ANÁLISE DE PROJETOS E ORÇAMENTO EMPRESARIAL - 6

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ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula iremos estudar a elaboração do orçamento de vendas, que 
representa a primeira etapa a ser desenvolvida no processo de elaboração de 
um orçamento empresarial. 
Destacaremos que os outros departamentos só poderão orçar seus 
custos após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas, pois 
se o orçamento empresarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a 
“locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões dependeriam dele. 
Vamos analisar de que forma os 4Ps do marketing (política de promoção, 
política de preço, política de produto e política de praça) influenciam a formação 
do preço de venda. 
Iremos analisar a formulação de um plano de produção, que objetiva 
mostrar, por meio de um relatório gerencial, como deve ser processada a 
produção para todos os produtos de uma indústria ou de empresa de área de 
serviços. 
Vamos descobrir que esse plano contempla a projeção dos custos e a 
projeção das despesas. 
Estudaremos os principais planos de produção, que são: produção 
constante, produção ao nível de vendas e produção por ciclos. 
Analisaremos também o orçamento de custos, em que aprenderemos a 
diferença entre custos, despesas, perdas e investimentos. 
Veremos ainda o orçamento das despesas e outros itens que não os 
gastos que estão ligados diretamente à produção, mas à estrutura administrativa 
e comercial da organização. 
Por fim, analisaremos como fazer a projeção do fluxo de caixa (que é o 
instrumento básico para execução do orçamento em curto e em médio prazo) e 
o fluxo de caixa da empresa, pois ele não indica apenas o total de pagamentos 
e recebimentos da empresa, mas serve de ponto de referência para a avaliação 
de desempenho estimada. 
Analisaremos os três métodos de elaboração do orçamento de caixa, a 
composição da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e, por fim, um 
modelo de balanço patrimonial 
 
 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Cada vez mais as empresas necessitam de informações úteis, relevantes 
e oportunas para a tomada de decisão. Portanto, torna-se essencial que todas 
as organizações tenham um planejamento que direcione todos os esforços e 
recursos para o cumprimento de seus objetivos. 
Eis a importância do orçamento empresarial, que não é apenas mais um 
mecanismo utilizado pelas empresas para alcançar resultados propostos, mas 
sim uma importante ferramenta estratégica que permite a continuidade, a 
consolidação e o crescimento de uma organização no mercado em que atua. 
A prática revela que, sem o controle, o planejamento não se efetiva. Não 
é possível a organização ter a percepção de quão distante ela se apresenta do 
desempenho planejado. 
Dessa forma, o controle compreende uma atividade importante para as 
organizações que têm um processo de planejamento, pois busca por meio de 
padrões medir o desempenho dos processos e das atividades, para atingir o 
resultado econômico desejado. 
Nesse contexto, os indicadores econômicos são os direcionadores da 
empresa que consolidam e atestam que seu orçamento está correto. 
Agora, reflita um instante. Considere a empresa em que você trabalha, ou 
trabalhou, e responda: você conhece ou conheceu os resultados econômicos 
que a empresa havia estimado e de que forma eles estavam justificados em um 
orçamento de caixa? 
Quantas vezes imaginou que a redução de verbas para alguma atividade 
não era adequada, mas foi verificar se, no contexto orçamentário daquele 
momento, essa decisão não era a mais adequada? 
Se ficou em dúvida quanto à resposta para uma dessas perguntas, 
deixamos a seguinte proposta: vamos descobrir quais são os custos, as 
despesas e os investimentos que compõem um orçamento de caixa e qual a 
importância deles para fornecer subsídios que fundamentem decisões relativas 
ao processo orçamentário? 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 1 – ORÇAMENTO DE VENDAS 
Ao elaborar um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a 
projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas. 
Portanto, ele deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um 
orçamento empresarial. 
Os outros departamentos só poderão orçar efetivamente seus custos 
após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas. 
 
 
 
Segundo Welch (1996), se o orçamento empresarial fosse um “trem”, o 
orçamento de vendas seria a “locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões 
dependeriam dele. 
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa 
projetar, mensalmente, dois dados para cada um dos produtos ou serviços que 
comercializa: 
 
 
 
Ao se multiplicar tais dados, obtemos uma previsão da receita bruta de 
vendas (faturamento), para cada um dos produtos ou serviços. 
Ao se multiplicarem tais dados, obtemos uma previsão da receita bruta de 
vendas (faturamento), para cada um dos produtos ou serviços. 
Uma empresa pode obter receitas de outras fontes, as receitas chamadas 
não operacionais, como a renda de investimentos, de aplicações financeiras, ou 
a venda de algum ativo da empresa. 
Como o departamento de produção, ou o 
departamento de suprimentos, pode orçar o quanto 
produzir ou comprar sem saber o quanto será 
vendido?? 
 
 
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 Receita operacional: proveniente das receitas com a operação da 
empresa, portanto: faturamento = receita operacional; 
 Receita não operacional: proveniente de outras fontes, que não estejam 
ligadas diretamente à operação da empresa. 
Saiba mais 
Total de receitas orçamentárias = receita operacional + receita não 
operacional. 
 
Importante: se não houver um orçamento de vendas que represente a 
realidade da empresa, com projeções de vendas mensais realistas, todos os 
outros componentes do orçamento estarão comprometidos, e a empresa pode 
ter sérias consequências de gestão. 
Para um orçamento realista, devem-se considerar as condições internas 
e externas da empresa, ou seja, todas aquelas que irão influenciar de uma forma 
ou de outra o faturamento. 
A essas condições, em orçamento, chamamos de “condicionantes”. 
Existem diversos condicionantes que podem comprometer de forma 
negativa o orçamento de vendas. 
 
 
 
Esses princípios podem parecer óbvios, mas as empresas várias vezes 
passam por “gargalos” em sua linha de produção, que corroem de forma 
significativa sua margem de lucro unitária. Todos esses problemas podem estar 
relacionados a projeções erradas de vendas. Vejamos: 
Capacidade de 
produção limitada
Falta de mão de obra
Falta de capital para 
aumento de produção 
Políticas de crédito
Fornecedores de 
matéria-prima
Concorrência
Condicionantes 
internos 
Condicionantes 
externos 
 
 
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Atenção: esses fatores são interligados a outro fator muito importante: o 
custo de capital, pois para atender a cada um deles, a empresa deverá ter 
disponibilidade em caixa, que irá comprometer a operação, ficando sem reserva 
financeira, ou então captar recursos externos, pagando um custo financeiro que 
não poderá ser repassado ao preço de vendas, pois poderá perder mercado. 
Outro condicionante importante e que merece uma análise individual é a 
política de marketing da organização, pois ela determinará de que forma, quando 
e como ocorrerá a expansão das vendas. 
Essa política apresenta quatro componentes principais, conhecidos como 
os 4Ps do marketing: 
 
 
 
1.1 Política de promoção 
Nela serão definidos os produtos prioritários, as campanhas a seremfeitas, a política de inserção ou crescimento do mercado (ex.: compre 1, leve 2) 
e os veículos a serem utilizados (televisão, cinema, rádio, jornais, revistas etc.). 
Quanto maiores forem os recursos destinados e mais agressiva for essa 
política, maiores devem ser as quantidades projetadas de vendas. 
•Estimativa de volume de 
vendas superior ao que pode 
ser produzido.
Gastos elevados 
com estoques
•Fábrica operando acima de 
sua capacidade econômica.
Maior custo de 
manutenção
•Aumento de quadro de 
pessoal e custo de 
treinamento, para atender à 
expectativa de vendas.
Custo elevado de 
mão de obra
Promoção Preço
Produto Praça
4 Ps do marketing 
 
 
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1.2 Política de preço 
É a que envolve a definição de linhas estratégicas da organização. 
Basicamente, podem ser utilizados dois métodos: 
 O de custo de “dentro para fora”. O preço representa o custo final, 
acrescido de impostos, taxas e lucro. 
 Concorrência de “fora para dentro”. O preço é ditado pelo mercado, uma 
vez que a organização pode sacrificar a rentabilidade de um produto, 
vendendo com margem reduzida, para alavancar a venda de outros, com 
margens maiores. Por exemplo, produto principal, que tem componentes 
e acessórios. 
Importância dessa análise no orçamento: no primeiro caso, poderá ser 
estimada uma produção linear, em todos os níveis de produto. No segundo caso, 
haverá uma produção principal de um item, em grande quantidade, e de outros 
em quantidades menores. 
1.3 Política de produto 
Sabemos que uma das maiores causas da falência de empresas é não 
poderem acompanhar os concorrentes em termos de desenvolvimento. 
Nesse enfoque, essa política é a que definirá a inclusão, modificação ou 
eliminação de produtos dentro de uma linha de produção. 
As consequências orçamentárias são: 
a. Previsão de redução de valores orçados em linhas que serão eliminadas; 
b. Previsão de expansão de valores orçados, em linhas que sofreram 
modificações. 
A justificativa da importância dessa política está no fato de que linhas de 
produtos que sofrem modificações tendem a ter suas vendas elevadas em um 
momento inicial; no segundo estágio, essas vendas se estabilizam. 
Portanto, o orçamento deve contemplar essas variações, para otimizar o 
emprego dos recursos financeiros da empresa. 
 
 
 
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1.4 Política de praça 
É a política que trata da distribuição dos produtos e dos custos envolvidos 
nessa operação. 
Sua missão é definir como serão operacionalizados os caminhos que 
levarão os produtos da empresa até os consumidores finais. 
Envolve decisões como frota de veículos, utilização de atacadistas ou 
armazéns próprios. 
Em todas essas decisões, haverá um componente financeiro a ser 
considerado. 
Resumindo: 
 
 
 
Quanto ao modelo de relatório, pode ser estruturado de diversas formas, 
e deve ser considerada sempre a necessidade de controle e informações 
desejadas da própria empresa. 
Quadro 1 – Exemplo 
 
TEMA 2 – PLANOS DE PRODUÇÃO 
Quando nos referimos ao plano de produção, não estamos falando 
necessariamente de uma indústria. Ele também existe no comércio e na área de 
serviços, em que recebe o nome de plano de operações. 
Reconhecer as tendências do mercado, em 
função dos condicionantes
Apuração da tendência de vendas
Projeção de vendas
Projeção do faturamento operacional
Meses
Produtos Unid. Prod. Valor Unit. Total Unid. Prod. Valor Unit. Total Unid. Prod.Valor Unit. Total
Item A 687 97,00R$ 66.639,00R$ 485 97,00R$ 47.045,00R$ 185 97,00R$ 17.945,00R$ 
Item B 1.641 105,00R$ 172.305,00R$ 3.270 105,00R$ 343.350,00R$ 1.340 105,00R$ 140.700,00R$ 
Item c 253 289,00R$ 73.117,00R$ 487 289,00R$ 140.743,00R$ 121 289,00R$ 34.969,00R$ 
Total 2.581 312.061,00R$ 4.242 531.138,00R$ 1.646 193.614,00R$ 
Janeiro Fevereiro Março
 
 
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Vamos exemplificar. Imaginemos o caso de uma instituição de ensino, em 
que o departamento de operações é constituído pelos professores. 
Voltando ao plano de produção, ele representa a formalização da 
quantidade de unidades a serem produzidas em determinado período, para 
atender às vendas estimadas. 
Seu objetivo é mostrar, por meio de um relatório gerencial, como deve ser 
processada a produção, para todos os produtos de uma indústria ou de empresa 
de área de serviços. 
Vamos exemplificar. Imagine que você acabou de receber o orçamento 
de vendas, com as estimativas para cada período. Quais seriam os passos a 
seguir? 
 
 
 
 A elaboração do plano de produção não é uma tarefa simples, pois 
Sanvicente e Santos (1983) destacam que “a elaboração de um plano de 
produção requer a conciliação de três aspectos”: 
 
1º Passo
•Definição do orçamento de produção, conhecido também como plano de 
produção
2º Passo
•Projeção dos custos. Ex.: matéria-prima, mão de obra e custos indiretos
3º Passo
•Projeção das despesas. Ex.: comerciais, administrativas, etc.
 
 
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A elaboração de um plano de produção deve minimizar os pontos de atrito 
entre todos os departamentos envolvidos, pois cada um deles tem um interesse 
próprio. 
Segundo Carneiro (2011, p. 29), os atritos entre os departamentos podem 
ser resumidos como: 
Quadro 2 – Atritos entre departamentos 
Departamentos Condições ideais sugeridas para o plano de produção 
Comercial 
Apresentar um alto e diversificado estoque de produtos 
acabados, para atender ao mercado rapidamente 
Compras 
Adquirir volumes maiores de matérias-primas, para minimizar 
os gastos com aquisição 
Finanças 
Minimizar os estoques de matérias-primas e produtos 
acabados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o 
ciclo do caixa 
Recursos humanos 
Evitar oscilações no quadro de funcionários decorrentes de 
grandes variações nas quantidades fabricadas mensalmente 
 
Minimização 
dos custos 
de produção
Minimização dos 
investimentos em 
estoques
Atendimento 
ao 
orçamento 
de vendas
 
 
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O tipo de plano de produção é fundamental para a elaboração 
orçamentária, pois ele será o regulador do consumo de matéria-prima e dos 
custos de fabricação. 
Vamos analisar os principais planos de produção. 
2.1 Produção constante 
Nesta sistemática de operação, a produção tem um nível constante 
durante todo o período, e a eventual falta ou excesso de produção seria 
compensado por uma pequena quantidade de estoque regulador. 
Gráfico 1 – Produção constante 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983) 
Quadro 4 – Produção constante: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
A estabilidade da produção deve resultar 
em baixa rotatividade da mão de obra, o 
que proporcionará um moral mais elevado 
do pessoal. Vem como um 
aperfeiçoamento das habilidades 
individuais e uma redução dos gastos com 
recrutamento, seleção e treinamento. 
Risco de obsolescência física ou técnica dos 
produtos e gastos mais altos para estocagem 
(espaço físico, seguros, funcionários etc.). 
Fonte: Padoveze (2009) 
2.2 Produção ao nível de vendas 
Nesse processo, os estoques são mantidos em níveis mínimos, e a 
produção atende à área de vendas. 
 
 
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Gráfico 2 – Produção em nível de vendas 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983) 
2.2.1 Produção em nível de vendas: vantagens e desvantagens 
Quadro 5 – Produção em nível de vendas: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Risco menor de obsolescência física ou 
técnica dos produtos e gastos mais baixos 
para estocagem (espaço físico, seguros, 
funcionários). 
A alta rotatividade da mão de obra aumentaos gastos com recrutamento, seleção e 
treinamento. Haverá perda de vendas se a 
demanda aumentar de forma repentina, 
pois não haverá estoque de produtos para 
atendê-la. 
Fonte: Padoveze (2009) 
2.3 Produção por ciclos 
É o processo de produção utilizado em linhas produtivas que têm mais de 
um produto. Em determinados períodos, é produzida toda a quantidade estimada 
para um produto. Logo em seguida, inicia-se a produção de outro item, e assim 
sucessivamente. 
 
 
 
A produção é “empurrada” pelas vendas 
 
 
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Gráfico 3 – Produção por ciclos 
 
Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983) 
2.3.1 Produção por ciclos: vantagens e desvantagens 
Quadro 6 – Produção por ciclos: vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Minimização dos gastos com substituição de 
equipamentos e do tempo perdido com o 
ajustamento das máquinas para a fabricação 
de outros produtos. 
Risco maior de obsolescência física ou 
técnica dos produtos e gastos mais altos 
para estocagem (espaço, físico, seguros, 
funcionários, etc.). 
Fonte: Padoveze (2009) 
A elaboração teórica do plano de produção segue um modelo de relatório 
gerencial, contendo 12 “colunas”, representando os 12 meses do ano, e 4 
“linhas”, contendo os seguintes dados: 
 Vendas; 
 Estoque inicial; 
 Estoque final; 
 Produção. 
Nesse relatório é preenchida a “linha vendas” com as previsões de vendas 
de cada produto (retiradas do orçamento de vendas). Em seguida a “linha 
produção” é completada com a quantidade mensal média de produtos a serem 
fabricados para atender à demanda estimada. 
O “estoque inicial” é preenchido com a quantidade de produtos acabados. 
 
 
 
 
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Quadro 7 – Exemplo 
 
TEMA 3 – ORÇAMENTO DOS CUSTOS 
Segundo Frezatti (2007), em uma organização, os gastos podem ser 
classificados em quatro categorias: 
1. Custos: são os gastos ligados diretamente à produção e são subdivididos 
em três categorias – matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos 
de fabricação. 
2. Despesas: são considerados como despesas todos os gastos não ligados 
diretamente à produção, mas estão vinculados à estrutura administrativa 
e comercial da empresa. São consideradas despesas: marketing, 
administração, etc. 
3. Perdas: é o gasto que não gera benefício da receita, ou seja, não pode 
ser recuperado, representando um prejuízo para a empresa. Podem ser 
enquadrados nesse conceito: roubos, acidentes, inundações, 
alagamentos etc. 
4. Investimentos: é todo gasto que trará um benefício futuro. Podem ser 
enquadrados nesse conceito as máquinas, os equipamentos e os veículos 
(uso da empresa), etc. 
 
 
 
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto A
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto B
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Produto C
Vendas
Est. Final
Est. Inicial
Produção
PLANO DE PRODUÇÃO
PLANO DE PRODUÇÃO
PLANO DE PRODUÇÃO
 
 
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Quadro 8 – Categorização dos gastos 
 
Vamos tratar separadamente de cada item que compõe o orçamento de 
custos. 
3.1 Orçamento de matéria-prima 
O orçamento de matéria-prima é um plano que especifica as quantidades de 
matéria-prima, inclusive tipo do material a ser adquirido, períodos, preços e unidades 
de negócios a serem atendidas. 
Sua construção só pode ocorrer depois que a área de fabricação estruturar e 
dimensionar a necessidade de seus materiais de consumo, podendo, então, repassar 
essas informações ao departamento de compras. 
Segundo Padoveze (2009), o processo de operação ocorre em duas fases: 
 A área de compras adquire o material no momento certo e nas 
quantidades corretas, ao preço planejado; 
 A quantidade deve ser o suficiente para suprir os estoques mínimos 
planejados. 
O orçamento de matéria-prima indica padrões de consumo entre a 
quantidade de cada matéria-prima e o volume físico de produção, bem como a 
mão de obra diretamente empregada. 
Conforme Padoveze (2009), além do orçamento de matéria-prima 
propriamente dito, o processo pode compreender outros três suborçamentos: 
Investimento 
Despesa 
Custo 
Perda 
Gasto 
 
 
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a. Orçamento de compras, que é destinado a escalonar os períodos de 
aquisição e de entrega e as quantidades necessárias e o custo do 
material, inclusive fretes e carretos. 
b. Orçamento de estoques de matérias-primas, que estabelece os níveis de 
estoques planejados em quantidade e custo unitário e custo total, sem 
poder esquecer que estoques muito elevados geram custos de 
armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem 
ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros; conquanto 
estoques muito baixos podem impossibilitar atendimento a pedidos extras. 
Quanto ao orçamento do custo das matérias-primas consumidas, indica o 
custo real da matéria-prima consumida, servindo de insumo para elaboração do 
próximo orçamento. É confundido, normalmente, com o próprio orçamento de 
matérias-primas. 
O orçamento de matéria-prima tem dois objetivos básicos: 
 Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo por 
isso considerarem-se no orçamento os custos e as atividades por 
unidades produtivas ou departamentos; 
 Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de 
fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos 
acabados, por tipo de produto. 
c. Política de estocagem, que está vinculada à capacidade de 
armazenamento da empresa e segue dois sistemas básicos de controle: 
 Reposição por quantidade fixa: sempre que um item do estoque atinge 
determinado limite, é disparada uma ordem de compra. 
 Reposição por período fixo: as aquisições só ocorrem em datas 
predeterminadas, obedecendo a um cronograma que acompanha o 
orçamento de produção. 
3.2 Orçamento de mão de obra direta 
Esse orçamento representa o custo da mão de obra empregada 
diretamente na produção. Seu cálculo consiste no cruzamento de duas 
informações básicas, para cada produto fabricado. 
 
 
 
 
 
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Número de horas-padrão é a determinação de número de horas médias 
necessárias para se produzir determinado produto. 
Custo da hora-padrão é o custo médio dos salários mais encargos sociais 
do pessoal da produção, expresso por horas. 
Atenção: vantagens adicionais, como refeição, transporte, moradia, etc. 
não devem fazer parte desse grupo, pois são despesas optativas da empresa e 
devem ser deduzidas do lucro da empresa. 
3.3 Orçamento dos custos indiretos 
Esse orçamento embute os gastos gerados por outros departamentos, 
que não trabalham diretamente com a fabricação, mas fornecem serviços para 
vários setores da linha produtiva. Portanto, seu gasto deve ser rateado, de forma 
proporcional, entre todos os departamentos beneficiados pela sua atividade. 
Esse rateio é importante para compor de forma exata o valor dos custos 
diretos e indiretos de cada produto. 
Seu cálculo segue esta linha de raciocínio: 
a. Selecionar o vetor e a medida de valor, para medir o serviço prestado. 
Ex.: Se a atividade for manutenção, o vetor pode ser o “tempo” utilizado 
em cada departamento e a grandeza, o custo-hora do departamento de 
manutenção. 
b. Projetar a quantidade de serviços prestados para cada departamento 
beneficiado. 
Vamos contextualizar? Supondo que o departamento de manutenção seja 
composto de dois funcionários com um custo mensal de R$ 18.000,00 (salário e 
encargos), os quais, trabalhando durante8 horas por dia, atenderam ao setor de 
pintura por 2,5 horas, o setor de corte por 4 horas e o setor de funilaria por 1,5 
hora. 
Como seria o rateio? 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,82 (R$ 
18.000,00 / 220 horas) 
Número de horas-padrão 
de trabalho por produto 
Custo da hora-padrão 
 
 
18 
Obs.: Foram consideradas 220 horas/mês, mas como as folgas são 
remuneradas, mas não trabalhadas – domingos, feriados etc., alguns autores 
sugerem o cálculo pelo período de horas efetivamente trabalhadas. 
Voltando ao cálculo. 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,81 x 8 horas/dia 
= R$ 654,48 
Rateando o custo total/dia: 
 Custo/hora do departamento de manutenção = R$ 81,82 
 Custo setor de pintura = 2,5 horas/dia X R$ 81,82 = R$ 204,52 por dia 
 Custo/hora do corte = 4 horas/dia X R$ 81,82 = R$ 327,24 por dia 
 Custo/hora da funilaria = 1,5 hora/dia X R$ 81,82 = R$ 122,71 por dia 
Quanto à elaboração do orçamento de matéria-prima, seu cálculo deve 
refletir o consumo de matéria-prima por unidade a ser produzida. 
Por exemplo: uma chapa de aço, com 3 metros, custa R$ 500,00 e permite 
o corte para se fazerem 20 peças de determinado produto. 
Portanto, o custo unitário dessa matéria-prima será: R$ 500,00 / 20 
unidades = R$ 25,00 por unidade. 
 As sobras de corte serão consideradas perdas, e seu possível 
reaproveitamento será um retorno adicional. 
Havendo mais de uma matéria-prima por produto, o raciocínio deve ser o 
mesmo. 
Quadro 9 – Exemplo de orçamento de matéria-prima 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 10 – Orçamento de custos indiretos 
 
Finalmente, temos o orçamento da mão de obra direta (MOD), que se 
refere ao planejamento, e o controle de mão de obra direta necessária, que diz 
respeito à produção. 
Esse orçamento quantifica os tipos de mão de obra, as quantidades de 
horas de trabalho necessárias e os valores de cada tipo de mão de obra. 
Sua finalidade é mensurar a quantidade da força de trabalho empregada 
e seus custos. 
Em seu cálculo devem ser considerados: 
 Número real de horas trabalhadas; 
 Número-padrão de horas; 
 Número de horas correspondente à produção efetivamente realizada. 
Quadro 11 – Exemplo de orçamento de mão de obra direta 
 
 
 
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TEMA 4 – ORÇAMENTO DAS DESPESAS E DE OUTROS ITENS 
Sabemos que despesas são gastos que não estão ligados diretamente à 
produção, mas são ligados à estrutura administrativa e comercial da 
organização. 
 
 
Welsch (1996) destaca dois tipos de gastos a serem considerados quando 
se elabora o orçamento: 
 
As despesas comerciais devem ser divididas em dois grupos, sendo o 
primeiro grupo o das despesas de vendas, representadas pelo instrumento que 
deve relacionar os valores a serem gastos com a comercialização dos produtos, 
com a quantidade efetivamente vendida. 
São aquelas 
predominantemente 
variáveis
Estão vinculadas ao 
volume de vendas da 
empresa
Despesas 
comerciais
São aquelas que, em 
sua maioria, são 
consideradas fixas
Estão vinculadas à 
área administrativa: 
salários, telefone, 
limpeza, portaria etc.
Despesas 
administrativ
as
Caracterizados como 
aqueles que se pode 
reduzir.
Ex.: rotas alternativas; 
comissões sobre vendas 
etc.
São aqueles que não se 
tem autonomia para 
redução.
Ex.: pisos salariais; 
adicionais de salários 
estabelecidos por 
convenção coletiva. 
G
a
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21 
Trata-se de um processo de mensurar o quanto que cada real gasto em 
vendas representa de aumento efetivo no faturamento. São constituídas pelos 
valores gastos em salários, comissões, encargos sociais, propaganda, despesas 
de viagens etc. O outro grupo são as despesas de distribuição, que são aquelas 
que se referem exclusivamente ao sistema de distribuição, incluindo pessoal, 
veículos, etc. 
 
Saiba mais 
Os custos de vendas constituem uma parcela expressiva dos custos 
totais. Por isso sua administração deve ser rigorosa. 
 
As despesas administrativas são aquelas que representam todos os 
custos necessários para a gestão empresarial, logicamente excluídas as 
despesas operacionais e de vendas. Normalmente, tais despesas são fixas, pois 
representam custos mensais, como aluguéis e condomínios, salários e encargos 
sociais, comunicações, etc. 
Recomenda-se que esses custos tenham seus valores expressos, além 
da forma numérica convencional, na forma percentual em relação ao 
faturamento, pois em alguns casos as despesas administrativas tornam-se tão 
expressivas que inviabilizam a competitividade da empresa, especialmente 
quando não são detectadas, ficando “escondidas” no orçamento. 
Os departamentos que compõem o custo das despesas administrativas 
são os departamentos de recursos humanos, o financeiro e o administrativo. 
Existe um terceiro grupo de despesas que não foi considerado ainda, mas 
também é muito importante na elaboração do orçamento. Trata-se das despesas 
de outros itens – que são as saídas de caixa, que ainda não foram orçadas, pois 
são despesas acessórias, mas que podem comprometer o programa 
orçamentário. 
São elas: 
1. Despesas financeiras de empréstimos; 
2. Despesas com clientes insolventes; 
3. Contribuições e doações. 
A despesa com clientes insolventes é estipulada tendo por base uma 
média histórica, que na contabilidade é chamada de provisão de devedores 
duvidosos, sendo sempre um percentual sobre o faturamento. 
 
 
22 
As outras despesas apresentam uma característica de valores fixos, mas 
recomenda-se que também sejam comparadas percentualmente em relação ao 
faturamento. 
Não há uma planilha-padrão para seu controle, podendo ser utilizado um 
modelo que melhor se adapte à organização. 
Segue um dos vários modelos existentes: 
Quadro 12 – Exemplo de orçamento de outros itens relevantes 
 
TEMA 5 – PROJEÇÃO DE RESULTADOS E ORÇAMENTO DE CAIXA 
É o instrumento básico para execução do orçamento em curto e em médio 
prazo e do fluxo de caixa da empresa. 
Ela não indica apenas o total de pagamentos e recebimentos da empresa, 
mas serve de ponto de referência para a avaliação de desempenho estimada. 
Suas projeções permitem a avaliação de todo o processo de planejamento 
orçamentário, pois se as projeções indicarem que o planejamento apresenta 
resultado positivo, a alta gestão poderá aprová-lo com segurança. Mas, ao 
contrário, se essas projeções indicarem resultados desfavoráveis, haverá tempo 
hábil para determinar alterações de metas. 
Essas alterações podem incluir desde a revisão dos planos iniciais, 
redução de despesas, revisão de custos, formação de preço de venda até a 
redução de participação no mercado, determinando o fechamento de mercados 
regionais. 
Portanto, o principal objetivo do orçamento de caixa é dimensionar se 
haverá ou não recursos disponíveis para suprir as necessidades de caixa da 
empresa. 
Assim, a empresa pode alterar seu planejamento, adotando diversas 
alternativas, conjugadas ou não, e elaborar novo orçamento, revendo seus 
principais componentes, como: 
 
 
23 
a. Despesas de vendas (política de marketing e propaganda). 
b. Formação de preços (redução ou aumento, conforme o caso). 
c. Redução de custos, verificando qual o mais adequado para redução, se 
custos diretos ou indiretos. 
d. Composição dos itens (tipos de bens ou serviços) a serem vendidos. 
e. Revisão do nível de estoque de bens ou de matéria-prima. 
f. Aporte de capitais próprios ou de terceiros. 
Portanto, o orçamento de fluxo decaixa, além de ser uma peça 
orçamentária que consiste em estimar os ingressos e as saídas de recursos, 
permite que a empresa possa: 
 Detectar antecipadamente as carências ou o excesso de recursos; 
 Planejar pagamentos; 
 Quantificar os recursos disponíveis para investimentos; 
 Antecipar análise e cálculo para seleção de linha de crédito; 
 Manter nível mínimo de caixa, para capital de giro; 
 Projetar resgates de aplicações financeiras; 
 Adequar corretamente as datas de recebimentos e pagamentos evitando 
desencaixas. 
Da mesma forma, o descontrole do fluxo de caixa orçamentário pode 
ocasionar nas empresas: 
 Expansão descontrolada de vendas (maiores compras). 
 Insuficiência de capital próprio, obrigando a utilização constante de capital 
de terceiros, ampliação exagerado do prazo de vendas, para fazer caixa. 
 Descontrole entre os prazos de recebimentos e de pagamentos. 
 Altos custos financeiros pelo fluxo irregular de caixa. 
Sua estrutura teórica é composta de: 
1. Orçamento das entradas de caixa; 
2. Orçamento das saídas de caixa; 
3. Projeção do fluxo de caixa. 
Seguem os modelos esquemáticos de cada um: 
 
 
 
 
24 
Quadro 13 – Orçamento das entradas de caixa 
 
Quadro 14 – Orçamento das saídas de caixa 
 
Quadro 15 – Modelo do fluxo de caixa 
 
 
Existem três métodos de elaboração do orçamento de caixa, sendo que 
dois são mais comumente utilizados: 
1. Método direto 
Trata-se do método mais simples e fácil de ser utilizado. Consiste na 
projeção das entradas e das saídas de caixa da empresa, tendo por padrão os 
 
 
25 
orçamentos elaborados. É o método utilizado pela maioria das pequenas e 
médias empresas. 
2. Método do lucro ajustado 
É feito com base no resultado econômico da empresa. Consiste em 
primeiro projetar todo o plano de operações da empresa, para apurar o lucro ou 
prejuízo líquido da atividade econômica. O lucro ou prejuízo apurados será o 
ponto inicial para o cálculo do orçamento de caixa, tendo por base as estimativas 
da Demonstração do Resultado do Exercício. 
3. Método da diferença do capital de giro 
Constituído de duas etapas: 
a. A primeira é calcular a variação do capital de giro da empresa, por 
meio do balanço patrimonial encerrado e do balanço patrimonial 
projetado. 
Sua fórmula é: 
CG = AC – PC 
Em que: 
CG = capital de giro; 
AC = ativo circulante; 
PC = passivo circulante. 
A variação do capital de giro no período será obtida pelo cálculo da 
diferença do capital de giro projetado (balanço patrimonial projetado) e do capital 
de giro do período encerrado (balanço patrimonial encerrado). 
Esse cálculo procura demonstrar se a empresa irá apresentar uma 
variação a maior ou menor no seu ativo circulante, em relação ao seu passivo 
circulante. 
b. A segunda parte relaciona o lucro ou prejuízo calculado às 
variações do passivo não circulante. 
 Cálculo hipotético, tomando por base valores condensados em um 
balanço patrimonial fictício: 
 Primeira etapa 
CG = AC – PC = 6.540 
 Segunda etapa 
 ingressos = ( lucro líquido + depreciação + aumento de capital 
social) = 13.740. 
 
 
26 
i.  desembolsos = (veículo + financiamentos em longo prazo + 
aquisições imobilizado) = 3.950 
ii. Diferença do período projetado (a – b) = 9.790 
iii. Saldo inicial de caixa = 2.000 
iv. Diminuição do capital de giro (da 1ª etapa) = (6.540) 
v. Disponibilidade acumulada projetada = (c + d – e) = 5.250 
vi. Nível desejado de caixa (estimado pelo gestor) = 3.000 
vii. Sobra para aplicação no mercado financeiro = 2.250 
Agora que já sabemos como elaborar um orçamento de caixa, vamos conversar 
sobre outro relatório importante, que demonstra se a empresa está operando com lucro 
ou prejuízo. É a Demonstração de Resultados do Exercício (DRE). Trata-se de um 
relatório analítico que contém os seguintes elementos: 
• Receitas operacionais; 
• Descontos concedidos; 
• Custos operacionais; 
• Margem bruta; 
• Despesas operacionais; 
• Resultado operacional; 
• Receitas não operacionais; 
• Despesas não operacionais; 
• Resultado não operacional; 
• Resultado das variações monetárias; 
• Resultado antes do IR; 
• IR; 
• Resultado líquido após o IR. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Figura X – Exemplo de DRE 
 
 
Por final, após a elaboração da Demonstração do Resultado do Exercício, 
pode-se calcular o balanço patrimonial, que representa a “fotografia” da empresa 
em determinado período, sendo por determinação legal realizado uma vez por 
ano com a data base de 31/12/XXXX. 
Ele condensa todos os resultados que a empresa obteve, pela aplicação 
do seu orçamento, e é um documento que a empresa utiliza para mostrar seus 
resultados perante a sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
Figura X – Exemplo de balanço patrimonial 
 
Podemos constatar que o orçamento de caixa é um dos mais eficientes 
instrumentos de controle e pode ser projetado de várias formas. 
O sucesso de qualquer organização passa obrigatoriamente pelo rígido 
controle das finanças e das políticas de gerenciamento do orçamento. 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos imaginar que foram feitos alguns estudos de mercado e que foi 
identificado que o consumidor tem interesse em um produto que certa empresa 
está disposta a produzir. 
De posse dessa avaliação, foi estruturado um orçamento de vendas, que 
foi redirecionado para o pessoal da produção, o qual ajustou a produção à 
demanda estimada. 
 
 
29 
Assim, todos os valores orçamentários passaram a ser guiados pela 
estimativa de faturamento. 
Ocorre que, após um breve período, mesmo com vendas intensivas no 
primeiro momento, que exigiram um segundo turno de trabalho, as vendas 
diminuíram fortemente. Constatou-se que, na projeção orçamentária, os custos 
não estavam mais sendo recuperados pelas vendas, confirmando-se um período 
de prejuízos, com estoques altos de produtos acabados e matéria-prima. 
O que houve de errado no planejamento orçamentário? Quais decisões 
foram tomadas sem as informações adequadas? O que a empresa deve fazer 
nessa situação? 
NA PRÁTICA 
Em relação ao demonstrativo de resultados, podemos afirmar que se trata 
de um relatório analítico, que contém os seguintes elementos: receitas 
operacionais; descontos concedidos; custos operacionais; margem bruta; 
despesas operacionais; resultado operacional; receitas não operacionais; 
despesas não operacionais; resultado não operacional; resultado das variações 
monetárias. Portanto, podemos afirmar que se trata de um relatório que tem por 
finalidade: 
a. Evidenciar lucro ou prejuízo da organização no período em que foi 
elaborado. 
b. Ser constituído pelo confronto de entradas e saídas operacionais. 
c. Demonstrar ao empreendedor quanto teve de lucratividade. 
d. Permitir que o empreendedor conheça o tempo de retorno de seu capital. 
e. Operar apenas o ativo e passivo circulante da organização. 
FINALIZANDO 
Nesta aula estudamos a elaboração do orçamento de vendas, que 
representa a primeira etapa a ser desenvolvida no processo de elaboração de 
um orçamento empresarial. 
Destacamos que os outros departamentos só poderão orçar seus custos 
após o departamento comercial elaborar suas estimativas de vendas, pois se o 
orçamento empresarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a 
“locomotiva”, ou seja, todos os outros vagões dependeriam dele. 
 
 
30 
Analisamos de que forma os 4Ps do marketing (política de promoção; 
política de preço; política de produto; política de praça) influenciam a formaçãodo preço de venda. 
Estudamos a formulação de um plano de produção, que objetiva mostrar, 
por meio de um relatório gerencial, como deve ser processada a produção, para 
todos os produtos de uma indústria ou de empresa de área de serviços. 
Descobrimos que esse plano contempla a projeção dos custos e a projeção das 
despesas. 
Analisamos os principais planos de produção: produção constante, 
produção ao nível de vendas, produção por ciclos. 
Estudamos também o orçamento de custos, em que aprendemos a 
diferença entre custos, despesas, perdas e investimentos. 
Analisamos ainda o orçamento das despesas e outros itens que não os 
gastos que estão ligados diretamente à produção, mas são referentes à estrutura 
administrativa e comercial da organização. 
Por fim, estudamos como fazer a projeção do fluxo de caixa, que é o 
instrumento básico para execução do orçamento em curto e médio prazo, e o 
fluxo de caixa da empresa, pois ele não indica apenas o total de pagamentos e 
recebimentos da empresa, mas serve de ponto de referência para a avaliação 
de desempenho estimada. 
Também analisamos os três métodos de elaboração do orçamento de 
caixa, a composição da Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) e, por 
fim, um modelo de balanço patrimonial. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARNEIRO, M. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2011. 
JUNIOR, M. R. de C. Gestão de projetos da academia à sociedade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
MACEDO, J. de J. et al. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2013.