa se dê a contento. Uma comunicação 
interna bem feita promove maior comprometimento das equipes de trabalho, 
que passam a ter a segurança de trabalhar em uma organização transparente. 
Isso faz com que informações extraoficiais e boatos não tenham força para se 
proliferar dentro dos ambientes profissionais. Da mesma forma, a comunicação 
com os outros stakeholders (parceiros, clientes, fornecedores, comunidade de 
entorno e sociedade em geral) deve ser bem estruturada para fortalecer a 
imagem da organização junto a seus públicos externos. 
A seguir, estudaremos de que maneira se dá o processo de 
comunicação dentro das organizações: como ela ocorre nos diferentes níveis 
hierárquicos, que barreiras ela pode promover entre as pessoas, como pode 
ser incentivada e quais são os contrastes entre a comunicação formal, utilizada 
em comunicados oficiais e que documenta as relações hierárquicas, e a 
informal, que ocorre o tempo todo entre as pessoas dos mais diferentes níveis 
dentro da empresa. Além disso, abordaremos como as tendências da 
Administração Moderna promovem a Comunicação organizacional, e faremos 
uma análise da situação de mercado e os efeitos da globalização. De que 
forma, por exemplo, a tão falada crise econômica mundial – e a brasileira – 
afeta a comunicação interna e externa das empresas? A partir deste panorama, 
abordaremos as formas de como acontece a comunicação nas empresas, 
apontando linhas da comunicação gerencial e administrativa. 
 
 
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A comunicação realiza-se quando há qualquer interação entre as 
pessoas. Portanto, nas organizações ela é fundamental e se dá o tempo todo, 
e por essa razão, tem chamado a atenção da administração de Recursos 
Humanos. Vivemos em cenários inconstantes, ambientes com muitas 
mudanças e, por isso, os líderes precisam estar muito atentos a o que ocorre 
na sociedade nos âmbitos político e econômico, especialmente. Por outro lado, 
os clientes estão cada vez mais críticos e exigentes, cientes de seu poder e 
com a possibilidade de serem formadores de opinião. A força das redes sociais 
faz de cada consumidor um comunicador em potencial, com poder crescente 
de promover ou destruir a reputação de uma organização. Tudo isso chama a 
atenção para o fato de que a empresa deve cuidar do fluxo de informações que 
por ela passa, se desenvolve e se difunde. A gestão da comunicação 
organizacional é, portanto, estratégica para o sucesso da gestão da própria 
empresa. 
 
Contextualizando 
A comunicação clara e objetiva com todos os elementos envolvidos na 
existência de uma organização é fundamental para o seu sucesso. É por isso 
que se prega que líderes devem buscar aprimorar mais e mais sua forma de 
comunicação e interação com suas equipes. Pessoas bem informadas tendem 
a ser mais comprometidas com as organizações em que trabalham. 
Como já foi abordado anteriormente, acredita-se fortemente que a 
transparência na comunicação é uma forma de tratamento ético das pessoas 
dentro de uma empresa. Além disso, a franqueza é fundamental para que se 
evite a proliferação de informações danosas e inconsistentes, boatos e fofocas. 
Mas os mal-entendidos também ocorrem por problemas tanto na transmissão 
das mensagens como também na recepção e interpretação dos conteúdos. 
Ruídos podem desviar o foco da mensagem principal e provocar 
distorções importantes no conteúdo a ser repassado. Uma palavra mal 
colocada ou mal compreendida, uma intenção que não seja bem explicada ou 
 
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mesmo boatos, exageros e omissões, podem provocar danos irreversíveis no 
fluxo de trabalho de uma organização. 
A anedota apresentada a seguir, difundida popularmente há anos como 
alegoria da vida real ilustra muito bem esta situação. A mensagem é 
transmitida, de forma sequencial, a cada grau hierárquico de dentro da 
organização – de forma vertical – e, a cada novo passo, sofre distorções 
importantes que deturpam completamente a mensagem. Ao final, o conteúdo 
nada mais tem a ver com o originalmente repassado pelo diretor presidente 
(como acontece comumente nas brincadeiras de “telefone sem fio”). 
 
“De: Diretor Presidente 
Para: Gerente 
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 h, o cometa Halley estará nesta 
área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por 
favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacete de 
segurança, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não 
poderemos ver o raro espetáculo a olho nu – sendo assim, todos deverão dirigir-se 
ao refeitório, onde será exibido um filme-documentário sobre o cometa. 
 
De: Gerente 
Para: Supervisor 
Por ordem do Diretor Presidente, na sexta-feira, às 17 h, o cometa Halley vai 
aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos de 
capacete de segurança, e os encaminhem ao refeitório, onde o raro fenômeno terá 
lugar, o que acontece a cada 76 anos a olho nu. 
 
De: Supervisor 
Para: Chefe de Produção 
A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 76 anos, vai aparecer nu no 
refeitório da fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o 
problema da chuva na segurança. O Diretor levará a demonstração para o pátio 
da fábrica. 
 
 
 
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De: Chefe de Produção 
Para: Mestre 
Na sexta-feira, às 17 hs, o Diretor, pela primeira vez em 76 anos, vai aparecer no 
refeitório da fábrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo 
mundo deve estar lá de capacete, pois será apresentado um show sobre a 
segurança na chuva. O Diretor levará a banda para o pátio da fábrica. 
 
De: Mestre 
Para: Funcionário 
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da fábrica 
na próxima sexta-feira, às 17 hs, pois o manda-chuva (o Diretor) e o Sr. Halley, 
guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme "Dançando na Chuva". 
Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na mesma 
hora. O show será lá, o que ocorre a cada 76 anos. 
 
Aviso para Todos 
Na sexta-feira, o chefe da Diretoria vai fazer 76 anos, e liberou geral pra festa, às 
17 hs no refeitório. Vai estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e Seus 
Cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é muito 
louca e o rock vai rolar solto até no pátio, mesmo com chuva.” 
 
(Disponível em <http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm>. Acesso em 
08.ago.2016.) 
 
 De forma bem humorada, a história demonstra como os ruídos podem 
distorcer a mensagem original. Isso ocorre com frequência dentro das 
organizações, mesmo que se procure mascarar ou minimizar seus efeitos 
danosos. Como diz o ditado popular, “quem conta um conto aumenta um 
ponto”. Neste caso, a comunicação segue um fluxo determinado pela 
hierarquia organizacional“de cima para baixo”, ou seja, partiu da alta diretoria e 
foi repassada, nível após nível, a toda a hierarquia. Esse pormenor também é 
uma alegoria muito próxima da vida real, pois, embora se defenda que a 
comunicação deve ser incentivada em todas as direções na empresa (da alta 
direção para os graus hierarquicamente inferiores, mas também de baixo para 
 
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cima e de forma horizontal, ou seja, entre os diversos departamentos), é 
comum que ela seja imposta apenas de cima para baixo. 
 O curioso é que esta anedota ― que se popularizou nas últimas 
décadas nos meios corporativos ― é muito mais antiga do que se supõe. A 
história foi adaptada para a realidade corporativa a partir de uma piada que já 
circulava entre militares. Veja a ilustração extraída do acervo do arquivo do 
Jornal O Estado de São Paulo, que demonstra que a anedota remonta a 1915. 
 
Figura 1 
 
Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm 
 
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Tema 1: o processo de comunicação nas organizações – 
níveis, barreiras, fluxos e redes (formal e informal) 
 A Comunicação é um processo, e deve ser analisada como tal. Processo 
é tudo aquilo que acontece de forma continuada e sequencial. 
Etimologicamente, a palavra remonta à ideia de percurso, ou seja, que segue 
um caminho. Desta forma, entendemos processo como 
“método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para 
atingir algum objetivo” (Fonte: http://www.significados.com.br/processo/). Por 
essa razão tomamos a comunicação dentro das organizações como um 
processo, pois ela segue seu curso em todas as direções, de maneira formal e 
informal o tempo todo, percorrendo todos os níveis hierárquicos da 
organização. 
 Esse processo pode ser percebido nas mais diferentes atividades que 
ocorrem dentro da empresa ou organização. Quando uma nova norma é 
adotada, por exemplo, ela precisa ser transmitida de forma clara a todos os 
envolvidos. Em cada caso são escolhidos (de forma explícita e perceptível ou 
não) quem serão os responsáveis pela divulgação da mensagem. Pode ser que 
o Departamento de Recursos Humanos se encarregue de divulgar a 
informação a todo o corpo funcional; ou então que o RH divulgue a mensagem 
aos gerentes para que estes a repassem às suas equipes; ou ainda, que a 
mensagem seja repassada de maneira impessoal, exposta em um mural, 
enviada por e-mail ou distribuída “em campo” para todos os envolvidos. 
Infelizmente, também não é raro que a mensagem seja interrompida em 
alguma parte deste processo e acabe não chegando a todos os envolvidos. 
 
Níveis da Comunicação nas Organizações 
 Como já foi apontado aqui, o ser humano se comunica o tempo todo, a 
cada vez que interage com seus semelhantes. Nas empresas e organizações 
em geral, a comunicação ocorre em todas as direções, em momentos como em 
uma reunião em que se discutem novas alternativas, na imposição de uma 
 
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determinação, em uma advertência formal ou informal ou ainda, em uma 
discordância entre diferentes pessoas. Por isso, para se compreender de forma 
mais ampla como se dá esse processo nas mais diferentes esferas, partiremos 
da análise de níveis de comunicação humana. 
 Segundo Kunsch, (1986), a comunicação humana ocorre em quatro 
diferentes níveis: intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico. Em 
cada um destes níveis, a mensagem tende a provocar diferentes impactos, 
reações e/ou resultados. 
 O nível intrapessoal é o impacto da comunicação no interior de cada 
indivíduo. “É o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este 
adquire, processa e consome informações” (Kunsch, 1986). Cada pessoa 
processa as informações que recebe de uma forma, a partir da sua história 
individual. Se uma mesma mensagem for transmitida a dezenas de pessoas 
diferentes, certamente ela causará um impacto diferente, com resultados 
diversos para cada uma delas. A recepção e interpretação individual de uma 
informação dependem de inúmeros fatores, como a formação cultural do 
indivíduo, sua história de vida, seus gostos e interações. Transpondo essa 
análise para o entendimento da comunicação organizacional, frisa-se a ideia de 
que, ao se comunicar com alguém, é importante saber supor como esta 
mensagem será recebida por este alguém, isto é, conhecer o máximo possível 
seu receptor para poder adaptar o conteúdo de sua mensagem para uma 
melhor absorção. 
Já o nível interpessoal, como a própria palavra sugere, é aquele que 
ocorre na interação entre as pessoas. Kunsch (1986) destaca que, no nível 
interpessoal, analisa-se “a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas 
se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros”. 
No paralelo com a comunicação organizacional, percebe-se, aqui, que a 
interferência entre as pessoas dentro das empresas ocorre o tempo todo. Ao 
interagirem, todos continuamente se modificam, em um processo constante, 
seja por imposição cultural e de regulamentos de uma organização, seja por 
 
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persuasão e carisma dos líderes. 
O nível organizacional é o mais explicitamente ligado ao meio 
corporativo. Aqui, analisa-se como as pessoas de uma organização ficam 
ligadas por causa de sua comunicação, formando uma rede que as une, entre 
si e ao ambiente. Cada organização acaba por criar seus próprios sistemas de 
comunicação, com linguagem própria, siglas internas, termos estrangeiros e 
expressões que chegam a formar um código particular, muitas vezes de difícil 
compreensão para quem não pertence a esse ambiente. Quanto mais forte 
este nível de comunicação, maior a sintonia entre os colaboradores e maior a 
força interna dessas equipes. 
O quarto nível de comunicação é o chamado tecnológico. É aquele que 
pressupõe a utilização de meios externos para que se dê o processo 
comunicacional. Segundo Kunsch (1986), “o centro da atenção recai na 
utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais 
para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações”. 
A análise da comunicação pelo prisma desta divisão em níveis não é 
meramente teórica. Pelo contrário, uma boa comunicação pressupõe a 
consciência destes níveis para a adaptação da mensagem com vistas à 
obtenção dos melhores resultados e efeitos. Kusch (1986) aponta que, “ao 
dispor de um sistema de comunicação, não (se) deve, em nenhum momento, 
deixar de considerar esses níveis, tanto no seu contexto formal como no 
informal”. 
Ao gerir uma organização, o gestor deve levar em consideração todos os 
níveis descritos anteriormente, para que todas as suas ações sejam 
compreendidas e produzam os efeitos e resultados desejados. Ao se dirigir ao 
público interno, por exemplo, deve-se considerar, tanto quanto possível, as 
características individuais de cada pessoa da equipe, para se expressar de 
forma a impactar da melhor forma possível cada um. Isso significa dizer que o 
gestor deve considerar o nível intrapessoal, pressupondo os impactos internos 
de sua mensagem em cada receptor. Da mesma forma, ele deve considerar a 
 
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interação entre as pessoas e como as atitudes de um indivíduo interfere nos 
atos de outro – e que sua própria comunicação será recebida como interação 
pelas equipes. Considerando o nível organizacional, ele deverá adaptar sua 
mensagem à cultura de sua própria organização, de forma que seu conteúdo 
seja recebido de forma harmônica. Por fim, o gestor deverá se importar 
também com o nível tecnológico, quando precisar dispor de meios externos 
para transmitir suamensagem. Ao utilizar ferramentas tecnológicas, como uma 
teleconferência ou mesmo um e-mail, ele estará fazendo uso do nível 
tecnológico da comunicação. 
 
Barreiras na Comunicação Organizacional 
 É por meio da comunicação que as empresas promovem a interação 
entre as pessoas que compõem seus quadros, e também o relacionamento 
com públicos externos, como clientes, fornecedores, parceiros, entidades de 
classe, organizações não governamentais ligadas direta ou indiretamente à 
organização, órgãos públicos, comunidades diretamente afetadas pelas ações 
da organização e a sociedade em geral. Para que o processo de comunicação 
se dê de maneira satisfatória, é preciso que se cumpra uma série de etapas 
que já foram abordadas aqui, como a adequação do código entre o emissor e o 
receptor, a ambientação da mensagem e a análise dos níveis em que ocorre a 
comunicação (intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico). 
Entretanto, mesmo quando se planeja cuidadosamente todas essas 
etapas e mesmo quando há rigor nos processos comunicacionais, os 
resultados podem sofrer alterações imprevistas, provocados por interferências 
no processo. Essas interferências são chamadas barreiras à comunicação. 
Nos processos de comunicação geral, as barreiras podem ser: 
 
Quadro 1 – Barreiras à comunicação em organizações 
 
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Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Administração e recursos humanos: 
fundamentos básicos. 2003, p.116. Disponível em: <http://falarte.com.br/?p=495>. Acesso em 
08.ago.2016. 
 
Barreiras Mecânicas ou Físicas 
Quando a interferência é provocada por elementos externos, como 
aparelhos de transmissão, equipamentos inadequados ou ruídos do ambiente, 
temos este tipo de barreira. É o caso, por exemplo, de quando um microfone 
estraga no meio de um discurso e emite uma microfonia, prejudicando a 
projeção do som, ou mesmo quando ele está com volume muito alto ou muito 
baixo, ou muito grave ou muito agudo, ou ainda com eco ou reverberação 
excessivos. Outros exemplos: a queda de sinal em uma transmissão televisiva, 
ou o som de um ventilador ou aparelho de ar condicionado atrapalhando o 
andamento de uma reunião. A comunicação é prejudicada, ou mesmo 
bloqueada, por fatores físicos. 
 
 
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Barreiras Fisiológicas 
Este tipo de barreira ocorre quando a pessoa tem dificuldade de se 
comunicar por causa de algum problema de ordem física ou fisiológica, 
provocado por causas genéticas ou por acidentes. A sociedade está cada vez 
mais atenta e preocupada com a inclusão das pessoas com deficiência e, por 
isso, alternativas de comunicação com os mais diversos públicos vem sendo 
desenvolvidas, para que se promova a inclusão social desses cidadãos. A 
popularização da linguagem de sinais (LIBRAS – Linguagem Brasileira de 
Sinais) é um exemplo dessas tentativas de inclusão. As empresas e 
organizações em geral têm grande responsabilidade na profusão dessas 
iniciativas. Desenvolver programas de capacitação e de inclusão de pessoas 
com deficiência é uma demonstração de responsabilidade social, em que as 
organizações atuam de forma cidadã. Não são apenas os distúrbios da fala que 
podem provocar dificuldades na comunicação, mas também deficiência visual, 
motora e mental. Todas elas devem ser compreendidas pelos gestores das 
empresas, que poderão, a partir desta tomada de consciência, desenvolver 
ações de inclusão e integração. 
 
Barreiras semânticas 
Quando há o uso inadequado da linguagem, temos uma barreira 
semântica. Como abordado anteriormente, emissor e receptor devem partilhar 
do mesmo código para que haja comunicação de forma efetiva. Quando o 
emissor utiliza linguagem inadequada (muito técnica, por exemplo, ou com 
jargões específicos de uma profissão ou de uma “tribo” que não seja de 
conhecimento do receptor), a comunicação fica prejudicada. 
 
Barreiras psicológicas 
Há este tipo de barreira quando preconceitos e prejulgamentos 
prejudicam a comunicação. Preconceitos raciais, de classe social, orientação 
sexual e de ordem religiosa costumam provocar prejuízos ao processo de 
 
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comunicação. 
Especificamente na Comunicação Organizacional, temos ainda outras 
possibilidades de barreiras que prejudicam o fluxo de informações: 
 
Barreiras pessoais 
Ocorrem quando pessoas prejudicam, de forma deliberada ou não, o 
processo de comunicação. Há pessoas que travam a fluência da comunicação, 
criando segredos, impondo obstáculos, dificultando a interação com os 
colegas. Alguns fazem isso de forma intencional, pois desejam, por algum 
motivo, interromper o fluxo. Outras fazem isso apenas por estilo próprio, sem 
perceber. Por timidez ou dificuldade pontual de interação, podem também 
prejudicar ou interromper alguma ação comunicacional. Há ainda pessoas que 
apresentam resistência à mudança e que, por conta disso, bloqueiam o fluxo 
de novidades dentro da organização. 
 
Barreiras administrativo-burocráticas 
Há empresas excessivamente burocráticas e que, por causa desse 
excesso, provocam interrupções, bloqueios ou atrasos em seus processos 
comunicacionais. 
 
Excesso de informações 
O excesso de informações pode levar as pessoas a terem dificuldade 
para estabelecer prioridades. Sem saber o que é mais importante ou urgente, 
podem perder prazos e prejudicar o fluxo de informações importantes. Além 
disso, a sobrecarga de informações faz com que os processos fiquem parados. 
A tendência é de que se proliferem os papeis meramente administrativos e 
burocráticos, as reuniões sejam longas e ineficazes e as tomadas de decisões 
fiquem prejudicadas. 
 
Falta de informações 
 
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Se o excesso de informações é um problema, a falta delas cria situações 
ainda mais graves. Onde não há transparência na comunicação, proliferam-se 
os canais informais, pois as pessoas tendem a buscar informações para o seu 
dia a dia nos chamados canais extraoficiais. 
 
Informações incompletas 
Da mesma forma que com a falta ou o excesso, as informações parciais 
tendem a se tornar problemas sérios para o fluxo de comunicação nas 
organizações. Dados incompletos, fragmentados ou mesmo deturpados, com 
informações sonegadas ou omitidas podem provocar danos importantes a uma 
empresa. 
 
Fluxo da informação na Comunicação Organizacional 
Entender como uma informação é gerada e como ela se difunde pela 
organização ou até mesmo para além de seus muros é um passo importante 
para que se compreenda – e se acompanhe, monitore e modifique – a gestão 
de uma organização. Por isso, o mapeamento do fluxo de informações é 
fundamental como suporte à tomada de decisões. O gerenciamento da 
informação dentro das organizações torna-se cada vez mais imprescindível 
como instrumento estratégico para auxiliar nas decisões, bem como para o 
controle dos processos internos. Estabelecer formas de se acompanhar o fluxo 
de informações em uma empresa é fundamental para o sucesso das ações 
corporativas. 
Diferentes autores apontam a importância da análise do fluxo de 
informações para a boa gestão. No entanto, há sutis diferenças em como eles 
classificam cada etapa. Analisaremos, a seguir, cinco linhas de autores 
diferentes sobre como ocorre o fluxo de informações dentro das organizações. 
 
Quadro 2 – Fluxo de informação 
 
 
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Fonte: PETRÓ, B.; MOLOSSI, S. ALTÍSSIMO, T. L. Fluxo da Informação: recuperação, 
acesso e uso da informação. Florianópolis, 2006. 29 f. Apresentação de pesquisa (Pós-
Graduaçãoem Ciência da Informação) – Disciplina de Fontes de Informação, do curso de 
Ciência da Informação, Universidade Federal de Santa Catarina, p. 16. Disponível em: 
<http://slideplayer.com.br/slide/1584006/#>. Acesso em: 29 set. 2015. 
 
Para Smit e Barreto (2002), há três diferentes fluxos de informação. O 
primeiro é o que os autores chamam de “interno”, composto pelo processo de 
captação, seleção, armazenamento e recuperação da informação. Em seguida, 
os autores apontam o segundo passo, que seria a transformação da 
informação em conhecimento. Por fim, o terceiro passo apontado por eles é a 
consolidação. 
Lesca e Almeida (1994) analisam o fluxo de informações em três 
diferentes etapas. A primeira é a análise do fluxo de informações que vem do 
ambiente externo e passa a ser utilizado pela organização. A outra etapa é 
aquela em que o fluxo é produzido e destinado à própria organização (processo 
interno). Por fim, a terceira etapa é aquela em que a organização produz a 
 
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informação visando ao público e ao ambiente externo (clientes, fornecedores, 
concorrentes, sociedade, etc.). 
Já no modelo de Davenport (1998), são apresentados quatro passos. O 
primeiro é a determinação das exigências da organização, o que exige que as 
pessoas reconheçam o ambiente que contextualiza suas informações. O 
segundo passo é denominado pelo autor como de obtenção de informações. 
Nesta etapa, é necessário que as equipes saibam buscar exatamente as 
informações de que precisam. As equipes necessitam, nesta etapa, explorar as 
informações, classificá-las e estruturá-las de maneira eficaz. A terceira etapa 
apresentada por Davenport é a forma de se divulgar as informações para o 
público interno. Por fim, o quarto e último passo apontado pelo autor é a etapa 
de emprego da informação. 
Também o modelo de McGee e Prusak (1994) para o gerenciamento 
das informações organizacionais é dividido em quatro etapas. O primeiro ponto, 
segundo os autores, é a identificação de necessidades – o que, segundo eles, 
é muitas vezes negligenciado pelas organizações. Em seguida, na segunda 
etapa, os autores apontam a necessidade de classificação, armazenamento, 
tratamento e apresentação da informação. O terceiro passo consiste no 
desenvolvimento de produtos e serviços a partir da informação adquirida – 
etapa em que as pessoas podem contribuir muito para o processo. Por fim, no 
quarto passo, os autores apontam a importância do gerenciamento da 
informação. Esta última etapa é denominada pelos autores como de 
distribuição e disseminação da informação. 
Beal (2004) apresenta um modelo de fluxo informacional dividido em 
sete etapas. A primeira é, assim como já apontavam os autores anteriores, a 
identificação de necessidades. Na segunda etapa, ocorre a obtenção de 
informações. No terceiro passo há a necessidade de tratamento da informação. 
Em seguida, no quarto passo, a organização deve se ocupar da distribuição da 
informação, para então, no quinto passo, ocorrer o uso dela propriamente. A 
sexta etapa é definida pela autora como de armazenamento, e a sétima seria o 
 
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descarte da informação. Beal é a única dentre os autores analisados que 
propõe o descarte. Para esta, “excluir dos repositórios de informação 
corporativos os dados e informações inúteis melhora o processo de gestão da 
informação”. 
Etapas como obtenção, armazenamento, tratamento e difusão da 
informação são imprescindíveis para o processo de tomada de decisão dentro 
das empresas. É a informação que dá suporte ao planejamento, ao controle e 
às ações na organização. Informações imprecisas, desencontradas, 
incompletas, contraditórias, documentadas em duplicidade ou não 
documentadas podem gerar problemas sérios de gestão. 
 
Fluxo da informação de acordo com a hierarquia organizacional 
Outra forma importante de se analisar o fluxo de informações dentro das 
organizações é perceber como elas são difundidas de acordo com a hierarquia 
organizacional. Nesse sentido, o fluxo pode ser descendente (ou vertical), 
ascendente, horizontal (ou lateral), transversal ou circular. No fluxo 
descendente, a alta direção da organização é quem se ocupa de impor ou 
determinar as informações para o corpo funcional, “de cima para baixo”. No 
fluxo ascendente, ocorre o contrário: as informações brotam da base e chegam 
ao topo da organização. O fluxo horizontal é o que ocorre entre pessoas de 
mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores ou departamentos da 
organização. O chamado fluxo transversal ocorre quando há oportunidade de 
que a informação se dê em todas as direções dentro da organização (gestão 
participativa, por exemplo). Por fim, o chamado fluxo circular é o que permite a 
difusão das informações sem considerar o direcionamento entre elas (comum 
em organizações informais). 
 
Redes de informação na Comunicação Organizacional 
 Se antigamente se imaginava o processo de informação como um 
caminho linear, hoje em dia isso já não é mais possível. A comunicação não 
 
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pode mais ser descrita apenas como “uma via de mão dupla”, em que ocorre a 
transmissão de uma informação do emissor para o receptor e este envia a 
resposta (feedback). Hoje, conforme já vimos nas abordagens sobre o fluxo de 
informações nas organizações, a comunicação se dá em todas as direções, 
para os mais variados públicos, em um processo dinâmico que influencia e é 
influenciado o tempo todo por todos os atores envolvidos. Por isso, a metáfora 
mais cabível para a descrição dos processos comunicacionais atualmente, é a 
de rede ou teia. A comunicação se dissemina e se retroalimenta o tempo todo: 
a teia se sustenta com o fortalecimento dessa disseminação. 
 Como já frisamos anteriormente, as organizações se estruturam em 
degraus hierárquicos e sua rede de comunicação obedece a essa estrutura. No 
entanto, naturalmente, a comunicação humana extrapola essa rigidez 
hierárquica e expande-se, transgredindo, no bom sentido, os organogramas 
organizacionais. Pelo fato de essa comunicação ser natural e inevitável, 
percebe-se, nas organizações, que se desenvolvem dois tipos de redes de 
informações: a formal e a informal. Torquato (1986) aponta que a rede formal é 
aquela que está determinada de acordo com a estrutura rígida, formal e 
burocrática da empresa. Ela comporta, segundo o autor, “todas as 
manifestações oficialmente enquadradas na estrutura da organização e 
legitimadas pelo poder burocrático”. Por outro lado, a rede informal é formada 
pelas manifestações espontâneas das equipes – conversas, boatos, fofocas, 
interpretação e disseminação de informações recebidas de maneira 
descontraída. 
 Torquato (2002) também aponta que alguns fatores influenciam a 
comunicação e que eles podem ocorrer por meio de três diferentes vertentes: o 
Sistema Tecnológico, o Sistema Instituição e o Sistema Sentimento. O 
tecnológico é o que envolve equipamentos e procedimentos técnicos para a 
profusão das informações. Já o Sistema Instituição é composto pelas normas e 
processos internos, pelas políticas da organização e por seus valores. É a sua 
“identidade normativa” (Torquato, 2002). Por fim, o Sistema Sentimento tem a 
 
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ver com as atitudes das equipes internas, suas percepções e formas de 
comunicação. Os Sistemas Tecnológico e Institucional servem para as redes 
formais de comunicação. Já o Sistema Sentimento é o que faz com que se 
desenvolvam as redes informais. O autor aponta como importante para a saúde 
da gestão organizacional o equilíbrio entre as redes formal e informal, quepoderiam promover a melhor fluidez do processo comunicativo. 
 Bloquear, interromper ou proibir que se desenvolvam as redes informais 
é impossível mesmo para as organizações mais rígidas. O que é importante é 
que a administração saiba reconhecer a comunicação informal para evitar que 
se proliferem boatos nocivos. Temos defendido, no decorrer desta explanação, 
que as organizações que primam pela transparência ao invés de sonegar 
informações são as que têm maiores chances de sucesso na administração de 
suas redes informais. No entanto, as tentativas de se barrar o fluxo natural de 
comunicação tendem a promover discórdias e falta de liberdade para o 
exercício das atividades profissionais, gerando clima desfavorável dentro das 
empresas. 
 Corrado (1994) aponta, inclusive, que por vezes a rede informal pode ser 
fundamental para a saúde da organização. O autor relata o exemplo da 
Manville Corporation, uma companhia em que um conselho formado por 15 ou 
mais empregados, de diferentes níveis hierárquicos e de diversas unidades da 
empresa se reúne e forma regular com o principal executivo da corporação 
para alertá-lo sobre o risco de se contrair o chamado “mal do CEO” – que 
ocorre quando o executivo passa a ter uma visão distorcida de seus 
colaboradores e de como eles pensam pelo fato de se comunicar apenas com 
a alta direção. Este é um exemplo de que os líderes precisam conhecer e 
considerar as individualidades de suas equipes, saber como pensam seus 
membros e como tendem a reagir frente a novidades, obstáculos e mudanças. 
 
 
 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
20 
Tema 2: A comunicação organizacional e a administração atual 
 A Administração de empresas historicamente se ocupou de desenvolver 
estratégias e ações para promover a melhora do desempenho das equipes, 
seja em produtividade, seja em lucratividade. No entanto, novos cenários vêm 
se desenhando, exigindo novas posturas e novos objetivos das organizações. 
Cada vez mais a Administração moderna precisa abrigar valores como 
“eficiência, inovação, ética, racionalidade na aplicação de recursos e na 
obtenção de resultados” (Tatto, 2001). 
Vivemos a chamada era da informação, com uma complexidade cada 
vez maior dos processos, e com importância crescente do foco nos processos 
comunicacionais. Isso nos traz cenários inconstantes, que exigem dos gestores 
agilidade, visão global e busca incessante por conhecimento. Desde os anos 
1990, e de forma crescente a partir de então, as organizações têm se voltado a 
buscar, não apenas produtividade e qualidade, mas especialmente 
competitividade, inovação para melhorar o foco no cliente e visão 
contextualizada da chamada globalização. 
Nesses novos ambientes, o gestor deixa de ter funções meramente 
técnicas e operacionais e passa a ser, cada vez mais, um profissional do 
pensamento estratégico, com perfil mais plural, que possa combinar suas 
habilidades técnicas com as emocionais. Para Tatto (2001), o profissional dos 
novos tempos deve ter: 
 Habilidade Técnica – adquirida principalmente por meio da 
experiência, é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos e 
métodos para a execução de tarefas. 
 Habilidade Humana – desenvolvimento da liderança e da capacidade 
de motivar suas equipes. É a habilidade de lidar com pessoas, agindo 
com elas, por meio delas e visando o benefício delas. 
 Habilidade conceitual – de cunho mais intelectual, esta habilidade 
trata da necessidade de o gestor compreender a complexidade das 
organizações. Esta habilidade faz com que o líder possa agir de 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
21 
acordo com objetivos maiores, e não apenas cumprindo necessidades 
imediatas. É a capacidade de compreender a complexidade das 
organizações como um todo e onde cada área específica se enquadra 
nesse complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da 
organização, e não em função de metas e necessidades imediatas do 
próprio grupo. 
Para o autor, este novo profissional deve internalizar valores como ética, 
responsabilidade social e ambiental, senso de justiça e outros, em uma 
formação humanística que lhe proporcione uma visão global, compreendendo 
os ambientes político, econômico e social em que a organização está inserida. 
Isso é o que vai lhe auxiliar a tomar decisões neste mundo complexo, 
diversificado e multifacetado em que vivemos. 
 A Comunicação Organizacional é profundamente afetada pelas 
mudanças no cenário atual. Com este perfil mais plural, o profissional deve, 
necessariamente, apurar suas habilidades de comunicação, para que possa 
não apenas se expressar de forma clara, coesa e objetiva com suas equipes, 
mas também para que saiba se comunicar de corretamente em documentos 
técnicos e outros modos de comunicação formal. 
 Segundo Tatto (2001), de agora em diante, cada vez mais, a inovação e 
a criatividade serão as principais características procuradas nas empresas. 
“Serão tão importantes para a Administração quanto é hoje considerado o 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar” (Tatto, 2001). 
Nesta perspectiva, segundo o autor, o conhecimento é um valor reconhecido e 
deve ser cada vez mais produtivo. O chamado capital intangível, formado por 
características comportamentais, emocionais e humanas “provocará na 
estrutura de cargos, nas carreiras e nas organizações, mudanças tão 
dramáticas como as que resultaram na mudança da produção artesanal para a 
produção em série com a Revolução Industrial, operacionalizada por Taylor e 
seus seguidores” (Tatto, 2001). O conhecimento, como “desenvolvimento do 
conteúdo informativo para as atividades profissionais”, bem como o 
 
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22 
aprimoramento do tratamento de informações e a formação de redes de 
informação e comunicação mais fortes farão desparecer, de acordo com o 
autor, as fronteiras tradicionais entre setores como a produção, a 
armazenagem e a distribuição, promovendo assim mais mobilidade, 
permeabilidade e interfaces entre as funções profissionais. Com todas essas 
mudanças, o trabalho passa a ser cada vez mais intelectualizado, mais 
abstrato, mais autônomo e mais estratégico. Diz-se que esses são os novos 
profissionais da era da informação e do conhecimento, não mais presos à era 
da produção. “O trabalho repetitivo, prescritivo, é substituído por um trabalho 
de arbitragem em que é preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e 
interferir em relação a uma dada situação concreta de trabalho” (Tatto, 2001). 
 Atualmente, proliferam novos modelos de Administração. A partir da 
década de 1980, as mudanças cada vez mais rápidas nos cenários 
econômicos e no panorama tecnológico em todo o mundo fizeram surgir novas 
tendências e propostas para a Administração de empresas. Todos os 
segmentos organizacionais sofreram e continuam sofrendo influências das 
chamadas “megatendências”: empresas públicas e privadas, dos mais diversos 
portes e áreas de atuação são afetadas – e muitas vezes seduzidas – pelas 
propostas de mudanças e modernidade. É o que se chama de Era da 
Competitividade, que teria se instalado mais fortemente a partir da década de 
1990. Entre os inúmeros desafios colocados para as empresas estavam (e 
ainda estão) o foco no cliente, a qualidade total, a gestão participativa, os 
conceitos de excelência e de parceria, entre outros. 
 Para uma análise da evolução da gestão empresarial a partir do século 
XX, vamos considerar as seguintes etapas: 
 Era da Produção em Massa (1920 – 1949): A preocupação com o 
cliente inexistia e o foco das organizações era aumentar mais e mais 
a produção. Todo o esforço era empreendido no sentido de sepadronizar processos para a obtenção de linhas de montagem para a 
produção em massa. A ideia era baixar o custo, obtendo grandes 
 
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23 
volumes de produção. 
 Era da Eficiência (1950 – 1988): neste momento, o esforço era pela 
produtividade. Para isso, as empresas buscavam controlar suas 
operações com procedimentos administrativos (planejamento, 
orçamento, avaliação). A burocracia era crescente e a empresa 
estava centrada em si mesma, ainda distante do cliente. 
 Era da Qualidade (1970 – 1989): Nesta etapa, o discurso era a busca 
pela satisfação do cliente. A gestão buscava a chamada melhoria 
contínua dos processos. Temas como motivação e comprometimento 
estavam em alta. 
 Era da Competitividade (a partir de 1990): Percebendo-se a 
crescente globalização da economia, as empresas se dão conta de 
que precisam sobreviver em um cenário global. A ideia é de que cada 
empresa deve se centrar em sua área principal de competência, 
estabelecendo parcerias para trabalhos adjacentes. A evolução desta 
forma de gestão é o que hoje se considera a “Era do Capital 
Humano”, em que a sobrevivência da organização se dá por meio do 
conhecimento das pessoas. Isso é o que garante competitividade às 
empresas na atualidade. 
Até meados do século XX, quando as empresas ainda se encaixavam 
em situações típicas das eras da produção em massa e da eficiência, os 
modelos de gestão ainda eram bastante rígidos e arcaicos, em sua maioria 
descendentes de traços deixados por Taylor e Fayol, cujas linhas 
administrativas já foram abordadas no capítulo anterior deste estudo. Contudo, 
com o advento da chamada era da competitividade, essas práticas se tornaram 
obsoletas. Novos modelos precisavam surgir para dar conta dos ambientes de 
alta mudança, dinamismo e evolução tecnológica que se instalavam. 
Em uma análise perspectiva, Coltro (2011) agrupa os modelos 
contemporâneos de gestão em cinco grandes linhas diferentes. 
 
 
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24 
1. Gestão Japonesa 
Ao mesmo tempo em que o país se recuperava economicamente depois 
da II Guerra Mundial, as empresas japonesas perceberam a importância de 
incluir em suas práticas de gestão conceitos e valores tradicionais da cultura 
oriental japonesa, calcados no tripé “pátria – família – empresa”. Este modelo 
de gestão proporcionou a criação de várias práticas gerenciais. Entre elas: 
 Qualidade total: o que se busca é a qualidade do processo, e não 
apenas do produto final. A empresa está orientada para a satisfação 
do cliente. A prática de gestão é vista como uma filosofia para a 
administração. 
 Trabalho em equipe e busca do consenso (Método Rengi): a 
empresa busca comprometimento individual com os resultados. O 
auge desta “escola” foi a proliferação dos chamados CCQs (Círculos 
de Controle de Qualidade) em empresas. Equipes de pessoas 
buscavam de forma espontânea a solução para os problemas da 
organização. 
 Técnicas de gestão industrial (métodos Kanban, Just-in-time, 
entre outros): O Just-in-time é uma prática gerencial que promove 
parcerias com os fornecedores para que a empresa não precise 
imobilizar recursos em estoques: as entregas de insumos e materiais 
são feitas quando a empresa precisa deles para a produção. Já o 
método Kanban visa o controle da produção, desta vez para não 
gerar estoques excedentes de produtos prontos. O sistema de 
produção é controlado por meio de cartões coloridos. A produção é 
“puxada” pela demanda, e não “empurrada”. Essas técnicas de 
gestão industrial promovem o que se chama de manufatura flexível 
(que será explicada a seguir), com produção enxuta e redução de 
custos. 
 Manufatura flexível: no mundo contemporâneo, os consumidores 
estão cada vez mais exigentes e não aceitam mais ser tratados como 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
25 
“massa”. Cada pessoa quer se sentir única, e a gestão das empresas 
deve se preocupar em proporcionar isso aos clientes. A manufatura 
flexível busca produzir para atender a essas necessidades cada vez 
mais particulares. Sem aumento de custos, busca-se personalizar as 
linhas de produtos (Customização). 
 Filosofia Kaizen: este método, derivado do Zen-budismo, trata da 
busca permanente pelo estado da perfeição. Adotada com o nome de 
“melhoria contínua”, o Kaizen é um dos pilares de sustentação dos 
conceitos de Qualidade Total. 
 Keiretzu: trata do estabelecimento de parcerias, partindo do 
pressuposto de que o relacionamento entre as empresas deve ser 
incentivado. Formam-se conglomerados de organizações 
complementares. 
 Práticas que visam à redução dos custos fixos, operando mais 
com custos variáveis: essas práticas tornam as empresas mais 
competitivas, especialmente em cenários inconstantes. 
 
2. Gestão Participativa 
Coltro (2011) aponta que, com o sucesso crescente das empresas 
japonesas, principalmente a partir dos anos 1970, várias empresas do mundo 
ocidental passaram a se espelhar nas práticas de gestão utilizadas naquele 
país. Tornaram-se comum, em vários países ocidentais, programas de 
Qualidade Total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). “Assim, 
estimulou-se a gestão de estilo participativo nestas organizações, as quais se 
viram obrigadas a adaptar as práticas de gestão japonesa à realidade cultural 
própria” (Coltro, 2011). Práticas que estimulavam a participação dos 
empregados, como a criação de comissões, células de produção, times de 
qualidade, grupos de melhoria contínua entre outras passaram a ser comuns, 
bem como a busca de equipes “auto-motivadas” e “auto-gerenciadas”. O que o 
modelo de gestão participativa busca é o comprometimento individual com os 
 
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26 
resultados e com a missão da empresa. 
 
3. Gestão Empreendedora 
Este modelo de gestão também é resultado do sucesso alcançado pelas 
empresas japonesas a partir dos anos 1970 e 1980. Empresas norte-
americanas começaram a perceber que estavam perdendo mercado e 
competitividade frente às organizações japonesas. Pensaram então em 
alternativas que incentivassem a inovação em suas linhas trabalho, tanto na 
utilização de tecnologias quanto até mesmo em seus relacionamentos internos 
(com os funcionários) e externos (com clientes, fornecedores, parceiros e 
sociedade). Uma das ideias centrais é o foco total no cliente, o que obrigou 
muitas empresas a se reinventarem. Surgem, a partir disso, várias práticas de 
gestão: 
 Estrutura baseada em Unidades de Negócios: cada unidade deve 
atender a um mercado específico, de forma autônoma. O gerente 
passa a ser líder de uma equipe de pessoas e deve também motivá-
las para a busca de resultados (Coltro, 2011). O atingimento de 
resultados confere às equipes a oportunidade de ter participação nos 
resultados. 
 Parcerias com outras empresas: as parcerias permitem que as 
empresa ajam de forma complementar umas às outras. Essas 
parcerias podem ser alianças estratégicas, quando empresas 
somam esforços para competir juntas em determinado mercado; 
terceirização, quando a empresa se foca apenas em sua atividade-
fim e transfere para outra organização as atividades não centrais; 
joint-venture, associação definitiva ou não de empresas para o 
desenvolvimento de empreendimentos conjuntos; rede horizontal de 
empresas do mesmo setor, quando as empresas concorrentes se 
unem, por exemplo, para fazer compras conjuntas de insumos ou 
para formar um consórcio pontual; e rede vertical de empresas, 
 
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27 
quando elas se complementam em suas atividades dentro de uma 
mesma cadeia produtiva. 
 Desenvolvimento de estiloempreendedor nas equipes: mesmo 
que as empresas tenham que rever as políticas de promoção e 
remuneração, esta é uma prática interessante para elas identificarem 
o potencial de suas pessoas para cargos gerenciais e executivos. 
 
4. Gestão Holística 
A Gestão Holística é uma forma de ver a empresa “como um todo”, e 
não estratificada em departamentos e unidades. Independentemente de suas 
funções, as pessoas que trabalham em uma empresa devem acompanhar o 
contexto interno e externo de sua organização. Na prática, esta forma de 
gestão busca a redução dos níveis hierárquicos e a formação de equipes 
autônomas, sem a presença tradicional do gerente. Cargos tradicionais 
também deixam de existir e as pessoas são incentivadas a buscar resultados 
ligados à missão da organização. Uma prática comum neste tipo de gestão é o 
rodízio das pessoas em diferentes funções. 
 
5. Gestão Virtual 
Especialmente com a evolução tecnológica que vivenciamos em nosso 
dia a dia, é impossível traçar um panorama exato de como serão as empresas 
do futuro – inclusive fisicamente. Atualmente se acredita na iminência da 
chamada “corporação virtual”. As empresas não poderão mais ser isoladas, e 
precisarão desenvolver o conceito de empresa-rede. Segundo Coltro (2011), as 
organizações somente sobreviverão estabelecendo parcerias e “pertencendo a 
redes empresariais que atuarão interconectadas através de tecnologias de 
informação (networks). Assim, grande parte das práticas gerenciais atuais 
deverão ser revistas, pois se baseiam na atuação isolada da empresa no 
mercado” (Coltro, 2011). 
 
 
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28 
Comunicação 
Assim como se percebe que as práticas de Administração estão cada 
vez mais descentralizadas nas organizações, o mesmo tem ocorrido com a 
comunicação organizacional. Se hoje já não são admitidas práticas 
excessivamente burocráticas, que promovam o distanciamento entre os graus 
hierárquicos, da mesma forma, não se admitem na atualidade praticas de 
comunicação impositiva. 
Para Santiago (2004), “as empresas devem entender que o 
conhecimento se tornou um ativo mais importante, e indispensável, por ser a 
principal matéria-prima com a qual trabalham. A partir deste entendimento, é 
possível observar o quanto ele é mais valioso e poderoso que qualquer outro 
ativo físico ou financeiro.” Para o autor, mais do que fator de sucesso, o 
conhecimento é um fator de sobrevivência para as organizações. 
Estudos de Gestão do Conhecimento têm apontado a importância da 
transformação do chamado “conhecimento tácito” em “conhecimento explícito”. 
Em outras palavras, isso significa documentar processos e preparar a empresa 
para a chegada das novas gerações. Muito do conhecimento que circula em 
uma empresa é “tácito”, ou seja, adquirido pelas pessoas com o decorrer de 
suas experiências pessoais e profissionais. Quando essas pessoas vão 
embora, por qualquer que seja o motivo, existe o risco iminente de que este 
conhecimento se perca. Ambientar novas pessoas à cultura organizacional é 
um processo custoso para as organizações. Por isso, hoje em dia, existe um 
esforço grande em se documentar as práticas mais importantes, tornando o 
conhecimento explícito. 
Da mesma forma, a Gestão do Conhecimento se ocupa em refletir sobre 
a difusão das informações dentro da organização. Nas formas de gestão mais 
tradicionais, as informações eram impostas “de cima para baixo” (up-down). 
Hoje não se pode deixar de considerar as informações que vêm da base 
(down-up). Por isso, as tendências da Gestão do Conhecimento apontam para 
a importância da média gerência, que está exatamente no meio desse 
 
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29 
processo, recebendo e repassando tanto as informações da cúpula quanto da 
base. É o que se chama de comunicação “middle-up-down”. Da mesma forma, 
é a média gerência a grande responsável pela difusão externa das informações 
da empresa (middle-out). A ilustração a seguir demonstra esse processo. 
 
Fonte: http://www.bimthinkspace.com/2014/07/episode-19-top-down-bottom-up-and-middle-out-
bim-diffusion.html 
 
Tema 3: a situação do mercado e os efeitos da globalização 
 Vivemos em um mundo de cenários inconstantes e mudanças 
repentinas e sucessivas. Nesse ambiente complexo, administrar organizações 
é um desafio. De acordo com Wood (1995), a sobrevivência das empresas 
certamente dependerá de sua capacidade de adaptação às mudanças. “O 
sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a 
 
Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
30 
realidade externa” (Chiavenato, 2005). É por isso que, segundo a autora, a 
administração contemporânea tem sua essência na visão estratégica. 
Compreender os efeitos da globalização da economia, por exemplo, é condição 
fundamental para a tomada de decisão dos gestores. 
A globalização trouxe inúmeras mudanças na forma de se gerir 
negócios. Hoje em dia, empresas podem não ter sua unidade de produção 
concentrada em lugares específicos, por exemplo. É comum que cada item de 
um produto seja desenvolvido em uma localidade, por motivos de 
competitividade. Centrais de telemarketing, por exemplo, podem estar do outro 
lado do planeta atendendo ou promovendo ligações com os países mais 
longínquos, como se estivesse na mesma cidade. As fronteiras estão 
desaparecendo. Se, por um lado, isso pode representar grandes oportunidades 
para empresas que têm condições de atuar de forma global, por outro, pode 
também ser uma grande ameaça às empresas que não têm condições ou que 
não estejam preparadas para a nova realidade. Para Lamas, o fenômeno é 
irreversível e apresenta, entre outras, as seguintes características: 
 o desenvolvimento tecnológico faz do mundo uma aldeia global; 
 o foco está no conhecimento, e não mais nas matérias-primas 
básicas; 
 os mercados tendem a se expandir gradativamente; 
 a busca incessante pela melhora da produção ao menor custo 
possível, em âmbito mundial. 
O lado cruel da globalização é que ela favorece ainda mais os países 
mais desenvolvidos, pois eles têm tecnologias mais avançadas e maior 
estabilidade econômica do que os chamados emergentes. Mas ela também 
representa oportunidades de desenvolvimento. O maior desafio, de acordo com 
Lamas é criar alternativas para a integração das potências econômicas 
emergentes. Para as empresas de pequeno porte, por exemplo, a maior 
flexibilidade na gestão e a possibilidade de ser mais ágil do que as gigantes 
internacionais são oportunidades visíveis no mundo globalizado. 
 
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31 
Com o desenvolvimento tecnológico e o crescente processo de inclusão 
digital, as empresas individuais e as de pequeno porte passam a ter força e 
voz, podendo até mesmo fazer frente às grandes corporações. Raimar Richers 
(citado por Lamas, [20--]) analisa o impacto da tecnologia da informação sobre 
as hierarquias organizacionais. Ele aponta que, “pela primeira vez na história 
da humanidade, a inovação tecnológica tende a ser mais rápida e flexível do 
que a evolução dos desejos do consumidor”. 
A globalização e os cenários de alta mudança trazem também impactos 
nas formas de comunicação organizacional. Cada vez mais, os líderes 
precisam compreender os ambientes em que suas empresas estão inseridas 
para saberem como lidar com as questões de seu dia a dia. Suas estratégias 
de comunicação interna e externa deverão levar em consideração a situação 
econômica em que sua empresa está inserida, local e globalmente. Desafios e 
obstáculos como o gerenciamento de horários de reuniões entre colaboradores 
que estão em diferentes países, idioma a ser escolhidopara suas 
conversações, aspectos culturais e até mesmo legais devem ser considerados. 
É cada vez mais comum, empresas dos mais variados portes e das mais 
diferentes áreas de atuação precisarem disponibilizar seu portfolio, vídeos 
institucionais, site e materiais de papelaria em diferentes línguas, pois as 
barreiras geográficas já são facilmente transpostas. Barreiras como idioma e 
horário devem ser vencidas se houver a intenção de se agir globalmente. 
 
Tema 4: As formas de comunicação nas organizações 
 A Comunicação se dá de diversas formas nas organizações. Como já 
abordamos aqui, ela acontece de maneira informal nas interações naturais 
entre as pessoas, e de maneira formal nos documentos e comunicados 
internos. Ela pode ser imposta, dividida, compartilhada e incentivada. Nesta 
etapa do nosso estudo, iremos abordar de maneira mais detalhada as diversas 
formas de comunicação organizacional. Os tópicos que abordaremos para 
estratificar as formas de comunicação são: 
 
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32 
 Comunicação Institucional; 
 Comunicação de Produto; 
 Relações com os media; 
 Comunicação Interna; 
 Relações com a Comunidade Local; 
 Relações Governamentais; 
 Comunicação Financeira; 
 Comunicação Ambiental; 
 Comunicação de Crise. 
 
Comunicação Institucional 
A Comunicação Institucional é aquela que se ocupa de construir a boa 
imagem e reputação de uma companhia, bem como de divulgar essa imagem 
aos públicos interno e externos da organização. Ela deve ressaltar a missão, os 
objetivos, os valores e a ideologia da instituição, formando o que se chama de 
personalidade organizacional. O profissional responsável pela Comunicação 
Institucional é, normalmente, um Relações Públicas ou mesmo um jornalista, 
ou seja, quase sempre um profissional com formação em Comunicação Social. 
Ele deve conhecer e compartilhar as características e valores de uma 
organização. É também este profissional que se encarrega de desenvolver, em 
acordo e harmonia com a direção da instituição, as estratégias de comunicação 
a serem adotadas. 
A imagem de uma organização é resultado da soma das suas diversas 
ações de comunicação. Além disso, a construção de uma imagem 
organizacional forte é importante também para que a instituição consiga 
alcançar seus objetivos comerciais, sociais e institucionais. A imagem de uma 
empresa, favorável ou desfavorável, não depende apenas de seus produtos e 
serviços, mas também de fatores de difícil mensuração, como a forma com que 
ela se relaciona com seus diversos públicos. 
 
 
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33 
Comunicação de Produto 
 O tema Comunicação de Produto será retomado na aula 4, quando 
abordaremos a divulgação e a preservação de marcas, produtos e serviços. A 
Comunicação de Produto não ocorre somente por meio da publicidade em si, 
mas também por outras estratégias de marketing e comunicação, como a 
Assessoria de Imprensa, que irá divulgar as novidades junto aos veículos de 
comunicação. Hoje em dia as redes sociais também são importantes canais de 
comunicação de produto, pois promovem a interação direta com o público, sem 
intermediários. 
 
Relações com os media 
As relações com os veículos de comunicação e seus profissionais 
servem não apenas para a divulgação de produtos, mas também para o 
estreitamento de uma relação na criação de uma interação de confiança. 
Dentro das organizações, o elo com os veículos é o profissional de Relações 
Públicas ou Assessoria de Imprensa, mas todo o staff (gerências técnicas e 
cargos de direção) precisam estar preparados para o contato com a mídia. 
Para isso, devem ser desenvolvidos programas específicos de capacitação, 
como o chamado Media Training. 
 
Comunicação Interna 
O tema Comunicação Interna será novamente abordado, de forma mais 
detalhada, ainda nesta aula, no próximo item, e também na aula 3, quando 
trataremos especificamente de seus conceitos e importância. 
A Comunicação Interna engloba toda forma utilizada pela organização 
para promover a interação com seus empregados. Na maioria das vezes, a 
administração da empresa não se ocupa de estruturar bem sua comunicação 
interna, sem perceber que ela é elemento fundamental para seu sucesso, pois 
cristaliza a imagem da empresa junto a seu público interno. O cliente interno é 
o primeiro cliente da organização e deve ser tratado como tal. Quando o 
 
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34 
colaborador se sente “dono” da empresa, utiliza seu papel de formador de 
opinião propagando a boa imagem da organização. Da mesma forma, quando 
ele não se sente parte, propaga – ainda que não seja de maneira intencional – 
a imagem desfavorável, pois acabará comentando em seus meios informais 
sobre sua relação desagradável com o ambiente de trabalho. 
A Comunicação Interna deve ser coerente com a externa, para que a 
mensagem chegue coesa a todos os receptores. Quando há desencontro de 
informações, a imagem da empresa fica arranhada. 
 
Relações com a Comunidade Local 
A empresa deve também empreender esforços importantes para 
desenvolver bom relacionamento com a comunidade em que está inserida. 
Programas de envolvimento da comunidade ajudam a fortalecer a boa 
reputação da organização. Além de promover a integração da comunidade com 
a organização, uma boa comunicação e interação com a localidade é uma 
forma de neutralizar eventuais barreiras. 
 
Relações Governamentais 
A Comunicação junto a órgãos governamentais é uma forma de se 
estabelecer um relacionamento saudável com essas instituições. Frise-se que 
o estabelecimento deste bom relacionamento nada tem a ver com a busca por 
qualquer tipo de favorecimento ou práticas ilícitas. Pelo contrário, é uma 
maneira de se esteitar relações para evitar ruídos e eventuais problemas. 
 
Comunicação Financeira 
Chamamos aqui de “Comunicação Financeira” a interação com clientes, 
fornecedores, acionistas e parceiros, com objetivos comerciais ou de negócios. 
Quanto mais estruturada e bem elaborada for esta comunicação, melhores 
serão os resultados. 
 
 
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35 
Comunicação Ambiental 
Em todo o mundo, a preocupação com questões ambientais é crescente. 
Por isso, as organizações devem ter o cuidado de agir de forma 
ambientalmente correta, minimizando danos ao ecossistema. Todavia, mais do 
que isso, suas estratégias de comunicação devem também prever ações de 
preservação e cuidados com o meio ambiente. As ações de comunicação 
deverão sensibilizar os diferentes públicos para a importância das ações 
ambientais. 
 
Comunicação de Crise 
Nenhuma empresa está livre de se ver envolvida em alguma polêmica 
ou notícia negativa. Acidentes aéreos, de trânsito, ambientais, denúncias de 
desvio de verbas, incêndios e desabamentos são alguns exemplos de 
acontecimentos que podem acontecer a qualquer momento, pondo em cheque 
a imagem da organização. 
Cuidar estrategicamente da Comunicação em momentos como esses é 
fundamental para que a reputação da organização sofra o menos possível. 
Grandes organizações estão tão preparadas para lidar com essas situações 
que já mantêm em seus quadros profissionais gestores de crises, além de 
manterem também comitês de crise permanentes, prontos para agir em 
qualquer iminência de problema. Entretanto, mesmo as “pequenas” crises, que 
podem parecer inofensivas, podem provocar sérios problemas a curto prazo e, 
por isso, devem também ser bem geridas. 
Há crises que são previsíveis, e as empresas devem estar preparadas 
para agir nesses casos. É o caso de crises econômicas, que provocam 
demissões em massa, oumesmo falências. Outras crises são imprevisíveis e, 
por isso, é mais difícil estar preparado para a ação imediata. Enquadram-se 
como imprevisíveis situações de catástrofes naturais, desastres, sabotagens, 
difamações, entre outras. 
 
 
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36 
Tema 5: A comunicação gerencial e a comunicação 
administrativa 
Temos defendido aqui a ideia de que a Comunicação Estratégica é 
elemento fundamental de sobrevivência e de sucesso das organizações. Nesse 
sentido, abordaremos neste tópico a importância de uma boa Comunicação 
Gerencial, ou seja, como os gestores devem cuidar de sua comunicação. Em 
seguida, abordaremos também a chamada Comunicação Administrativa, ou 
seja, como a empresa estrutura suas comunicações formais e oficiais. 
 
Comunicação Gerencial 
A Comunicação Gerencial trata das formas de comunicação dos líderes 
e gerentes das organizações. A comunicação é, necessariamente, uma 
competência gerencial e torna-se mais estratégica na medida em que os 
gestores reconhecem a importância de seu papel como líderes. 
Já comentamos anteriormente aqui que as tendências de Gestão do 
Conhecimento reconhecem a importância da média gerência como figura 
central para o bom andamento da organização. O gerente está no meio do 
caminho entre a alta direção e a base da organização e, por isso, representa a 
base para a cúpula e a cúpula para a base. Isso lhe confere um poder sem 
tamanho. O gerente, em última instância, é responsável por criar em sua 
equipe a relação de confiança de cada um com a empresa. É o respeito que 
sustenta todos os processos da organização, e ele nasce nas estratégias de 
comunicação, na medida em que possibilita a criação da imagem de 
credibilidade e boa reputação. 
Com base neste pensamento, defende-se que a comunicação gerencial 
deve ser realizada com toda a transparência possível. O gerente deve 
favorecer o fluxo de informações, sem sonegar dados importantes às suas 
equipes. Informações incompletas ou deturpadas prejudicam a relação de 
credibilidade e podem trazer problemas graves à gestão e à integração entre 
as equipes. 
 
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 Soto (2005) defende que o líder deve ter sensibilidade e atitude 
emocional para saber aproveitar os talentos de que dispõe “para fortalecer o 
conhecimento emocional de seus seguidores e assim conseguir que outros 
executem seus respectivos trabalhos com maior efetividade”. 
 O jornalista José Eustáquio Oliveira de Souza é autor do livro intitulado 
O Gerente Comunicador – Um Guia Prático da Comunicação Gerencial. 
Segundo o autor, o objetivo da obra é tornar mais eficaz o trabalho de 
executivos e gerentes para que suas organizações estejam mais preparadas 
para lidar com as mudanças drásticas pelas quais a sociedade vem passando. 
Para ele, os gestores devem adotar três atitudes principais e decisivas para 
que suas empresas se mantenham saudáveis nos cenários turbulentos: olhar 
crítico frente às mudanças do mundo, confiança na força do diálogo e busca 
pela inovação. Líderes e suas equipes devem, juntos, compreender e analisar 
as empresas de forma profunda. Com esta análise, podem criticar seus 
processos e métodos para propor alternativas e, assim, conhecer a missão e 
cumprir os objetivos, metas e planos das organizações. O autor defende, ainda, 
que o gestor deve ser claro, objetivo e aberto em sua forma de comunicação. 
 
Comunicação Administrativa 
 A Comunicação Administrativa, por sua vez, é o conjunto de dados e 
informações transmitidos a todo o público interno de forma convencional. Ela 
se dedica aos aspectos administrativos e está calcada na hierarquia 
empresarial. É tida como formal, legalista e impositiva, pois se estabelece pelas 
normas e procedimentos da empresa e pela legislação pertinente. 
 A Comunicação Administrativa, embora seja vista como mais rígida, é 
igualmente importante para o andamento da gestão, pois é por meio dela que 
se estabelecem normas e procedimentos importantes para o estabelecimento 
das relações e mesmo do comportamento dos colaboradores. Ela estabelece, 
formalmente, como deve ser o cotidiano da administração. De acordo com o 
Portal Educação, ela “orienta, atualiza, ordena e reordena o fluxo de atividades 
 
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funcionais por meio de normas, portarias, memorandos, instruções, portarias, 
cartas técnicas, índices etc.” 
 A documentação de normas, regulamentos e informações da 
organização é fundamental para que todos tenham acesso aos dados 
necessários para o funcionamento da instituição. Depois de comunicados todos 
os dados, eles passam a ser exigidos no comportamento dos empregados da 
organização. 
 
Síntese 
Nesta aula abordamos uma ampla gama de informações referentes à 
Comunicação Organizacional. A primeira parte tratou dos níveis, barreiras, 
fluxos e redes. Analisamos como a comunicação flui dentro das instituições e 
ruídos que interferem nesse fluxo. Em seguida, abordamos fases da 
Administração atual, apontando tendências de descentralização que interferem 
também na comunicação organizacional. O cenário econômico mundial e os 
efeitos da globalização na comunicação organizacional foram tratados como 
ameaças e oportunidades. Em seguida, analisamos formas de comunicação 
organizacional, como a comunicação institucional e o gerenciamento de crises. 
Por fim, diferenciamos Comunicação Gerencial de Comunicação 
Administrativa, apontando aquela como instrumento estratégico de gestão e 
esta como ferramenta burocrática, porém importante para o estabelecimento de 
normas de funcionamento das organizações. 
 
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