aula 1 a 5 GESTÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS
PROCESSOS DE NEGÓCIO
AULA 1
	
Introdução
Todas as organizações trabalham com processos.
Ainda que estabelecidos de forma improvisada, os processos são sistematizados ao longo do tempo e passam a ser a razão da existência das empresas, pois produzem resultados que atendem a objetivos propostos. Mas o que seriam processos? Vamos descobrir?
(vídeo slide 3)
Vamos, então, ao conceito de processos.
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira:
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz.
. Mas qual é a relação da animação de Monstros S.A. com processos? Vejamos um pequeno trecho do filme.(vídeo slide 4)
ATENÇÃO!!:
Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser consistentemente repetido;
Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço
Enfoques de processos
Retomando a história de Sulley e Mike e do comercial da empresa Monstros S.A., observamos que processos são:
Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou serviço com valor para um grupo específico de clientes.
Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de uma estrutura para ação.
Ver leitura complementar (tabela) tela 5
Definição de processos
Consolidando algumas informações...
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações.
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior.
Processo x projetos
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, ambos os conceitos e onde podem ser aplicados. Veja, a seguir, um quadro comparativo:
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos!
Processo x projetos: Atividade de reflexão 
Assista ao trecho da animação Monstros S.A.: (vídeo slide 8)
De acordo com esse trecho, dê um exemplo de processo e outro de projeto.
	
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“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu crescimento.”
: vídeo tela 11
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence(Conceito que surgiu pela primeira vez em 1990, na Harvard Business Review, em um artigo intitulado “The Core competenceofthe Corporation”, de Gary Hamel e C. K. Prahalad) Em outras palavras, trata-se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado.
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há décadas.
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais.
Vejamos, então, quais são as três fases de um processo de negócios:
Os processos são constituídos de três fases. Podemos considerar como ações da primeira fase:
SÍNTESE: Nesta aula, você pôde entender melhor o significado de processo, a sua comparação com projetos e o significado de processos de negócio.
GESTÃO DE PROCESSOS
INTRODUÇÃO A GESTÃO POR PROCESSOS
AULA 2
Introdução
A Gestão por Processos chega às organizações em forma de rotina para que seus sistemas funcionem como uma grande “rede” interdependente que busca resultados eficazes e alcancem o sucesso através de novas maneiras de trabalhar coletivamente.
Sendo assim, as empresas que seguem o modelo tradicional de Gestão – ainda muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados – não conseguem competir no mercado atual, no qual as mudanças são constantes. Além de uma estruturação meramente burocrática, essas empresas necessitam do estabelecimento de metas e atribuições, a fim de não limitarem a agilidade de seus resultados.
Definição de Gestão por Processos
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes modelos de Gestão, veja algumas definições de Gestão por Processos:
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.”
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.”
Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade, 2003.
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que geram seus resultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por processos:
ATENÇÃO!!
A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa toda a organização. 
Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – que apresenta começo, meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. 
Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou serviços.
Identificação dos processos
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em uma sequênciade atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores processos?
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula?
A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas organizações Honex. 
Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. 
A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização.
Refletindo sobre esse exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento entre os processos não altera as tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança está na forma de pensar e identificar o processo ideal de cada organização e a melhor maneira de executá-lo.
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas:
DE NEGÓCIOS
Aqueles em que a atuação da organização está caracterizada – como, por exemplo, a fabricação de produtos ou a prestação de serviços. 
Esses processos são primários por incluírem as atividades que geram valor para o cliente (MARTIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Mas devemos lembrar que, por serem processos de transformação, são, por consequência, potenciais geradores de resíduos (MOHRMAN apud GONÇALVES, 2000a).
ORGANIZACIONAIS
Aqueles responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da organização e que estão em busca de um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios (GONÇALVES, 2000a).
GERENCIAIS
Aqueles que incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização e que têm foco nos gerentes e em suas relações (GARVIN apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses processos podem ser de:
• Direcionamento – definição de metas;
• Negociação – definição de preços com fornecedores;
• Monitoração – acompanhamento do planejamento e do orçamento.
Além disso, tais processos também dão apoio aos processos produtivos.
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes e por distribuição geográfica. 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais.
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse conhecimento.
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com seus parceiros de negócios.
SÍNTESE
Nesta aula, compreendemos como as empresas se estruturam e quais são as diferenças básicas entre a Gestão tradicional e a Gestão por Processos.
GESTÃO DE PROCESSOS
VISÃO ESTRATÉGICA
AULA 3
	
Introdução
Nesta aula, compreenderemos melhor o funcionamento da estratégia dentro das organizações.
Em função disso, identificaremos como as empresas podem gerar ganhos significativos – valorizando seu negócio e, por consequência, seus processos – e como os processos podem contribuir para a implementação da estratégia.
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica?
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos burocráticas e mais flexíveis.
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um grande desafio nos dias de hoje.
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as percebamos.
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições fugazes.
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática!
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial das organizações.
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas. 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro desejado.
EXEMPLO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos apresentar a missão, a visão e os valores da Estácio:
Missão: Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma educação de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades onde atuamos.
Visão:Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 2015, com equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em rentabilidade.
Valores:Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento pessoal, profissional e social;
Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto desempenho e o trabalho em equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de construir uma organização perene;
Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de aula;
Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros;
Inovação - Devemos criar e ousar sempre;
Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar metas desafiadoras de modo sustentável;
Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para manter a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível funcional.
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles:
O nível estratégico compreende:
• Os altos executivos da organização – responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa;
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia.
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional.
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. 
Fonte 
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998
Estratégia empresarial
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) estabelece cinco dimensões para o planejamento.
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos Humanos etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento,entre os quais podemos citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
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Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”.
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira:
Previsão: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
Projeção:Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica.
Predição:Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas:Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano:Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada.
PROCESSOS E CADEIA DE VALOR AGREGADO
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente.
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção.
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar:
A qualidade superior de determinado produto ou serviço;
A produção com baixo custo;
Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção etc.;
O alto valor de marca;
A ampla distribuição;
O foco no cliente.
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes.
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de Gestão Ambiental.
GESTÃO DE PROCESSOS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como:
Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais;
Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis;
Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais;
Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades;
Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho;
Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas;
Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos);
Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor;
Adotar controles de custos adequados.
ATIVIDADES BÁSICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir sua plenitude, entre as quais citamos:
O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida;
A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos;
A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas competências essenciais;
A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades aos objetivos da organização;
A implementação do plano estratégico;
As ações evolutivas;
A adequação do plano.
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas competências.
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado.
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é muito importante!
R: Para tentar manter sua vantagem competitiva no mercado atual – no qual as organizações disputam, acirradamente, um lugar de destaque –, essa empresa de comunicação precisa lançar mão de estratégias que deem conta das necessidades de seus clientes e estejam em conformidade com as mudanças advindas da Tecnologia da Informação. 
Como uma forma de atrair novos clientes e valorizar seu negócio, a empresa pode continuar oferecendo o serviço de merchandising, mas utilizando novas técnicas de marketing, tais como:
• Proporcionar visibilidade dos produtos através das redes sociais;
• Divulgar informações sobre tais produtos por meio de mensagens ao consumidor via SMS ou mailing (serviço de mensagens eletrônicas);
• Promover sua marca junto à de seu cliente, buscando parcerias e divulgando seus serviços em diversas mídias digitais.
Essas são apenas algumas estratégias corporativas que permitiriam à empresa criar valor para seus clientes, visando a sua satisfação.
SÍNTESE:Nesta aula, verificamos a grande contribuição da Gestão de Processos à elaboração de estratégias dentro das organizações.
GESTÃO DE PROCESSOS
MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
AULA 4
Introdução
Nesta aula, apresentaremos a modelagem de processos de negócios e suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar a produção. 
Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, superar nossas expectativas.
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa.
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo.
LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa– ou mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como:
Os objetivos de nosso negócio;
Os resultados que esperamos;
Os fatores críticos de sucesso associados a ele.
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do processo, ou seja, aqueles que o executam.
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam apresentá-lo o mais próximo possível da realidade.
ATENÇÃO!
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem.
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização.
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua.
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos:
Aqueles relacionados à essência do negócio – core business;
Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente.
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os processos financeiros e os contábeis. 
Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e desenvolvimento é um processo-chave.
APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Albrecht (1995) afirma:
“A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente”.
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos.
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor!
PROCESSOS-CHAVE
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da qualidade do serviço prestado.
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave.
LEVANTAMENTO DE ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como mostra o seguinte esquema:
Fornecedor:Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo necessário para a realização de determinada etapa do processo.
Entrada/Insumo:Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la.
Saída/Produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo – aquilo que representa o resultado do trabalho.
Cliente/Usuário:Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo.
daptado de: BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De onde vem?.
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para onde vai?.
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores.
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Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas interagem, e quais são suas interfaces. 
Fonte: GESPÚBLICA. Identificação dos elementos do processo. In: ______. Guia “d” simplificação. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br>. Acesso em: 4 mar. 2013.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO – SCRIPT
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e apresenta as seguintes etapas:
Passo 1:O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina.
Passo 2:No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas tenham a mesma altura.
Passo 3:Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhos e, após passarem pelo forno de secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é possível imprimir até 2.200 latas por minuto.
Passo 4: O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas passam pelo forno de secagem.
Passo 5:A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem.
SÍNTESE: Nesta aula, compreendemos melhor como lidar com os processos, buscando elementos para sua análise e melhoria.
GESTÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS E MODELAGENS
AULA5
Introdução
Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negócio em suas diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos.
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no objetivo central da empresa. Por isso:
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho em equipe, a cooperação e a responsabilidadeindividual, além da disposição em fazer SEMPRE o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no processo. Veja um exemplo de hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por processos:
ATENÇÃO!!
Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos.
DIAGRAMAS UML 
A ferramenta de diagramas de UML caracteriza-se como uma linguagem de modelagem, o que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. 
Em outras palavras, esse mecanismo de análise de processos não hierarquiza as tarefas ou projeta seu sistema. Sua função é facilitar a visualização dos processos e a comunicação entre tais atividades. 
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relação ao desenvolvimento ou ao planejamento de projetos de sistemas. Também podemos apresentá-los em reuniões, a fim de auxiliar a interação entre grupos de trabalho e a discussão sobre processos. 
Trata-se de uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê-los. 
Enfim, esse instrumento serve para especificar, construir e documentar artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas não computacionais.
UML:
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Observem alguns diagramas:
Diagramas de casos de uso (use case)
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem de requisitos do usuário. 
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Diagramas de atividades
Este tipo de diagrama se aplica à modelagem lógica de processos, capturada por um caso de uso ou de regras de negócios.
Sua representação – por grafo orientado cíclico – pode conter nós de diferentes tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e os objetos.
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MAPAS DE PROCESSOS
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro da organização para melhorar seus processos. 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, permite a modelagem da solução.
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade de ferramentas facilmente encontradas na internet.
Essa linguagem vem sendo desenvolvida desde quando as organizações trabalhavam manualmente – sem o uso da Tecnologia da Informação – e utilizavam suas áreas de Organização e Métodos para criar tais gráficos. 
O resultado foi a ampliação do poder de ação, que possibilitou simulações como instrumentos de análise e otimização de processos.
FERRAMENTAS PARA ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
ATENÇÃO!!
Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e WFM tornam a engenharia de processos possível.
SIPOC E IDEFO
SIPOC
Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos:
Fornecedores;
Entradas;
Saídas;
Indicadores de desempenho;
Clientes dos processos.
IDEFO 
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo).
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para:
Gerenciamento de configuração de modelos;
Análise de necessidades e de benefícios;
Definição de requisitos;
Modelos de aperfeiçoamento contínuo.
R: Dentre as soluções possíveis para a problemática do hotel, podemos citar as seguintes:
Promover uma espécie de reunião em que todos os funcionários envolvidos nos processos do hotel pudessem conhecer o trabalho um do outro, a fim de que houvesse integração e colaboração entre todas as áreas.
Selecionar um grupo responsável por identificar as prioridades de cada processo de trabalho dentro do negócio, o que aperfeiçoaria a dinâmica dos processos-chave do hotel.
Elaborar, prévia e adequadamente, um plano de trabalho que desse conta da real demanda de serviços do hotel, com o objetivo de levantar os recursos e o tempo disponíveis para a obtenção de bons resultados.     
Mapear todos os processos do hotel através de uma análise minuciosa das atividades realizadas pelos profissionais, da relação entre essas tarefas, das pessoas nelas envolvidas e do tempo de concretização de tais ações.
Realizar uma intensa modelagem de processos do negócio para que seus executores pudessem entender sua importância enquanto profissionais dentro desse todo – o que engloba todas as opções anteriores.
SÍNTESE: Nesta aula você pôde compreender melhor como gerir os processos, buscando elementos para analisá-los e aperfeiçoá-los.