RH Final

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Gestão de pessoas
Professor Francisco M Souza
Benefícios Sociais
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos.
Os objetivos básicos são:
Melhoria da qualidade de vida e do clima organizacional.
Redução da rotação de pessoas e absenteísmo.
Facilidade na atração e manutenção de capital humano.
Benefícios
Visões sobre os benefícios sociais:
Do ponto de vista do empregador:
Os custos da remuneração total e proporcionais dos benefícios.
O que as outras empresas oferecem aos seus empregados (mercado).
O seu papel de atrair, reter e motivar as pessoas.
Visões sobre os benefícios sociais:
Do ponto de vista do empregado:
Distribuição Justa (equidade).
Adequação as necessidades pessoais.
Quanto a sua exigibilidade legal
Benefícios legais ou compulsórios
são os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, os principais benefícios são: Férias; 13º salário; Aposentadoria; Seguro de acidentes de trabalho; Auxilio doença; Salário família; Salário maternidade, etc.
OBS.: Alguns desses benefícios são pagos pela organização, outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos
São concedidos por mera liberdade das empresas, são também chamados benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem: Gratificações; Refeições; Transportes; Seguro de vida grupo; Empréstimos aos funcionários; Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio; Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, etc.
Quanto a sua natureza
Benefícios monetários
São concebidos em dinheiro geralmente através de folha de pagamento, os principais são: Férias; 13º salário; Gratificações; Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença, etc.
Benefícios não monetários
São oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades, como: Refeitório; Assistência médico-hospitalar; Assistência odontológica; Serviço social e aconselhamento; Clube ou grêmio; Transporte de casa para empresa e vice-versa; Horário móvel ou flexível, etc.
Quanto ao objetivo
Assistenciais
Que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou emergências.
Assistência médico-hospitalar, Odontológica, Financeira, Reembolso do Medicamento, Assistência Educacional, Jurídica, Cooperativa de Consumo, Seguro de Vida.
Benefícios recreativos
Que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer.
Grêmio ou Clube, Colônia de Férias, Lazer Recreativo, Música Ambiente, Excursões Programadas.
Planos supletivos
Visam certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Restaurante no Local de Trabalho, Transporte da Empresa, Estacionamento Privativo, Distribuição de Café, Bar e Cafeteria
Alguns benefícios sociais, e as necessidades humanas:
Benefícios
Dentro da flexibilidade dos benefícios existem 2 outros:
Livre escolha – A empresa concede um valor de benefício para cada funcionário, que utiliza a vontade.
Cash livre - a empresa define e concede uma verba-limite, e o empregado passa a administrar ao longo do prazo. 
LIDERANÇA
Existem várias teorias sobre os estilos de liderança. A finalidade desses estudos é estudar a relação do líder com seus subordinados e observar de que maneira o líder orienta sua conduta e seu estilo de liderança. Tem a finalidade também de expor as características e personalidades dos estilos de liderança. 
 Dos estudos sobre a teoria dos estilos de liderança, refere-se a três estilos. São eles: autocrática, democrática e liberal.
 Podemos observar algumas características relacionadas a cada estilo de liderança citado.
AUTOCRÁTICA
 
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
DEMOCRÁTICA
 As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.
O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios. 
LIBERAL
 Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;
A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;
O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Estudos mostram que crianças expostas ao líder autocrático demonstraram forte tensão e frustração. Além disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente. As crianças do grupo não formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na execução das tarefas, não demonstram satisfação e o trabalho só era exercido se o líder estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo explosões de indisciplina e de agressividade.
Com as crianças do grupo de liderança democrática, a experiência já foi bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianças e o líder, além da formação de grupos de amizade e relacionamentos. As crianças se mostraram mais responsáveis, exercendo suas atividades mesmo na ausência de seu líder. O trabalho teve um ritmo mais suave.
Nós avaliamos para DECIDIR!
Avaliar é base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objeto ou resultado.
É a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolva uma escolha!!!
23
Quando Surgiu?
Julgamos:
O que é bom ou não...
O que é azedo ou doce...
Se é um dia bom para fazer um churrasco...
..........................e assim por diante!!
A avaliação é tão antiga quanto o próprio homem.
Digamos que é tão natural quanto comermos, pois desde o início dos tempos fazemos julgamentos.
24
Se todos fazemos avaliações...
Por que é tão problemática a Avaliação Formal??
Por que mexe com nossa auto estima....
Por mexe com o nosso bolso...
Diz respeito ao nosso Futuro Profissional....
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Conceito
Avaliar um desempenho significa julgar o resultado alcançado por um indivíduo no exercício do seu cargo.
“Processa-se toda vez que julgamos os resultados alcançados por um indivíduo no exercício de sua atividade ocupacional”. 	 Alysson Darowish Mitraud, 1992.
O que deve ser avaliado é o comportamento do empregado e não da pessoa.
26
Atenção!
Comportamento Periférico deve ser administrado!!!
Um indivíduo pode ser egoísta, arrogante e autossuficiente, e ainda, revelar-se ótimo vendedor. 
27
Avaliação Sistemática X Avaliação Casual
A Avaliação de Desempenho deve fazer parte das Políticas de Pessoal de uma empresa. Se é uma política, não deve ser efetuada ao sabor do acaso.
Sistemática: é o conjunto sistemático, periódico e, tanto quanto humanamente possível, imparcial de avaliação do colaborador. 
Deve fazer parte das políticas de Gestão de Pessoas da organização.
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Avaliações Casuais
Problemática:
Gera desconfiança,
em épocas de crise o colaborador se pergunta: “por que avaliar agora?”
Torna mais difícil justificar as decisões quando o acerto das decisões for contestado pelos empregados. Nos EUA os registros sistemáticos tem valor de evidência, enquanto os testemunhos “de memória” são considerados apenas opinião.
O empregada sente-se negligenciado pelo superior.
Falta de tratamento estatístico de dados.
Os gerentes relaxam no acompanhamento periódico dos colaboradores.
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Terminologias
Existe uma confusão muito grande ao se definir o que é Avaliar o Desempenho. São diversas terminologias na área de Gestão de Pessoas.
É fundamental saber do que se fala. Uma definição não serve para todos os processos de gestão de pessoas.
30
Avaliação de Cargos
É o processo de hierarquização de cargos.
Não leva em conta o desempenho do ocupante.
Trata do cargo em si, não da pessoa.
Cargo A
Cargo B
Cargo C
Verifica o comportamento do homem frente às obrigações impostas pelo cargo.
31
Avaliação de Desempenho Humano
Enfoque mais acentuado no colaborador em comportamentos voltados à atender a Cultura Organizacional e seus meandros.
São critérios baseados naquilo que a empresa considera importante, mas que não está relacionado ao desempenho em si.
Critérios de pontuação:
Tempo de Casa
Efetuar cursos internamente
“Usar terno rosa e sapato branco”.
32
Avaliação de Mérito
Trata-se de efetuar uma avaliação de algo que ainda não está palpável e sim latente.
Pode ser desenvolvido.
Envolve muito a questão do Querer. 
Predizer a adequação futura profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se prever o desempenho futuro de uma pessoa.
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Avaliação de Potencial
Meio de melhorar o desempenho dos colaboradores, contribuindo assim para a Missão da Organização.
É um componente importante do Processo de Gestão de Desempenho Empresarial, envolve as dimensões Estratégia, Pessoas e Processos.
Integrar a AD ao dimensionamento das expectativas do negócio.
34
Objetivo Amplo 
Processo que permite o acompanhamento sistemático da atuação dos colaboradores, focado na apreciação de resultados, na definição de objetivos e metas, e na qualidade de trabalho, e ainda, voltado para o desenvolvimento pessoal e profissional através do exercício do feedback sistemático e das múltiplas percepções dos integrantes das equipes de trabalho.
Atual
35
Objetivos Específicos
Dar visibilidade ao desempenho humano;
Comunicar o desempenho ao colaborador visando aperfeiçoá-lo e desenvolvê-lo;
Exercitar o Feedback;
Estabelecer objetivos para os funcionários;
Maior produtividade;
Adequar o indivíduo ao Cargo;
Fornecer incentivos pelo bom desempenho;
Melhoria dos relacionamentos interpessoais;
Melhoria da Comunicação;
Subsidiar:
	Treinamento,
	Planejamento de Carreira,
	Recrutamento e Seleção (retroinformação para a área),
	“(Promoções)”
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Para que um sistema de A.D.?
Para evitarmos ficar só na percepção;
Porque contribui com o feedback;
Porque as pessoas necessitam do reconhecimento do seu trabalho;
Porque ajudará a decidir muitas coisas;
Para evitarmos ficar na subjetividade decidindo cada um por sua própria “cabeça” ou “gosto”.
37
Avaliando
Que desempenho deve ser avaliado?
Além do desempenho no cargo, o alcance de metas e objetivos.
O indivíduo em relação a uma proposição (cargo, papel, projeto), sem tornar-se uma avaliação ou julgamento de valor sobre um indivíduo.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto-avaliação
Gerente
O colaborador e o gerente
A equipe de trabalho
Avaliação para cima
Comissão de Avaliação
Avaliação 360º
38
Na atualidade as avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer Organização;
Não existem soluções únicas quando o assunto é:
Gente 
Avaliação
Produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e colaboradores, vinculando-as aos objetivos e estratégias da organização.
É importante porque subsidia a decisão gerencial, com base em critérios definidos como legítimos pela Organização e por seus colaboradores.
Conclusões
39
Inconsistência no Política de Recursos Humanos
Não conferir ao gerente Poder que ele necessita para avaliar
Não propiciar meios para o aperfeiçoamento dos subordinados
Não contar com um Plano de Carreiras Sólido, definido tecnicamente
Sem objetivo definido, RH monta, faz a avaliação e depois cai no famoso “buraco negro”
Problemas das Avaliações 1
40
Problemas das Avaliações 2
Avaliações de Desempenho Enlatadas (sem legitimidade)
Emprego de instrumentos inadequados, técnicas sofisticadas, mas não efetivas
Dificuldade em se estabelecer Padrões de Desempenho
Erros de percepção 
Ausência de Feedback
Problemas Legais, isonomia
Desgaste do Sistema de avaliação de desempenho
41
Conceito
Importante
Organização
 Formação
de
uma
A
Gestão
de
Cargos
e
Salários
Equilíbrio interno
Justiça ao remunerar os
colaboradores segundo os cargos que
ocupam, para a
pelas
responsabilidades que organização.
assumem e pelos resultados que geram
Equilíbrio externo
Realização de práticas
salariais compatíveis com o mercado de
trabalho
e com
o
segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações.
O QUE É UM PLANO DE CARGOS,
CARREIRAS E SALÁRIOS ?
 É um conjunto de regras e normas, que
estabelece os mecanismos
gestão
de
de pessoal
das
empresas.
PARA QUE SERVE O PCCS?
São importantes instrumentos gerenciais para as 
questões relacionadas à remuneração e carreira 
profissional dentro de uma organização.
Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira.
A carreira do trabalhador deve começar no 
processo de ingresso no exercício do cargo e 
prosseguir através do desenvolvimento 
profissional e de sua atuação dentro da empresa, 
seguindo até sua aposentadoria.



É O PCCS QUE DETERMINA:
 Composição de cargos e funções
 Jornadas de trabalho
 Mecanismos de evolução funcional
 Avaliação de desempenho
 Verificar estruturas salariais de outras organizações realizar uma pesquisa de mercado
 Analisar a composição da remuneração
básico, gratificações, benefícios)
 Estrutura da Carreira
 Transição Entre Um Plano E Outro
Composição de cargos e funções
Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa;
O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisciplinares ou de atribuição específica/atribuição genérica ou multifuncional);
Descrever as atribuições de cada cargo e função;
Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para cada carreira;
Desenvolver os mecanismos de transição de uma
atribuição para outra, dentro do mesmo cargo;






Mecanismos de evolução funcional
Montar um sistema de evolução regulamentado
funcional que valorize: 
Tempo de serviço; 
Tempo no cargo; 
Títulos e cursos;
Avaliação de desempenho





Definir os pesos para cada

Avaliação de desempenho
Construir um modelo eficiente
de desempenho, definindo:
Quem avalia quem?
Vai existir auto-avaliação?
de avaliação



Metas e resultados serão medidos?
Terá avaliação de chefia pelos
subordinados?


As condições de trabalho serão
avaliadas?

Estrutura da Carreira
Tamanho da carreira – quantos estepes;
Possibilidades de evolução funcional;
Tempo mínimo para evoluir entre os estepes;
Tempo médio para se atingir o fina de carreira
COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL
 Horizontal ( GRAUS )
 Merecimento
 Antiguidade
 Vertical ( CATEGORIA
 Tempo
)
 Capacitação e educação formal
 Avaliação de desempenho.
MODELO
DE ESTRUTURA DE
CARREIRA
–
QUADRADA
–
PROGRESSÃO 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A
B
C
D
P 
R 
O 
M 
O 
Ç 
Ã
O
T 
E 
M 
P 
O
Nível 1
CAT1
1
2
3
4
CAT2
2
3
4
5
CAT3
3
4
5
6
CAT4
4
5
6
7
Nível 2
CAT1
5
6
7
8
CAT2
6
7
8
9
CAT3
7
8
9
10
MODELO
DE
ESTRUTURA
DE
–
CARREIRA
–
EM
TORRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO
NÍVEL 2
CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 4
CAT 5
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO
NÍVEL 1
CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 4
CAT 5
PROMOÇÃO
PROGRESSÃO
Plano
de
Cargos,
Carreiras
e
Salários
cargos
Definição da
Estrutura
Implantação
Tendências
Salariais
Pesquisa
Salarial
Avaliação dos cargos
Descrição dos cargos
Análise dos
Levantamento
Preliminar
Fatores que afetam o “Design”
Sistema de Remuneração
I – Fatores externos de trabalho
Economia
Características da Força
Cultura Empresarial
Legislação vigente
Ambiente de Negócios
II – Fatores internos
Ciclo de vida do Negócio
Custos de folha de pagamento
Cultura Organizacional
Estratégia da organização
Métodos de avaliação de cargos
Quantitativos:
Comparação de fatores
Método dos Pontos
Hay System
Não quantitativos:
Escalonamento
classificação de cargos(graus pré-determinados)
Outros:
Competências (CHA)
Método
de
escalonamento
Esporadicamente
Materiais utilizados
Anualmente
Conteúdo 
do cargo
O que faz 
Quando faz 
Como faz 
Onde faz
Por que faz
Tarefas ou atribuições executadas
Diariamente
Periodicidade Mensalmente
Pessoas supervisionadas
Máquinas ou equip. utilizados
Dados ou informações utilizados
•Ambiente de trabalho
Local e postura •De pé ou sentado
Tarefas ou atribuições executadas
Método
da
comparação
de
fatores
(R$)
Fatores de Avaliação
Recepcionista (R$)
Limpador
Requisitos Mentais
60,00
10,00
Habilidades requeridas
100,00
30,00
Requisitos físicos
40,00
50,00
Responsabilidade
80,00
20,00
Condições de trabalho
20,00
40,00
Total
300,00
150,00
Métodos
de
avaliação
por
pontos
Requisitos Mentais
Fatores
Requisitos Físicos
Responsabilidades
Condições de trabalho
Pesquisa
Salarial
pesquisa
(periodicidade)
Montagem da
Quais os cargos a serem resquisados
Quais as companhias a serem pesquisadas (empresa e articipante)
Qual a época da pesquisa
A pesquisa pode ser feita:
Questionários;
Visitas a empresas;
Reuniões com especialistas
em salários;
Telefonemas e e-mails entre especialistas em salários;
Aquisição de pesquisa feitas por empresas especializadas.
Política
Salarial
Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação
e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de
 remuneração de seus colaboradores.
Uma política salarial deve ter como conteúdo:
1.
2.
3.
Estrutura de cargos e salários;
Salários de admissão
Previsão de reajuste salarial
Política
Salarial
3.
Previsão de reajuste salarial
Reajustes coletivos
Reajustes Individuais: 
a)Reajustes por promoção 
b)Por enquadramento
c)Por mérito
Posicionamento
do cargo no organograma.
Áreas de Atuação
Níveis
Hierárquicos
Hie
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
2
27
As
cinco
competências básicas no local
de trabalho.
prepara e segue programas.
alcançar objetivos.
Ensina novas habilidades aos outros.
Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários.
Interpreta e comunica informação.
tecnológicos e como operá-los eficazmente.
diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas.
computadores ou tecnologias relacionadas.
inclusive computadores ou tecnologias relacionadas.
Tecnologia
Trabalha com uma variedade de tecnologias
Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive
Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou 
operações do equipamento.
Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos,
Sistemas
Compreende inter- relações complexas
Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais, 
Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações,
Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho.
Informação
Obtém e utiliza informação
Obtém e avalia informação. Organiza e mantém informação.
Utiliza computadores para processar informação.
Interpessoal
Trabalha com outras pessoas
Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal.
Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes. Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios.
Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências.
Recursos
Identifica, organiza, planeja e aloca
recursos
Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo,
Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para
Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência. Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e
assegura retroação.
28
28
Abordagem
mentais do trabalho
orientação técnica
dos empregados
reduzir as desvantagens
de suporte de staff
de erros e de acidentes.
permanece com gerentes.
Filosofia /
Técnicas
Vantagens
Desvantagens
Objetivo
Adminis- 
tração 
Científica
Simplificação 
do Trabalho
Cria cargos simples,
seguros e confiáveis. Minimiza as demandas
Monotonia, chateza e alienação
Eficiência
Relações
Humanas
Trabalho em
grupos
Reconhece a importância das necessidades sociais
Proporciona pouca
Satisfação
Caracte- 
rísticas do 
Trabalho
Ampliação 
do cargo
Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organiza- ção, reduz necessidades
Sacrifica as vantagens da simplificação sem
Eficiência
Enriqueci- mento do cargo
Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e
produtividade
Custo. Aumenta o potencial
Requer empregados adicionais. O controle
Satisfação
Alto
Desempenho 
no
Trabalho
Equipes
Dá maior dose de auto- controle sobre o trabalho. Ideal para novas fábricas, onde é compatível com
a tecnologia adotada
Eficiência
Requer desenho organizacinal compatível e cuidadosa estruturação de equipes. Relações entre equipes devem ser administradas.
Tempo devotado a assunto não produtivos.
30
30
Atividades
O
conteúdo do
cargo
segundo a
descrição
do cargo.
materiais
Metas e resultados a atingir
Objetivos do cargo
Local e ambiente de trabalho
Através de: pessoas
máquinas e equipamentos
dados e informações
Periodicidade: diária
semanal 
mensal 
anual
esporádica
O que faz
Quando faz
Conteúdo do
Cargo
Como faz
Onde faz
Por que faz
Tarefas e atividades a executar
31
31
Atividades
Fatores de
especificações
na
análise de cargos.
Mentais
* Compleição física
Especificações
* Material, equipamento ou ferramental
* Contatos internos ou externos
* Riscos de acidentes
* Ambiente físico de trabalho
* Supervisão de pessoas
* Dinheiro, títulos ou documentos
* Esforço físico
* Concentração visual ou mental
* Destrezas ou habilidades
Requisitos
Requisitos
Físicos
Fatores de
Responsa- bilidades
por
Condições de
Trabalho
* Instrução necessária
* Experiência anterior
* Iniciativa
* Aptidões
32
32
Participação dos envolvidos
na
coleta
de dados.
Ocupante ou do
O ocupante fornece dados
O ocupante fornece dados
dados através do questionário
O ocupante apenas trabalha
Entrevista
Participação ativa
O analista colhe dados 
através da entrevista
Participação ativa 
através da entrevista
Questionário
Participação passiva
O analista recebe os dados 
através do questionári
Participação ativa através do questionário
Observação
Participação ativa
O analista colhe dados 
através da observação
Participação passiva 
enquanto o analista observa
Métodos de 
Colheita de 
Informação
Participação do
Analista de Cargo
Participação do
Supervisor
3
33
Os seis passos no
processo
de
análise de
cargos.
informações
pela análise
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Examinar a estrutura
da organização total e cada cargo
Preparar as descrições de cargos
Coligir dados necessários para as análises de cargos
Selecionar os cargos a serem analisados
Definir quais 
requeridas
de cargos
Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para:
Passo 6
* Planejamento de RH
* Desenho de cargos
* Recrutamento e seleção
* Treinamento
* Avaliação do desempenho
* Remuneração e Benefícios
* Avaliação dos resultados
Preparar as especificações de cargos
34
34
Usos da informação proporcionada pela
análise de cargos.
Função
Informação
Resultado
Desenho
do
Cargo
Tarefas, qualificações,
resultados esperados, 
recompensas
Estrutura organizacional
de cargos
Recrutamento
e
Seleção
Padrões de seleção
e de promoção
Qualificação requerida
Análise
Treinamento
e Desenvol- 
vimento
Tarefas, habilidades,
comportamentos, 
atitudes
Programas de
treinamento
do
Cargo
Avaliação
do
Desempenho
Padrões de
comportamento ou 
resultados esperados
Critérios de avaliação
do desempenho
Tarefas, habilidades,
comportamentos, 
prêmios e incentivos
Descrição de cargos,
avaliação e classificação de 
cargos e faixas salariais
Remuneração
Matriz
de
Habilidades
e
Competências:
montar.
o
que
é
e
como
O Conceito de Competência Profissional
Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, evidenciadas pelo desempenho
profissional, no âmbito de
determinado
contexto
ou
estratégia
organizacional.
Valor para a
Organização
Valor para o
Indivíduo
Comportamentos
Resultados
Conhecimentos 
Habilidades 
Atitudes
DESEMPENHO
INSUMOS
Relações entre
Aprendizagem, Competência
e Desempenho
Aprendizagem
Competência
Desempenho
Manifestação do que
o indivíduo aprendeu.
Processo
ou meio
pelo qual se adquire
a competência.
Expressão da competência.
Estratégia Organizacional
Gestão de
Pessoas
por
Competências
Planejamento
Competências
Pessoas
Planejamento em Gestão de
Subsistemas de
Gestão de Pessoas
Educação
Corporativa
Identificação e Alocação de Talentos
Avaliação do Orientação 
Desempenho Profissional e Profissional Carreira
Retribuição e Benefícios
Comunicação
Interna
Estratégia organizacional e direcionamento
Gestão de Desempenho por Competências
Matriz
de
Competências
(Avaliação 360°)
Avaliação do
superior
Auto-avaliação
Funcionário
Avaliação dos
pares (até 3)
Avaliação dos
subordinados
Sistema de Avaliação
PROCESSO DE
AVALIAÇÃO
Competências
Capacidades
REQUISITOS TÉCNICOS
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Conjunto de conhecimentos, formação
Traduzem os resultados esperados dos
e experiência mínimos exigidos para os
profissionais em cada nível de 
níveis. Têm caráter cumulativo: os
requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores.
complexidade (agregação de valor)
42
42
Sistema de
Avaliação - Ferramenta
ATRIBUIÇÕES
E RESPONSABILIDADES
COMPETÊNCIAS
de
problemas.
Total = (0+2+4+3) = 9
NÍVEL 4
COMPET
AVALIAÇÃO
NA
(0)
D
A
S
Gestão do
Conhecimento
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área.
X
(1)
(2)
(3)
Aprimoramento
de Processos e
Produtos
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de
X
Cultura da
Qualidade
iBnuosvcaaçãooa. perfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na
operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos
X
Trabalho em
Equipe
rAerltaictiuvloas-sàe scuoamápreroaf.issionais responsáveis por outras equipes de
trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.
X
Multifuncinalida
Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.
X
Interação com
Sistemas
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para
X
0
2
4
3
Sistema
de
Avaliação
-
Ferramenta
(0)
(1)
(2)
(3)
•
Técnico em Química: 2 anos
Média = (5/3) =
1,66
NÍVEL 4
CAPACIDADES
Avaliação
NA D A
S
FORMAÇÃO
• Ensino Médio ou Técnico em Química
X
EXPERIÊNCIA
• Ensino Médio: 3 anos
X
CONHECIMENTO
HABILIDADE
• Operação de 5 setores
X
Total = (0+1+4+0) = 5
0 1 4
0
Treinamento e Desenvolvimento
SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
PLANOS DE
DESENVOLVIMENTO
Coletivos e Individuais
•Complexidade e Competências
•Capacidades
Métodos Formais:
Educação Continuada
•
•
•
Treinamento
Educação à distância
(e-learning)
Métodos Não Formais:
Estágios e Visitas 
Grupos de Trabalho 
Rotação
Tutoria ( Coaching) 
Trabalho com a 
Comunidade
AVALIAÇÃO
S
A
•
•
•
•
•
•
D
NA
Auto-desenvolvimento
NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera
Foco: Identificação
do
Gap de Competências
Competências
Necessárias
complexidade
Gap0
Gap1
Competências
Atuais
T0
T1
tempo
Estratégia Organizacional
 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
as
Planejamento
Estratégia Organizacional e Diagnóstico de Competências
Planejamento em Gestão de Pessoas
Subsistemas de
Gestão de Pessoas Educação
Corporativa
Identificação e Alocação de Talentos
Avaliação do Orientação 
Desempenho Profissional e 
Profissional Carreira
Remuneração e
Benefícios
Comunicação
Interna
Transversalidade competências das
na
gestão
de
pessoas
Recrutamento
Trilhas de
desenvolvimento
e
Seleção
Avaliação
desempenho
Recompensa
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
 Matriz de Competências Requeridas:
Unidade Organizacional
É onde são definidas as competência necessárias para a mostra requeridas gestão a correlação entre cada cargo o e conjunto de
Matriz de Competências Evidenciadas:
É onde são registradas as competências individuais evidenciadas de cada colaborador .
Sistema de Gestão das Competências
comparação entre essas duas matrizes identifica
as
COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS
O que a pessoa possui
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
O que o cargo requer
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS 
FUNÇÕES
2º Grau Universitário Pós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
Inglês
Outros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
X
2 a 5 anos
Mais de 5 anos
(especificar)
Gerencial
Operacional
Criatividade
Espírito de iniciativa
Capacidade de comunicação
Capacidade de trabalhar em equipe
Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações
Raciocínio lógico
Capacidade de abstração
Relacionamento interpessoal
Negociação
Liderança
Redação
Organização e planejamento
Capacidade de análise
Capacidade de síntese
Expressão oral e escrita
Habilidades Pessoais Aspectos Pessoais Experiência Profissional Treinamentos Idiomas Outros Formação
Desejáveis
Cargo Área Tempo realizados
cursos
CHEFE DE GABINETE
ASSESSOR
DIRETOR GERAL
CHEFE DE DEPARTAMENTO
CHEFE DE DIVISÃO
NOME DA DIRETORIA GERAL 
Itens analisados
1 a 2 anos
Legenda:  Obrigatório  Desejável
Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante.
 
Sistema
de
Gestão
das
Competências
2.2 Banco de
Competências
2.1 Matrizes de
Competências
Resumo Sistêmico
Matrizes de Competências Requeridas
Matrizes de Competências Evidenciadas
Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa
Registros das Matrizes de Competências Requeridas
Banco de Talentos da Empresa
Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas
2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho
2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional
Pilares
da
Retenção
de
Talentos
Desenvolvimento
Reconhecimento
Relacionamento
Participação Projetos Relevantes
Participação
em Fóruns Diferenciados
Desenvolvimento
Reconhecimento
Relacionamento
Desafios
Treinamentos Especiais
Educação
Acompanhamento de Carreira
Remuneração por Mérito
Oportunidades Internas
Acesso ao Grupo Executivo
Estreitando a Relação com o Gestor
Participação em Comunidades de Alto Desempenho