aula 6 a 10 GESTÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS
FERRAMENTAS DE MODELAGEM: O FUXOGRAMA
AULA 6
ESCOLHAS DAS FERRAMENTAS DE MODELAGEM
Como já estudamos na aula anterior, a modelagem de processos é de extrema importância para as organizações. 
Cada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial.
Esses instrumentos são úteis para:
O levantamento de informações;
A escolha do método;
O propósito da modelagem de processos.
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de opções?
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da realidade, deixando de auxiliar a análise de processos.
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de informações e possibilidades de um número amplo de análise, com e sem referências metodológicas.
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve ser pertinente às ações da empresa.
Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma.
FLUXOGRAMA
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002):
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processos. 
Essa ferramenta também é conhecida como:
Flowchart;
Carta de fluxo do processo;
Gráfico de sequência;
Gráfico de processamento etc.
Fonte: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 2002.
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções:
Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura e o entendimento de suas rotinas;
Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado.
Em outras palavras, por meio dele, podemos observar os pontos positivos ou negativos do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da empresa.
TIPOS DE FLUXOGRAMA
Conheça, agora, alguns tipos de fluxogramas:
Fluxograma vertical ou esqueleto
Este tipo de fluxograma é:
Conhecido como folha de análise ou diagrama do processo;
Formado por colunas;
Destinado à representação de rotinas simples em unidades específicas da organização.
Dentre suas vantagens, estão:
Impressão como formulário padronizado;
Preenchimento rápido – através de símbolos preexistentes;
Facilidade de leitura.
Fluxograma de blocos
Este tipo de fluxograma apresenta as seguintes características:
É utilizado tanto para levantamento quanto para descrição de rotinas;
Suas colunas representam os setores envolvidos no processo;
Demonstra o fluxo de informações dentro e fora da organização;
Exibe maior quantidade de símbolos do que o fluxograma parcial, permitindo maior detalhamento e demonstração dos fluxos alternativos;
Estabelece se o processo é positivo ou negativo;
É o mais utilizado pelas empresas.
Fluxograma sintético
Este tipo de fluxograma caracteriza-se por:
Demonstrar a sequência das etapas de um processo;
Representar, genericamente, o processo, sem se preocupar em identificar os cargos, as unidades ou a localização das atividades;
Ser utilizado para esboçar o processo;
Ser de fácil entendimento até para quem não tem costume com fluxogramas;
Analisar, superficialmente, o processo para verificar se é necessário ou não nos aprofundarmos no caso.
Símbolo do fluxograma
Veja os símbolos mais usados na construção de fluxogramas:
Elaboração do fluxograma
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São eles:
Identifique, no início, que fluxograma utilizará;
Simplifique processos, e não apenas elimine passos;
Seja detalhista no levantamento de informações;
Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos;
Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa análise;
Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
Os símbolos devem ser uniformes;
Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor;
Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a linguagem padrão;
A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas anexas.
Softwares: 
TENÇÃO!!
Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por exemplo:
O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de cada uma delas?
Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente necessária?
Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo?
Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente?
Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo?
Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua realização?
Vantagens do fluxograma
Saiba, agora, quais são as vantagens do fluxograma:
Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos;
Permite visão ampla de todo o processo estudado;
Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo;
Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil atualização;
Propicia análise e modificações do processo, visando sua melhoria.
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da empresa. 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-down) e da esquerda para a direita.
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando:
Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
Símbolos diferentes para fluxos distintos;
Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações.
 ver 
tela 9
GESTÃO DE PROCESSOS
PLANEJAMENTO DE LEVANTAMENTO
AULA 7
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de ações em prol de mudanças.
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas atividade
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa.
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse planoe poderá, ainda, ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de trabalho.
Veja o quadro de simplificação administrativa tela 3
Ferramentas de qualidade
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a relevância das ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das seguintes técnicas:
 
Diagrama de Ishikama
Vamos saber mais sobre o Diagrama de Ishikawa? Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas em seis tipos diferentes, quais sejam:
 
ATENÇÃO!
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar:
As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira hierárquica;
Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos;
Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética.
EXECUSÃO DO LEVANTAMENTO DE PROCESSO
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos processos dentro de nossa empresa, tendo como pano de fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização.
Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase.
Quando executamos o levantamento de processos de negócios:
Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo;
Analisamos o ambiente em que ocorrem;
Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas causas e consequências;
Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados;
Identificamos seu cliente;
Fazemos nossas considerações finais.
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os caminhos já percorridos pela organização.
LEVANTAMENTO DE PROCESSO
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas:
Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, faturas, registros etc.; 
Selecione e trabalhe um processo de cada vez;
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO;
Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script);
Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo.
Norma ISO: International Organization for Standardization ou Organização Internacional para Padronização: Entidade de padronização e normatização que tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os campos técnicos, além de promover a normatização de empresas e produtos, a fim de manter sua qualidade permanente. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A ANÁLISE E SIMPLIFICAÇÃO DO PROCESSO 
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise:
Objetivo
 Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas.
Novo desenho do processo
Pontos de melhoria
As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao longo dos trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste tópico, com a utilização de dados comparativos – antes e depois da simplificação.
Sugestões de melhoria para encaminhamento
Benefícios da implementação do novo desenho do processo
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de apoio para esse trabalho. São elas:
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos melhorados na etapa de modelagem.
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo.
Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser executada, definindo, com exatidão:
Os produtos que serão entregues;
Os recursos disponibilizados;
Os objetos e as atividades;
O prazo final de entrega.
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação:
Identificação da utilidade de cada etapa do processo
Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos);
Adequar as operações às pessoas que as executam;
Identificar a necessidade de treinamento específico.
Escolha do processo alvo de análise
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc.
ELABORAÇÃO DO PROCESSO DE SIMPLIFICAÇÃO
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos processos:
Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita;
Examine o cruzamento das linhas de fluxo;
Utilize, preferencialmente, papel quadriculado;
Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários.
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são:
Melhorar a qualidade;
Reduzir os tempos de ciclo;
Aumentar a produção;
Maximizar a produtividade;
Reduzir os custos de seus processos de negócios.
ATENÇÃO!
Se não estivermos imbuídos desses princípios, de pouco vai adiantar a avaliação e a revisão dos processos.
COLETAS DE DADOD E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o seguinte caminho para a coleta de dados sobre os processos:
Questões para reflexão
Veja, agora, algumas questões a considerar na análise de processos:
Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada?
O que é feito nesta fase?
Para que serve esta fase?
Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior simplificação?
Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta?
Quanto tempo dura a execução desta fase?
Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la?
Como a fase está sendo cumprida?
CADEIA DE VALOR GENÉRICA DOS PROCESSOS INTERNOS
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. 
Esse modelo inclui três processos principais:
Inovação;
Operações;
Serviço pós-venda.
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia.
 
 ler leitura complementa: melhoria contínua de uma empresa portuária
R: Como propostas de melhoria para a empresa, podemos citar:
 
Melhorar a interação tanto entre os processos do setor de manutenção quanto entre processos de outras áreas da organização;
Eliminar asdificuldades percebidas de reflexos de outros processos;
Modificar as sequências de dois processos;
Criar dentro do setor uma nova área para o controle e planejamento da manutenção;
Contratar um supervisor para gerir a nova área etc.
GESTÃO DE PROCESSOS
SISTEMAS DE INDICADORES E MEDIÇÃO DE PROCESSOS
AULA 8
	
Introdução
Nesta aula, apresentaremos diferentes conceitos que servirão de base para entendermos como ocorre a formulação de indicadores de processos.
Através da análise desses indicadores, é possível proporcionar melhorias dentro da organização.
ESTABELECIMENTO DA MEDIÇÃO DE PROCESSOS: O CONCEITO DE INDICADORES
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo.
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o que contribui para a melhoria dos processos e produtos.
Indicador de qualidade (eficácia): Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação.
Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). Onde:
Iq = índice de qualidade obtido;
IQ = padrão exigido.
Indicador de desempenho do produto: Medidor que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o.
Indicador de desempenho do processo (eficiência): Medidor que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve:
As pessoas;
Os fornecedores;
Os parceiros;
A comunidade etc.
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). Onde:
Ip = índice de produtividade;
IP = padrão exigido.
Indicador estratégico: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicador de produtividade: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em relação à saída dos processos.
Indicador de capacidade: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles precisam ser:
Importantes — apontando, exatamente, o que será medido;
Simples e claros — de fácil compreensão;
De baixo custo — de mensuração viável;
Representativos e abrangentes — passíveis de inferência;
Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem;
Confiáveis — oferecendo segurança;
Comparáveis — de forma que permitam referência.
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como:
O ambiente interno — pontos fortes e fracos;
O ambiente externo — oportunidades e ameaças;
O mercado — necessidades e expectativas dos clientes;
A organização — necessidades e expectativas;
Os referenciais de comparação.
DIFERENÇAS ENTRE CONCEITOS
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar alguns cuidados. São eles:
Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre eles;
Alinhe os indicadores à estratégia corporativa;
Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de custos;
Evite medir o que já está previsto e realizado;
Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu;
Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos;
Utilize os conceitos estatísticos;
Integre os indicadores da organização;
Verifique a confiabilidade dos dados.
Financeiro — desempenho econômico e financeiro global;
Clientes — satisfação ou insatisfação;
Mercado — participação no mercado;
Fornecedores — desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo;
Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação.
ATENÇÃO!
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente:
O responsável pela medição;
A metodologia;
A fonte;
A periodicidade da coleta;
A unidade de medida.
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de processos. Sobre o assunto, Cantidio (2009) afirma: 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da repetição dos movimentos e das operações.
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao desperdício.
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em instruções de trabalho, que preveem:
As ações que serão realizadas;
A sequência de cada uma delas;
O tempo necessário para sua execução;
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários;
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc.
Você percebeu a funcionalidade do sistema de indicadores?
Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, precisamos nos preocupar em detectar os procedimentos operacionais sem interferir na programação da produção.
O objetivo é evitar problemas que afetem a finalização dos processos, tais como:  
• O aumento do tempo de produção (lead time);
• O desbalanceamento do fluxo produtivo.
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. De acordo com Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da seguinte maneira:
Fase 1: Traçar um plano (PLAN) ou planejar
Esta etapa é aplicada com base nas diretrizes da empresa. 
Quando traçamos um plano, precisamos considerar:
O estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle;
A delimitação do caminho para atingi-los.
Após a definição de metas e objetivos, devemos determinar uma metodologia adequada para alcançar os resultados.
Fase 2: Executar o plano (DO)
Esta etapa pode ser abordada sob três aspectos importantes:
Treinar, no trabalho, o método que será empregado;
Executar esse método;
Coletar os dados para a verificação do processo.
As tarefas devem ser efetuadas EXATAMENTE como estão previstas nos planos.
Fase 3: Verificar os resultados (CHECK)
Nesta etapa, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos, observando se:
O trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão;
Os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos.
Fase 4: Concretizar ações corretivamente (ACT) ou atuar
Nesta etapa, agimos em função dos resultados apresentados na fase anterior. Em outros termos: 
Se o trabalho desviar do padrão, tentaremos corrigi-lo;
Se um resultado estiver fora do padrão, investigaremos as causas dessa inadequação e tentaremos preveni-lo e corrigi-lo;
Melhoraremos o sistema de trabalho e o método nele aplicado.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais como:
Definir a função
Trata-se de identificar o papel da organização, apontando:
Quais são seus produtos, clientes e fornecedores;
Como se realizam seus processos;
Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência;
Quais são os negócios que a envolvem.
Criar um macrofluxograma
O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente:
As fronteiras gerenciaisda organização;
Onde começam e terminam seus processos;
O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades.
Determinar os itens de controle
Trata-se de delimitar as características do resultado dos processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes.
De acordo com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensões da qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como:
Confiabilidade;
Sensibilidade;
Custo;
Segurança;
Tempo.
Padronizar os processos
Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em:
“[certo] instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de sua atuação”. 
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”.
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à execução das funções. Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso.
CAMPOS, V. F. TQC — Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni — Escola de Engenharia da UFMG/Rio de Janeiro: Bloch, 1992 a.
______. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1992 b.
ATENÇÃO:
O grande objetivo do gerenciamento dos processos é a delegação de responsabilidades sobre os resultados. 
Sendo assim, a rotina deve ser desenvolvida pelos operários, supervisores e prestadores de serviço.
R: Conforme vimos ao longo do conteúdo, implementar o sistema de indicadores dentro das empresas não é tarefa fácil, porque exige dos profissionais um exame adequado das necessidades da organização. É preciso aliar esse sistema de medição dos processos aos objetivos estratégicos da empresa. Se isso não ocorrer rigorosamente dentro de padrões, a organização correrá o risco de se perder em uma imensidão de números, quantificações, resultados e análises que, ao invés de darem suporte à tomada de decisão, podem atrapalhar a Gestão por Processos.
Adaptado de: www.cra-rj.org.br/. Acesso em: 08 abr. 2013.
GESTÃO DE PRCESSOS
CONCEITO DE CONFORMIDADE
AULA 9
AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
 
De acordo com essa Norma, trata-se da:
“[...] demonstração de que requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”.
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que nos interessa nesta aula. 
Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil.
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas.
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente.
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos destacar:
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a fim de criar uma visão holística do negócio.
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: 
“[...] as mais recentes práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negócios”.
Em função disso, é preciso que haja:
Mudanças nas práticas administrativas;
Reestudo da forma de ação e de gerenciamento;
Proposição da cultura de mudanças;
Abertura a novas ideias.
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14).
Fonte: DE SORDI, J. O. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008. OLIVEIRA, D. P. R. de. Administração de processos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
O estabelecimento de metas;
A identificação de uma metodologia;
A medição do desempenho dos processos;
A definição de indicadores de desempenho;
A definição e o exame dos processos atuais;
O mapeamento dos processos da organização; 
A implantação de um sistema de qualidade/melhoria contínua;
O reconhecimento dos anseios do público interno da organização;
O reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado; 
A classificação dos processos em macroprocessos e sua divisão em subprocessos;
O conhecimento dos principais fornecedores e de suas condições perante o mercado.
PROFISSIONAIS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Conheça, agora, alguns profissionais de processos de negócios:
Gestor de processos 
Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais processos e de suas atividades.
Gestor de projetos 
Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a condução para a área responsável.
Arquiteto 
Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”.
Mapeador e modelador
Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no momento.
Esses profissionais de processos devem seguir determinado perfil. Em outras palavras, eles precisam:
Ser questionadores, fazendo a pergunta certa, o que lhes permitirá conseguir a informação de que precisam.
Dominar, ao menos, mais uma língua, além do português.
Ser pacientes, a fim de conquistarem a confiança dos que estão envolvidos nos processos e daqueles que os executam.
Ter bom relacionamento interpessoal.
Ter conhecimento de sistemas de informação, tais como ferramentas de mapeamento e otimização de processos.
ATENÇÃO:
O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada.
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são:
• O planejamento das ações de cada serviço;
• A coordenação de sua execução;
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação.
Disponível em:<http://www.saude.al.gov.br/gestaoemmovimento/documentos/diagramadeishikawa>. Acesso em: 21 mar. 2013.
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se para atender à demanda crescente do mercado.
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas mudanças. 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez mais seus sistemasde produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento contínuo.
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite:
• Identificar procedimentos automatizados;
• Minimizar falhas;
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega;
• Garantir a satisfação dos clientes.
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho.
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho:
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado;
• Clima organizacional agradável;
• Ambiente simples e funcional.
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio.
Adaptado de: <http://www.significados.com.br/kaizen/>. Acesso em: 9 abr. 2013
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS
Veja, a seguir, alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria contínua dos processos:
Movimento
Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações.
A economia desses deslocamentos — obtida pela aplicação de metodologias de estudo de tempo e movimentos no trabalho — aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao processo produtivo.
Superprodução
Há dois tipos de superprodução:
Quantitativa — quando se fabricam mais produtos que o necessário;
Temporal — quando eles são produzidos antes do necessário.
É um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais, além do que o momento pede.
Geralmente, isso ocorre em função de:
Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores;
Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade;
Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo
Adaptado de: SHINGO, S. O sistema Toyota de produção — do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1989.
Espera
Trata-se da acumulação de material a ser processado, devido ao longo tempo de preparação de máquinas e à busca de sua máxima utilização. 
Técnicas para diminuir os tempos de preparo de ferramentas têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de materiais — e não nas taxas de uso das máquinas.
O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção.
Transporte
As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao contrário: quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e recursos.
Portanto, devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da fábrica (leiaute) e diminuir as distâncias percorridas pelo material ao longo do processo.
Processamento
Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos processos devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles.
Da mesma forma, os componentes e as funções  de determinados processos devem ser avaliados para determinar sua real necessidade.
Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado.
Inventários
A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques — aquilo que consiste em desperdício de investimento e espaço. 
O objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está passando por um processo de acréscimo de valor.
A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante, já que estes diminuem, entre outros fatores, o tempo de preparação das máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo.
Produtos defeituosos
Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com:
Mão de obra;
Equipamentos;
Movimentação;
Armazenagem;
Inspeção de produtos defeituosos.
Como você percebeu, a empresa de marketing em questão precisa reformular sua política interna de processamento, fomentando não só a cultura de mudanças mas também o interesse dos funcionários pela organização como um todo.
Diante do que estudou nesta aula, a empresa poderia promover a melhoria contínua de seus processos, baseando a produtividade e a qualidade do trabalho de seus colaboradores na motivação:
 
GESTAO DE PROCESSOS
PADRÕES PARA GESTÃ DE PROCESSOS
AULA 10
Introdução
Nesta aula, você obterá conhecimentos sobre a implantação da Gestão de Processos nas organizações e os aspectos da hierarquia por processos.
Em seguida, você aprenderá a capacitar os colaboradores a assimilarem o conteúdo dessa importante técnica de trabalho.
Este trecho do filme Ratatouille exemplifica a importância do conhecimento por parte dos funcionários quanto à estrutura hierárquica da empresa. Ver tela 2
IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NA GESTÃO DE PROJETOS
Para dar início a esta aula, responda: você conhece os padrões que devem ser seguidos para obter uma Gestão de Processos bem-sucedida?
Se a resposta for negativa, aqui vai uma dica:
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as pessoas envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente!
ATENÇÃO:
Para De Sordi, nas organizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades.
Fonte 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 28.
Dúvidas nas organizações estruturadas por processos
Quando as organizações estão estruturadas por processos, surgem algumas dúvidas. Vamos refletir sobre cada uma delas?
Como gerir a carreira do profissional?
Como o desempenho dos funcionários é avaliado?
Qual a prática de coordenação da equipe?
A quem se devem reportar?
Como os funcionários desenvolvem suas atividades?
Fonte:
Revista de Administração de Empresas, ão Paulo, v. 40, p. 12, out./dez. 2000.
Importância do capital intelectual
Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para que os funcionários sejam mantidos na empresa.
ATENÇÃO:
Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em sincronia, a fim de garantir sua eficiência.
Fonte
DE SORDI, J. O. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008.
Hierarquia dos controles de processos
A identificação de como os processos podem ser organizados e fisicamente estruturados – através de uma hierarquia – contribui para sua melhor compreensão.
Consequentemente, isso facilita a gestão da organização com foco nos processos.
Vamos entender como isso funciona na prática? O esquema ao lado o ajudará!
Controles de fim de processo (interno) :Atitude que contempla as necessidades do cliente e da empresa.
Controles de subprocesso: Atitude que comanda as saídas dos subprocessos ou das funções.
Controle das fases críticas: Atitude que dirige as saídas de fases específicas.
Controles das necessidades dos clientes (externo): Atitude que se relaciona diretamente às necessidades do cliente.
MACROPROCESSO E SUBPROCESSO
Além da hierarquia apresentada anteriormente, podemos classificar o controle dos processos pela condição de macroprocesso ou subprocesso. Veja:
ATENÇÃO:
Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do macroprocesso.
Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa.
Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode sermodificada ou negociada!
O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a necessidade da empresa, a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e organizadas de forma oportuna. 
A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade confiável para a resolução de problemas que podem travar o progresso do projeto.
Uma das vantagens dessas reuniões é o envolvimento e o comprometimento das pessoas, mas elas também podem gerar certos prejuízos à organização. São eles:
A dispersão do grupo;
O custo de aplicação;
O fato de estarmos diante de um grupo formado por pessoas com diferentes culturas.
Conseguimos obter melhores resultados quando a reunião é liderada por uma pessoa neutra e as decisões são de consenso
As reuniões de controle devem convocar a participação dos vários atores dos processos.
O objetivo é obter todos os dados necessários para a construção do sistema desejado ou mesmo das melhorias contínuas.
Essa junção de pessoas precisa-se manter dentro de uma agenda previamente conhecida por todos. 
Além disso, seu resultado final deve ser apresentado em relatório escrito para o conhecimento e a crítica dos participantes.
Podemos realizar vários tipos de reunião, desde que tenham SEMPRE um motivo específico a ser tratado, como, por exemplo: 
Estratégia;
Dados e processos;
Relatórios;
Comunicação;
Normas;
Consultoria;
Deliberação.
O facilitador desempenha um papel muito importante, pois suas habilidades de interação e sua preparação são fundamentais ao sucesso da sessão.  Esse profissional precisa:
Ser comunicativo;
Pensar rápido;
Ser capaz de ouvir e perceber o que as pessoas estão querendo dizer.
Afinal, existe muito trabalho ANTES, DURANTE e DEPOIS da reunião. 
CAPACITAÇÃO DA EQUIPE
Devemos dedicar uma atenção especial ao treinamento de toda a equipe da organização para lidar com as diversas etapas da Gestão de Processos, principalmente pela mudança de características em relação aos modelos tradicionais. 
Muitos colaboradores vão sentir essa mudança como uma ameaça. 
Para evitar isso, eles precisam estar bem informados e capacitados diante das propostas desse outro modelo. O objetivo é que todos se sintam seguros e produtivos dentro de seu novo papel.
A estrutura ao lado em forma de pirâmide apresenta como realizar o processo de capacitação da equipe.
Manutenção do conhecimento: Trata-se de possibilitar, através de ferramentas de suporte, o reforço do conteúdo aprendido após o treinamento.
Avaliação: Trata-se de garantir o nível mínimo exigido de conhecimento quanto ao novo processo e sistema
Execução prática: Trata-se de simular uma situação real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.
Apresentação de conceito: Trata-se de contextualizar a prática do sistema, através da apresentação de novos processos, políticas, procedimentos e conceitos.
A capacitação de pessoal é uma das etapas que oferece um grande desafio à empresa, pois a resistência ao NOVO bloqueia seu entendimento e os benefícios que pode trazer à organização. 
Seu objetivo é garantir a correta utilização da metodologia de gerenciamento de processos e a percepção de sua maturidade. Para dar conta dessa capacitação, podemos utilizar diversos recursos, tais como:
REFLEXÕES
Estamos chegando ao fim da disciplina! Antes de encerrá-la, propomos algumas reflexões que o farão pensar um pouco sobre o ambiente organizacional em que atua:
O que você faz na empresa em que trabalha?
Como foi treinado?
Você conhece as entradas de seu processo de trabalho?
Como você sabe que a saída está boa?
Que tipo de feedback você recebe?
Quem são seus clientes?
O que o previne de cometer erros?
O que pode ser feito para tornar seu trabalho mais fácil?
Como você se comunica com seus fornecedores quanto ao material que recebe?
Como suas saídas são utilizadas?
O que aconteceria se você interrompesse seu trabalho?
Você tem revisado a descrição de seu trabalho?
O que aconteceria se cada um de seus fornecedores parassem de fornecer materiais para esse processo?
Se você ocupasse o cargo de gerente, o que mudaria na empresa?
ATENÇÃO:
Devemos nos conscientizar de que as pessoas e as etapas dos processos precisam estar alinhados, unidos e integrados. Isso demonstra a maturidade da organização em relação à Gestão de Processos!
R: Realizar reuniões frequentes em todos os níveis, por intermédio das chefias imediatas, é um processo que ajuda na capacitação de profissionais, mantendo-os atualizados sobre as mudanças organizacionais.
Entretanto, pensar que os funcionários vão simplesmente reproduzir o que lhes foi transmitido em suas atividades diárias é uma utopia, na medida em que o trabalho em equipe só é garantido quando todos estão comprometidos com a missão da empresa e concordam com ela.
Nesse sentido, tais profissionais precisam ser estimulados e se sentir aptos a interferirem no planejamento organizacional, seja através de opiniões ou mesmo de pequenas atitudes empreendedoras. Logo, os gestores se equivocaram ao acreditarem que poderiam controlar os processos de sua empresa dessa maneira.