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RESUMÃO Gestão de Processos

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RESUMÃO – Gestão de Processos 
 
Introdução 
O presente trabalho trata de apresentar um breve e conciso resumo do conteúdo estudado ao 
longo das aulas de Gestão de Processos e tem como objetivo massificar os principais pontos 
abordados nesta disciplina. 
 
Aula 1- Visão Geral sobre Processos de Negócios 
 Conceitos Iniciais sobre Processos 
 Diferenciais da Gestão de Processos 
 Visão Funcional x Visão por Processos 
 Os Processos na Cadeia de Valor 
 
A importância dos Processos 
Algumas vezes se dá pouca importância para a identificação dos processos, mas ela é uma 
etapa importante. Porém, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor 
especial para que não sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros 
processos. 
 
Conceitos Iniciais 
Processos: Atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou 
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Gestão de Processos: Estilo de organização e gerenciamento das operações de uma empresa. 
Passa pela seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que 
transformam os insumos em resultados. 
Gestão por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organização com o objetivo 
de alcançar mais facilmente metas estabelecidas. 
 
Características de Aplicação 
A visão por Processos ou horizontal, representa uma perspectiva diferente. 
 Ele apresenta quem é o meu fornecedor; 
 Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar; 
 Ele apresenta quem é o meu cliente (interno e externo); 
 Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos) 
 
Diferenciais da Gestão por Processos 
Alocação de pessoas: Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades. 
Autonomia operacional: Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de 
decisões. 
Avaliação de desempenho: centrada nos resultados do processo de negócio. 
Cadeia de comando: Fundamenta na negociação e colaboração. 
Capacitação dos Indivíduos: Dirigido às múltiplas competências da multifuncionalidade 
requerida. 
Escala de valores da organização: Comunicação e transparência no trabalho gerando clima de 
colaboração mútua. 
Estrutura organizacional: Fundamentada em equipes de processos/horizontal 
Medidas de desempenho: Visão integrada do processo de forma a manter uma linha de 
agregação constante de valor. 
Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo. 
Organização do trabalho: Por meio de processos multifuncionais; Sistêmico. 
Relacionamento externo: Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias. 
Utilização de tecnologia: Integração e orquestração dos sistemas de informação. 
 
 
 
Tipos de Processos 
Processos Meio: São processos que dão suporte, apoio a atividade final. 
Processos Fim: São processos que estão diretamente relacionados ao produto final. 
Processos Gerenciais: Os processos gerenciais estão inseridos tanto no processo meio, quanto 
no processo fim. Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
 
 
Os Processos dentro da Cadeia de Valor 
A Cadeia de Valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizações se preparam 
estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou 
serviço. 
A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de atividades (Processos): 
 Atividades Primárias: Atividades ligadas a criação de valor 
 Atividades Secundárias: Atividades ligadas ao apoio da criação de valor 
O Valor é representado pelas características e atributos que as organizações proporcionam sob 
a forma de produtos ou serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar. 
 
Cadeia de Valor – Atividades Primárias 
Logística Interna: Atividades relacionadas com manuseio de materiais, armazenagem e controle 
de estoque utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto. 
Operações: Atividades necessárias para converter os insumos fornecidos pela logística interna 
na forma de produto final. 
Logística Externa: Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuição física do 
produto final ao cliente. 
Marketing e Vendas: Atividades concluídas para fornecer os meios que permitam que os 
clientes adquiram os produtos e os induzam a adquiri-los. Ex.: escolha de canais de distribuição, 
seleção e desenvolvimento da força de vendas 
Serviços: Atividades destinadas a realçar ou manter o valor de um produto. Ex.: instalação, 
reparo, treinamento. 
 
Cadeia de Valor – Atividades de Apoio 
Suprimentos de serviços e materiais: Atividades realizadas visando à compra de insumos 
necessários à fabricação dos produtos, bem como ativos fixos – maquinário, material de 
escritório. 
Desenvolvimento tecnológico: Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os 
processos na sua fabricação. 
Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com recrutamento, seleção, admissão, 
treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. 
Infraestrutura da organização: Inclui atividades necessárias ao apoio de toda a cadeia de valor, 
como direção geral da organização, planejamento, finanças, apoio legal. 
 
Aula 2 – Processos de Negócios 
 Processos: Classificação, Aplicações e Exemplos 
 
Observação 
Os processos têm um desenvolvimento muito mais dinâmico e natural do que a hierarquia, 
obtendo melhores resultados para os clientes. 
A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organização, ou 
seja, eles são catalisadores para agregar valores. 
Em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho suas entradas e saídas 
são facilmente identificadas, gerando produtos e/ou serviços. 
 
Identificação dos Processos 
Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nomeá-los e ter 
clareza de suas entradas e saídas. 
O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo não muda 
as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda é sua forma de pensar. 
 
Bases para a identificação 
Envolvimento da Liderança: Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo 
certo. 
Conhecimento do Processo: É o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo 
trabalha. 
Método: Sequência de ações necessárias para atingir certo resultado desejado. 
 
Observemos abaixo um quadro que apresenta a Classificação dos Processos 
 
Os Processos de Negócios estão diretamente relacionados com a produção de bens e serviços, 
ou seja, com a geração de valor para o cliente. 
Podem ser encontrados nas atividades primárias da cadeia de valor. 
 Logística de Entrada: Controle de estoque e insumos 
 Operações: Transformação de insumos 
 Logística de Saída: Armazenagem e distribuição do produto final 
 Marketing e Comercialização: Escolha dos canais de distribuição 
 Assistência técnica e serviços: Manutenção do valor ao cliente 
 
 
Processos Organizacionais 
São os responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de 
um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 
2000a). 
Podem ser encontrados nas atividades de apoio da cadeia de valor. 
 Suprimento de serviços e materiais 
 Desenvolvimento tecnológico 
 Gestão de recursos humanos 
 Infraestrutura da informação 
 
Processos Gerenciais 
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e têm foco nos gerentes 
e nas suas relações. Podem ser ligados a definição de metas, preços com fornecedores e de 
monitoraçãodo planejamento e orçamento. 
Também dão suporte aos processos produtivos, e por isso podem ser encontrados nas 
atividades de apoio da cadeia de valor. 
 
 
Unidades de Negócio 
A unidade de negócios é uma unidade organizacional, com definição de autoridade sobre 
processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a 
realização da missão da empresa 
A segmentação visa ao melhor gerenciamento dos negócios, além de simplificar análise e 
desenvolvimento de ações de mercado. 
A divisão pode ser feita das seguintes maneiras: 
 Por Produto ou linha de produtos: Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados Pessoais e 
Limpeza 
 Por Clientes: Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares. 
 Por Distribuição Geográfica: Exemplo Órgãos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP 
 
Aula 3 – Visão Estratégica 
 O funcionamento da estratégia das organizações 
 Como os processos podem contribuir na implementação da estratégia. 
 
Conceito de Estratégia 
Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo 
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. 
 
Formas de Entender a Estratégia 
A estratégia não deve ser entendida como um termo único e acabado, ou seja, com uma 
colocação definitiva. 
É importante ter conhecimento do contexto empresarial para que o uso do termo Estratégia 
possa ser melhor compreendido e consequentemente aplicado. 
 
Estratégia como um plano 
A estratégia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente 
seguido, ou seja, há uma linha guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. Estes 
planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, ainda 
podem ser gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas. 
 
Estratégia como pretexto 
Este tipo de estratégia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou 
competidor. É uma estratégia do tipo deliberada. 
 
Estratégia como um padrão 
Este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido 
pretendida ou não. Esta estratégia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente. 
 
Estratégia como posição 
Este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz a mediação entre a empresa e o ambiente. 
Um conjunto entre organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo. 
 
Estratégia como perspectiva 
Este tipo de estratégia é um modo muito particular de visão do mundo. Esta concepção de 
mundo, ou seja, esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização. É 
uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou não) de uma organização 
através de suas intenções e/ou por suas ações. É a intuição coletiva sobre como o mundo 
funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. 
 
Gestão Estratégica 
O conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação 
a longo prazo. 
 
Formulação Estratégica 
A essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. Uma indústria deve ser 
analisada por sua estrutura a qual em última instância influencia na determinação das regras 
competitivas. 
 
Gestão de Processos e Estratégia 
Possuindo estratégias definidas a organização pode agrupar seus processos para obter 
vantagem competitiva. 
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e outras 
que não precisariam existir. 
 
Vantagem da Gestão de Processos 
• Cria condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais. 
• Aperfeiçoa e maximiza o uso dos recursos disponíveis 
• Cria agilidade nas mudanças operacionais 
• Cria condições para uma gestão mais eficiente das equipes de trabalho 
• Define e aplica indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor 
 
Contribuição da Gestão de Processos 
Os Processos e a Gestão de Processos possuem grande importância na implementação da 
estratégia. 
A visão de processos permite que a organização seja observada continuamente desde seu 
planejamento estratégico até seus processos no pós-venda, é possível definir com objetividade 
em que cada um contribui com o valor agregado. 
 
Aula 4 – Modelagem dos Processos de Negócio 
 Modelagem de Processos 
 Elementos da Modelagem 
 
Levantamento de Processos 
Para obtermos o resultado máximo com eficiência, é fundamental identificarmos quais são os 
tipos de processos existentes em uma organização, e entre estes identificar quais são os mais 
importantes para o negócio. 
Esses processos devem: 
Estar ligados à essência do negócio (core business) 
Ser capazes de proporcionar valor significativo para o cliente 
 
Modelagem dos Processos 
Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organização. Modelar um processo 
pode ser bastante difícil na prática, principalmente quando é a primeira vez, e lembrando, que 
um processo pode permear diversas áreas funcionais, o que requer um trabalho conjunto de 
elementos destas áreas funcionais. Durante este trabalho, os participantes apresentam um 
aumento do entendimento do negócio. 
 
Orientações de Modelagem 
A modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientações distintas: 
 Modelagem Orientada à Atividade 
 Modelagem Orientada a Objeto 
 Modelagem Orientada à função ou ao papel 
 Modelagem orientada ao discurso 
 
Modelagem Orientada à Atividade 
Tende a definir um processo de negócio como uma ordenação específica de atividades. Elas 
geralmente oferecem um bom suporte na redefinição de modelos de negócio. 
Atenção: Esta visão é mecanicista e pode falhar na verdadeira representação da complexidade 
do trabalho. 
 
Modelagem orientada a Objeto 
É um paradima de análise, projeto e programação de sistemas baseado na composição e 
interação entre diversas unidades chamadas de objetos. 
Tem bases conceituais e origem no campo de estudo da cognição, que influenciou a área de 
inteligência artificial e da linguística, no campo da abstração de conceitos do mundo real. 
 
Modelagem orientada à função ou papel 
Refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto 
de atividades. 
Um grupo de atividades básicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas 
atividades podem não ser apropriadas para expressar uma intrincada sequência lógica. 
 
Modelagem Orientada ao Discurso 
Aqui o processo é visto com a perspectiva de comunicação composto de quatro fases: Propósito, 
Acordo, Desempenho e Satisfação. 
Embora, modelos de negócio possam ser vistos como uma comunicação entre clientes internos 
e externos, esta visão não contribui muito na análise de processos existentes ou na criação de 
novos processos de negócios. 
 
Elementos da Modelagem 
 
Ferramentas tecnológicas: Softwares de apoio a gestão por processos. 
Técnicas: Referem-se ao conhecimento prático ou o conjunto de métodos de análise e 
modelagem de processos (AMOP) oferecidas pelas ferramentas tecnológicas. 
Métodos: Referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para realizar as atividades de 
análise e modelagem de processos (AMOP). 
Modelos: São formas de representação da realidade, ou de fatos reais (figuras, gráficos, 
desenhos e protótipos). 
Metodologias: Referem-se aos passos ou as etapas e aos critérios (conjunto de procedimentos) 
a serem seguidos, bem como à escolha das ferramentas, das técnicas e dos modelos para a 
realização das atividades de AMOP. 
 
Aula 5 – Ferramentas de Modelagem 
A modelagem de Processosé feita 
usando-se um conjunto variável de 
elementos ou componentes. 
Dentre estes elementos estão a própria 
Gestão por processos, os processos de 
negócio e os processos de apoio 
De forma mais direta temos os seguintes 
elementos de modelagem de processo: 
 
 Ferramentas de Modelagem de Processos 
 
Metodologia de Modelagem de Processos 
Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado 
atual – “como está” passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” até a 
proposição da implementação mais adequada – “como será”. 
 
Etapas da Modelagem de Processos 
1. Análise de Requisitos 
2. Construção do Modelo 
3. Análise de Processos 
4. Simulação 
5. Reengenharia 
6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais 
7. Divulgação 
8. Gestão dos Processos - Monitoramento 
 
1. Análise de Requisitos 
Estudo inicial e caracterização do negócio 
Piloto para escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas 
Identificação da engenharia do negócio 
Elaborar o plano de trabalho 
2. Construção do Modelo 
Mapeamento dos processos 
Documentação de processo 
Refinamento do modelo 
Revisão do modelo global 
3. Análise de Processos 
Análise funcional – avaliar se cada processo cumpre seus objetivos 
Análise qualitativa – avaliar o desempenho de cada processo (indicadores) 
Avaliação dos requisitos dos usuários do processo 
Análise dos processos selecionados 
Formulação da proposta de melhoria (melhores práticas e indicadores) 
4. Simulação 
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes ou novos 
5. Reengenharia 
Criação de Novos processos, fusão, eliminação 
6. Documentação dos Resultados/produtos parciais e finais 
Documentar tudo 
7. Divulgação 
8. Gestão dos Processos – Monitoramento, avaliação e ajuste 
 
Ferramentas de Modelagem 
Ferramentas de modelagem são softwares para mapear processos de negócio criando modelos 
que retratam a atividade produtiva da empresa ou órgão estudado. 
Servem para automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem, análise, 
simulação, manutenção e disseminação da estrutura do negócio. 
 
Ferramentas de Modelagem - UML 
Diagrama UML (Unified Modeling Language – Linguagem de Modelagem Unificada): A tradução 
a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de 
desenvolvimento; ou seja, ela não diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como 
projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicação entre os 
objetos. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao sistema que 
estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresentá-las a um grupo de forma que todos 
a visualizem, facilitando a interação e a discussão. É uma forma de documentar nossas ideias 
quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreensão de todos. 
 
 
Tipos de Ferramentas de Modelagem – Mapeamento de Processos 
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS é uma das ferramentas de modelagem que possui 
características gerenciais e analíticas e de comunicação objetiva. Tem a finalidade de implantar 
uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparação da situação atual, 
de forma a gerar a tensão estrutural que impulsionará a mudança organizacional, e torna-se 
necessário mapeá-la para a identificação de possíveis problemas, permitindo a modelagem da 
solução. 
Para o Mapeamento de Processos precisamos: 
Sistema de Gestão da Qualidade 
Exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os processos 
essenciais de uma organização. 
Entender a necessidade do cliente final 
Definição de oportunidades para simulações de processos (ou de rotinas) 
 
Tipos de Ferramentas de Modelagem – SIPOC 
Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores, 
entradas, saídas, indicadores de desempenho, clientes dos processos. 
 
 
Tipos de Ferramentas de Modelagem – IDEFO 
 
 
IDEFO é uma técnica usada para produzir 
uma modelagem funcional que é uma 
representação estruturada do sistema de 
objetos analisados. Ela modela um sistema 
de objetos em Top-down (de cima para baixo) 
e possui cinco elementos básicos para 
representação: funções, entradas, saídas, 
controle e mecanismo. 
 
Os modelos de gráfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierárquicos para 
gerenciamento de configuração de modelos, análises de necessidades e benefícios, definições 
de requisitos e modelos de aperfeiçoamento contínuo (somente no Visio Professional). 
 
Aula 6 – Ferramentas de Modelagem – Fluxogramas de Processo 
 Listar as vantagens do Fluxograma 
 Identificar os símbolos usados em um Fluxograma. 
 Modelar um processo utilizando Fluxograma. 
 
Fluxogramas de Processo 
O Fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. 
Ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si. 
Também utilizada para identificação de possíveis problemas no fluxo de produção. 
Utiliza uma série de símbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo. 
Pelo estudo desses gráficos podemos identificar eventuais lapsos, que são uma potencial fonte 
de problemas. 
 
Fluxogramas de Processo – Aplicação 
Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de 
qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. 
Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as 
fases da operação de venda ou fornecimento de um produto. 
Amplamente utilizado na identificação de problemas no processo conhecido como 
IMAGINEERING. Neste processo as pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o 
processo se reúnem para: 
1. Desenhar o fluxograma atual do processo 
2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo ocorresse bem 
3. Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois aí estará a raiz do 
problema. 
 
Vantagens do Fluxograma 
1. Facilita a organização a organização do raciocínio, das atividades e das tarefas. 
2. Possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento e atividades 
que não agregam valor. 
3. Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou perdidos e o controle de processos. 
4. Possibilita criar pontos de verificação, decisão, revisão, registro e arquivamento. 
 
Análise a partir do Fluxograma 
Algumas perguntas que permitem analisar o processo: 
 POR QUE esta fase é necessária? Tem influência no resultado final da rotina analisada? 
 O QUE é feito nesta fase? 
 PARA QUE serve esta fase? 
 ONDE esta fase deve ser feita? Uma mudança de/no local permitiria maior simplificação? 
 QUANDO esta fase deve ser feita? A sequência está na ordem correta? 
 QUANTO tempo dura a execução desta fase? 
 QUEM deve executar esta fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais 
lógico que outra pessoa a executasse? 
 COMO esta fase está sendo executada? 
 
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas: 
 
 
Tipos de Fluxogramas de Processos 
 Fluxogramas Sintéticos 
 Fluxogramas de Blocos 
 Fluxogramas de Esqueleto 
 Fluxogramas de Procedimento 
 Fluxogramas Verticais 
 Fluxogramas Horizontais 
 
Fluxogramas Sintéticos 
Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado 
processo 
Representa genericamente o processo. Não há preocupação em identificar cargos, unidades oulocalização de cada atividade 
Indicado quando é necessário o esboço do processo a ser estudado 
O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo para decidir se vale a pena 
detalhá-lo. 
 
 
Fluxograma de Blocos 
Parecido com o Fluxograma Sintético, porém permite maior detalhamento 
É capaz de exibir os fluxos alternativos e permite estabelecer se o processo é positivo ou 
negativo. 
É o mais utilizado pelas empresas no levantamento de processos existentes ou na descrição de 
novos processos. 
 
 
Fluxograma de Esqueleto 
Recomendado quando há consultas às informações indiretamente relacionadas aos processos. 
Permite visualizar de forma detalhada qual tipo de documento deve ser consultado, e o que será 
obtido na consulta. 
 
 
Fluxograma de Procedimento 
Apresenta maior detalhamento das ações das atividades que deverão ser realizadas. 
Exige boa capacitação para sua elaboração, além de exigir o mesmo grau de entendimento por 
parte de quem interpreta o fluxograma. 
 
 
Fluxogramas Verticais/Horizontais 
O fluxograma vertical/horizontal conta com uma tabela de símbolos a serem preenchidos, que 
indicam as ações/fluxos, bem como conta com uma tabela a ser preenchida que indica o 
caminho percorrido para a realização das ações/fluxos. 
 
 
Aula 7 – Planejamento do Levantamento 
 A importância de uma metodologia para implementar a gestão por processos. 
 
Planejamento do Levantamento 
Consiste no planejamento de ações a serem desenvolvidas para formalizar e acompanhar o 
processo de implementação do processo. 
Documento único que deve refletir o que será realizado e que direcionará todas as ações do 
projeto. 
 
Ferramentas 
 Brainstorming: Técnica utilizada para auxiliar ao grupo de trabalho a criar tantas ideias 
quanto possível. Busca a identificação de problemas. 
 Lista de verificação: Utilizada quando há a necessidade de colher dados baseados em 
observações. Busca a identificação de problemas. 
 Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for necessário identificar e explorar todas as 
causas possíveis de um problema ou condição específicas. 
 
 
Passos para Modelagem 1 
Identifique os processos-chave de seu negócio 
Defina os objetivos e as metas que devem ser alcançados com base na gestão por processos 
Desenvolva um plano de ação contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, 
os prazos de entrega e a equipe de trabalho 
Obtenha junto à direção aprovação, apoio e os recursos necessários 
 
Passos para Modelagem 2 
Faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis 
Lembre-se que o mapeamento de processos é um meio e não um fim: o que deve ser atingido 
de fato são os objetivos e as metas estabelecidas 
Observe que não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos. 
 
Executando o Levantamento 1 
 Identificar o processo em detalhes, verificando o seu passo a passo. 
 Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos um relatório completo de suas 
principais deficiências com suas causas e consequências. 
 Definir toda a documentação e possíveis relatórios utilizados no processo 
 Identificar o cliente do processo e fazer as considerações finais. 
 
Executando o Levantamento 2 
 Reúna todos os elementos relativos a cada processo. 
 Selecione e trabalhe um processo de cada vez. 
 Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO. 
 Reavalie processos já descritos. 
 Descreva em detalhes as etapas do processo (script). 
 Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para o seu objetivo. 
 
Quadro do Fluxo de Execução 
 
 
Análise e simplificação dos processos críticos 
 Qual o Objetivo 
 Qual o novo desenho do processo 
 Quais os pontos de melhoria implementados 
 Quais as sugestões de melhoria para encaminhamento 
 Quais os benefícios da implementação do novo desenho do processo 
 
Devido ao novo desenho do processo devemos: 
 Elaborar o Manual de Procedimentos. 
 Treinar dos envolvidos no novo processo de trabalho. 
 Ampliar divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados. 
 
Escopo da Simplificação 
 Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações 
 Adequar as operações às pessoas que as executam 
 Identificar a necessidade de treinamento específico. 
 
Considerações sobre a análise do Processo 
 Por que essa fase é necessária? 
 O que é feito nesta fase? 
 Para que serve essa fase? 
 Onde deve ser realizada? 
 Quando deve ser feita essa fase? 
 Quem deve executar essa fase? 
 Como essa fase está sendo executada? 
 
Pontos de Atenção 1 
 Ter em mente que os objetivos da organização 
 Fazer a análise sequencial dos processos internos 
 A simples utilização de medidas financeiras e não financeiras de desempenho para os 
processos existentes não leva as organizações a melhorar seu desempenho econômico 
 
Pontos de Atenção 2 
 Observe o comportamento da Cadeia de valor genérica dos processos internos 
 Inovação 
 Operações 
 Serviços de Pós-venda 
 
Aula 8 - Modelagem dos Processos/Indicadores de Desempenho de 
Processos 
 Indicadores de Desempenho de Processo 
 
Processos 
Processos são atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem 
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Na visão de qualidade, temos a 
seguinte definição: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para 
transformar entradas em saídas, ou seja, as organizações têm que identificar e gerenciar 
processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz. 
 
Indicadores de Desempenho 
Uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto 
utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo 
Os indicadores surgem a partir de duas necessidades: 
 Aferir resultados (indicadores de resultados). 
 Avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos resultados 
(indicadores de desempenho). 
 
Objetivo dos Indicadores 
Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das 
metas, dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. Para facilitar a tomada de 
decisão e o planejamento, eles contribuem de forma especial para melhoria dos processos e 
produtos. 
Medir ainda não é algo aceito de forma natural pelas organizações, pois seu resultado conduz 
de forma objetiva para o desenvolvimento. 
 
Indicador de Qualidade 
É um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está relacionado ao 
julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características do produto – satisfação 
ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido). 
 
Indicador de Desempenho do Produto 
É um medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, 
satisfazendo-o. 
 
Indicador de Desempenho do Processo 
É um medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do 
produto – envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (Eficiência – relação 
entre o desempenho do processo e do padrão que corresponde). 
 
Indicador Estratégico 
Mede o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho 
em relação aos fatores críticos de sucesso. 
 
Indicador de Produtividade 
Mede a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos. (Ligado à 
eficiência). 
Indicador da Capacidade 
Mede acapacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas 
por unidade de tempo. 
 
Requisitos para escolha de Indicadores 
 Ser importante – o que medir 
 Simples e claro – fácil compreensão 
 Baixo custo – de mensuração viável 
 Representativo e abrangente – passível de inferência 
 Rastreável e acessível – permite identificar a origem 
 Confiável – oferece segurança 
 Comparável – permite referência 
 
Fatores que afetam a geração de indicadores e metas: 
 O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças) 
 O mercado (necessidades e expectativas dos clientes) 
 A organização (necessidades e expectativas) 
 Os referenciais de comparação. 
 
Exemplos de Indicadores 
 
 
Formulação do sistema de medição 
 Atentar para a quantidade de indicadores – estabelecer prioridade e hierarquia 
 Alinhar os indicadores à estratégia corporativa 
 Enfocar a melhoria (não limitar-se ao acompanhamento ou apenas à redução de custos) 
 Evitar medir previsto e realizado 
 Usar a medição para identificar o erro e não para punir quem errou 
 Considerar, na medição, a satisfação das pessoas (cliente interno) 
 Utilizar os conceitos estatísticos na medição 
 Integrar os indicadores da organização 
 Atentar para confiabilidade dos dados. Onde devem estar os indicadores 
 Financeiro – desempenho econômico e financeiro global 
 Clientes e mercado – satisfação/insatisfação, participação no mercado 
 Fornecedores – desempenho e desenvolvimento; 
 Processos e produto – desempenhos de produto, operacional, de sistema e de processo 
 Pessoas – desempenho, desenvolvimento e satisfação. 
 
Padronização 
A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou 
operações através da repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações 
ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício. 
Permite também a padronização das saídas. 
 
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia 
É o gerenciamento das tarefas diárias, a nível operacional, realizado por todos os funcionários 
de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem 
ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando 
possuem certa autonomia, podem introduzir, através do planejamento, pequenas melhorias em 
suas atividades gerando um processo de melhoria contínua na organização. 
 
 
Aula 9 – Conceito de Conformidade 
 Conhecer os padrões de qualidade dos processos. 
 Definir as técnicas de melhoria contínua dos processos. 
 
Qualidade e Requisitos 
QUALIDADE é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos. 
REQUISITO é uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, 
produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer necessidades, desejos e expectativa 
quantificados e documentados pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou outras partes 
interessadas. 
 
Avaliação da Conformidade 
Processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado, 
de forma a propiciar adequado grau de confiança de que um produto, processo ou serviço, ou 
ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, com 
o menor custo possível para a sociedade. 
 
Objetivos da Avaliação da Conformidade 
Atender preocupações sociais, estabelecendo com o consumidor uma relação de confiança de 
que o produto, processo ou serviço está em conformidade com requisitos especificados. 
Não pode tornar-se um ônus para a produção, isto é, não deve envolver recursos maiores do 
que aqueles que a sociedade está disposta a investir. 
 
Certidão de Conformidade 
Conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relação comercial 
com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou 
serviço está em conformidade com os requisitos especificados. 
 
Vantagens da Certificação de Conformidade 
 Proteção do consumidor 
 Proteção do fabricante contra concorrência desleal (certificação de materiais e 
insumos) 
 Elimina do mercado produtos, serviços e processos que não atendam às 
especificações 
 Aumenta a confiabilidade dos produtos, serviços e processos 
 Avalia se um produto, serviço ou processos estão em conformidade com as normas 
técnicas 
Conceito de Grau 
GRAU é a Categoria ou classificação utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma 
utilidade funcional (por exemplo, um Martelo), mas que não têm os mesmos requisitos de 
qualidade (por exemplo, podem ser necessários tipos diferentes de martelos para resistir a 
diferentes graus de força). 
O grau é aquilo que faz um produto ser considerado de “primeira linha”, “alto padrão”, ou 
conceitos similares – são diferenciações de características técnicas entre produtos de uso 
similares. 
 
Sistema de Gestão para Melhoria Contínua 
Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos. 
O gerenciamento da melhoria vem como o nível estratégico de obtenção de objetivos. 
Normalmente através do desdobramento de diretrizes. 
 
 
Melhoria Contínua (Kaizen) 
A melhoria contínua é a atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer os 
requisitos. 
O processo de estabelecimento de objetivos e identificação de oportunidades para melhoria 
deve ser contínuo, através do uso das constatações e conclusões de auditoria, além dos 
indicadores de desempenho. 
 
Indicador de Qualidade 
É um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e está relacionado ao 
julgamento realizado por ele, mediante a apreciação das características do produto – satisfação 
ou insatisfação (eficácia - relação entre a qualidade do produto e o padrão de qualidade exigido). 
 
A organização como um Sistema 
De forma direta uma organização pode ser entendida como um conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos composto por Hardware (HW), Software (SW) e Pessoas 
(peopleware – PW). 
 
 
Componentes da Melhoria Contínua 
A melhoria da qualidade, pela remoção das causas de problemas nos sistemas, leva 
inevitavelmente a aumentar a produtividade. 
As pessoas que executam as tarefas têm mais conhecimento sobre as mesmas 
Para melhorar um sistema, podem ser alcançados resultados melhores trabalhando-se em 
conjunto do que fazendo esforços isolados. 
Um processo estruturado para solução de problemas, usando técnicas gráficas, produz melhores 
soluções que um processo desordenado. 
As técnicas gráficas de solução de problemas – TGSP levam você a saber onde está, onde estão 
as variações, qual a importância relativa do problema a ser resolvido e se as mudanças efetuadas 
têm tido o impacto desejado. 
 
Técnicas Gráficas de Solução de Problemas 
O Foco das ferramentas deve estar nos seguintes elementos: 
 Processos 
 Abordagem Sistêmica 
 Trabalho em Equipe 
 Atendimento às necessidades 
 Monitoração constante 
Os Objetivos das ferramentas são: 
 Proporcionar Visualização rápida 
 Proporcionar Entendimento do problema 
 Sintetizar conclusões 
 Gerar Criatividade 
 Gerar conhecimento 
Para Identificação de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas: 
 Fluxograma de Processo 
 Folha de Verificação 
 Brainstorming 
Para Análise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas: 
 Histograma 
 Diagrama de Dispersão 
 Carta de Controle 
Para Identificação e Análise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas: 
 Diagrama de Pareto 
 Diagramade Causa e Efeito 
 
Aula 10 – Padrões para Gestão por Processos 
 Implantação da gestão e aspectos da hierarquia por processos. 
 
Hierarquia dos Processos 
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente 
estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreensão facilitando, 
consequentemente, a gestão da organização por processos. 
Permite também melhorar o entendimento do processo dentro de uma visão sistêmica, e 
estabelecer um paralelismo entre o conceito de sistema e de processos. 
 
Sistema 
Um Sistema é a disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e 
que funcionam como uma estrutura organizada. 
Um Sistema é uma rede lógica destinada a atingir objetivos. 
Um Sistema (Gerencial) é um conjunto de Processos decisórios para o gerenciamento de um 
sistema, com um ou vários Processos, para a consecução de uma missão, previamente 
estabelecida. 
Relação entre Sistema e Processo 
 
 
Macroprocesso 
É um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem 
impacto significativo nas demais funções. Dependendo da complexidade do processo ele pode 
ser dividido em subprocessos. 
 
Subprocessos 
Divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado segundo linhas funcionais. Os 
subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Finalmente, 
os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e, em um nível 
mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste estudo, os processos são desmembrados apenas até 
o nível de atividades. 
 
Controle Integrado de Mudanças 
Criar um Comitê de Análise e Controle dos Processos que deverá se reunir com frequência e 
conforme a necessidade para assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e 
organizadas de forma oportuna. (Controle Integrado de Mudanças). 
As reuniões de controle deverão convocar a participação dos vários atores dos processos, com 
o fim de obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo 
das melhorias contínuas. 
 
Capacitação 
Dedicar uma atenção especial no treinamento e capacitação de toda a equipe para lidar com as 
diversas etapas da gestão por processos principalmente pela mudança de características em 
relação aos modelos tradicionais. 
O objetivo da capacitação das pessoas é garantir a correta a utilização da metodologia. 
É uma das etapas que oferece um grande desafio, pois a resistência para o que é novo bloqueia 
um melhor entendimento e os benefícios que o novo pode trazer para todos. 
 
Como estruturar a Capacitação 
 Apresentação do conceito ou da metodologia 
 Execução Prática 
 Avaliação 
 Manutenção do Conhecimento 
 
Apresentação do conceito ou da metodologia 
Contextualizar a prática do sistema (apresentação dos novos processos, políticas, 
procedimentos e conceitos). 
 
Execução Prática 
Simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores. 
 
Avaliação 
Garantir o nível mínimo exigido de conhecimento do novo processo e sistema. 
 
Manutenção do Conhecimento 
Possibilitar o reforço do conteúdo aprendido pós-treinamento através de ferramentas de 
suporte e reforço de treinamento. 
 
Pontos de Atenção

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