aula 6 a 10 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
AULA 6
Introdução
O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa. Entretanto, cabe às organizações um papel fundamental no que se refere à capacitação e ao desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas organizacionais.
Olhem só: segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa – 1ª edição – 4ª Reimpressão, Editora Nova Fronteira, 1988:
Educação.
1. Ato ou efeito de educar(-se).
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social.
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo.
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, ensino.
5. Nível ou tipo de ensino.
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas.
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia.
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento.
9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se auferirem bons resultados.  
Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós, seres humanos, colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família, escola, igreja, clube, empresas etc.
Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc
• Formação profissional – compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias empresas, visando a formação do ser humano para uma determinada profissão.
•Treinamento – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente.
•Desenvolvimento profissional – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação ao longo de sua carreira na organização.
As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Ou seja, deseja-se como resultado das ações de treinamento:
 a capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não conhece;
o acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou atualização na própria função que já  exerce; ou
a sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais ou, simplesmente, novos desafios e experiências.
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 41),
Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.  No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.
Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento”:
1)Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla informações sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.;
2)Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá vir a ocupar futuramente;
3)Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar mudança de atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência organizacional;
4)Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias e filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos.
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente.
Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser desenvolvido e conduzido internamente, ou contratado externamente.
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico a ser abrangido, há que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou contratados externamente e que apresentem as seguintes características:
•  ética e credibilidade pessoal;
•  conhecimento técnico específico;
•  experiência prática no conteúdo a ser apresentado;
•  habilidade e criatividade na apresentação do conteúdo, visando prender a atenção e o interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de aprendizagem e em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado;
•  habilidade de promover feedback periódico ao longo da condução de sua apresentação do conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; 
•  capacidade de observação e avaliação de aprendizagens individuais, que sejam percebidas como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de treinamento.
Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa.
1) A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes.
2)  - Desenvolver novas competências.
              - Adquirir novos insights.
              - Visualizar novos horizontes.
              - Sentir-se recompensadas em seu trabalho.                                    
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AULA 7
Introdução
O processo de treinamento se compõe de quatro etapas: o levantamento de necessidades de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do treinamento.
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos.
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas:
Levantamento de necessidades de treinamento;
Programação e o planejamento de treinamento;
Execução do programa de treinamento;
Avaliação dos resultados do treinamento.
1)Levantamento de necessidades de treinamento;
2)Programação e do planejamento de treinamento.
Levantamento de necessidades de treinamento
É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de treinamento.
O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em três níveis:
Segundo Maria Inês Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8):
O Research Committee of the American Society of Training and Development(apud Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas:
Observações;
Solicitações da gerência;
Entrevistas;
Conferências de grupos;
Análise de cargos;
Questionários de pesquisas;
Testes ou exames;
Avaliação de desempenho;
Registros de pessoal;
Relatórios da empresa ou de produção;
Planejamento organizacional de longo prazo.
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70):
Indicadores a priori – tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma necessidade de treinamento, como as que se seguem
Expansão da empresa e admissão de novos funcionários;
Redução do número de funcionários;
Mudança de métodos e processos de trabalho;
Substituições ou movimentação de pessoal;
Faltas, licenças e férias do pessoal;
Expansão na oferta de serviços;
Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
Modernização do maquinário e equipamento;
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços;
Introdução de novas tecnologias.
Indicadores a posteriori – são as situações decorrentes de uma demanda de treinamento não atendida:
a.Problemas de produção, como:
Qualidade inadequada da produção;
Baixa produtividade do pessoal;
Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
Comunicações defeituosas;
Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado;
Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
Excesso de erros e de desperdícios;
Elevado número de acidentes;
Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários;
Mau aproveitamento do espaço disponível.
b. Problemas de pessoal, como:
Relações deficientes entre as pessoas;
Número excessivo de queixas;
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
Falta de cooperação;
Faltas e substituições em demasia;
Dificuldades na obtenção de talentos;
Tendência a atribuir falhas aos outros;
Erros na execução de ordens etc.
Clique aqui para visualizar os modelos de questionários.Tela 6
Fonte: Maria Inês Felippe. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p. 13-18.
Uma vez obtido o diagnóstico através do levantamento de necessidades de treinamento, segue-se a próxima etapa.
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 74), baseia-se nos aspectos relacionados a seguir e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento:
Qual é a necessidade de treinamento?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra área ou setor?
Qual sua causa?
É parte de uma necessidade maior?
Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
A necessidade é permanente ou temporária?
Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
Qual o custo que representa essa necessidade?
Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável do treinamento?
Quem irá executar o treinamento?
Onde será executado o treinamento?
Principais itens de uma programação de  treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76)
Segundo Chiavenato (2010, p. 76), “A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens”:
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; 
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.;
• Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada.
Tais como:
Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;
Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia;
Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;
Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando.   
De acordo com o texto, atenda ao solicitado:
1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento.  Cite-as.
R: A análise das pessoas e a análise das operações.
2) Bass e Vaughan afirmam que a determinação das necessidades de treinamento deve ser feita por meio da:______ _ _____ _ ______ e da _______ _ _______.
R: análise da força de trabalho e da análise dos cargos.
R: São consideradas respostas válidas três das funções presentes no artigo 13 da LBD 9394/96.
R: Os estabelecimentos de ensino devem notificar ao Conselho Tutelar do Município, ao juiz competente da Comarca e ao respectivo representante do Ministério Público a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de cinquenta por cento do percentual permitido em lei.
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TREINAMENTIO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
AULA 8
Introdução
O processo de treinamento se compõe de 4 (quatro) etapas: o levantamento de necessidades de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do treinamento.
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos.
TÉCNICAS DE TREINAMENTO
A simulação in-basket – o treinando recebe lápis, papel e materiais escritos sobre detalhes de uma organização e atividades de um gerente, ambos fictícios. O treinando deverá substituir hipoteticamente este gerente, tomando decisões, assinando ou não determinados documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando todas as tarefas deste gerente, sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado da organização.
Jogo de empresas (business games) – trata-se da simulação de uma competição entre empresas fictícias que enfrentam diversos problemas em um mercado comum. Pode envolver jogos simples ou simulações complexas com a utilização de CDs ou DVDs. Os jogos são divididos em etapas nas quais cada treinando tomará decisões que gerarão consequências para as etapas seguintes, envolvendo as áreas de uma organização: jurídica, financeira, marketing, recursos humanos, produção etc.  
Estudo de casos (case method) – já abordado, anteriormente, e que também se constitui em um tipo de simulação.
Instrução programada – textos elaborados com técnicas especiais que permitem a compreensão e a verificação (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma aprendizagem gradativa.  A apresentação virtual ou através de CD ou DVD é uma maneira de apresentação automática dos textos dos conteúdos.
Palestras e conferências – são apresentações de especialistas em determinados temas, com o objetivo de atualização, reflexão, compreensão e novas ideias sobre um determinado assunto.
Seminários e workshops – têm o mesmo propósito das palestras e conferências. Os seminários contam com apresentações de vários especialistas e permitem a troca de informações e experiências. Os workshops possibilitam a troca de informações e experiências, através de trabalhos práticos e debates entre grupos e equipes, criados a partir dos participantes.
Oficinas de trabalho ou oficinas de ideias – são reuniões de grupos de diferentes áreas de atuação que, durante o tempo necessário para o alcance dos objetivos, trabalham em conjuntosobre novas ideias e novos conceitos. É um processo de aprendizagem coletiva, como resultado da troca de ideias e conhecimentos.
Reuniões técnicas – são reuniões nas quais as  pessoas experientes transferem conhecimentos técnicos para aplicação prática.
Ensino a distância (e-learning) – abordaremos mais adiante nesta aula.
[...] Coaching – Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching.  Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 93).
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada também por consultores externos. Geralmente atuam com trainees que se preparam ou que estão ocupando funções de maior complexidade política/gerencial (funções de direção, alta gerência ou seu assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funções determinadas e seu acompanhamento posterior.
Mentoring – significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área.  Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 95).
OUTRAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas, como as que relacionamos a seguir:
Recursos audiovisuais – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a sua utilização.
Comunicações eletrônicas – pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na organização. Atualmente, as comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes.
Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente visualizá-lo, como uma despesa.
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 40-41) apresenta o modelo de avaliação de treinamento, de Donald Kirkpatrick (1975), e acrescenta:
[...] Foi no nível 4 que Jack Phillips (1997) identificou a possibilidade de converter muitos destes dados em valores monetários, isolando-os, comparando os benefícios obtidos com o programa de treinamento a seus custos.[...] (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41).
Obs.: A autora esclarece que as ações de treinamento, integrantes de um programa geral de treinamento, que porventura não possam ser quantificadas, utilizando-se da fórmula acima, deverão ser consideradas como benefícios intangíveis.
Clique aqui para conhecer os questionários de avaliação segundo a autora (use o zoom para visualizar a imagem). TELA 11
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento):
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100
Custos
Modelo de avaliação de treinamento (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41).
Escolha do programa de treinamento – é necessário escolher um programa com as seguintes características:
• objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro;
• viabilidade de obtenção de dados numéricos;
• relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores de investimentos envolvidos na sua realização.
Determinar os custos do treinamento:
• Instrutor 
   - externo – verificar o montante pago
 - interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e multiplica-se pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no planejamento, que devem ser acrescidas);
• Ambiente físico 
- sendo na própria empresa – considera-se custo zero.
- sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de realização do treinamento;
• Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião, deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para o instrutor;
• Material didático, equipamentos e tecnologia  
- Equipamentos – projetores, computadores, telões etc.
                              - Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc.
Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e Internet;
• Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, coffee breaks, café, água etc.;
• Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do trabalho dos próprios treinandos;
• A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo anexo)
Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima).
• Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de reação – modelo anexo)
• Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de aprendizagem – modelo anexo)
• Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44) recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes estão sendo colocados em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade de: uma nova avaliação; a reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento.  (Avaliação de mudança de comportamento – modelo anexo)
Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da organização: 
Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e nos serviços concluídos etc.;
Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo de saúde, tempo de paralisação etc.;
Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação do cliente etc.
Cálculo do ROI - return on investment (retorno do investimento)  de treinamento – trata-se de aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício adicional. (Avaliação de resultados – modelo anexo)
R: 1 -  pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização;
  2 -  a mentalidade reinante precisavaser corrigida e atualizada;
 3 -  a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação às pessoas e atitudes impositivas;
 4 -  a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder;  
   5 -  uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH;
   6 -  Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos progressos que o RH poderia trazer às suas áreas;
  7 -  convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha com relação aos seus subordinados;
    8 -  aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH, que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira;
    9 -  a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente.  
 10 - Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de pessoas e da organização.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTIO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM POUCO MAIS SOBREO SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
AULA 9
Introdução
Diante das novas tendências nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas nas organizações, torna-se essencial o conhecimento sobre educação corporativa; universidade corporativa; a gestão de competências e o desenvolvimento organizacional.
Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC é:
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
Universidade corporativa
Ainda segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 58-59),
[...] De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio.
O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios.  Ou seja, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio.  O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções, bem como compreenda a impo
Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios.  
São eles:
- prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
- considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado;
- desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e competências;
- treinar a cadeia de valor;
- migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem;
- estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem;
- depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio;
- assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
-criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos;
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 
Ver tela 4
 
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Conhecimento: é o saber.  É incorporado por meio da aprendizagem.  Assim, o segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. [...] O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de atividade.
Habilidade: é o saber fazer. [...] Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer. [...]
Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. [...] O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão antecipatória dos eventos.
Atitude: é o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento ativo, proativo e empreendedor, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados (CHIAVENATO, 2010, p. 130-131).
Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: ênfase em agregar conhecimentos, experiências, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando o acréscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e/ou serviços;
Foco na aprendizagem e nas competências: visão de aprendizagem contínua individual, em equipes e organizacional, bem como a construção de competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais;
Participação ativa dos gerentes e suas equipes: cada vez mais os colaboradores estão se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu autodesenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto com suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por parte do órgão de ARH;
Intensa ligação com o negócio da empresa: as ações de desenvolvimento estão cada vez mais alinhadas à estratégia organizacional;
Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e serviços de qualidade superior;
Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: as empresas estão voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso estão enfatizando a inovação, a mudança e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras;
Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: constata-se cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas de T&D;
Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: a personalidade, as aptidões, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, necessidades pessoais etc.;
Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os processos de T&D estão privilegiando trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor convivência social;
Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: constata-se uma conscientização do valor dos processos de desenvolvimento por parte dos empregados.  Inúmeras organizações incentivam a aprendizagem contínua de seus empregados e valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em participar de programas de T&D como treinandos e como instrutores;
Busca incessante da excelência: em tempos de qualidade e de produtividade a eficácia se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que maneira pode contribuir para os resultados organizacionais;
Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: [...] É a posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formação de empreendedores internos, queproporciona o campo pessoal para a ambição, para a responsabilidade e o risco.  A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe onde e como chegar;
Permanente fonte de retroação ou retroinformação: [...] Basicamente, a retroação é a principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
Segundo um recente relatório do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p. 179), DO é:
“um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.”
ORIGEND DO( DO)
Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO:
1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações.
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento.
3.Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes.
4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo “aperta-botões”; 
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência;
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático.
OBJETIVO PRINCIPAIS DO (DO)
De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), são:
1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização;
2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas   para debaixo do tapete;
3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja aumentada pela autoridade    baseada no conhecimento e na habilidade;
4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
6 – Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência.  Soluções sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito;
7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e em sua implementação.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
R: É necessária uma gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, consequentemente, o capital intelectual da Mesarisa.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM UM MUNDO GLOBALIZADO
AULA 10
Introdução
A área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) já percorreu e continuará percorrendo um processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e competitivo.
A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação).
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Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva parcela de seus treinamentos.  Houve três sucessivos planos de incentivo: os ‘acordos de isenção’ com o Senai (até 1963/64); o Programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra - PIPMO (até meados dos anos 70); e os benefícios fiscais concedidos pela Lei nº 6.297 (1976-1990).  (OLIVEIRA, Marco A. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2007, p. 37)
Em 1970 foi criada a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD;    
Em face da recessão mundial de 1980-82 e da expansão da microinformática, foram eliminados inúmeros empregos em todos os segmentos no mundo. Como consequência, alguns serviços de treinamento passaram a ser contratados de consultorias externas, sempre que necessários, deixando de existir a área de Treinamento e Desenvolvimento na estrutura de inúmeras organizações.
A GLOBALIZAÇÃO NAS AMÉRICAS
De acordo com Alfredo Pires de Castro (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. 2. ed. 2006, p. 105-109)
[...] Como consequência dos mais de dez anos de pesquisas da ASTD e com a colaboração de profissionais atuantes no segmento, como Margarita Lozano Job (presidente da ASTD – México) e Fernando Sanchez Arias (membro do board da ASTD e consultor venezuelano), apresento um resumo das tendências de T&D na América Latina para nortear suas ações nesse campo, salientando cinco grandes questões que influenciarão os destinos dos países que compõem a América Latina.  Vamos a eles:
1 – A geração Pit-Bull: um dos maiores desafios para educadores e organizações nos próximos 20 anos está na juventude latino-americana.  Quando comparamos a população desses países com a de nações não latino-americanas, verificamos que a relação entre os habitantes com até 15 anos de idade e os com mais de 65 anos possui variações expressivas.  Enquanto na Europa essa relação é de quase 1:1, e nos Estados Unidos é de 2:1, nos países latinos ela chega a 8:1, o que significa que temos um contingente enorme de jovens iniciando a vida por meio da educação e prestes a começar sua participação no mercado de trabalho, contra uma parcela pequena de adultos com mais de 65 anos de idade.
[...] Isso quer dizer que um dos maiores desafios é o equacionamento de como essas novas gerações vão ser educadas, e como sua ‘agressividade’ vai ser canalizada para ações inovadoras e criativas, em vez de para a criminalidade. Tudo depende da difícil combinação entre capacitação e perspectivas de futuro. A pergunta para esta primeira tendência é: como preparar tantos jovens para um futuro no qual a economia será altamente globalizada, com enormes exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam tantos contrastes?
3 – Efeito privatização: o terceiro componente que afetará os destinos da América Latina está ligado a um conjunto de esforços feitos pelos governantes nas últimas décadas: depois de estatizar o máximo da economia, conviver com inflações que acontecem somente em tempos de guerra e trocar regimes autoritários pela democracia, todos os países abaixo do Trópico de Câncer alinharam programas de privatização.  Uns mais, outros menos, mas o ritmo das mudanças impostas por essa nova realidade trouxe expressivas mudanças econômicas e, consequentemente, sociais.  A globalização e a modernização do parque industrial estimularam a competitividade, e começamos a ver cada vez mais produtos importados em todos os lugares.
[...] O número de novos empresários, empreendedores, cresceu vertiginosamente, o que demonstra uma capacidade de adequação muito grande.  A pergunta é: como desenvolver programas de treinamento para muito mais gente, distribuídas em maior número de pequenas empresas?
Neste momento, cabe ainda uma reflexão sobre as organizações, sob a ótica de Heitor Chagas de Oliveira (2004, p. 50):
As organizações são entes mantidos pela força das relações. São partes que se concedem, em caráter recíproco, direitos, deveres, objetivos e interdependência. Por isso, precisam buscar permanentemente um equilíbrio dinâmico, precisam de energias canalizadas e coordenadas, precisam de sinergia.  Estas são asideias básicas sobre a dimensão interativa da administração de recursos humanos nas organizações.  São, certamente, ideias que traduzem a necessidade de otimização do processo empresarial como um todo.
CONCLUINDO:
As pessoas são essenciais para a existência e perpetuação das organizações.  As empresas só conquistarão vantagem competitiva através da capacitação contínua do seu capital intelectual, ou seja, o conhecimento é matéria-prima preciosa e componente inseparável da estratégia de alcance de metas e resultados corporativos.  A existência de T&D como serviço é e será sempre imprescindível, não há como questionarmos.  No entanto, como toda e qualquer prática estará sujeita a adaptações compatíveis com as demandas mercadológicas de seu tempo e dos segmentos e características de cada uma das organizações.  Aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento são contínuos e inseparáveis do processo de vida humana e organizacional.  Vale mesmo, e para sempre, a ideia de educação continuada.
Bons estudos e até o próximo momento de aprendizagem... ou seja... o minuto seguinte a esta leitura!
R: A predição de resultados futuros e localizar dificuldades para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.