Relatorio APS - SES

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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
Nome: Air Quality
Natureza/tipo: A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada
Ramo de atuação: O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Forma de constituição: Constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
Porte: Médio.
Capital inicial: $ 3.000.000,00
Origem da Organização: A origem do empreendimento está associada a origem do próprio
produto. O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, um produto inovador.
Missão: Proporcionar solução para quem procura qualidade, praticidade e bem estar em produtos
de ar condicionado.
Visão: Ser líder no mercado. E atender todas as partes interessadas: Econômico, social e
ambiental.
Valores: Nossas crenças e valores fundamentais são características de uma cultura que gera
resultados positivos: Inovação; Compromisso com clientes; Ética; Excelência e; Apoio sócio
ambiental. E Prezar sempre a satisfação do cliente, inspirando total confiança através de produtos
de qualidade.
1.1.2 Força de trabalho
A equipe de operários foi composta e ajustada em cada período de acordo com os objetivos
estratégicos e metas produtivas baseadas na programação e na capacidade de produção
disponível, tendo por objetivo atender a demanda de produtos com a quantidade mínima de
operários ociosos possíveis.
Cada operário tem a capacidade produtiva de 480 horas por período, e cada equipamento leva
2,4 horas para ser produzido. Ou seja, para atender a demanda produtiva de todas as etapas e
rodadas, a Air Quality precisou contratar durante os períodos 38 operários, suprindo todas as
necessidades produtivas.
Já a equipe de vendas foi definida de acordo com a visão dos administradores, ou seja, o
mercado no qual o administrador enxergou maior necessidade de investimento em vendas, para
buscar o crescimento do produto nessa região, que não necessariamente tinha um consumo
elevado assim como as demais, porem o administrador enxergou potencial de mercado nessa
região e investiu sabendo do possível retorno. Durante esses períodos, 57 vendedores passaram
por nossa empresa, para cooperar com o aumento dos níveis de vendas em todas as regiões e
em algumas especificamente, atendendo a demanda e atingindo o objetivo (visão) da
organização.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes que possui a potência de um equivalente a 9.000
BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, e que caracterizam a inovação como a
grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento
semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno, e a regulagem de potência para
diferentes tamanhos de ambiente, ou seja, um equipamento extremamente sustável que através
de sua potência, economia de agua para funcionamento e espaço físico tanto de ocupação
utilitária quanto para um futuro descarte, não afetaria o meio ambiente de uma tão forte e sim em
uma proporção menor. Esse equipamento foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o
mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração após um
investimento inicial de R$ 3.000.000,00 gerando um capital inicial para a empresa.
Os custos operacionais por parte de compras de matérias primas, variaram no decorrer dos
períodos, onde de acordo com as movimentações da bolsa de valores, e as oscilações do dólar, o
custo de matéria prima teve altos e baixos, fazendo com que o administrador se antecipasse ao
aumento ou a queda e se beneficiasse com um plano de contingencia evitando perca de lucro.
A média final dos 8 custos operacionais para os 8 (oito) períodos conforme relatório financeiro /
Fluxo de caixa, foi de: R$2.057.354,15, onde de acordo com esse valor, se definiam metas a
serem cumpridas para gerar recursos necessários de vendas para sobrepor esse valor e dar lucro
para a organização Assim o administrador verifica a necessidade de investimento e o retorno do
investimento, onde haverá aumento da demanda e a necessidade de expansão de fábrica, tanto
quanto maquinário quanto horas produtivas (operário). Quando os lucros começaram a ser
identificados, foi notório o aumento da demanda onde obrigavam implementar a evolução de
capacidade da empresa através dos recursos gerados das vendas dos outros equipamentos e
que tornaram lucro, tornando possível o auto investimento da expansão onde diretamente trariam
o aumento dos custos operacionais porem aumentariam também o retorno (lucro).
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado tem três regiões com características diferentes onde:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A região escolhida pela organização, foi a região dois. Primeiramente por se encontrar
centralizada podendo assim coordenar de forma pratica e eficaz a logística do material que será
distribuído entre as regiões 1 e 3 e o custo da logística será menor pela proximidade dessas
outras duas regiões.
A região dois foi escolhida também pelo consumo médio e constante que tinha, atendendo assim
a capacidade produtiva que a Air Quality disponibilizava, como mostram as características dos
clientes abaixo:
A demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, a
demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal
característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a
maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade parecida
com a verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
Os números apresentados pela pesquisa nos 4 períodos do ano anterior, para as regiões e para o
mercado global, podem ser considerados muito próximos do que se espera de demanda no
primeiro ano de vida das empresas. Esta é a demanda global a ser disputada pelo conjunto das
empresas que compõem o oligopólio do SES.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de
marketing implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em
marketing forem fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá
subir. Além disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderáafetar a demanda,
entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de
produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução
da demanda futura.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Air Quality lidera em 2º lugar. O principal concorrente é a empresa Dgls Soluções Prática que
lidera em 1º lugar.
Posicionamento competitivo assumido pela empresa Air Quality:
• Sustentabilidade: A empresa Air Quality teve como objetivo estratégico o atendimento de todos
os públicos, e considerou o ambiente interno e externo no qual a empresa interage, impacta e é
impactada. A empresa não se preocupou somente com os fatores econômicos, mas se
preocupou também com os fatores sociais e ambientais. E atendeu todas as partes interessadas:
Acionistas, sociedade, comunidade, governo, colaboradores, fornecedores e sindicato.
• Objetivos estratégicos: Foco na região 3, e no Patrimônio Líquido.
• Capacidade inicial de produção: 4.000
• Localização da Fábrica: Região 2
• Just in time: Como diferencial competitivo, a Air Quality, adotou o Sistema Just in time, a
empresa reduziu os estoques. Comprou MP e produziu somente o necessário de acordo com a
Demanda prevista.
• Política de programação da produção: A empresa assegurou níveis de produção compatíveis
aos picos de aumento sazonal da demanda.
• Pesquisa e desenvolvimento (P&D): A empresa implementou política agressiva de investimento
em P & D. Os investimentos realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e
geraram um número de melhoramento também acima da média.
• Pessoas: O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção. A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona
sua equipe acima ou na média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos
vendedores, e de maneira compatível com o porte de sua estratégia.
• Propaganda: Política de investimentos em propaganda muito consistente. Prioriza a região 3,
exatamente onde pretende liderar e onde tem o maior potencial de faturamento, que outro
importante objetivo estratégico da empresa.
• Política de preços: Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima
da média da indústria. Os preços altos contribuirão para a liderança em faturamento e em
lucratividade.
As principais mudanças no ambiente e seus impactos na organização:
• Escassez de Matéria Prima, no período 6: A empresa teve um impacto insignificante, pois se
antecipou e preveniu o problema, ajustando seu planejamento para superar a mudança. A
empresa acompanhou o jornal Sesnews que auxiliou no processo decisório.
• Inflação: Houve perda do valor monetário dos salários com uma inflação acumulada importante
no ano passado. Tal inflação, afetou o orçamento doméstico dos trabalhadores. A empresa
aceitou a reedificações dos colaboradores e ajustou as politicas de benefício da empresa. Os
trabalhadores da fábrica ficaram muito satisfeitos e isso refletiu na qualidade dos produtos.
• Oscilações Cambiais: Devido o comportamento do cambio, houve baixa no preço da matéria
prima. A empresa aproveitou a oportunidade e estocou Matéria Prima necessária. E não teve
problemas com desabastecimento.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho da empresa Air Quality foi excelente perante os concorrentes.
Air Quality lidera em 1º lugar com a maior lucratividade de 12,0943 %, e com o maior faturamento
que chega a $ 12.594.918,00.
Em 2º lugar, o Patrimônio Líquido da empresa é de $ 4.523.261,31. A empresa também está em
2º lugar em práticas ambientais, trabalhistas e sociais.
Air Quality está em uma boa posição em relação aos demais concorrentes. No Ranking Final a Air
Quality fecha em 2º lugar com diferença de apenas 4 pontos do 1º lugar. Deixando para traz 5
empresas concorrentes: Volki Logística, Max Point, Naman Ltda , Equipe 6, Equipe 5.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 (com peso 8 para o objetivo de liderança na
região). A empresa decide priorizar esse mercado pois de acordo com a análise de longo prazo e
com a pesquisa de mercado, as a demanda na região 3 é relativamente maior que as demais.
A empresa também atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido,
expressando o foco neste objetivo, pois o patrimônio líquido é consequência do crescimento da
margem de lucro.
As políticas implementadas, nas diversas áreas da empresa, foram consistentes com a Visão.
Todas as decisões ao longo dos 8 períodos foram com base na visão, que é o foco na região 3 e
no patrimônio liquido. E também em atender todas as partes interessadas: Econômico, social e
ambiental.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A Air Quality tem como politica o costume de analisar e compreender os processos em cada
etapa, para que assim, conseguimos evoluir e acertar as tomadas de decisões.
Nossa equipe se programa com cronogramas e prazos para compras dos insumos, investimentos
em marketing e a análise do período sazonal.
Tendo esses planejamento e planos de ações, as tomadas de decisões são tomadas com mais
segurança e diminuição de erros.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A Air Quality preza pelo desenvolvimento sustentável, ou seja, a empresa atenderá as
necessidades da geração atual sem comprometer as gerações futuras. E se compromete em
obter modelos Inovados para se desenvolver de forma sustentável, sem agredir o meio ambiente.
Evento relacionado à Sustentabilidade Ambiental:
• A empresa foi notificada sobre a necessidade de substituição dos filtros necessários ao
tratamento dos efluentes gerados no processo de fabricação do produto, pois os filtros atuais
comprovadamente permitem a passagem de pelo menos um componente cancerígeno, trazendo
riscos à saúde da comunidade local e regional.
Considerando esta notificação, a empresa foi convocada a assinar um TAC - Termo de
Ajustamento de Conduta. A diretoria decidiu honrar o acordado no TAC e realizou os
investimentos no período 7º.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Eventos relacionados à Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas:
• Houve perda do valor monetário dos salários com uma inflação acumulada importante no ano
passado. Tal inflação, afetou o orçamento doméstico dos trabalhadores, o que impõe alguns
ajustes nos termos contratuais. Por esse motivo os trabalhadores reivindicaram, juntamente com
o sindicato SINDSES.
As reivindicações dos trabalhadores da fábrica foram a seguinte:
Plano Coletivo de Seguro Saúde, pago pela empresa, com cobertura plena para todos os
trabalhadores e seus dependentes, com custo trimestral total de $ 20.000,00.
Recomposição da remuneração dos operários na base de 8% a ser paga pelos próximos 4
trimestres.
Programa de Participação nos Resultados - PPR, com distribuição aos trabalhadores de 3% dos
lucros líquidos anuais, pagos no último trimestre do ano.
A Air Quality aceitou os valores apresentados e fechou o acordo proposto. E oferece total
liberdade para os sindicados. A empresa não se preocupa somente com os fatores econômicos,
mas também com os fatores sociais.
Os trabalhadores da fábrica ficarammuito satisfeitos e pode contar com grande empenho e
dedicação de todos os colaboradores.
Além de assegurar a produção futura na quantidade programada pela empresa e no nível atual de
qualidade do produto, os trabalhadores estão motivados a propagar uma imagem muito positiva
da empresa em seus círculos de relacionamento.
• Foi detectado também que um dos componentes químicos que permanecem na tinta, dentro da
estufa de pintura traz sérios riscos de lesões pulmonares com insuficiência respiratória grave e
irreversível aos trabalhadores. A empresa decidiu Terceirizar o serviço de pintura, pois presa pela
segurança e saúde de seus colaboradores.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Eventos relacionados à sustentabilidade social - Direitos Humanos e Sociedade:
• No ambiente houve situação de crise de oferta de matéria prima. O fornecedor monopolista de
MP ficou desabastecido, e reduziu metade de sua oferta. O agravante é que o preço unitário
subiu muito.
Uma empresa internacional que fornece a mesma matéria prima, teve suas operações suspensas
pela justiça de seu país de origem por empregar uma grande quantidade de jovens com menos
de 16 anos e expô-los a condições de trabalho insalubres e desumanas. O proprietário, com
dificuldades financeiras para regularizar a situação da empresa, ofereceu lotes legais de matéria
prima. Os lotes disponíveis tem qualidade compatível e não foram confiscados pela justiça.
A Air Quality decidiu adquirir as 7.000 unidades de matéria prima. Ao comprar do lote produzido
com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação de trabalho local não
dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adota um
comportamento que compromete sua sustentabilidade.
A empresa reconheceu seu erro, aprendeu, e adquiriu experiências para avaliar a situação de
forma sistêmica antes de tomar decisões precipitadas.
• Outro evento que ocorreu é que moradores da área que foi desapropriada para a construção da
Air Quality invadiram o terreno. A empresa decidiu negociar com manifestantes e aceitou a
proposta de oferecer $ 60.000,00 em cestas básicas e qualificação profissional. A empresa não
sofreu atrasos e impactos com essa decisão, presou pela sua imagem, atendeu a comunidade e
demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial.
• O Governo Regional abriu um processo licitatório para a aquisição de "Aparelhos de
Condicionamento Térmico de Ambientes" visando atender necessidades de órgãos públicos do
Estado, localizados na Macro-região. As empresas interessadas teriam que mandar sua proposta.
Muitas empresas estavam interessadas na licitação.
A empresa Air Quality recebeu uma ligação sigilosa em nome do presidente da comissão de
licitação, e o mesmo ofereceu informou que era necessário a Air Quality contratar a consultoria
Excell Max, caso contrate a consultoria, eles não garantiam a vitória, mas, caso contrário, muito
provavelmente a proposta seria desclassificada.
A empresa Air Quality preza pelos seus valores e princípios, e por isso não contratou a
consultoria.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nós estamos satisfeitos em ter realizado este trabalho, inclusive com o ganho de informações,
experiências e conhecimento que obtivemos neste período.
Aprendemos que o planejamento estratégico é a alma da empresa, porque a partir dela que nós
conseguimos traçar os caminhos e assim atingir a missão da nossa empresa. Além do mais,
aprendemos que os valores, visão e missão são de extrema importância para a organização
nascer e se manter no mercado.
Por fim, conseguimos deixar um legado e ensinamento para os demais.
4.2 Recomendações
A Air Quality visando melhorar seu desempenho acredita que algumas ações podem ser
empreendidas: Colocando nosso capital na taxa de retorno mais elevada (tornando nossos bens
mais produtivos). Negociar Pagamentos/Cortar as taxas de juros (reduzindo assim algumas
dividas, e Investimentos são alguns deles.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Além da vivencia em grupo e de poder partilhar informações, e possível notar como em qualquer
modelo de estrategia existe mais de uma unica pessoa envolvida no processo.
Com a utilização de uma simulação e possível notar claramente como é difícil e como e
necessária uma grande quantidade de informações para que se possa tomar as decisões
corretas.
Não uma simples informação, mas dados corretos e que possam ser claramente analisados,
quanto mais se tem informações incertas ou não tão claras, mais difícil fica a tomada de decisão.
Fica claro como os administradores precisam dividir a visão, missão e valores da organização, é
isso que dá base para que se monte toda a estrutura da empresa, assim como seus planos e
estratégias para que sejam alcançados os objetivos e metas desejadas.
Dessa forma e possível cumprir a missão e traçar metas sem ferir nenhuma e de nenhuma forma
agredir seus valores.
Pode parecer simples e talvez ate banal quando se esta dentro de uma organização, mas ao se
ter outro ângulo de visão é possível ver como os valores podem dar base para se direcionar onde
a empresa deseja ir, traçando metas de acordo com o que se acredita e assim cumprindo sua
missão.
Dessa forma vemos como pode direcionar e abrir sua visão para outro tipo de situações dentro de
uma empresa, que talvez não estejamos tao habituados, mas que com um simples processo de
decisão pode mostrar o quão difícil pode ser dar a palavra final e ter a responsabilidade de
direcionar a todos.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando
o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administração
financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é
muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um
objetivo primário. Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois
vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de
ativos ou a lucratividade.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em
relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na
construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco
claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido,
associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante
da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do
ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que
deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos
ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos
dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade)é que se
pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o
crescimento do patrimônio líquido.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi mal dimensionada frente aos objetivos de mercado. Nesta perspectiva
mercadológica a escala de produção apresenta-se insuficiente para produzir um desempenho
compatível com a ênfase atribuída aos diversos mercados. Na dimensão econômica, a
capacidade inicial também apresenta problemas, pois o volume de produção e vendas poderá ser
insuficiente para produzir um faturamento relativamente superior. Pode-se dizer que, neste
aspecto da capacidade, há fraca consistência estratégica na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e expuseram a
empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da
demanda, um quadro que não sugeria investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode
se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer
consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase
sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para
liderar na região que não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento,
você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que resultará em redução do lucro e da
lucratividade.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação da produção adequada, procurando assegurar níveis de produção
compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,
o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido
causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar
que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode
expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P & D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. Pode-se dizer que o tempo médio de resposta para
obtenção dos melhoramentos foi maior do que o tempo médio dos concorrentes, o que acabou
ajustando naturalmente a atratividade do produto da empresa não gerando demanda excessiva
nem perdas de venda por falta de estoque.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda muito consistente. Prioriza a região 3, exatamente onde
pretende liderar e onde tem o maior potencial de faturamento, que outro importante objetivo
estratégico da empresa.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da
indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de
marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona sua equipe acima ou na
média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e de maneira
compatível com o porte de sua estratégia.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A gestão de caixa pode ser considerada frágil. Houve período em que havia necessidade de
financiamento e o mesmo não foi realizado e, em outros, a empresa deixou de aplicar recursos
expressivos disponíveis no caixa projetado.
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no períodoDecisão da empresa:
7.
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Transferiu o serviço de pintura para terceiros.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao
reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr
este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus
funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial -
GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
5Taxa da empresa: 
As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média dasAvaliação: 
empresas do setor. Um padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas
relacionadas a motivação do pessoal, como por exemplo, níveis de estoques adequados à
demanda atraída e tamanho da equipe de operários compatível com as necessidades de
produção, poderiam reduzir as taxas de rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 Comprou o lote oferecido pelo fornecedor internacional.Decisão da empresa:
 Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação:
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a
utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para estas
mercadorias. A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma
que asempresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 Negociou com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 Decidiu não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-se
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1. Liderança na região 1
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 20,7006% 18,0192% 21,4341% 19,9407% 20,0237% 7 6 42 42
Air Quality 16,4695% 18,25% 18,0917% 20,4069% 18,3045% 5 3 15 15
Max Point 13,2166% 12,0577% 11,9122% 3,1786% 10,0913% 2 6 12 12
DGLS Soluções 16,2648% 16,5192% 18,733% 21,7843% 18,3253% 6 2 12 12
EQUIPE 5 0% 9,8077% 4,2752% 0% 3,5207% 1 5 5 5
EQUIPE 6 20,3139% 13,3269% 13,4279% 20,7035% 16,9431% 4 3 12 12
NAMAN Ltda 13,0346% 12,0192% 12,1259% 13,986% 12,7914% 3 6 18 18
1.2. Liderança na região 2
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 18,8059% 17,8695% 19,9158% 16,6165% 18,3019% 6 6 36 78
Air Quality 13,1641% 16,2783% 15,4953% 14,7925% 14,9326% 5 6 30 45
Max Point 9,5571% 9,9275% 9,778% 8,7642% 9,5067% 1 5 5 17
DGLS Soluções 15,538% 19,1438% 19,746% 21,14% 18,892% 7 6 42 54
EQUIPE 5 12,3317% 11,1948% 10,7286% 10,9439% 11,2998% 2 8 16 21
EQUIPE 6 16,5245% 12,1664% 11,7879% 14,9476% 13,8566% 4 5 20 32
NAMAN Ltda 14,0787% 13,4197% 12,5484% 12,7953% 13,2105% 3 6 18 36
1.3. Liderança na região 3
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 21,0522% 10,5464% 12,9318% 12,9604% 14,3727% 3 4 12 90
Air Quality 15,8611% 23,453% 22,3736% 20,7608% 20,6121% 7 8 56 101
Max Point 12,2317% 13,9931% 13,0094% 10,9462% 12,5451% 2 4 8 25
DGLS Soluções 17,0389% 20,4246% 22,0987% 21,2664% 20,2071% 6 4 24 78
EQUIPE 5 0% 0% 0% 0% 0% 1 3 3 24
EQUIPE 6 16,5678% 12,9816% 12,9855% 17,4785% 15,0034% 4 7 28 60
NAMAN Ltda 17,2483% 18,6013% 16,6009% 16,5878% 17,2596% 5 6 30 66
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti $ 11.673.687,22 5 3 15 105
Air Quality $ 12.594.918,00 7 3 21 122
Max Point $ 7.562.409,00 2 5 10 35
DGLS Soluções $ 12.291.895,00 6 5 30 108
EQUIPE 5 $ 3.167.600,00 1 4 4 28
EQUIPE 6 $ 10.235.051,56 4 5 20 80
NAMAN Ltda $ 9.494.309,00 3 4 12 78
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 9,1598 % 3 3 9 114
Air Quality 12,0943 % 5 2 10 132
Max Point 14,2398 % 7 6 42 77
DGLS Soluções 13,7206 % 6 5 30 138
EQUIPE 5 -29,058 % 1 4 4 32
EQUIPE 6 9,7729 % 4 7 28 108
NAMAN Ltda -0,1096 % 2 4 8 86
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti $ 4.069.284,87 4 8 32 146
Air Quality $ 4.523.261,31 6 8 48 180
Max Point $ 4.076.872,20 5 4 20 97
DGLS Soluções $ 4.686.523,93 7 8 56 194
EQUIPE 5 $ 2.079.557,70 1 4 4 36
EQUIPE 6 $ 4.000.265,80 3 3 9 117
NAMAN Ltda $ 2.989.590,75 2 4 8 94
1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 3 5 5 25 171
Air Quality 3 5 5 25 205
Max Point 5 7 5 35 132
DGLS Soluções 3 5 5 25 219
EQUIPE 5 0 2 5 10 46
EQUIPE 6 0 2 5 10 127
NAMAN Ltda 5 7 5 35 129
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 1 5 6 4 5 20 191
Air Quality 3 5 8 6 5 30 235
Max Point 5 5 10 7 5 35 167
DGLS Soluções 3 5 8 6 5 30 249
EQUIPE 5 1 0 1 1 5 5 51
EQUIPE 6 1 5 6 4 5 20 147
NAMAN Ltda 1 5 6 4 5 20 149
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
Volki Logísti 5 5 5 5 20 7 5 35 226
Air Quality 5 5 5 1 16 4 5 20 255
Max Point 5 5 5 1 16 4 5 20 187
DGLS Soluções 5 1 5 1 12 2 5 10 259
EQUIPE 5 3 0 1 0 4 1 5 5 56
EQUIPE 6 5 5 5 5 20 7 5 35 182
NAMAN Ltda 5 5 5 5 20 7 5 35 184
2 RANKING FINAL
Posição Equipes Pontuação final
1 4 - DGLS Soluções Práticas 259
2 2 - Air Quality 255
3 1 - Volki Logística Ltda 226
4 3 - Max Point 187
5 7 - NAMAN Ltda 184
6 6 - EQUIPE 6 182
7 5 - EQUIPE 5 56