Gestão na Administração Pública

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Gestão Estratégica com Foco na Administração 
Pública 
 
Objetivos do curso 
 
 
• Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de 
Henry Mintzberg; 
• Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e 
Múltiplas); 
• Diferenciar os vários aspectos da motivação; 
• Identificar os vários aspectos da liderança; 
• Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e 
• Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo. 
 
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter 
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER 
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, 
considerado uma autoridade mundial em estratégia competitiva, 
definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é 
conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão 
e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da 
competição. 
Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, 
dissecando as fórmulas de negócio para empresas diversificadas. 
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham 
e mantêm a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da 
competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição 
nos negócios individuais. 
A função do planejamento estratégico 
O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes 
funções administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os 
caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e 
o controle das atividades. 
 
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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes 
uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-
os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no 
mercado. 
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se 
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos 
da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua 
função de planejador acaba por se concentrar 
no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive 
apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. 
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como 
garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento 
dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante 
das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande? 
As respostas para essas perguntas não são simples e podemos 
afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e 
eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e 
conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o 
que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às 
mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. 
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, 
adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode 
ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os 
gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as 
mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que 
influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios 
para a gestão nas empresas. 
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de 
planejamento e os critérios para a sua definição e utilidade. 
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O diagnóstico estratégico 
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é 
nessa etapa que a organização obterá as informações para guiá-la em 
seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e 
atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando 
identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua 
performance. 
É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar 
às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e 
externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente 
pode ser uma excelente arma competitiva. 
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio 
Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro 
Setor, é um sistema aberto em constante interação com o ambiente, 
que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e 
materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no 
mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade. 
 
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as 
organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator-
chave da própria existência das organizações, razão pela qual 
entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para 
a gestão das empresas. 
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o 
macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria. 
O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices 
de preços e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a 
empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, 
uma política governamental que incentive a abertura de mercado em 
um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, 
ampliando a competitividade nesse setor. 
 
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais 
capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos 
com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência 
desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, 
quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma 
ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que 
diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade 
para as empresas produtoras de geradores. 
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para 
todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na 
gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para 
analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante 
informações sobre os seguintes aspectos: 
• socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível 
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da 
população-alvo da empresa; 
• legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor; 
• políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou 
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; 
• econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e 
índices de preços; 
• tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, 
avanços tecnológicos e custos envolvidos. 
 
 
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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor 
considere as características do micro-ambiente em que sua empresa 
atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos 
similares que competem entre si, e esta definição pode ser ou não 
mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que 
visa a atuar. 
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas 
na de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, 
para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja 
interessante ser definida como uma indústria de bebidas, pois 
ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é 
necessário que a empresa visualize a arena real onde está 
competindo. 
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter 
(1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é 
sempre formado por cinco forças competitivas: 
• a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é 
determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as 
condições de competição existentes (demanda, integração das 
empresas e armas competitivas utilizadas); 
• as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no 
mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos 
(todos aqueles de outras indústrias queatendem à mesma 
necessidade); 
• o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado 
pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no 
mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; 
• o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do 
fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele 
oferece; 
• o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior 
quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade 
de trocar de marcas, sem maiores custos. 
 
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É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, 
que serão determinantes para a lucratividade do setor; em outras 
palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a 
competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das 
empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se 
partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e 
ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo. 
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, 
se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a 
empresa. 
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a 
implementação de restrições tarifárias por parte de um país 
importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são 
aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. 
Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser 
definido com base em todas as oportunidades e ameaças 
identificadas. 
É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua 
empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a 
empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as 
oportunidades para que possua competências necessárias para 
desenvolver uma sustentável imagem no mercado. 
Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que 
consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas 
que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela 
atua. A análise externa deve ser acompanhada da análise interna, 
onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, 
que servirão como referência e complemento na realização do 
diagnóstico. 
 
Implementação da estratégia 
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de 
planejamento é a implementação da estratégia. É nessa fase que o 
planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que 
somente 10% das estratégias formuladas são implementadas e, em 
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o 
controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda 
colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes 
de colocar em prática o que foi formulado. 
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre 
formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir. 
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência 
repassa aos demais níveis o planejamento a ser seguido e praticado 
como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar 
(objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o 
planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um 
departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos 
os níveis (estratégico, tático e operacional). 
Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também 
diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se 
tornam cada vez mais interdependentes. 
Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da 
implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da 
gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as 
estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O 
planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a 
implementação se tornam indistinguíveis. 
 
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar 
com o imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível 
e capaz de mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é 
importante levar em consideração que as estratégias podem surgir 
dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava. 
O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever 
estratégias, mas também de gerenciar o processo de aprendizado 
estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. 
É necessário também ser flexível o bastante para perceber que 
planejar nem sempre é o contrário de fazer. 
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou 
muito nos últimos anos. A globalização dos mercados, a 
intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências 
dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da 
concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do 
planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas 
incertezas e mudanças? 
O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, 
para colocá-lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor 
conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus 
limites. 
 
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG 
Para definir planejamento estratégico temos que entender que 
fundamentação teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você 
sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para 
estabelecer o planejamento estratégico? 
Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes 
para o todo. 
 
Mas o que é estratégia? 
Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados 
(Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e 
fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas 
cinco: 
Plano: direção, caminho que se pretende atingir; 
Padrão: olhar o comportamento realizado; 
Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e 
para fora); 
Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima; 
Player: é um truque específico para enganar um 
concorrente. 
 Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação 
estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos 
ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez 
escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” 
ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-
se em “como foram” formuladas. 
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Escola do Desenho – Selznick (1957) 
Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência 
entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades 
externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de 
pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 
70 e até hoje usada como método de ensino e prática. 
 
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – 
avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos 
(Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades 
(Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente. 
 
Escola do Planejamento – Ansoff (1965) 
Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de 
H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do 
desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser 
decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e 
sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos 
operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford 
Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas 
partes: 
• plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e 
fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e 
• plano das operações – produtos, marketing e financeiro. 
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e 
difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-
Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun 
Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas 
através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A 
consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos 
estrategistas: 
• matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e 
• curva de experiência. 
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no 
ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de 
barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos 
clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade 
da rivalidade entre empresas concorrentes. 
 
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem 
competitiva onde estabelece quatro posições: liderança em custos; 
diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação. 
 
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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das 
empresas, como: 
• atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e 
• atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias. 
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959) 
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, 
opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O 
processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso 
de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar 
uma visão não é concreto o suficiente para ser útil. 
 
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro 
na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do 
negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de 
maneira diferente. 
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958) 
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento 
utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser 
um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem 
o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta 
escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas: 
• objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e 
• subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo. 
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos 
compreender a formação da estratégia. 
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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990) 
Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo 
aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. 
As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o 
sucesso. 
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para 
transformá-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. 
Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer 
sua urgência e intervir quando necessário. 
O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do 
conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser 
avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento. 
Escola do Poder - Vários (1971/84) 
Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às 
vezes poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-
ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem 
negociações coletivas para seu próprio interesse). 
 
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia 
 
Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o 
sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o 
interesse cultural quase sempre impede mudanças. 
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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977) 
Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa 
as respostas esperadas pelas empresas frente às condições 
ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais 
formalizada a estrutura interna”. 
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill 
Um processo transformador. A organização é a configuração de 
agrupamentos de características e comportamentos. Integra as 
reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para 
outro, sendo a preferida dos consultores. 
• Configuração = estado da organização e todo seu contexto; 
• Transformação = processo de geração de estratégias. 
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma 
estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender 
qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário 
para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos. 
A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos 
sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado 
facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de 
sua estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, 
pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões estratégicas que 
foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida. 
 
Síntese 
 
Síntese 
 → Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos. 
 → Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula. 
 → 
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a 
outra e sim, como já foi falado, quando o assunto é empresa e 
objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e 
analisar, também, o ambiente situacional. 
 
 
Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública 
 
Unidade 3 - Motivação 
MOTIVAÇÃO 
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível 
compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um 
mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo 
assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente 
depois, estudarmos os demais. 
O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito 
de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo 
que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à 
ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do 
ambiente, como também pode ser gerado internamente nos 
processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está 
relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, 
nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, 
acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o 
motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na 
motivação que iremos responder. 
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser 
motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que 
tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e 
também de situação para situação, acarretando diversos padrões de 
comportamento e valores sociais variados. 
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são 
totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os 
valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, 
conforme a situação. 
 
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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à 
nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um 
valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa. 
Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo 
do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as 
pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o 
comportamento humano. Quais são elas? 
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por 
estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está 
inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciamno comportamento de cada pessoa. 
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito 
nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade. 
O comportamento é orientado para objetivos. Para um 
comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma 
necessidade, uma incitação. 
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento 
não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum 
objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo. 
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação 
ilustrado por Chiavenato (2000). 
 
O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado 
poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do 
estímulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma 
pessoa, conforme o tempo). 
 
Unidade 3 - Motivação 
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Teorias Motivacionais 
 
Teoria de Maslow 
 
Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a 
questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a 
nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais 
necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela 
satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar 
alguma direção. 
 
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, 
cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as 
necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide 
para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais 
sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo. 
 
Auto Realização 
Necessidades de Estima 
Necessidades Sociais 
Necessidades de Segurança 
Necessidades Fisiológicas 
 
 
Agora veremos o que representa cada uma delas. 
 
Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide 
hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de 
alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e 
reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas 
necessidades biológicas. 
 
Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades 
humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A 
busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um 
mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. 
 
Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. 
São as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por 
parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou 
fora do ambiente organizacional. 
O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? 
É simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social 
para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, 
pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento 
humano. 
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a 
forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, 
uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades 
satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos 
de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem 
sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-
lhe ao desânimo. 
Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-
se no topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam 
cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver 
continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... 
Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” 
(Chiavenato, 2000, p.85). 
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a 
pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação 
plena e absoluta. 
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. 
 
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato 
(2000): 
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores 
externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do 
comportamento humano. 
São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais 
de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados 
pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, 
políticas da empresa, etc. 
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento 
dos empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir 
seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam 
simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou 
ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87). 
Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os 
funcionários, simplesmente evitam a insatisfação, tornando o 
ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam 
insatisfação. 
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo 
do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que 
atividades estimulantes são agregadas ao cargo. 
 
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores. 
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes 
 
 
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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato 
(2000): 
“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita 
noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. 
Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir” 
(Chiavenato, 2000, p.90). 
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são 
eles: 
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como 
as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, 
segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo 
ter um trabalho mais interessante. 
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta 
produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você 
considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como 
objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte 
motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na 
produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito 
elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo 
do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da 
média poderá gerar a rejeição do grupo. 
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua 
produtividade: um funcionário pode acreditar que seu poder 
influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o 
esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, 
automaticamente irá se esforçar menos. 
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser 
motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna 
busca. Porém todos precisam ser motivados. 
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas 
precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente 
benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram 
descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te 
caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 
2001, p.19). 
 
No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes 
oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso 
contrário, podem trazer problemas à organização. 
Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu 
afirma: 
“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela 
boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, 
haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens 
não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102). 
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 
2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu. 
O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É 
preciso que o superior lhes passe pessoalmente algoinspirador e, se 
necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas 
na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são 
folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, 
dentre outros. 
Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é 
fundamental permanecer sempre atento a suas ações. 
 
Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a 
capacidade de perceber mais além do que eles estão fazendo: o 
porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às 
ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105). 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Síntese 
→ 
Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras 
pessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. 
Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo 
assim, notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos 
valores, das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da 
realidade. 
→ 
Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister 
oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam 
concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar 
sérios problemas à instituição. 
→ 
Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível 
fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as 
demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma 
empresa é tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as 
pessoas deixem de existir nas organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica com Foco na Administração 
Pública 
 
Unidade 4 - Estilos de Liderança 
 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra 
“liderar”. 
Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém 
isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige 
confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados 
para com o líder. 
 
Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução 
da ideia dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, 
democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo 
era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo 
autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme. 
Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao 
observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas 
decisões no decurso de sua função. 
Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor 
de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, 
garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere 
que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o 
poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, 
necessariamente, pela hierarquia. 
Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada 
e adaptada por todos que assim desejarem. 
Pág. 2 
O Líder 
O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos 
identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los. 
Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas 
seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas 
eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam 
as ordens serem cumpridas. 
A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a 
obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que 
provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no 
cenário do novo milênio, de forma diferenciada. 
Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo 
em um grupo pode não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o 
grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, 
aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essas 
diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no 
momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a 
todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes 
nos grupos de trabalho. 
Os três componentes básicos para atingir as metas 
 
 
Pág. 3 
Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 
princípios, conforme Covey (1994): 
1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca 
constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram 
treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a 
aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São 
extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, 
desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais 
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado. 
2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os 
líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. 
3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em 
princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é 
otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso 
e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9). 
Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses 
líderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria 
conseguem lidar com elas. 
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se 
sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se 
defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no 
potencial subjacente de todas as pessoas. 
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em 
que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. 
Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim 
desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha. 
5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre 
atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. 
Possuem vários amigos, porém poucos confidentes. 
“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta 
através de sua coragem e de sua integridade e através da falta de 
necessidade de gabar-se... São abertos na maneira simples, direta e 
não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10). 
Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam 
cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às 
circunstâncias mutáveis. 
 
Pág. 4 
6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim 
fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo 
tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem 
detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer 
situação. 
7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o 
todo é mais do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, 
pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente 
uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas. 
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental 
cuidar das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a 
física, a mental, a emocional e a espiritual. 
“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um 
caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente 
disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14). 
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos 
estilos de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente 
dito. 
Estilos de liderança para Robbins (1999). 
De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por 
Robbins (1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais 
recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança 
carismática, liderança transacional versus transformacional e 
liderança visionária. 
A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para 
explicar a percepção de liderança.Esta teoria lida com pessoas 
tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo 
acontece, deve ser atribuído a algum fator. 
O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que 
liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros 
indivíduos” (Robbins, 1999, p.232). 
Pág. 5 
Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de 
personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades 
verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho. 
A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da 
atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três 
características marcantes que os diferem de um líder não carismático. 
São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções 
em suas crenças. 
Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, 
normalmente, influencia seus seguidores através de processos 
atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é 
criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o 
presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe 
expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, 
confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre 
mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para 
atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder 
carismático? 
Já dizia Maquiavel: 
“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes 
empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, 
p.105). 
Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser 
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos 
podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar 
comportamentos carismáticos, inclusive você. 
A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito 
ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um líder 
carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa 
está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise. 
Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O 
general que avança sem desejar fama e recua sem temer o 
descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um 
bom serviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73). 
Pág. 6 
O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a 
satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas. 
A liderança transacional versus transformacional: na liderança 
transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção 
de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do 
papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados. 
E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a 
ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e 
também prestam atenção nas necessidades individuais de seus 
seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos 
problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem 
mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança 
transformacional possui uma ligação estreita com a carismática. 
“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do 
que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, 
produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta” 
(Robbins, 1999, p.235). 
 
Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes 
prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? 
Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a 
qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a 
satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo 
carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas 
necessidades individuais. 
 
Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de 
criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente 
organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados. 
Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. 
Pode-se verificar no seguinte trecho: 
 
“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e 
refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se 
comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e 
derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, 
sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes 
que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam 
sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter 
sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71). 
Pág. 7 
Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão 
aos outros, e para isso é necessário que tenha comunicação oral e 
escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de 
comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, 
onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa. 
 
O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões. 
Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, 
planejador e realizador. 
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o 
mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuem 
consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que 
agem conforme o solicitado. 
 
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e 
relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se 
afastam delas. 
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. 
Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma 
repetida revivê-lo. 
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve 
lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o 
ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O 
objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além 
de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm 
princípios firmes e imutáveis. 
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos 
vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus 
empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem 
planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de 
ter um líder realizador. 
Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-
estabelecidos, o estilo irá depender das características que o suposto 
líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas 
as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. 
Líderes carismáticos ou autoritários. 
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a 
respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os 
chefes. 
Pág. 8 
Diferenças entre chefes e líderes 
Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um 
líder, dependendo do modo como agir. 
Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe 
traz ordem e segurança ao projetar planos formais, planejar 
estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos 
planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e 
segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão 
do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa 
visão e motivando-as a vencer obstáculos. 
 
Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, 
conforme podemos visualizar no quadro abaixo. 
Chefes Líderes 
- Administram as atividades 
- Dão suporte às condições e 
pessoas 
- Inovam suas realizações 
- Desenvolvem pessoas 
- Inspiram confiança 
- Confiam nos controles 
- Perspectivas a curto prazo 
- Aceitam o status quo 
- Perguntam como e quando 
- Centram-se nos sistemas e 
estruturas 
- Perspectivas a longo 
prazo 
- Desafiam o status quo 
- Perguntam o quê e por 
quê 
-Centram-se nas pessoas 
 
Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto 
de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns 
indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente 
todos são líderes. 
Síntese 
 
Síntese 
→ 
Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma 
organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. 
Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os 
estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa 
em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser 
autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser 
carismático. 
→ 
O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser 
empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o 
nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e 
positivos. 
→ 
A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição 
estará inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é 
mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto, se 
a situação for de combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao 
contrário, talvez fosse a melhor solução. 
→ 
Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel 
(2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir 
apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições 
humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”. 
 
 
 
 
Unidade 5 - Organização Informal 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Toda organização informal está inserida em uma estrutura 
organizacional. Para entendermos melhor o que é e como funciona 
uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura 
organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização. 
Organização 
É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao 
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. 
Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se 
considerar notório o desenvolvimento da estrutura organizacional. 
Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos 
constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição 
à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de 
órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a 
organização informal é formada por um conjunto de interações e de 
relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma 
organização e prega a importância do relacionamento interpessoal 
dentro e fora das organizações. 
Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e 
organização formal, podemos dar início às organizações informais. 
Pág. 2 
A organização informal 
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a 
Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o 
comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser 
perfeitamente compreendido sem que as organizações informais 
fossem consideradas. 
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm 
dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no 
organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se 
identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento 
que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: 
Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é 
simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com 
outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso 
não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se 
sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. 
É importante observar que a organização informal possui alguns 
componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais 
componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira 
clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um 
deles. 
Grupos informais 
Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, 
para defender seus interesses ou atender a necessidades de 
convivência social. 
Normas de 
conduta 
Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que 
determinam o comportamento dos indivíduos. 
Cultura 
organizacional 
Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e 
símbolos adotados ou valorizados pela organização. 
Clima 
organizacional 
Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, 
produzidos pela organização sobre seus integrantes. 
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253. 
 
Pág. 3 
Grupos informais 
As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já 
vimos a importância, para os indivíduos, da presença de grupos 
informais em uma empresa. 
Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios 
funcionários e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com 
interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de 
jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de 
reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o 
simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais. 
É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à 
proximidade física, à semelhança social e aos problemas que 
qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de 
amizade e interesse que são a base dos grupos informais. 
Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das 
organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis. 
Realização de 
objetivos comuns 
- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de 
realizar sozinha algum objetivo. 
- Os grupos são instrumentos para a realização de 
objetivos individuais coincidentes. 
Valorização das 
pessoas 
Convivência social, bem-estar psicológico, 
reconhecimento, estima e identidade social são 
necessidades que os grupos atendem. 
Proteção dos 
integrantes 
Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a 
força do indivíduo. 
Definição de padrões 
de desempenho 
O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é 
determinado pelos colegas de grupo, não por padrões 
técnicos. 
Fonte: Maximiano, 2000, p.254. 
 
Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, 
que são os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo. 
 
Pág. 4 
Normas de conduta 
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento 
interno da organização, podendo acarretar problemas. 
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou 
explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a 
seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa 
a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados 
àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se 
comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no 
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os 
colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma 
conduta. 
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos 
organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade 
entre esses funcionários. 
Daremos início ao terceiro componente. 
Cultura Organizacional 
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos 
mais significativos da cultura organizacional. 
 
“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de 
crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e 
relacionamento típicos de determinada organização. Cada 
organização é um sistema complexo e humano, com características 
próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores” 
(Chiavenato, 2000, p.531). 
Pág. 5 
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros 
elementos que veremos em breve. Agora citaremosalguns 
indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. 
INDICADOR SIGNIFICADO 
Identidade 
Grau de identificação das pessoas com a organização 
como um todo, mais do que um grupo imediato ou 
colegas de profissão. 
Tolerância ao risco 
e à inovação 
Medida da capacidade de organização de adaptar-se a 
situações novas, em contraposição a seu interesse em 
permanecer mantendo as tradições e as estruturas 
vigentes. 
Individualismo 
Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de 
sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu 
próprio destino. 
Coletivismo 
Crença em que os membros do grupo (parentes, 
organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar 
comum. 
Participação Nível de participação das pessoas no processo de 
administrar a organização. 
Adaptação 
Nível de preocupação da administração com os clientes, 
acionistas e empregados, em contraposição à 
preocupação consigo mesma. 
 
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes 
da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles: 
 
 
Pág. 6 
Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses 
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e 
preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia. 
• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. 
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe 
representa o pai. 
• A distinção dos funcionários de uma organização através dos 
elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o 
elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. 
“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de 
conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus 
funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” 
(Maximiano, 2000, p.258). 
 
Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade 
com cerimônias e rituais. 
Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados 
para funcionários da própria organização. O objetivo desses 
componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços 
existentes entre funcionários e o senso de identidade comum, 
ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores 
funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte 
motivacional. 
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, 
ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da 
organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração 
das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente 
modificados em uma cultura organizacional. 
Clima organizacional 
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da 
organização informal, possui um importante papel dentro de uma 
empresa. 
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu 
trabalho? Através de questionários, reuniões ou não se fala no 
assunto? 
É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da 
organização formal sejam mensurados. 
Pág. 7 
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas 
objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, 
facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada 
funcionário. 
Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura 
que segue. 
 
O relacionamento entre as pessoas da sua 
equipe, é: 
 
Excelente 
 
Bom 
 
Mais ou menos 
 
Ruim 
 
Muito Ruim 
 
Não sabe 
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15 
 
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os 
sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os 
objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e 
integração com os colegas. 
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá 
sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar 
questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários 
que assim desejarem não precisam se identificar. Porém é importante 
que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas 
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. 
Depois de termos estudado a organização informal você se considera 
apto (a) a listar algumas características desse tipo organizacional? É 
justamente isso que veremos agora. 
Pág. 8 
Características da organização informal 
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas 
de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. 
A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis. 
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em 
uma organização informal do que propriamente pela sua posição na 
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de 
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e 
conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião 
informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo. 
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de 
colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O 
porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. 
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização 
informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à 
organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa. 
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem 
espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e 
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais 
tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por 
exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro 
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. 
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização 
formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a 
essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem. 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões 
correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou 
menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A 
responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com 
relação aos objetivos da empresa. 
 
Síntese 
 
Síntese 
 → 
As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos 
criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao 
mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer 
malefícios. 
 → 
As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não 
aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos 
uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a 
fim de verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos 
organizacionais. 
→ 
Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade 
que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. 
Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição 
na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias 
informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável 
não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa 
acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma 
organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica com Foco na Administração 
Pública 
 
Unidade 6 - NegociaçãoGanha x Ganha 
 
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA 
Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, 
em sua maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal 
processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma 
negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos. 
Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano 
de ação seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a 
estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando 
o assunto é negociar. 
 
As negociações acontecem todos os dias entre familiares, 
comerciantes e também no local de trabalho. Vejamos um exemplo 
simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe 
pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e 
nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e 
também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo 
de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um 
prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe 
entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia 
junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um 
acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto. 
Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário 
conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um 
bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente. 
Pág. 2 
O processo termina com resultados positivos ou negativos para 
ambos. A negociação ganha-ganha não pode ser considerada um 
jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem 
ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um 
indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com 
você. O mesmo acontece nas negociações. 
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, 
inclusive você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em 
uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no 
arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-
ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos: 
 
1- planejar atividades que 
permitam desenvolver um 
relacionamento pessoal positivo 
com aquele que iremos 
negociar; 
 
 
2- cultivar um sentimento 
de confiança recíproco; 
 
3- permitir que o 
relacionamento se 
desenvolva, plenamente, 
antes de discutir negócios 
para valer. 
 
 
 
 
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer 
negociação é válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, é 
melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda? 
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda 
houver áreas nas quais ambas as partes discordam, a solução é 
aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer 
tipos de diferenças que ainda perdurem para que o resultado final 
satisfaça as partes envolvidas na negociação. 
Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já 
pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as 
metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um 
acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um 
desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e 
seu subordinado. 
Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser 
bem desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para ser 
desonesta ou evasiva em suas respostas. 
Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir 
que, uma vez conseguido um acordo satisfatório, a negociação está 
encerrada. 
 
Pág. 3 
Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que 
resta a fazer é transformar em documento todo o combinado, 
correto? Se considerarmos a negociação um processo que se 
completa em apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para 
uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação 
de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita. 
É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um 
contato constante com os indivíduos que participaram da negociação. 
Por uma razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho 
original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e 
interesses em outro lugar. 
Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de 
visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma 
máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um 
cliente conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relação 
de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor 
sensibilidade a preços durante a negociação. 
Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São 
eles: 
1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a 
de quem está negociando. 
 2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se 
sintam a vontade com a negociação. 
 3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas. 
 4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus 
compromissos como também manter as relações. 
Pág. 4 
Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, 
caracterizando a negociação ganha-ganha como algo que não tem 
fim. Ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato 
isolado que começa com um contato visual e termina com um aperto 
de mãos. 
Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de 
negociação existentes em uma empresa. 
Tipos de negociação em uma empresa 
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A 
seguir podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes 
no cotidiano de qualquer indivíduo.
 
Independente da área que se for travar uma negociação esteja 
preparado (a) para um acordo e não se esqueça de formular sua 
estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma 
negociação é planejada anteriormente, ela segue um único caminho; 
quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois 
desdobramentos. 
Tipos Exemplos Lados envolvidos 
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais 
negociações envolvem problemas 
internos e relações de trabalho entre 
grupos e funcionários. 
- Discussões sobre 
salários e condições de 
trabalho; 
- Definição de cargos e 
áreas de influência; 
- Aumento de produção 
por meio de horas extras. 
- Direção; 
-Subordinados; 
- Colegas; 
- Sindicato; 
- Assistentes 
jurídicos. 
- Comerciais: o que impulsiona este 
tipo de negociação, que se dá entre 
uma organização e uma parte externa, 
é em o geral lado financeiro. 
- Fechar um contrato de 
fornecimento; 
- Programar a entrega 
de produtos e serviços; 
- Chegar a um acordo 
sobre qualidade e preços. 
- Direção 
- Fornecedores 
- Clientes 
- Governo 
- Sindicatos 
- Assistentes 
jurídicos 
- Jurídicas: em geral, estas 
negociações são muito formais. 
Envolvem sérias disputas sobre 
precedentes. 
- Discussão sobre as 
leis locais e federais de 
planejamento urbano; 
- Relações com órgãos 
reguladores (como 
autoridades fiscais). 
- Governo Local 
- Governo 
Federal 
- Órgãos 
reguladores 
- Direção 
 Pág. 5 
Táticas de negociação 
 
Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente 
identificado durante o processo de negociação. 
Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas 
manobras utilizadas por algumas pessoas durante relações de 
negócios: 
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-
se para não perder o ponto da negociação em que estava! 
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com 
raiva. 
 
3- tentam lhe distrair. Resista!4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito 
(a) com as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado! 
Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores 
que não utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto 
(a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense 
nas negociações que tem feito e tire suas conclusões. 
 
Pág. 6 
Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante 
esse processo e tentar segui-las. 
 
• Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis; 
• Em grande parte das negociações existe uma série de temores. 
Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro 
negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como 
negociação ganha-ganha; 
• Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois 
no caso de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se 
compensará prosseguir a negociação; 
• Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, 
tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode 
irritar o outro negociador; 
• No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a 
pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais 
dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há 
porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já 
esgotados; 
• Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a 
negociação não termina com o acordo firmado. 
Pág. 7 
A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se 
o taxista quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. 
O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante 
longo e também dispendioso. 
Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? 
Afinal, a sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos com quem 
você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos 
conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo 
assim? 
• Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre 
sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que 
você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça 
esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado 
ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável. 
• Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com 
alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não 
tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se 
necessário faça um esboço do processo. 
• Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você 
se prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O 
que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro 
anterior. Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar 
confuso, e o pior, acreditar nele. 
Síntese 
 
Síntese 
→ 
Para que uma negociação seja satisfatória para as partes 
envolvidas, é necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, 
preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação 
não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando há o 
empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação 
ganha-ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o 
relacionamento foi amigável e prazeroso. 
→ 
Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não 
termina como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o 
aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. 
A fim de saber se o resultado também agradou a outra parte e dar 
seguimento a futuras negociações. 
→ 
Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando 
ganhamos. A negociação ganha-ganha existe para provar que o 
resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica com Foco na Administração 
Pública 
Unidade 7 - Inteligência Emocional 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que 
se saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos 
tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um 
constante lembrete de que é necessário mais do que cultura 
acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente 
as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por 
cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis 
por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é 
justamente a mais significativa que vamos abordar agora. 
O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é 
simplesmente o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar as 
emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à 
medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio. 
O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no 
trabalho, por entendermos que é uma área de grande relevância. 
Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da 
inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora 
dele. 
O intrapessoal e o interpessoal 
A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso 
intrapessoal e o interpessoal. 
Pág. 2 
Intrapessoal 
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência 
emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso é fundamental a 
compreensão de duas etapas: 
 
a) como aplicar a autoconsciência 
A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação 
às suas reações. Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom 
de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho 
por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos 
de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o 
nosso foco. Voltemos à autoconsciência. 
A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de 
informações sobre si mesmo que, com certeza, está ao seu alcance. 
Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, 
avaliações, ações e intenções. Como esses sentimentos irão lhe 
ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, 
agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que 
você se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. 
Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicação e 
sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional 
podem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada 
uma das aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a 
inteligência emocional somente se iniciar quando a informação pode 
ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da raiva. 
Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a 
provoca e de como o afeta. 
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está 
discutindo com uma pessoa, porém essa discussão está pegando um 
caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, 
pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que 
regado por agressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos parar por 
aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao 
longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo 
na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma 
suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a 
resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu 
não, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser úteis. 
Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois conversaremos sobre 
isso. 
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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo 
certo e como permanecer nele, você necessita de um giroscópio. 
Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe 
manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre