QVT Possamai

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – UM MODELO PARA 
DIAGNÓSTICO, AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO DE 
MELHORIAS BASEADO NO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO 
QUALIDADE 
 
Rozane Alves, M.sc. 
Professora da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE 
 Cascavel -PR, Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina 
 
Osmar Possamai, Dr. 
Professor Doutor Titular da Universidade Federal de Santa Catarina – Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia de Produção - Florianópolis -SC 
 
 
Abstract 
This abstract refers to the development of a model capable in evaluating and 
planning action improvement in the quality life at work. The model has as the characteristic 
the fact of being wide-ranging, because it starts with the diagnosis of organization and only 
then goes to specific aspects related to the Quality Life at Work as the survey of the work 
necessities, the preference necessities, the team formation, the ideas output to attend the 
necessities and the utilization of the matrix connection of the Implication of the Quality 
Function to stablish connections between people’s necessities with the organizational 
elements which will supply the priorities for the elaboration of the action plan. The model was 
applied to a small confection company in Cascavel City, Paraná State. 
Keywords: model, quality, improvement. 
 
1- INTRODUÇÃO 
As organizações, com suas características, impõem condições de trabalho aos seus 
funcionários, possuem um estilo gerencial predominante, adotam um modelo de gestão, com 
base em seus valores, que refletem em suas políticas, influenciando no desempenho e 
condições de trabalho dos funcionários. 
Através de um diagnóstico, pode-se descobrir quais as características que predominam 
na organização, para posteriormente verificar como essas características interferem na vida e 
no trabalho das pessoas e então poder planejar ações de melhorias e implantá-las por ordem 
de prioridade. 
Os investimentos em melhorias na Qualidade de Vida no Trabalho, quando não são 
diagnosticados os problemas e planejadas as mudanças, podem representar para as empresas 
um custo, sem os benefícios que são esperados com a implantação de um programa deste. 
Portanto, este estudo teve como objetivo geral desenvolver um modelo para avaliação e 
planejamento de ações de melhoria na Qualidade de Vida no Trabalho baseado na 
metodologia do Desdobramento da Função Qualidade. 
Como objetivos específicos apresentam-se: determinar os fatores organizacionais e 
pessoais que se vinculam a QVT; estabelecer as características principais da organização que 
podem influenciar na QVT; estabelecer correlações entre elementos organizacionais e 
pessoais no contexto da QVT. 
2 – REFERENCIAL TEÓRICO 
 A divisão do trabalho, provocada pela revolução industrial e sua preocupação 
excessiva com as partes e com a eficiência estimulou ambientes competitivos e não 
cooperativos, de acordo com DE MASI (1999), os trabalhadores autônomos foram 
transformados em camponeses subempregados e dependentes, submetidos a uma disciplina 
paramilitar, sob a supervisão de chefes hostis e ritmo estressante de trabalho em longas 
jornadas. 
Com a industrialização e sua preocupação excessiva com a eficiência ocorreu a 
desumanização do trabalho. Para FROMM (1975), a tecnologia é utilizada para controlar o 
comportamento dos trabalhadores tornando-os dóceis e controláveis, porém, este controle 
excessivo faz com que eles se sintam incapazes, ansiosos e frustrados levando-os à 
indiferença ou à hostilidade. 
Com a utilização em massa das máquinas, o trabalho passou a ser relacionado com 
palavras como alienação, exploração e estresse. A alienação acontece nas relações de 
trabalho da sociedade moderna e para CODO (1985:8) “ o homem alienado é um homem 
desprovido de si mesmo”. 
O saber operário lhes foi tirado com a divisão entre trabalho manual e intelectual 
afirmam CODO, SAMPAIO e HITOMI (1993). O trabalho passa a ser de acordo com CODO 
(1985), fonte de exploração de um homem pelo outro. 
Na produção artesanal, DE MASI (1999) lembra que o trabalho era realizado em casa, 
onde emoção e afetividade, produção e reprodução, homem e mulher conviviam no mesmo 
espaço. Os ambientes de trabalho tornaram-se altamente masculinizados, frios e racionais. 
Para MOSCOVICI (1999:10) “A produtividade é concebida em termos quantitativos do 
fazer, e não do ser”. A valorização do fazer leva o homem a perder sua identidade 
aumentando sua ansiedade. O ser expressa-se nas atividades espontâneas, nas emoções e nos 
sentimentos que fluem naturalmente. A mecanização do trabalho excluiu o ser deste ambiente. 
Estressado pelas exigências do trabalho, sente-se vazio por não conhecer sua individualidade 
e suas necessidades. 
Contrapondo-se a esses valores que predominaram até hoje, surgem valores como o 
estético, a subjetividade, a flexibilidade, o atendimento das necessidades individuais, 
preocupação com a ética nos negócios, a emoção e a criatividade no trabalho para resolver 
problemas complexos. 
A busca do equilíbrio entre o ter e o ser, para DE MASI (1999) é um sinal dos valores 
femininos que estão surgindo nas organizações, promovendo uma maior preocupação com a 
Qualidade de Vida, compreendendo que os valores tradicionais não são mais suficientes para 
atender as demandas do público interno e externo da organização. 
A busca de significado para a vida e para o trabalho, deve considerar o estabelecimento 
de princípios e o viver e decidir de acordo com estes princípios. De acordo com BENDALY 
(1998:199) “Além de sentir que o trabalho tem um significado para elas, as pessoas querem 
acreditar que estão contribuindo para uma organização que funciona de acordo com princípios 
de que possam se orgulhar” 
A concepção de trabalho na era pós industrial não é a mesma da era industrial. Cresce a 
preocupação e busca da realização pessoal no trabalho, de saúde, do equilíbrio entre tempo 
dedicado ao trabalho e à família e uma valorização das relações sociais entendendo que o 
tempo livre também é produtivo, porque nele se pode criar. 
2.1 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
DEJOURS (1994) considera como organização do trabalho, a divisão do trabalho que é 
a divisão das tarefas, a repartição , a cadência , o modo operatório prescrito e a divisão dos 
homens constituída pela divisão das responsabilidades, hierarquia, comando e controle 
Atuando em nível de funcionamento psíquico, o sentido e o interesse do sujeito podem ou não 
ser estimulados em função do modo como o trabalho é organizado. Já a divisão dos homens 
estabelece relações entre as pessoas e desperta sentimentos como amor e ódio, amizade, 
solidariedade e confiança. Por condições de trabalho, entenda-se as pressões físicas, 
mecânicas, químicas e biológicas no posto de trabalho, tendo como preocupação o corpo, 
onde estas pressões podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenças. 
Segundo DEJOURS (1994:24) não se pode ignorar que “o organismo do trabalhador 
não é um motor humano, na medida em que é permanentemente objeto de excitações, não 
somente exógenas, mas também endógenas; o trabalhador não chega ao seu local de trabalho 
como uma máquina nova. Ele possui uma história pessoal que se concretiza por uma certa 
qualidade de suas aspirações, de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades 
psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada indivíduo características 
únicas e pessoais; o trabalhador em razão de sua história dispõe de vias de descarga 
preferenciais que não são as mesmas para todos e que participam na formação daquilo que 
denominamos estrutura da personalidade”. 
Para WISNER (1994), existem três fontes que são as causas dos males na saúde do 
trabalhador. A primeira é o desconhecimento de aspectos relativos à força de trabalhoe 
inadequação dos métodos de trabalho à essa nova força de trabalho, aspectos como sexo, 
idade, raça, estado de saúde, grau de instrução são importantes. A segunda fonte é a 
preocupação excessiva com o alcance das metas de produção programadas que forçam os 
trabalhadores a ritmos desgastantes de produção. E a terceira fonte é o desconhecimento dos 
engenheiros e desenhistas em relação às características e necessidades fisiológicas e 
psicológicas a respeito do homem. 
Toda a atividade, inclusive o trabalho, segundo WISNER (1994) possuem pelo menos 
três aspectos, o físico, o cognitivo e o psíquico, podendo cada um deles gerar uma sobrecarga. 
 
2.2 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS CARACTERÍSTICAS PREDOMINANTES 
O estudo das organizações considera que elas possuem modelos de gestão baseados em 
linhas de pensamentos de organizações vistas como um sistema aberto ou organizações vistas 
como máquinas, de acordo com MORGAN (1996), estes enfoques influenciarão seus estilos 
de liderança, seus valores predominantes. Atribuindo ao atendimento das necessidades 
humanas uma importância. 
As suas características predominantes tendem a influenciar a organização do trabalho e 
a valorização do homem. Os reflexos destas características estarão nas políticas de gestão de 
pessoal, e poderão ser percebidas na Qualidade de Vida na organização. 
As teorias até então construídas para gerir as organizações tinham como objetivo reduzir 
as incertezas e não de aceitá-las. O determinismo, a simplicidade e a objetividade que 
cercaram a ciência são trocados pela incerteza, complexidade e a subjetividade nos dias 
atuais. 
Toda a simplicidade do mundo mecânico, sucumbe à idéia que começa a prevalecer na 
ciência. A idéia de que nada mais pode ser considerado como entidades isoladas, mas que o 
universo é constituído por correlações e interconexões, CREMA (1989). 
Diante desta nova concepção de ciência e de mundo, as organizações passam a ser 
compreendidas como sistemas abertos, em função dos ambientes instáveis, possuem padrões 
de interação e conectividade, reconhecem a existência de contradições e de conflitos, 
utilizando-os para aprendizado e inovação, apresentam um alto grau de diferenciação e de 
integração. 
Para BOOG (1994), o paradigma denominado mecanicista é decadente, mais ainda é 
dominante, o novo paradigma denominado de holístico surgiu no início do século XX e vem 
crescendo pouco a pouco abrangendo todas as áreas da atuação humana. 
O paradigma holístico pressupõe que a empresa é um sistema dinâmico e orgânico, 
estruturada em unidades de negócios, onde a abertura e a franqueza prevalecem, onde a 
participação e a transparência dos objetivos e metas a serem alcançados é amplamente 
divulgada, a comunicação é em todos os sentidos e o estilo gerencial é descentralizado e 
participativo. 
Ao contrário do que ocorre nas organizações onde o paradigma mecanicista prevalece 
estimulando a competição, não existe delegação porque presume-se que com ela se perde 
poder, nos conflitos vencem os mais fortes. 
Assim, de acordo com este novo paradigma, compreende-se as organizações de forma 
diferente da visão mecanicista, e sendo elas como sistemas auto organizáveis, acredita-se que 
no seu interior estão os recursos e o potencial necessários para sua evolução. 
3- MODELO PROPOSTO 
O modelo idealizado parte de um diagnóstico da empresa onde procura-se identificar 
suas características, nesta fase realiza-se entrevistas com os proprietários, gerentes e 
funcionários para conhecê-los, entender os valores que prevalecem na empresa, o estilo 
gerencial, as políticas relativas ao pessoal e alguns indicadores como de clima, rotatividade e 
faltas no trabalho. 
Na segunda fase acontece o levantamento e a priorização das necessidades dos 
funcionários, pode-se utilizar para realizar este levantamento uma entrevista estruturada, as 
necessidades serão priorizadas para que nas fases seguintes a equipe possa utilizá-las. 
A terceira fase consiste em formar a equipe que trabalhará junto nas fases seguintes, 
esta pode ser composta por cinco ou seis pessoas de áreas diferentes da empresa e terão como 
principal objetivo a geração de idéias para atender as necessidades dos funcionários, a equipe 
poderá utilizar o brainstorming para gerar as soluções. 
Na quarta fase o moderador e a equipe definirão os processos, métodos ou pessoas que 
contribuirão para atender as necessidades. 
Na quinta fase é construída a matriz de correlação entre as necessidades e os 
procedimentos gerados e finalmente na sexta fase elabora-se o plano de ação que conterá as 
metas e um cronograma para auxiliar na implantação dos métodos ou processos que auxiliarão 
na melhoria da Qualidade de Vida dos funcionários no trabalho. 
 
4- APLICAÇÃO DO MODELO 
 O modelo foi aplicado nas seguintes Fases: 
- FASE DO DIAGNÓSTICO 
A aplicação do modelo foi realizada em uma pequena fábrica de roupas em 
Cascavel/PR. A empresa possuía nove funcionárias na área de produção, uma gerente de 
produção e dois sócios proprietários. Dentre as caraterísticas encontradas houve um misto de 
características mecânicas e orgânicas. Das características predominantemente mecanicistas 
encontrou-se a centralização nas decisões principalmente naquelas relativas ao planejamento 
demonstrando que os funcionários não são pagos para pensar, mas para executar as ordens, a 
unidade de comando e de direção, a hierarquia clara e definida, uma visão paternalista dos 
funcionários não permitindo que os mesmos atinjam a maturidade e se tornem autônomos, 
mas dependentes de seus superiores. Observou-se uma clara divisão nas atividades da 
produção, com cargos bem definidos e pessoas trabalhando em seus postos com tarefas bem 
segmentadas. As decisões relativas ao lucro da empresa são consideradas como 
responsabilidade única e exclusiva dos proprietários, nem mesmo a gerente quis falar sobre o 
assunto. Em relação às características orgânicas da empresa pode–se perceber que existe uma 
boa abertura para expor problemas e uma livre comunicação independentemente do cargo 
ocupado, o incentivo ao diálogo e à confiança foram citados como sendo algo freqüente na 
empresa. Os proprietários afirmam que o sucesso da empresa é baseado na sua capacidade de 
aprender. E afirmam que a empresa existe para crescer e se desenvolver, para ter vida longa, 
que a qualidade dos produtos é essencial, que estar atento aos acontecimentos externos, ser 
competitiva e ter o foco no consumidor é importante. Quanto ao estilo gerencial, o 
predominante foi o democrático, a gerente possui um bom relacionamento com as 
funcionárias, comunicando metas, ajudando quando elas necessitam e não impondo suas 
opiniões. Não existem políticas definidas de treinamento e desenvolvimento, de avaliação de 
desempenho, de remuneração. Os proprietários afirmaram, porém que no ambiente de 
trabalho e no relacionamento entre as funcionárias é comum encontrar inveja, fofoca, 
desconfiança, competição e ciúmes. Em relação a pesquisa das características das funcionárias 
encontrou-se algumas informações importantes para a fase seguinte de levantamento e 
priorização das necessidades. 
- FASE DO LEVANTAMENTO E PRIORIZAÇÃO DAS NECESSIDADES 
Nesta fase elaborou-se uma entrevista estruturada dividida em cinco fatores, 
remuneração, relacionamento com a gerente, trabalho em si, ambiente físico de trabalho e 
relacionamento com as colegas. E verificou-se que os fatores priorizados que contribuiriam 
para a melhoria na QVT seriam: 
Em remuneração que incluía salários e benefícios encontrou-se, melhorias no salário, 
plano de saúde, bolsas de estudos e prêmios por produção, projeto escola. Em relação ao 
segundo fator pesquisado relacionamento com a chefia ou supervisão não houve nenhum item 
priorizado. O fator trabalho em si apresentou o seguinte resultado: possibilidadede promoção, 
possibilidade de crescimento e variedade da tarefa. No quarto fator pesquisado – ambiente 
físico do trabalho o resultado observou-se a necessidade de treinamento para exercer a 
função. No quinto fator pesquisado – relacionamento com os colegas não foram selecionados 
nenhum item. 
- A FORMAÇÃO DA EQUIPE 
A equipe foi formada por quatro pessoas que trabalharam na geração das idéias para 
solucionar os problemas definidos e priorizados na fase anterior. A equipe se reuniu duas 
vezes com o objetivo de encontrar soluções para resolver os problemas. 
- DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS 
As idéias que foram anteriormente geradas passaram por uma seleção para serem 
utilizadas na fase seguinte. Nesta fase percebeu-se que algumas das idéias geradas 
contribuíam para mais de uma necessidade. 
De acordo com o trabalho da equipe os procedimentos definidos foram: 
NECESSIDADES SUGESTÕES 
Melhorias nos salários plano de cargos e salários, um sistema de 
remuneração por habilidades, aumentos 
gradativos de salários; 
Plano de saúde plano de saúde com custos divididos; 
Bolsas de estudos para as funcionárias ajuda de custo 50% ; 
 Projeto escola convênio com escola; 
Possibilidades de promoção Instrumento formal de avaliação por metas de 
produção; 
Prêmios por produção Melhoria nos índices de premiação 
Treinamento para exercer a função cursos de atualização na empresa; treinamento 
inicial; calendário de cursos; 
Possibilidade de crescimento cursos de treinamento; 
 Variedade da tarefa Rodízio em diferentes máquinas 
 
- ELABORAÇÃO DA MATRIZ DE RELAÇÃO 
Na fase da construção da matriz de relação entre as necessidades e os procedimentos, o 
moderador iniciou a reunião já com a lista dos procedimentos selecionados e com a matriz 
construída, esta reunião teve duração de uma hora. 
Coube a equipe responder as seguintes perguntas para cada necessidade: pode este 
procedimento atender a esta necessidade? Se sim, qual a relação existente entre eles? 
Assim o moderador repetia a pergunta para a necessidade seguinte até chegar na última 
necessidade que era a variedade da tarefa, anotando sempre as relações existentes entre as 
variáveis. 
Depois de julgadas todas as relações existentes, a reunião acabou e o moderador 
continuou o trabalho calculando os escores absolutos e relativo de cada procedimento que 
auxiliariam na fase seguinte de elaboração do plano de ação. A matriz de relação pode ser 
vista na tabela 1 a seguir. 
Tabela 1 - Matriz de relação entre as necessidades e os procedimentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Necessidades levantadas PR
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Melhorias nos salários 3,71 @ @ @ @ @ # # # @ # @ 
Plano de saúde 3,57 # # @ 
Bolsas de estudos 3,14 @ @ # 
Projeto escola 3,0 @ @ 
Promoções 3,71 @ @ @ # * @ @ @ 
Prêmios por produção 3,14 @ @ @ @ * 
Treinamento para a função 3,14 * @ @ * @ @ @ 
Possibilidades de crescimento 3,14 @ @ @ @ @ * @ @ 
Variedade de tarefas 3,0 * @ * @ @ 
Escore absoluto 149 154 33 152 79 36 109 121 71 111 150 
Escore relativo 4º 1º 11º 2º 8º 10º 7 5º 9º 6º 3º 
 Legenda das relações: @ forte, * média, # fraca 
 
- PLANO DE AÇÃO 
O plano de ação auxilia na condução das ações a serem desencadeadas provenientes do 
levantamento das necessidades na fase dois. 
Possibilita ainda um acompanhamento das ações a fim de que não caiam no 
esquecimento e deixem de ser realizadas. O plano foi feito a partir da matriz de relação com 
algumas adequações. 
Quadro 2 – Plano de ação 
PROCEDI-
MENTO 
ESCO-
RE RE-
LATI-
VO 
META QUANTIFICADA CRONOGRAMA 
Sistema de 
remuneração por 
1º Implantar um plano para pessoal da 
produção em um ano 
Primeira fase em julho 
de 2001, segunda fase 
habilidades em janeiro de 2002 
Sistema de 
avaliação de 
desempenho 
2º Criar instrumentos que sejam 
compatíveis com o novo sistema de 
remuneração e divulgar a nova forma 
de avaliação 
Deverá estar pronta em 
janeiro de 2002 
Rodízio das 
funcionárias 
3º Iniciar o treinamento para o rodízio de 
todas as funcionárias da produção em 
janeiro de 2001 
Início em janeiro de 
2001 
Convênio com 
escola de 
supletivo 
4º Formar todas as funcionárias que ainda 
não concluíram o ensino fundamental 
Início em janeiro de 
2001 
Cursos de 
atualização na 
empresa 
5º Verificar quais as necessidades de 
cursos e iniciar uma programação com 
pelo menos um curso por mês na 
empresa para todas as funcionárias 
Início em janeiro de 
2001 
Ajuda de custo 
para realizar 
cursos 
6º Elaborar uma tabela de ajuda de custo 
de acordo com os interesses da empresa 
em áreas específicas, e uma 
programação dos cursos que serão 
oferecidos pelas diversas instituições e 
suas respectivas datas 
Fazer a programação 
para o ano de 2001 até 
início de fevereiro 
Escala gradativa 
nos índices de 
premiação 
7º Elaborar uma escala gradativa dos 
índices dos prêmios considerando o 
sistema de remuneração 
Até janeiro de 2002 
Convênio com 
empresa 
seguradora para 
plano de saúde 
8º Procurar uma empresa seguradora e 
escolher um plano que seja adequado 
às necessidades das funcionárias e da 
empresa, verificar com todas as 
fornecedoras de plano de saúde em dois 
meses 
Cotação em 1 mês e 
contrato e divulgação 
do plano em 1mês, a 
partir de fevereiro de 
2001. 
 
5 - CONCLUSÃO 
A sobrevivência e desenvolvimento das empresas depende de como elas farão a gestão 
de seu pessoal, ao mesmo tempo de sua capacidade de aprender enquanto organismo vivo. A 
idéia de exploração que pairava e de divisão entre capital e trabalho comprometeu a 
Qualidade de Vida dos Trabalhadores e, em muitas ocasiões, fez com que as pessoas 
atribuíssem a ele um significado de sofrimento e dor. 
Entretanto, o trabalho pode ter um significado diferente deste, contribuindo para o 
desenvolvimento, crescimento e satisfação dos trabalhadores e para sua dignidade enquanto 
cidadão. É também através do trabalho que ele terá experiências que realmente façam com 
que se sinta ser humano e não ser irracional. 
As mudanças na organização do trabalho possibilitando a ele liberdade para organizar 
seu próprio modo de fazer e dando a ele a chance de planejar, organizar e tomar decisões 
sobre as tarefas que normalmente faz. O homem é um ser que possui necessidades e estas 
devem ser reconhecidas e respeitadas na organização do trabalho. 
Para a empresa, o resultado esperado é uma melhoria nos índices de rotatividade e 
absenteísmo, com redução dos custos, e envolvimento dos empregados no alcance das metas 
garantindo a participação. 
A humanização do trabalho, representada pela melhoria nas relações entre chefias e 
subordinados através da preparação das chefias que, muitas vezes, não possuem equilíbrio 
emocional e não foram ensinados à liderar pessoas. Pelas relações harmoniosas entreindivíduos e organização e valorizando a melhoria das relações interpessoais com 
comunicação fluente, cooperação, participação nas decisões e nos lucros. 
Como ponto forte deste modelo pode-se verificar o fato dele ser abrangente, iniciando 
por um diagnóstico das características da organização que busca conhecer os valores que 
prevalecem na organização. Por ter sido baseado na metodologia da QFD é fácil de visualizar 
as relações existentes entre as necessidades e os procedimentos, priorizando ações que as 
organizações deverão investir para melhorar a QVT de seus funcionários, além de facilitar a 
confecção do plano de ação. 
Como ponto fraco, o modelo deixou a desejar justamente na parte relativa aos custos e 
correlação dos procedimentos, que contribuiriam para analisar o assunto de forma mais ampla 
e sinérgica. 
 
6- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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economia globalizada. São Paulo: Futura, 1998. 
BOOG, Gustavo G. Os novos paradigmas do mundo dos negócios. In BOOG, Gustavo G. ( 
organizador). Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo : 
MAKRON Books, 1994. 
CODO, Wanderley. O que é alienação. São Paulo : Brasiliense, 1ªed. 1985. 
CODO, Wanderley; SAMPAIO, José Jackson Coelho e HITOMI Alberto H. Indivíduo 
trabalho e sofrimento Uma abordagem interdisciplinar. Petrópolis:Vozes,1993 
CREMA, Roberto. Introdução à visão holística: breve relato de viagem do velho ao novo 
paradigma. São Paulo : Summus, 1989. 
DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho, fadiga e ócio na sociedade industrial. Rio de 
Janeiro : José Olímpio; Distrito Federal : UNB, 1999 
DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth; JAYET, Christian. Psicodinâmica do 
trabalho, contribuições da escola Dejouriana à análise da relação prazer, 
sofrimento e trabalho. São Paulo : Atlas, 1994 
FROMM, Erich. A revolução da esperança, por uma tecnologia humanizada. RJ : Zahar, 
1975 
MORGAN, Garret. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
MOSCOVICI, Fela. Renascença organizacional, a revalorização do homem frente à 
tecnologia para o sucesso da nova empresa. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999 
WISNER, Alain. A inteligência no trabalho: textos selecionados de ergonomia. São Paulo: 
Fundacentro, 1994.