Buscar

Gestao aula 4

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 28 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 28 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 28 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
1 
Fundamentos da Gestão 
 
 
 
 
 
Organização como sistema integrado 
 
 
Aula 4 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Claudia De Stefani 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
2 
Fundamentos da Gestão 
 
Conversa inicial 
Caro aluno, para darmos início ao estudo desta aula, recapitularemos, 
primeiramente, o significado do termo organização com o propósito de situá-lo 
quanto à origem do tema central deste estudo e também quanto à importância 
de sua aplicabilidade para o ambiente empresarial. 
Associe, portanto, a palavra organização ao ambiente onde há uma 
combinação de esforços individuais que tem o objetivo da realizar propósitos 
coletivos (Maximiano, 1992). Ou seja, é caracterizado por pessoas de diferentes 
ou iguais capacidades que trabalham com o intuito de alcançar um objetivo 
único. Em outras palavras, uma organização é a soma de recursos humanos, 
Significados e
Conceitos
Contexto
histórico, 
características e 
importância
O gestor, 
oportunidades, 
comunicação e 
tomada de decisão
Desafios da 
Administração
Contemporânea
A organização
como um Sistema 
integrado
Aprendizagem, 
modelagem, 
comunicação em
todos os níveis
01
02
03
04
05
06
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
3 
equipamentos, investimentos financeiros e atividades em prol de resultados 
preestabelecidos. 
Levando em consideração que as organizações são movidas pelo alcance 
de seus objetivos e devem estar em constante mutação, até mesmo por uma 
questão de sobrevivência, existe uma disciplina chamada Organização, 
Sistemas e Métodos, que estuda a integração das organizações a um mercado 
cada vez mais competitivo e dinâmico. 
Entenda para projetar qualquer mudança em um ambiente organizacional, 
torna-se necessário o conhecimento da cultura organizacional existente, a fim de 
evitar-se falhas na implementação ou na execução de um novo processo ou 
método organizacional. 
Ressaltamos que muitas mudanças às quais as organizações estão 
sujeitas objetivam um fenômeno natural para a solidificação no mercado. 
Contudo, a concorrência por mercados consumidores cada dia mais exigentes, 
globalizados e diante da competitividade, obriga as organizações a uma 
constante relação com o ambiente externo, levando-as, consequentemente, ao 
monitoramento das diversas variáveis ambientais, tais como o movimento da 
concorrência, das tecnologias etc. Na mesma medida, devemos dar a devida 
atenção ao ambiente interno para detectar-se quaisquer desvios dos objetivos 
organizacionais que poderiam levar a organização a um estado de declínio. 
Assim, pretende-se com a aplicabilidade dos estudos desta aula, por 
intermédio de seus precursores a seguir apresentados, que as organizações 
possam promover mudanças e adaptações em ambientes de constante mutação 
e interagir com seus stakeholders e superar suas adversidades. 
Em linhas gerais, o conteúdo apresentado anteriormente descreve pontos 
que serão abordados nesta aula. Fixe, portanto, a atenção aos aspectos teóricos 
apresentados e as relacione com sua experiência pessoal e profissional. 
O primeiro tema a ser abordado apresenta o conceito e a tipologias dos 
sistemas, que nos traz teoricamente às características dos sistemas 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
4 
organizacionais. Em seguida, será abordada a Teoria Geral dos Sistemas, que 
consiste na discussão das bases teóricas envolvidas nesse assunto. 
Com base nisso, é possível compreendermos a forma que as 
organizações podem interagir com o ambiente pelo texto do Tema 3 (“Dinâmica 
ambiental”), base para o entendimento da teoria da contingência abordada no 
Tema 4 desta aula. Por último, vamos entender a forma que as organizações 
podem estar estruturadas por meio de modelos da abordagem contingencial. 
Bons estudos! 
Contextualizando 
Nós fazemos parte de vários grupos, seja na relação com a família, 
amigos, colegas de trabalho, igreja, entre outros. Esses grupos fazem parte de 
um todo maior: a sociedade. São afetados por fenômenos provocados por 
agentes próximos a nós ou que fogem do nosso controle, como aumento de 
impostos, situações climáticas, leis em geral etc. 
Agora, vamos fazer uma suposição: imagine você isolado, sem contato 
com outras pessoas ou grupos, produzindo seu alimento, sua vestimenta, 
cortando seu próprio cabelo e fazendo tudo sozinho. Seria possível? Como você 
imagina essa situação? 
Atualmente, com tudo acontecendo tão rápido, seria impossível evoluir 
sozinho. Assim, aconteceu com os modos de produção e com as organizações. 
Ao longo dos anos, por uma necessidade natural para acompanhar a 
globalização e criar vantagem competitiva, as organizações entenderam que 
fazem parte de um todo. Além disso, as teorias da Administração mostram que 
há uma interdependência entre as partes da organização entre si e da 
organização com o meio. Os modos de produção tayloristas e fordistas 
basearam a teoria dos sistemas, que encontrou na teoria da contingência uma 
maior abrangência e importância. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
5 
Tema 1: Conceito e tipologias de Sistema 
O foco dos sistemas administrativos busca desenvolver técnicas, 
procedimentos e ferramentas para aplicar nas empresas complexas. Trata de 
um enfoque que não permite a análise separada das partes do todo, mas dentro 
de uma visão sistêmica e holística, levando em consideração inter-relação das 
partes entre si e com o todo. 
Para tanto, consideramos importante apresentar a definição de sistema. 
Nesse sentido, Oliveira (2009) afirma que um sistema é composto de partes 
interdependentes que interagem entre si e formam um todo unitário com 
determinado objetivo. Além disso, o autor informa que um sistema é constituído 
dos seguintes componentes: 
a. Objetivos: referem-se aos fins para os quais um sistema existe como 
meio para alcançar fins coletivos, em outras palavras, referem-se, 
portanto, à finalidade pela qual o sistema foi criado. 
b. Entradas do sistema: são os insumos de diversas ordens (materiais, 
informações, energia etc.) que servem aos requisitos de uso e/ou 
consumo das sucessivas etapas do processo, até serem convertidas em 
um resultado esperado. 
c. Processo de transformação do sistema: definido como a função ou um 
conjunto de funções capaz de realizar a transformação sucessiva das 
entradas (insumos) em produto final. 
d. Saídas do sistema: correspondem aos resultados do processo de 
transformação e podem ser definidas como as finalidades para as quais 
uniram-se objetivos, atributos e relações do sistema. 
e. Controles e avaliações do sistema: verificar se as saídas estão 
coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar este controle, 
faz-se necessária a medida de desempenho do sistema, chamada padrão 
de desempenho. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
6 
f. Retroalimentação ou realimentação: feedback do sistema, pode ser 
considerado como a reintrodução de uma saída sob forma de informação. 
Essa realimentação é um instrumento de controle no qual as informações 
são resultado das divergências verificadas entre as respostas de um 
sistema e os padrões previamente estabelecidos. Dessa forma, o objetivo 
do controle é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar 
uma situação em que esse sistema se torna autorregulador. 
Baseado nesses conceitos, podemos ilustrar os componentes de um 
sistema conforme a figura 1.1. 
Figura 1.1 – Componentes de um sistemaFonte: Adaptado de Oliveira, 2009. 
É importante lembrar-nos que dentro de um sistema maior (a organização) 
existem diversos subsistemas (departamentos, processos etc.) e que eles 
devem interagir entre si para caracterizar um sistema competente. Assim, a 
função básica de um sistema é de transformar insumos – entradas (materiais, 
energia, trabalho, informações etc.) – em produtos – saídas (bens, serviços, 
informações) – de natureza diferente. Repare que os insumos são retirados do 
ambiente e o produto final da transformação é devolvido na condição de insumos 
para outros sistemas. 
Alguns autores afirmam existir três tipos de sistemas: fechados, isolados 
e abertos. Outros relatam que sistemas fechados e isolados são de mesma 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
7 
natureza. Vamos ver a seguir os principais pontos de vista sobre a tipologia dos 
sistemas. 
Cabe ressaltar: conjunto de elementos apenas pode ser considerado um 
sistema se houver interação entre as partes. Quando falamos em sistema 
fechado, temos a ideia da ausência de comunicação e de interação com o 
ambiente no qual a organização está inserida. Vasconcelos (2009) afirma que 
um mesmo elemento pode ter relações diferentes dependendo da interação com 
outros elementos. Por exemplo, o comportamento de um homem no ambiente 
familiar é diferente do comportamento dessa mesma pessoa no ambiente 
profissional. Ou seja, em cada relação, a interação é diferente e, por isso mesmo, 
requer ou exige comportamentos diferentes. 
Santaella e Vieira (2008) diferenciam sistema fechado do isolado e 
afirmam que os fechados trocam energia e informação, mas não trocam matéria 
com o ambiente. Já no sistema isolado há ausência de contato com o ambiente, 
tendendo à morte. Se entre os referidos há convergência sobre a natureza dos 
sistemas abertos por trocarem matéria, energia e informação com o ambiente, o 
mesmo não pode ser dito em relação aos sistemas abertos e isolados, porque 
para uns o sistema fechado caracteriza-se pela ausência de comunicação com 
o ambiente, enquanto para outros tal natureza é própria dos sistemas isolados. 
Vasconcellos (2009) também classifica os sistemas em abertos, fechados 
e isolados e argumenta sobre a diferença entre os dois últimos: 
o sistema isolado seria fechado tanto ao input de energia quanto ao input de matéria, 
como seria o caso do universo como um todo. O sistema fechado seria fechado aos 
inputs de matéria, mas seria aberto a inputs de energia, como no caso da biosfera 
ou de um ovo. E os sistemas abertos seriam abertos tanto a um quanto a outro tipo 
de input, como nos casos de uma chama ou de um organismo vivo (Vasconcellos, 
2009, p. 208). 
Discordando de Vasconcelos, Santaella e Vieira (2008) e Morin (2008) 
argumentam que não há fonte energética nem material exterior no sistema 
fechado. Em seus estudos, esses autores abordam também o sistema aberto no 
qual há troca de energia e material com o ambiente, mas não reconhecem o 
sistema isolado como um tipo de sistema. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
8 
Outro autor que corrobora com Morin em sua visão sistêmica é Capra 
(2006) ao estabelecer que um sistema relativamente isolado “exige energia para 
funcionar, mas [...] não precisa necessariamente interagir com seu meio 
ambiente para manter-se em funcionamento” (Capra, 2006, p. 264), e os 
sistemas abertos “têm de manter uma contínua troca de energia e matéria com 
seu meio ambiente, a fim de permanecerem vivos” (Capra, 2006, p. 264). 
Quando falamos em sistemas, uma referência importante é Ludwig Von 
Bertalanffy. Para ele, um sistema é fechado quando não há nenhuma entrada ou 
saída de material e tudo o que acontece nesses sistemas é restrito aos próprios 
componentes e é aberto se houver importação e exportação de matéria 
(Bertalanffy, 2008). Ou seja, há similaridade nos conceitos de sistema fechado e 
isolado. Mariotti (2007) concorda com Bertalanffy e completa: para manter a 
autonomia, no sistema aberto deve existir dependência entre este e o ambiente. 
Após a exposição das várias ideias de diferentes autores, para facilitar a 
compreensão do tema, podemos resumi-las conforme a figura 1.2. 
Figura 1.2 – Visões sobre os sistemas abertos, fechados e isolados 
Autor Sistema aberto Sistema fechado Sistema isolado 
Bertalanffy Possui fluxos de 
entrada e de 
saída, de 
importação e de 
exportação com 
o ambiente. Ex.: 
organismos 
vivos. 
Não possui entrada nem saída de 
material. São aqueles considerados 
isolados. Ex.: Universo. 
Capra Mantém contínua 
troca de energia 
e matéria com o 
ambiente. Ex.: 
Não precisa interagir com o ambiente 
para funcionar. Ex.: máquinas, 
relógio. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
9 
organismos 
vivos. 
Mariotti Dependência 
entre o sistema e 
o ambiente. 
Não tem entrada 
nem saída para o 
ambiente. 
 
Morin Há fonte 
energética e 
matéria com o 
exterior. 
Não há fonte 
energética nem 
material com o 
exterior. Ex.: 
pedra. 
 
Santaella e Vieira Troca energia, 
informação e 
matéria com o 
ambiente. 
Troca energia e 
informação com o 
ambiente. 
 
Vasconcellos Ocorre 
importação de 
recursos do 
ambiente para se 
manter [sic] nele. 
Aberto a inputs 
de matéria e de 
energia. 
Sem input de 
matéria, mas com 
input de energia. 
Ex.: termostato. 
Sem input de 
energia e de 
matéria. Ex.: 
Universo. 
Fonte: Campos, 2011, p. 6. 
Com base nesses conceitos, observamos ao longo da história que, de 
acordo com a administração clássica, em especial no taylorismo, as 
organizações eram vistas como sistemas relativamente fechados, pois a eficácia 
e o sucesso dependiam da eficiência das relações internas, já que as políticas 
administrativas eram criadas para realizar um conjunto estável de tarefas e 
metas organizacionais (Oliveira, 2009). Pouca atenção dava-se à adaptação da 
organização às mudanças no ambiente externo. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
10 
No entanto, a teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva 
muito mais ampla das organizações e sua administração. Ou seja, elas são 
vistas como sistemas abertos que precisam adaptar-se a condições externas 
mutantes para desempenharem, terem sucesso e até sobreviverem ao longo do 
tempo de forma eficaz. Assim, por meio do entendimento de que organizações 
são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, podemos 
argumentar: qualquer acontecimento no ambiente maior poderá afetar a 
organização. 
Portanto, é importante que a empresa tenha estratégias tanto para as 
questões internas quanto para adversidades e oportunidades vindas do 
ambiente. Essa questão da dinâmica ambiental será tratada com mais detalhes 
no Tema 3 desta aula. 
Tema 2: Teoria geral dos sistemas 
Como já comentado no tema anterior, o biólogo alemão Bertalanffy foi um 
dos precursores da abordagem sistêmica. Ele elaborou uma teoria 
interdisciplinar que afeta problemas exclusivos de cada ciência, com o intuito de 
criar uma unificação científica. 
Oliveira (2009) afirma que o pensamento sistêmico é importante, pois as 
organizações estão envolvidas sob a ótica de alguns aspectos, como as 
transformações físicas necessárias à fabricação de produtos e prestação de 
serviços; a comunicação entre agentes e colaboradores para desenvolver, 
produzir e entregar o produto ou serviço atendendo às expectativas e 
necessidades do cliente; o envolvimento das pessoas para que elas se 
empenhem no processo cooperativo; e o desenvolvimento de competências,habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar 
o trabalho da maneira esperada. 
Assim, é necessário entender de que forma as diferentes partes do 
sistema interagem. Essa interação é chamada de sinergia e possibilita 
funcionamento do sistema de maneira correta. Contudo, a entropia é a desordem 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
11 
ou ausência de sinergia. Ou seja, um sistema não funciona adequadamente 
quando ocorre entropia interna (Oliveira, 2009). 
Relembrando os componentes de um sistema abordado no Tema 1: um 
sistema é alimentado pelas entradas (insumos) e são transformados (processos) 
e resultam no produto final (saídas). Em todas as fases do processo deve haver 
avaliação das variáveis, o sistema realimentado e as falhas corrigidas. 
Não importa a área, Oliveira (2009) informa-nos que existem leis que se 
aplicam a qualquer sistema, a saber: 
 Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas: cada 
elemento de um sistema forma sistemas menores, chamados de 
subsistemas que, isoladamente, podem não ter a função que exercem 
interagindo com outros elementos. 
 Todo sistema se expande, ou seja, é parte de um sistema maior: com 
base na lei anterior, um sistema sempre vai estar inserido em outro. 
 Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de 
subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes: para 
entender esta lei, pensemos em uma organização: quanto mais processos 
e quanto maior o tamanho, serão necessárias mais pessoas para fazer a 
gestão. 
 O número mágico 7 ± 2: a psicologia conclui que um ser humano dotado 
de suas capacidades mentais tem habilidade determinada de 
processamento de informações. Podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas 
(por isso, 7-2 e 7+2). Ou seja, para os estudiosos, uma pessoa é mais 
eficiente quando gerencia de 5 a 9 pessoas e o sistema deve estar dividido 
de 5 a 9 partes para melhor compreensão do todo. 
 Homeostase: sistemas sempre procuram o equilíbrio. Essa lei diz respeito 
às falhas do sistema, pois quando uma parte não funciona bem, outras 
terão de trabalhar mais para manter o equilíbrio. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
12 
 Sinergia: diz respeito à interação entre as partes do sistema. Elas 
interagem para produzir algo maior, que isoladamente não conseguiriam 
atingir. 
A Teoria Geral de Sistemas baseia-se no conceito do ser humano 
funcional, que tem papel dentro das organizações e se relaciona com os demais 
indivíduos, como um sistema aberto (Oliveira, 2009). Dessa forma, podemos 
evidenciar como principal vantagem da abordagem sistêmica as relações da 
organização com o ambiente. Mesmo assim, alguns autores criticam esse ponto 
de vista à medida que não são elencadas aplicações práticas para o 
funcionamento das empresas, pois não há uma única fórmula que sirva para 
todas. Entre as principais críticas, podemos citar as próprias características 
básicas da análise sistêmica, o confronto entre sistema aberto e sistema fechado 
e o efeito sinergético das organizações. 
Boulding (1956) deixa claro que a abordagem sistêmica é uma forma de 
pensar e, consequentemente, tem suas implicações. Assim, relacionam-se 
mutuamente a filosofia de sistemas (a forma de pensar), a análise de sistemas 
(o método ou técnica de análise) e a gerência de sistemas (o estilo de ação). 
Como já comentado, essa abordagem tende a isolar sistemas, subsistemas ou 
elementos para melhor entendê-los. No entanto, o analista deve ter ciência de 
que as interações podem ser tão ou mais importantes que esses elementos em 
si. Ou seja, sob essa ótica, um sistema não é apenas a soma de suas partes. 
Tema 3: Dinâmica ambiental 
Como já comentado, as organizações são sistemas abertos que 
interagem mutuamente com o ambiente. Assim, o que prevalece é um modelo 
contingencial (que estudaremos nos temas a seguir) em que a maneira ideal de 
administrar a empresa leva em consideração as variáveis ambientais em que ela 
está inserida. Lembramos que não existe uma única forma de se chegar a um 
resultado, pois isso depende dos objetivos e processos utilizados em cada 
organização. Ou seja, a elaboração de estratégias é o melhor caminho para 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
13 
gerar-se vantagem competitiva e elas dependem de uma análise criteriosa do 
ambiente interno e externo da empresa (Morgan, 2009). 
O objetivo dessa análise para a gestão empresarial é identificar pontos 
fortes e fracos, oportunidades e ameaças para que seja possível traçar ações 
para melhorar o que não está de acordo e investir em transformação (Barney; 
Hesterly, 2007). 
De acordo com Maximiano (1992) e Oliveira e Silva (2006), a análise do 
ambiente interno resulta na identificação dos pontos fortes e fracos da empresa. 
Para isso, os gestores devem olhar para as principais áreas que, em linhas 
gerais, dizem respeito aos departamentos e funções, entendidas como variáveis 
controláveis: financeiro, marketing, produção, atendimento, logística, pesquisa e 
desenvolvimento etc. Isso compreende também as pessoas e políticas internas. 
Kotler e Keller (2006) abordam outros fatores internos da empresa que 
devem ser verificados para elaboração de estratégias das forças e fraquezas: a 
determinação do preço dos produtos, a reputação da empresa, a área de 
atuação, as instalações e equipamentos, bem como a capacidade de produção 
e a liderança. 
Assim, resumidamente, entendemos que fazem parte do ambiente interno 
da empresa as áreas em que suas estratégias podem ser proativas e eventuais 
mudanças não dependem de fatores externos. 
Um pouco mais abrangente que o ambiente interno temos o 
microambiente empresarial em que são somadas forças próximas à empresa 
que influenciam diretamente nas decisões, como a concorrência, o público-alvo 
e os fornecedores. Reparem que estes não fazem parte internamente da 
empresa, mas a organização deve amiúde elaborar estratégias baseadas 
nessas variáveis (Kotler; Keller, 2006). 
Em contrapartida, as estratégias para o ambiente externo normalmente 
são reativas, pois a empresa deve reagir a fatos aos quais ela não tem poder de 
controlar, como questões climáticas e econômicas. Vamos agora entender como 
é o ambiente externo das organizações, pois é por meio de sua análise que 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
14 
chegamos à identificação das ameaças e oportunidades. Lembramos que o 
ambiente externo é também chamado de macroambiente. 
De acordo com Kotler e Keller (2006), Barney e Henterly (2007), 
Maximiano (1992) e Bethlem (2009), basicamente são seis ambientes que 
influenciam as empresas, conforme a seguir: 
 Ambiente demográfico: engloba o estudo da população humana em 
termos de tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça, ocupação 
e outros dados estatísticos. Com base nesses dados, a empresa pode 
delinear o segmento em que pretende atuar, especializando-se no 
público-alvo e verificando oportunidades de crescimento. 
 Ambiente econômico: consiste nos fatores que afetam o poder de 
compra e os hábitos de gasto do consumidor. De acordo com os autores, 
o clima econômico alterna-se entre prosperidade e recessão, sendo que 
a primeira ocorre quando a demanda é alta e o desemprego baixo. Já a 
recessão é o inverso. As estratégias empresariais devem promover ações 
que minimizem perdas em períodos de crise e oportunidades de 
crescimento. 
 Ambiente natural: inclui os recursos naturais utilizados pelas empresas 
ou pelas empresas que fazem parte do microambiente. Além disso, 
influenciam as organizações em alterações no ambiente do mercadofornecedor ou consumidor. 
 Ambiente político-legal: constituído de leis, agências governamentais e 
grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e 
indivíduos em uma dada sociedade. Os regimes políticos modificam 
fatores econômicos, assim, as organizações são dependentes de suas 
decisões. 
 Ambiente sociocultural: constituído de instituições e outras forças que 
afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
15 
comportamentos das pessoas. Criar vantagem competitiva sem 
compreender as características sociais e culturais do local pode 
representar um esforço em vão para a empresa. 
 Ambiente tecnológico: incluem as mudanças tecnológicas e acontecem 
rapidamente. Podem causar grandes impactos nas organizações. Este 
ambiente é tido como um dos mais importantes na elaboração de 
estratégias. Acompanhar os avanços da tecnologia garante que a 
empresa sobreviva no mercado, seja ela geradora, seja ela consumidora 
dessa tecnologia. 
Reparem que, em todos os ambientes que fazem parte do macroambiente 
organizacional, a empresa não tem como influenciar nas decisões, porém, é 
impactada por elas, por isso, deve elaborar estratégias baseadas na conjuntura 
na qual se encontram. São, portanto, estratégias reativas. 
A figura 3.1, a seguir, retrata e separa, para melhor compreensão, os 
ambientes que as estratégias empresariais devem englobar. 
Figura 3.1 – Ambiente organizacional 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
16 
 
Fonte: Adaptado de Kotler; Keller, 2006; Barney; Henterly, 2007; Maximiano, 1992; Bethlem, 
2009. 
Então, por meio da análise das variáveis do micro e macroambiente é 
possível identificar quais são os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades 
para a empresa. Essa metodologia chama-se análise SWOT, do inglês, 
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e 
threats (ameaças). 
Churchill (2000) e Daft (2010) afirmam que o uso da análise SWOT 
colabora para que a empresa consiga criar estratégias e confrontar pontos fortes 
e fracos do ambiente interno com as oportunidades e ameaças encontradas no 
ambiente externo. 
Tema 4: Precursores da abordagem contingencial 
A intenção deste tema é trazer à tona um breve histórico das teorias da 
administração e chegar até a teoria dos sistemas, já apresentada, e resgatar as 
pesquisas realizadas pelos principais autores da teoria da contingência, na qual 
 
 
 
Variáveis 
semicontroláveis. 
Parcialmente fora do 
controle de uma empresa 
Variáveis controláveis. 
Sob controle de uma empresa 
Variáveis não controláveis. 
Fora do controle de uma empresa 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
17 
o foco passa a ser o ambiente externo e a tecnologia, não mais somente o 
ambiente interno das organizações, próprio de uma era precedente à 
emergência da Teoria dos Sistemas. 
De acordo com Chiavenato (2004), a história da Administração tem início 
com os filósofos gregos em 470 a.C., como Sócrates, Platão e Aristóteles e, 
posteriormente, passa por influências da igreja e das organizações militares. A 
Administração, enquanto ciência, tem o início de seus estudos no início do século 
XX. A revolução industrial foi o marco para a elaboração e desenvolvimento das 
teorias administrativas, principalmente pela entrada da tecnologia nas atividades 
agrícolas, crescimento dos centros urbanos e produção industrial em escala. 
Foi, então, a partir da revolução industrial, que as organizações se 
tornaram maiores e mais complexas e tiveram de começar a lidar com a 
concorrência e, consequentemente, com lucros menores. Observamos, assim, 
conforme nos conta Chiavenato (2004) que, com o objetivo de promover a 
soluções para os problemas crescentes, surgem as teorias administrativas. 
A organização e a administração eram o foco das pesquisas de Frederick 
Winslow Taylor, criador da teoria científica, na qual a distribuição das tarefas aos 
funcionários leva em consideração sua aptidão. A organização deve ser 
estudada e tratada cientificamente, pois o improviso deve ser substituído pela 
ciência, os funcionários precisam preparar-se para as atividades e a supervisão 
do trabalho tem de ser bastante rígida (Chiavenato, 2004). 
Posteriormente, Henry Fayol teve como princípios básicos o delineamento 
da capacidade administrativa, o estabelecimento de regras para gerir a 
organização, a flexibilidade na administração pela experiência e conhecimentos 
adquiridos para criar a Teoria Clássica. 
A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou 
seja, à heterogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão 
do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. 
(Chiavenato, 2004, p. 85) 
Em 1929, com a Grande Depressão dos Estado Unidos, criada com a 
queda da bolsa de valores de Nova York, as empresas foram obrigadas a criar 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
18 
perspectivas de recuperação e tratar de forma humana os trabalhadores, 
buscando conhecer um pouco mais suas atividades e sentimentos. Esse era o 
princípio da Teoria das Relações Humanas, que surgiu com Elton Mayo. Motta 
(1995) afirma que os principais pontos dessa teoria remetem ao trabalho em 
grupo e à maior importância para as necessidades sociais dos colaboradores. 
Outros autores importantes da teoria das relações humanas, como 
Roethlisberger e William Dickson, concluíram que os aspectos técnicos e 
humanos dos funcionários estão interligados às necessidades sociais. 
Em contraposição, por volta dos anos 1940, surge a Teoria da Burocracia 
de Max Weber, cujo princípio era a racionalidade, estabelecendo normas e 
hierarquias em um ambiente formal e impessoal. O ponto positivo, conforme 
Maximiano (2009), era a clareza e organização nas atividades desenvolvidas 
pelos colaboradores, porém, existia muita dificuldade na percepção da tarefa 
como um todo. 
Maximiano (2009) acrescenta: a Teoria Estruturalista nasce por volta de 
1950 de um aperfeiçoamento da Teoria Burocrática, em uma tentativa de 
conciliação das teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações 
Humanas. A principal característica é uma abordagem múltipla, que envolve a 
organização formal e informal, recompensando materialmente o funcionário. 
Reparem que as teorias até então discutidas remetem à organização 
internamente, ignorando o entorno. Embora o biólogo austríaco Ludwig von 
Bertalanffy tivesse iniciado a pesquisa no fim da década de 1920, seus trabalhos 
somente foram publicados entre 1950 e 1968. A Teoria Geral dos Sistemas foi a 
primeira a abordar o ambiente externo como fundamental para ser analisado e 
incluído nas estratégias empresariais (Maximiano, 2009). Bertalanffy iniciou os 
estudos com base no metabolismo do organismo vivo e o considerou um sistema 
aberto que interage com o ambiente. 
Por meio da Teoria Sistêmica, surge a Teoria da Contingência, na qual a 
importância se dá sobre o ambiente e a tecnologia, levando em consideração as 
atividades, os processos, as pessoas e a estrutura. Assim, a estrutura 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
19 
organizacional é uma das bases da abordagem contingencial (Chiavenato, 
2004). Além disso, essa abordagem analisa as relações dentro do sistema e 
entre seus subsistemas e entre a organização e o ambiente, para identificar por 
meio de suas variáveis as relações e estrutura mais convenientes. 
De acordo com Chiavenato (2004), a Teoria da Contingência enfatiza que 
nas organizações tudo é relativo,tudo depende. Ela foi desenvolvida 
principalmente a partir dos trabalhos desenvolvidos por Burns e Stalker, 
Lawrence e Lorsch, Chandler e Joan Woodward. Esses estudiosos 
desenvolveram pesquisas isoladamente para confirmar se as empresas de maior 
sucesso seguiam os princípios da Teoria Clássica, ou seja, se pregavam a 
divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, com ênfase na hierarquia 
de autoridade. Além disso, esses trabalhos procuravam entender e explicar a 
forma com que as empresas funcionavam em diversas condições de contexto e 
ambiente externo, já que este influencia a estrutura e os processos internos da 
organização. 
Vamos entender agora como foi a pesquisa de cada um desses autores 
e, no próximo tema, abordaremos o resultado delas. 
Tom Burns e George Macpherson Stalker, sociólogos ingleses, 
pesquisaram vinte indústrias para verificar a relação entre as práticas 
administrativas e seu ambiente externo. Basicamente, o resultado recaiu sobre 
a estrutura organizacional e a forma que eram geridas (Chiavenato, 2004). 
De acordo com Chiavenato (2004) e Morgan (1996), o nome Teoria da 
Contingência surgiu por meio dos trabalhos de Paul R. Lawrence e Jay W. 
Lorsch, ambos norte-americanos. Eles pesquisaram três indústrias de diferentes 
setores (plásticos, alimentos empacotados e recipientes) e buscaram entender 
quais eram os principais problemas organizacionais delas, em um ambiente de 
incerto e turbulento. 
Alfred Chandler, licenciou-se da Universidade de Harvard e, 
posteriormente, tornou-se historiador do Massachusetts Institute of Technology 
(MIT). Sua pesquisa aconteceu em quatro grandes empresas norte-americanas: 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
20 
Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears Roebuck. O objetivo principal 
era comparar essas organizações em função da estrutura e estratégias 
(Chiavenato, 2004). 
A última autora a ser abordada é a socióloga inglesa Joan Woodward que, 
segundo Chiavenato (2004), tinha o objetivo de verificar a relação das práticas 
dos princípios administrativos com o sucesso nas/das empresas. Seu estudo 
abrangeu 100 empresas inglesas com atividades variadas. O critério de seleção 
era aquela que tivesse entre 100 e 8 000 funcionários. Woodward dividiu-as em 
três grupos: produção unitária ou oficina, produção em massa ou mecanizada e 
produção por processo ou automatizada. 
No próximo tema, você vai saber um pouco mais sobre a Teoria da 
Contingência e o que revelaram as pesquisas desses autores. 
Tema 5: Modelos teóricos da Teoria Contingencial (Burns e 
Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler, Woodward) 
As empresas dedicam considerável tempo à concepção da estrutura 
organizacional correta ou ainda mais adequada ao ambiente. Para chegar à 
estrutura organizacional correta. Para Robbins (2000), dependerá de pelo menos 
quatro variáveis contingenciais: a estratégia, o tamanho, a tecnologia e o grau 
de incerteza ambiental da organização. A abordagem contingencial, portanto, 
será a utilização dessas variáveis para chegar-se à estrutura organizacional mais 
adequada. 
De acordo com Morgan (2009), contrário ao pensamento propagado por 
Taylor e outros precursores da administração clássica, que consideravam a 
preocupação dentro da organização deveria acontecer dentro de um sistema 
fechado, surgiram as ideias da abordagem contingencial, cujo foco é no sistema 
aberto. 
Várias pesquisas foram feitas para verificar modelos e teorias 
organizacionais que fossem mais eficazes em diversos tipos de organizações, 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
21 
com o objetivo também de confrontar os modelos teóricos conhecidos, como a 
teoria clássica, neoclássica, estruturalista etc. (Chiavenato, 2004). 
Assim, Chiavenato (2004) indica que o melhor meio de organização para 
empresas depende da interface com o ambiente externo. A gestão 
organizacional está diretamente ligada a um conjunto de circunstâncias para que 
os objetivos sejam atingidos. 
Confrontando o que foi exposto no tema sobre a Teoria Geral dos 
Sistemas, a respeito das estratégias reativas para variáveis do ambiente externo, 
há um aspecto proativo e não apenas reativo na abordagem contingencial: a 
administração contingencial pode ser intitulada de abordagem de “se-então” o 
reconhecimento, diagnostico e adaptação à situação são fundamentais para 
abordagem contingencial. Mas não são suficientes. As relações funcionais entre as 
condições ambientais e as práticas administrativas precisam ser constantemente 
identificadas e ajustadas. (Chiavenato, 2004, p. 167) 
Na prática, as empresas deparam-se com incertezas no campo da 
Administração, sendo este o maior desafio: enfrentar adversidades. A teoria da 
contingência preconiza que não existe uma melhor forma ou única maneira de 
administrar, pois os fatores que impactam e determinam as decisões a serem 
tomadas são inúmeros e dependem do ambiente interno e do ambiente externo. 
Os caminhos também ficam dependentes dos objetivos de cada organização que 
são, obviamente, influenciados pelas variáveis do ambiente (Chiavenato, 2004). 
Chiavenato (2004, p. 22) completa: "as empresas bem-sucedidas são aquelas 
que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais". Morgan 
(2009, p. 64-65) apresenta, tendo como base os estudos realizados pelos 
pesquisadores aqui abordados, algumas questões centrais que a empresa deve 
tentar responder para compreender as relações dentro da organização e com o 
ambiente. 
Qual a natureza do ambiente organizacional? Que tipo de estratégias está sendo 
adotada? Que tipo de tecnologia (mecânica ou não) está sendo usada? Que tipo de 
pessoas são contratadas e qual é a cultura ou costume dominante dentro da 
organização? Como a organização está estruturada e quais são as filosofias 
administrativas dominantes? (Morgan, 2009, p. 64-65) 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
22 
Morgan (2009) acredita que, quando as respostas dessas questões são 
analisadas, temos a ideia de composição da organização por intermédio de 
subsistemas estratégicos que se relacionam: o humano, o tecnológico, o 
estrutural e o administrativo. Além disso, existe a necessidade da adaptação às 
condições ambientais, pois as respostas poderão apontar incertezas e cenários 
adversos. 
Nesse sentido, destacamos aqui uma variável do ambiente externo, 
importante dentro da abordagem contingencial: a tecnologia. O destaque é 
devido à dinâmica e influência dentro das empresas, seja na estrutura, seja no 
comportamento organizacional. Em linhas gerais, as organizações utilizam 
algum tipo de tecnologia para colocar em prática atividades e realizar rotinas. 
Assim, essa variável do ambiente externo tornou-se sinônimo de eficiência e 
impera na vantagem competitiva das empresas. 
Como vimos, a teoria contingencial leva em consideração algumas 
variáveis (estratégia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza) para chegar a 
uma estrutura organizacional ideal. Assim, aspectos que envolvem as decisões 
sobre a divisão do trabalho e o sistema de autoridade caracterizam esta estrutura 
da organização (Robbins, 2000). 
Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) pontuam que a estrutura 
organizacional pode ser de dois tipos: mecanicistas e orgânicas. 
As atividades da organização em estruturas voltadas para o sistema 
mecanicista são partidas em tarefas separadas e especializadas. Os objetivos e 
a autoridade para cada indivíduo e cada unidade são definidos com precisão 
pelos administradores de níveis mais elevados. Nessas organizações, o poder 
segue a cadeia de comando burocrática clássica. Como características gerais 
desse tipo deestrutura, Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) apresentam: 
 filosofia da administração enfatiza a previsibilidade; 
 tarefas e departamentos têm baixo nível de interdependência; 
 elevado nível de especialização; 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
23 
 cargos com responsabilidades definidas; 
 centralização da autoridade; 
 regras e regulamentos bem definidos e por escrito; 
 a fonte da autoridade é a posição da pessoa no organograma; e 
 as relações humanas tendem a ser formais. 
Em oposição ao modelo mecanicista, apresentamos a organização 
orgânica, ou seja, o Sistema Orgânico, no qual é mais provável que os indivíduos 
trabalhem em grupo do que sozinhos. Há menos ênfase em receber ordens de 
um superior ou em dar ordens aos subordinados. Os membroscomunicam-se 
por meio de todos os níveis da organização para obter informações e conselhos. 
Sobre as características gerais desse tipo de modelo estrutural, citamos, de 
acordo com Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000): 
 enfatiza a necessidade de mudança e propensão ao risco; 
 os objetivos organizacionais são definidos com participação de todos os 
níveis; 
 a fonte de autoridade é o conhecimento e o estilo de liderança é 
democrático; 
 a decisão é compartilhada entre chefes e subordinados; 
 reduzido nível de especialização; 
 - os critérios de departamentalização são heterogêneos. 
Em seus estudos, Burns e Stalker (citado por Robbins, 2000) concluíram 
que o sistema mecanicista é mais adequado a um ambiente estável, no qual há 
maior chance dos membros da organização continuarem a fazer a mesma tarefa. 
Em contrapartida, o sistema orgânico é mais adequado a um ambiente 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
24 
turbulento. Nesse tipo de ambiente, os trabalhos devem ser redefinidos 
constantemente ajustarem-se às necessidades da organização, que sempre 
mudam. 
As pesquisas de Paul Lawrence e Jay Lorsch abordaram as organizações 
e seus ambientes e, por intermédio do confronto de ambos, o resultado deu 
origem à Teoria da Contingência. Para eles, os problemas enfrentados pelas 
empresas estão atrelados à diferenciação e à integração (Lawrence; Lorsch, 
citado por Chiavenato, 2004). O modelo de estrutura organizacional de Lawrence 
e Lorsch trata de diagnóstico e ação, baseia-se, como já comentado, nos 
conceitos de diferenciação, de integração e de defrontamentos. Os 
pesquisadores propõem quatro fases, conforme apresentado por Chiavenato 
(2004): diagnóstico, planejamento e ação, implementação da ação e avaliação. 
Outro representante dos estudiosos da estrutura organizacional é Alfred 
Chandler (1998). Este concluiu, após pesquisar quatro grandes empresas 
norte-americanas, que a estrutura segue a estratégia organizacional e pode ser 
definida como design da organização. A sinergia do desenho e da organização 
envolve quatro etapas: acumulação de recursos, racionalização do uso de 
recursos, continuação do crescimento e racionalização do uso dos recursos em 
expansão. Chandler foi o primeiro teórico a defender a elaboração de um plano 
estratégico como percussor à elaboração de uma estrutura organizacional. Além 
disso, outra característica presente na teoria de Chandler é a descentralização, 
a qual promove a vantagem das empresas multidivisionais e permite que os 
gestores do topo não sejam os únicos responsáveis pelo destino da organização. 
Chandler (1998) defende que as empresas devem estar em sintonia com o 
ambiente, pois verificou em seus estudos que grandes empresas emergiram a 
partir de grandes acontecimentos históricos nos Estados Unidos: 
a. a expansão demográfica para o oeste; 
b. a construção da rede ferroviária nacional; 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
25 
c. o desenvolvimento de um mercado nacional, especialmente nos centros 
urbanos; 
d. o advento de novas tecnologias de produção, na qual se destacaram 
aquelas associadas às novas fontes de energia; 
e. a introdução da atividade de pesquisa e desenvolvimento dentro do setor 
produtivo. 
Reparem que estes acontecimentos dizem respeito ao macroambiente 
empresarial. 
A socióloga Joan Woodward teoriza que a tecnologia vai muito além do 
setor produtivo da empresa e influencia a organização. De acordo com 
Woodward (1977), o desenho organizacional é impactado pela tecnologia usada 
na empresa, há uma forte relação entre estrutura organizacional e previsibilidade 
das técnicas de produção, as empresas com operações estáveis necessitam de 
estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável e o predomínio 
das funções nas organizações (sobrepondo a departamentalização) depende da 
tecnologia utilizada. 
Síntese 
Esta aula teve como tema principal a organização como sistema 
integrado. Primeiramente, foram destacados os conceitos e tipos de sistemas 
existentes, bem como as premissas básicas da Teoria Geral dos Sistemas. 
É importante observar que as organizações não podem viver 
isoladamente e necessitam trocar informações e interagir com o ambiente. Por 
meio do entendimento de variáveis internas e externas que afetam a empresa é 
possível traçar um perfil de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, 
resultando em ma análise criteriosa que permite traçar estratégias competitivas. 
Como evolução da Teoria Geral de Sistemas, a abordagem contingencial 
trata das relações das organizações com o ambiente e visa identificar estruturas 
mais eficazes para cada tipo de organização ou situação. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
26 
De forma geral, ampliando as premissas da Teoria Geral dos Sistemas, a 
abordagem contingencial preconiza que não há fórmula única de estrutura 
empresarial, mas ela deve levar em conta o ambiente e a tecnologia aplicada 
nas empresas. Por exemplo, para duas empresas do mesmo ramo, inseridas em 
contextos diferentes, a estrutura ideal para uma pode não ser eficiente para a 
outra e vice-versa. 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
27 
Referências 
BARNEY, J.; HESTERLY, W. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2007. 
BERTALANFFY, L. V. teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 2008. 
BETHLEM, A. de S. Estratégia empresarial: conceitos, processo e 
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. 
BOULDING, K. The Image: knowledge in life and society. Ann Arbor: University 
of Michigan Press, 1956. 
CAMPOS, F. O. As organizações e os sistemas abertos e fechados e a 
emergência: uma análise conceitual. In: XXXIV Congresso Brasileiro de Ciências 
da Comunicação, 2011, Recife. Anais... Recife: Intercom, 2011, p. 1-15. 
CAPRA, F. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 2006. 
CHANDLER, A. D. Ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. 
Rio de Janeiro: FGV, 1998. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004. 
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 
2000. 
DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-
Hall do Brasil, 2006. 
MARIOTTI, H. Pensamento Complexo. São Paulo: Atlas, 2007. 
MAXIMIANO, A. C. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1992. 
______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
28 
MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Lisboa: Instituto Piaget, 
2008. 
MOTTA, F. C. P. Teoria geral da Administração:uma introdução. São Paulo: 
Livraria Pioneira, 1995. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem 
gerencial. São Paulo: Atlas, 2009. 
OLIVEIRA, J. F. de; SILVA, E. A. da. Gestão organizacional: descobrindo uma 
chave de sucesso para os negócios. São Paulo: Saraiva, 2006. 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
2000. 
SANTAELLA, L.; VIEIRA, J. A. Metaciência. São Paulo: Mérito, 2008. 
VASCONCELLOS, M. J. E. de. Pensamento Sistêmico. São Paulo: Papirus, 
2009. 
WOODWARD, J.. Organização industrial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 
1977.

Outros materiais

Materiais relacionados

Perguntas relacionadas

Materiais recentes

Perguntas Recentes