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FA7 – Gestão de Serviços – Profª. Lorena Lourenço 
 
 
FACULDADE 7 DE SETEMBRO 
 
 
 
 
 
CURSO: Administração 
DISCIPLINA: Gestão de Serviços 
PROFESSORA: Lorena Lourenço 
MATERIAL DO ALUNO 
– APOSTILA 2 
 
 
Unidade II – CRIANDO VALOR ATRAVÉS DE SERVIÇOS 
2.1 Expectativa do Cliente, qualidade e satisfação do cliente 
2.2 Administrando relacionamentos e fidelidade do cliente 
2.3 Administrando reclamações e recuperando serviços 
 
 
2.1 Expectativa do Cliente, qualidade e satisfação do cliente 
 
2.1.1 Expectativas do cliente 
Como os clientes possuem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes 
tipos de serviço e também possuem diferentes expectativas sobre diferentes 
fornecedores de serviço que estão oferecendo os mesmos benefícios, é difícil saber 
com clareza o que os clientes esperam dos serviços. Portanto, resta aos fornecedores 
compreenderem as expectativas que os clientes têm em relação às suas ofertas 
específicas de serviço. 
 
Como se Formam as Expectativas? 
Ao avaliar a qualidade de um serviço, os clientes o estão fazendo em função 
dealgum padrão interno que já existia antes da experiência com o serviço, sendo esse 
padrão interno a base para as expectativas do cliente. 
Para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “as expectativas das pessoas 
sobre os serviços são mais influenciadas por suas próprias experiências anteriores 
como clientes – com um determinado fornecedor de serviço, com serviços 
concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes”. 
Caso o cliente não tenha uma experiência pessoal relevante, ele pode se 
basear em suas expectativas pré-compra em fatores como a propaganda ,reputação e 
comunicação boca a boca. 
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Diferentes Níveis de Expectativas do Cliente 
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), as expectativas do cliente 
envolvem elementos diferentes: o serviço desejado, o serviço adequado, o serviço 
previsto e uma zona de tolerância, como podemos observar na figura a seguir. 
 
Fatores que influenciam as expectativas de Serviço 
 
 
Níveis desejado e adequado de serviço: o serviço desejado é o tipo de serviço que 
os clientes esperam/aspiram receber, sendo, assim, uma combinação entre o que os 
clientes acreditam que possa e deva ser entregue pela empresa para atender às suas 
necessidades pessoais.Apesar de preferirem receber um serviço ideal, os clientes 
sabem que as empresas nem sempre prestam o melhor serviço possível, e, portanto 
suas expectativas normalmente não são extravagantes ou absurdas. Por essa razão, 
o cliente também tem um nível inferior de expectativas para serviço aceitável, que é o 
serviço adequado, ou seja, o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão sem 
ficarem insatisfeitos. O desempenho antecipado das alternativas de serviço 
percebidas e fatores situacionais relativos ao uso do serviço em uma ocasião 
específica estão entre os fatores que ajudam a estabelecer essa expectativa. Assim, 
como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “os níveis das expectativas, 
tanto do serviço desejado como do serviço adequado, podem refletir promessas 
explícitas de serviço feitas pelo fornecedor, aquilo que o cliente ouviu pela boca a boca 
ou soube por alguma experiência passada (se houver) com a organização.”. 
• Serviço previsto: o serviço previsto é o nível de serviço que os clientes esperam 
efetivamente receber do fornecedor de serviço durante a prestação de um serviço, 
sendo que essa estimativa de desempenho afeta o nível de serviço adequado dos 
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clientes: se for previsto um bom serviço, o nível adequado será mais alto do que 
quando se prevê um serviço ruim. Um exemplo que ilustra bem essa relação é o do 
tempo na fila do banco: se você for ao banco em dia de pagamento,provavelmente 
esperará ficar muito tempo para ser atendido e por isso,uma espera de 45 minutos 
pode não ficar abaixo do seu nível de serviço adequado; entretanto, se você for quinze 
dias depois, se a espera for de20 minutos você poderá ficar totalmente impaciente, 
porque previa que o banco estivesse mais vazio. 
• Zona de tolerância: O grau em que os clientes estão dispostos a aceitar as 
variações inerentes aos serviços é chamado zona de tolerância.Como vimos, o serviço 
adequado é o nível mínimo que é aceitável pelos clientes e um serviço abaixo deste 
nível provocará frustração e descontentamento. Assim, o serviço que está acima do 
nível de serviço desejado agradará e surpreenderá os clientes. A zona de tolerância 
também pode vista como a faixa de serviço na qual os clientes não prestam atenção 
explícita ao desempenho do serviço, pois eles só reagirão, positiva ou negativamente, 
quando o serviço estiver fora da faixa. Dependendo de fatores como preço, 
competição ou a importância de atributos específicos do serviço, a zona de tolerância 
pode aumentar ou diminuir para cada cliente. 
 
2.1.2 A qualidade do serviço e a satisfação 
 
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), a qualidade do serviço é o 
grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente ao adquiri-lo. 
Assim, se os clientes percebem a entrega do serviço como melhor do que esperado 
ficarão contentes; porém, se ela estiver abaixo das expectativas, ficarão enraivecidos 
e julgarão a qualidade de acordo com seu grau de satisfação com o serviço. 
Os clientes compram o que esperam obter na etapa de pós-compra do serviço. 
Assim, como citado anteriormente, é nessa etapa que os clientes avaliam a alternativa 
escolhida fazendo um julgamento sobre a qualidade do serviço podendo, assim, ficar 
satisfeitos ou insatisfeitos com a entrega e os resultados dessa entrega. 
Podemos, assim, igualar qualidade à satisfação do cliente, conforme define a 
fórmula: QUALIDADE = SATISFAÇÃO = (SERVIÇO PERCEBIDO /SERVIÇO 
ESPERADO). 
Porém, embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam 
conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa, como ressaltam LOVELOCK e 
WRIGHT (2001: 103 -173). Acredita-se que a satisfação do cliente é uma reação 
emocional de curto prazo a uma experiência específica de serviço, enquanto as 
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percepções sobre a qualidade se baseiam mais em avaliações de longo prazo dos 
serviços de uma empresa. 
Sendo assim, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação 
depois de cada encontro, o que influenciará suas percepções da qualidade do serviço. 
Porém, as opiniões sobre a qualidade não dependem somente da experiência, pois 
quando temos serviços que nunca foram consumidos, muitas vezes os clientes 
baseiam seus julgamentos de qualidade em recomendações,boca a boca ou na 
imagem da empresa. 
Entretanto, vale ressaltar que os clientes devem de fato experimentar um 
serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado. Afigura a 
seguir mostra exatamente essa relação entre expectativas, satisfação do cliente e 
qualidade do serviço. 
 
Figura - A relação entre Expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no 
serviço. 
 
 
 
2.1.3 Como os Clientes Avaliam a Qualidade do Serviço. 
 
Os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço antes de 
efetuar a compra de um serviço, com base em necessidades individuais, 
recomendações de terceiros, experiências passadas e propaganda de um fornecedor 
de serviço. 
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Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade 
esperada com aquilo que realmente receberam. Assim, como observado pó 
rLOVELOCKe WRIGHT (2001: 103 -173), serviços com desempenhos acima dos 
seus níveis de serviço desejado, serão vistos como de qualidade superior e assim 
surpreenderão e encantarão os clientes. 
Caso a entrega do serviço fique dentro da sua zona de tolerância, acharão que 
ele é adequado, porém se a qualidade real estiver abaixo do nível de serviço 
adequado esperado pelos clientes, ocorrerá uma discrepância, uma lacuna na 
qualidade entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. 
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), temos sete lacunas potenciais na 
qualidade do serviço ilustradas na figura a seguir, que muito se assemelha ao modelo 
dos 5gaps de PARASURAMAN, ZEITHAML E BERRY(1985: 41-50). 
 
Figura - Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do cliente 
 
 
 
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2.1.4 Satisfação do cliente 
 
Como já vimos, todos os clientes entram numa compra com certas expectativas 
sobre como será o desempenho do serviço quando for utilizado, sendo a satisfação o 
resultado. Assim, segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187) “a 
satisfação pode ser definida como a avaliação pós-compra de que uma alternativa 
escolhida pelo menos atende ou excede as expectativas”. Já para KOTLER (2000:58-
60), a satisfação ”consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da 
comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às 
expectativas do comprador.”. 
Por essas definições, podemos ver que a satisfação é função do desempenho 
ou percepção e da expectativa percebida. Se o desempenho não alcançar as 
expectativas, o cliente ficará insatisfeito, mas se o desempenho alcançar as 
expectativas o cliente ficará satisfeito. Porém, se o desempenho for além das 
expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito, encantado. 
Satisfação (S) = Percepção (P) x Expectativa (E) 
1. Desencantamento: Percepção (P) < Expectativa (E) 
2. Satisfação ........: Percepção (P) = Expectativa (E) 
3. Encantamento.....: Percepção (P) > Expectativa (E) 
 
Os clientes experimentam vários níveis diferentes de satisfação ou insatisfação 
após cada experiência com o serviço, de acordo com quanto suas expectativas oram 
atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfação é um estado emocional, 
suas reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação,indiferença ou alegria, 
contentamento e encantamento. 
 
2.1.5 Benefícios da Satisfação do Cliente 
 
Muitas empresas estão objetivando a alta satisfação porque, como observado por 
KOTLER (2000: 58-60), os clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de 
fornecedor quando aparece uma oferta melhor; já os que estão altamente satisfeitos 
são muito menos propensos a mudar e os que estão encantados criam um vínculo 
emocional com a marca. Assim, a decisão de um cliente em permanecer fiel ou rejeitar 
é a soma de muitos pequenos encontros com a empresa e quanto ele ficou satisfeito 
nesses encontros. Como lembram LOVELOCK e WRIGHT (2001:116), quanto mais 
altos os níveis de satisfação dos clientes, maior será a fidelidade deles à empresa. 
A figura a seguir mostra como a satisfação do cliente beneficia uma empresa. 
 
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Figura - Benefícios da Satisfação dos clientes e qualidade do serviço 
 
 
 
No longo prazo, é muito mais lucrativo manter bons clientes do que 
constantemente ter que atrair e desenvolver novos clientes para substituir os 
insatisfeitos. Como já vimos, clientes altamente satisfeitos disseminam informações 
positivas e acabam se tornando “um anúncio ambulante e falante” para uma empresa, 
reduzindo o custo para atrair novos clientes.Além disso,os clientes satisfeitos são 
menos suscetíveis às ofertas de concorrentes.Assim, não é de se admirar que muitas 
empresas tenham se tornado obcecadas pela satisfação do cliente, dado esse seu 
vínculo direto com a retenção de cliente, a participação de mercado e os lucros. 
Porém, como ressalta KOTLER (2000:60), embora a empresa focada no cliente 
busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal não é a de maximizar a 
satisfação de clientes. “Se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu 
preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode ser de lucros menores”. Assim, 
a empresa deve operar tentando alcançar um alto nível de satisfação do cliente, mas 
assegurando também a satisfação dos demais públicos interessados, considerando as 
limitações de recursos. 
2.2 Administrando relacionamentos e fidelidade do cliente 
 
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Gestão do Relacionamento com o cliente – (customer relationship management 
– CRM): trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada 
cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. 
O marketing de relacionamento visa à construção de relacionamentos 
duradouros com os clientes, sendo preciso identificar, criar novos valores e 
compartilhar com eles benefícios relacionados com esses valores. Para cultivar um 
relacionamento de longo prazo com os clientes é preciso maximizar o valor deles, 
sendo necessário desenvolver vínculos mais fortes, gerenciando cuidadosamente as 
informações sobre eles a fim de aumentar sua fidelidade. 
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 397): “Marketing de relacionamento significa 
criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. 
Cada vez mais, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a 
construção de relacionamentos que contêm valor e redes de oferta de valor. O 
marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é 
oferecer valor de longo prazo para os clientes, e a medida do sucesso é dar-lhes 
satisfação a longo prazo”. 
Assim, é necessário criar e manter sólidos relacionamentos com os clientes e 
oferecer valor de longo prazo para conquistar e manter a confiança deles, para 
receber em troca, por um período de tempo mais longo possível, a sua preferência. 
Dessa forma, utilizar o marketing de relacionamento envolve muita dedicação aos 
clientes. Todos os departamentos da empresa devem estar sintonizados com os 
objetivos propostos, para que possa gerar bons resultados. 
Segundo Gordon (2002), o marketing de relacionamento possui seis 
dimensões: 
 Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre a 
empresa que produz e o consumidor. 
 Reconhece o papel que os clientes individuais têm não apenas como 
compradores, mas na definição do valor que desejam. O cliente ajuda a 
empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. Assim, o valor é 
criado com os clientes e não por eles. 
 Exige que a empresa, em conseqüência de sua estratégia de marketing e de 
seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas 
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor desejado 
pelo cliente individual. 
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 É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor 
funcionando em tempo real. 
 Reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não 
como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada 
ocasião de compra. 
 Procura construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para 
criar o valor que os clientes desejam, assim como entre a organização e seus 
principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição 
intermediários e acionistas. 
 
A empresa precisa utilizar o marketing de relacionamento para criar valor para 
os seus clientes,e assim, oferecer benefícios que faz com que se sintam valorizados. 
E com isso, busca construir um relacionamento contínuo com cada um deles, 
oferecendo o valor que desejam. 
Todavia, a empresa deve concentrar-se no cliente, e não somente nos 
produtos, transferindo o foco interno para o externo, dando mais ênfase a satisfação e 
retenção dos clientes existentes do que à conquista de novos. Todo esse processo 
exige um esforço contínuo e colaborativo de todos os membros da organização. Para 
que o valor seja criado para os clientes, todos os membros precisam estar preparados, 
pois são eles que implementam as tecnologias, administram os processos e obtém 
idéias que irão contribuir para aprofundar o vínculo com o cliente. 
Peppers e Rogers (apud KOTLER; KELLER, 2009, p. 151) descrevem um 
modelo de quatro etapas para o marketing um-para-um, que pode ser adaptado ao 
marketing de relacionamento da seguinte forma: 
 Identifique seus clientes atuais e potenciais. [...] 
 Diferencie os clientes em termos de suas necessidades e seu valor para 
a empresa. [...] 
 Interaja com os clientes individualmente para melhorar seu conhecimento 
sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos mais sólidos. [...] 
 Customize produtos, serviços e mensagens para cada cliente. [...] 
O modelo de quatro etapas orienta a empresa como individualizar o 
atendimento ao cliente, buscando identificá-los e diferenciá-los de acordo com suas 
necessidades e seu valor, para assim interagir com eles e obter o máximo de 
conhecimento possível. Com isso, a empresa visa alcançar uma interação 
personalizada, onde irá tratar o cliente de forma individual, buscando a construção de 
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um relacionamento mais sólido e procurando customizar seus produtos de acordo com 
a necessidade de cada cliente. 
Para Kotler e Armstrong (1998, p. 397), podem-se distinguir cinco diferentes 
níveis de relacionamento com os clientes: 
 Básico: o vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento 
posterior. 
 Reativo: o vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre 
que tiverem algum problema ou dúvida. 
 Confiável: o vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o 
produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções [...]. 
 Pró-ativo: o vendedor ou outras pessoas da empresa ligam para o cliente de 
tempos em tempos com sugestões sobre melhor uso do produto ou novos 
produtos úteis. 
 Parceria: a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar 
meios de oferecer melhor valor. 
Estratégias para aumentar o valor da base de clientes: 
- Reduzir o índice de perda de clientes; 
- Aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente; 
- Aumentar a participação das despesas correntes de cada cliente por meio de 
participação na carteira do cliente, venda cruzada e venda incremental; 
- Aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou dispensá-los 
- Concentrar esforços em clientes de alto valor; 
Maneiras de fortalecer a retenção de clientes: 
- Erguer barreiras elevadas para impedir a mudança 
- Entregar alto grau de satisfação ao cliente. 
Passos para reduzir os níveis de perda de cliente 
- Definir e calcular seu índice de retenção 
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- Identificar as causas dos problemas com os clientes 
- Estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder o cliente 
- Calcular quanto custaria reduzir os níveis de perda de clientes 
- Por fim, ouvir o cliente. 
Desenvolvimento de vínculos fortes com os clientes 
- Acréscimo de benefícios financeiros através de programas de freqüência de compras 
ou programas de fidelidade 
- Acréscimo de benefícios sociais 
- Acréscimo de vínculos estruturais 
2.3 Administrando reclamações e recuperando serviços 
Por muito tempo os clientes que reclamavam eram vistos de forma negativa, 
como se incomodassem à organização. Porém, essa visão está mudando, pois as 
empresas começaram a entender que os clientes que reclamam estão dando à 
empresa a oportunidade para corrigir problemas, restabelecer relações com o 
reclamante e melhorar a qualidade do atendimento para todos. 
Mesmo com todos os esforços para que se “Faça direito na primeira vez”,temos 
que levar em conta o fato de que os erros e fracassos continuam ao correr, e algumas 
vezes por razões fora do controle da organização, masque podem levar a uma ruptura 
no relacionamento com o cliente. Como já vimos, como as pessoas fazem parte do 
serviço, tem-se um alto envolvimento do cliente, podendo dificultar a avaliação e 
aumentando muita a chance de percepção de falhas no serviço. 
Segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), “a freqüência de 
insatisfação varia de cerca de 20% até cerca de 50% dos compradores,dependendo 
do tipo de produto, com uma média de aproximadamente um terço”. A empresa deve 
estar ciente que sempre haverá clientes insatisfeitos, e o que determinará se uma 
empresa retém ou perde o apoio de seus clientes será a maneira como ela lida com as 
reclamações e resolve problemas desses clientes. 
O cliente que não está inteiramente satisfeito com a qualidade dos serviços 
pode ter diferentes reações, desde uma queixa informal para seus amigos e familiares 
e mudança de fornecedor, até uma reclamação formal para algum órgão 
regulamentador ou uma organização de defesa do consumidor. 
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Como citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), há pesquisas no 
mundo inteiro que evidenciam o preocupante fato de que a maioria das pessoas não 
reclama, principalmente se acharem que isso não surtirá nenhum efeito, e mesmo 
quando elas comunicam sua insatisfação, os gerentes podem não ficar sabendo de 
reclamações feitas a pessoal de contato com os clientes. 
 
2.3.1 Respostas dos Clientes a Falhas no Serviço 
 
Segundo o modelo criado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), os 
clientes quando experimentam uma falha no serviço podem ter 4 diferentes cursos de 
ação, ilustrados na figura a seguir. 
 
Figura 2.9 : Roteiro de Ações possíveis para um cliente Insatisfeito. 
 
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) 
 
• não fazer nada; 
• reclamar por meio de algum canal disponibilizado pela empresa de serviço; 
• agir por meio de uma terceira parte (organização de defesa do consumidor, órgãos 
regulamentadores ou de assuntos do consumidor, ou varas civis); 
• trocar de fornecedores ou desencorajar outras pessoas a utilizar o serviço (boa a 
boca negativo). 
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Já SINGH (1998: 93-107), em seu estudo, sugere três categorias diferentes de 
respostas à insatisfação: 
 
• Respostas verbais – buscando reparação do vendedor 
 
 Respostas particulares – comunicação boca-a-boca negativo; 
 
• Respostas a terceiros – processar legalmente. 
 
Porém, como citam em seu livro ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000:115-
187), estudos mostram que apenas um terço dos clientes insatisfeitos reclamam ou 
buscam reparação. Essa desistência é algo preocupante para as empresas. 
Um estudo sobre o comportamento de mudança do cliente entre os ramos de 
serviços, citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), que constataram que 
cerca de 60% de todos os consultados que afirmaram mudar de fornecedores o 
fizeram por causa de uma falha percebida; 25% citaram falhas no serviço básico; 19% 
relataram um encontro insatisfatório com um funcionário; 10% mencionaram uma 
resposta insatisfatória a uma falha anterior no serviço; e 4% descreveram 
comportamento antiético por parte do fornecedor. Isso ilustra como o risco de 
desistênciaé alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas 
alternativas concorrentes. Porém, o impacto de uma desistência pode ir muito além da 
perda da receita futura originada dessa pessoa, pois clientes irados geralmente 
contam seus problemas a muitas outras pessoas. 
Um fato é que hoje a Internet cria impactos ainda maiores para as empresas 
que fornecem serviço deficiente, porque os clientes descontentes agora podem 
alcançar milhares de pessoas mediante a veiculação de reclamações em BBS (bulletin 
board system) ou criação de sites para divulgar suas experiências ruins com 
organizações específicas. 
 
2.3.2 Administração de Reclamações dos Clientes 
 
A seguir analisaremos alguns aspectos peculiares sobre a reclamação que nos 
ajudarão a entender como devemos administrá-la. 
 
 
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2.3.3 Fatores Condicionantes do Comportamento da Reclamação 
 
Segundo um estudo de DAYapud ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 
115-187), temos os seguintes fatores que afetam se uma reclamação será 
feita ou não: 
 
• A significância do evento de consumo: importância, preço, visibilidade social e 
tempo exigido para o consumo. 
• Conhecimento e experiência: número de compras anteriores, conhecimento do 
produto, percepção da capacidade como consumidor e experiência anterior de 
reclamação. 
• Dificuldade de buscar reparação: tempo, interrupção da rotina e custos. 
• A probabilidade percebida de que reclamar leve a retribuição ou a algum 
outro resultado positivo: garantias. 
 
Aprofundando nesses fatores, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -
173), estudos sobre reclamações do consumidor têm identificado dois propósitos 
principais para a reclamação: 
• Os consumidores reclamarão para recuperar alguma perda econômica, seja 
procurando obter um reembolso, ou para que o serviço seja executado novamente. 
Sabemos que, caso o problema permaneça sem solução, os clientes podem tomar 
medidas legais, atitude que pode ter conseqüências mais severas para a organização. 
• Os consumidores reclamam para resgatar a auto-estima. Uma vez que o 
cliente é atendido por funcionários do serviço rudes, agressivos,deliberadamente 
intimidantes ou visivelmente desatenciosos, a auto-estima, senso de justiça e amor-
próprio dos clientes podem ser afetados negativamente, pois eles acreditam que deva 
ser tratados com mais respeito. Por esse motivo, os clientes ficam, com razão, 
zangados ou ressentidos e reclamam. 
Por outro lado, como vimos, há custos percebidos na reclamação para o 
cliente, que segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) são: 
 
• Custo monetário de telefonema ou um selo; 
• Custo de tempo e esforço despendidos em redigir ume - mail detalhado 
ou fazer uma reclamação verbal; 
• Custo psicológico de encarar um confronto pessoal desagradável com um 
fornecedor de serviço, principalmente quando é alguém que o cliente conhece e com 
quem pode ter de lidar novamente está envolvido. 
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Esses custos podem influenciar na decisão do cliente insatisfeito em reclamar 
ou não e podem até impedir que um cliente insatisfeito reclame, pois muitas vezes, é 
simplesmente menos estressante desistir e passar para um outro fornecedor de 
serviços, particularmente quando os custos da troca são baixos. Assim, a empresa 
que administra bem as reclamações deve conhecer bem esses custos que o cliente 
tem que incorrer para reclamar de seu serviço e ter canais adequados para que esses 
custos sejam os menores possíveis. 
 
2.3.4 Características dos Reclamantes 
 
Em geral, os resultados das pesquisas do TARP apud LOVELOCK eWRIGHT (2001: 
103 -173) indicam que os consumidores de alta renda são mais inclinados a reclamar 
do que os de baixa renda, e pessoas mais jovens são mais propensas a reclamar do 
que as mais velhas. Pessoas quereclamam tendem também a serem mais bem 
informadas sobre os produtos em questão, sobre seus direitos e sobre os 
procedimentos de reclamação. 
 
2.3.5 Em que momento reclamar? 
 
Sabemos que há dois momentos para realização da reclamação: quando a 
entrega do serviço ainda está ocorrendo ou após o consumo do serviço. Em ambos os 
casos, a maneira como a reclamação é tratada é determinante na decisão do cliente 
em continuar com a empresa ou procurar novos fornecedores no futuro. 
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) a vantagem para a empresa 
de se obterem reclamações em tempo real é que ainda há uma chance de corrigir a 
situação antes que se conclua a entrega do serviço, evitando uma insatisfação pós 
compra; a desvantagem, da perspectiva de um funcionário, é que se pode destruir a 
motivação, além de interferir na entrega do serviço, sendo que a verdadeira dificuldade 
para os funcionários é que eles muitas vezes necessitam de autoridade e dos 
instrumentos para solucionar problemas dos clientes, particularmente quando se trata 
de encontrar alternativas à custa da empresa ou de autorizar indenização no ato, 
fatores que nem sempre são dados a eles. 
Quando as reclamações são feitas após a aquisição e consumo, as opções 
para recuperação são mais limitadas, podendo a empresa se desculpar,repetir o 
serviço para obter a solução desejada ou oferecer alguma outra forma de 
compensação, como veremos mais a frente. 
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2.3.6 Para quem reclamar? 
 
A maioria das reclamações é feita no local onde foi comprado ou onde o 
serviço foi recebido, sendo que a grande minoria dos consumidores insatisfeitos 
reclamam diretamente com os fabricantes ou o escritório central. Segundo um outro 
estudo da TARP (1999: 1-5), em média 50% dos consumidores reclamaram de um 
problema no local da compra. Em ambiente de B2B esse número passa para 75%. 
Assim, a chance de o empregado do local de compra que recebeu a reclamação não 
repassá-la ao alto escalão é muito alta.Segundo esse mesmo estudo, menos de 5% 
das reclamações sobre bens duráveis ou serviços de alto preço conseguem chegar às 
sedes das empresas, provavelmente porque os intermediários do varejo não 
conseguem passá-las adiante. 
Concluindo, temos como principais receptores de reclamações segundo 
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173): 
 
• Os próprios funcionários da empresa na linha de frente, que podem estar 
em contato pessoal com os clientes ou por meio de telecomunicações; 
• Organizações intermediárias que agem em nome do fornecedor original; 
• Gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas que são 
contatados por um cliente que está procurando uma autoridade superior. 
 
2.3.7 Impacto das reclamações sobre as intenções de voltar a comprar 
 
Uma pesquisa de GRIMM (1987: 18) indicou que 55 a 60% das reclamações 
são resolvidas para a satisfação do consumidor. Mas esses números tendem a 
aumentar uma vez que está mais do que comprovado que quando as reclamações são 
resolvidas de modo satisfatório, há uma grande chance de os clientes envolvidos 
permanecerem fiéis e continuarem a comprar os artigos em questão. Além disso, a 
resolução de uma reclamação pode ser uma grande oportunidade para a empresa 
encantar o cliente e aumentar ainda mais a sua fidelidade. Segundo SMART e 
MARTIN (1991: 104-128), fazer um esforço sincero para retificar problemas aumenta 
notadamente a certeza do consumidor de que a empresa de fato se importa com o 
cliente. 
O estudo do TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) constatou 
que, após a solução dos problemas reclamados, as intenções de voltar a comprar 
diferentes tipos de produtos iam de 69 a 80% entre os reclamantes que ficavam 
inteiramente satisfeitos com o resultado da reclamação,mas caíam para a faixa de 
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17% e até 32% (dependendo do tipo de produto) para reclamantes que achavam que 
sua reclamação não fora resolvida em seu favor. 
 
Unidade III – ESTRATÉGIA DE MARKETING DE SERVIÇOS 
3.1 Processo de prestação de serviços 
 
Segundo Johnston (2002), quando um cliente entra em contato com o 
processo de prestação de serviço, existe um grau de interação que varia de acordo 
com os aspectos da operação. Podemos classificar essa interação da seguinte forma: 
Front Office (linha de frente) e Back Office (retaguarda). 
• Atividades de “linha de frente” são as atividades em que o contato com o 
cliente é alto. É onde ocorrem as interações cliente/empresa, que podem acontecer no 
contato pessoal ou no contato não-pessoal e têm fundamental importância para a 
percepção da qualidade do serviço pelo consumidor. A dificuldade de padronização 
das atividades de linha de frente requer uma maior autonomia dos funcionários de 
contato, a fim de garantir maior flexibilidade ao atender as necessidades dos clientes. 
• Atividades de “retaguarda” são atividades que ocorrem sem contato com o 
cliente. Essas atividades servem para apoiar o processo de prestação do serviço. 
 
 
 
3.1.1 O triângulo de serviços 
 
Ao estudar as empresas de prestação de serviços bem sucedidas ALBRECHT 
(1994) observou algumas características que as diferenciavam da sdemais e que 
pareciam ser os fatores-chave do sucesso. Estes fatores formam os vértices do 
triângulo do serviço como uma maneira de descrever as operações da empresa. São 
eles: 
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1) Uma estratégia bem concebida para o serviço - O conceito ou estratégia de 
serviço orienta a atenção dos membros da organização no sentido das 
verdadeiras prioridades do cliente transformando-se numa espécie de credo a 
ser seguido. 
2) Pessoal de linha de frente orientado para o cliente - Quando o pessoal da linha 
de frente atua com eficácia, na visão do autor, gera-se um acapacidade de 
manter uma concentração “sobrenatural” sintonizando a situação, o 
pensamento e a necessidade do cliente no momento relevante.Isto leva a um 
nível de reação, atenção e disposição para ajudar que faz o cliente sentir que o 
serviço é de qualidade superior, ratificando a estratégia empresarial. 
3) Sistemas voltados para o cliente – As instalações, as políticas, os 
procedimentos, os métodos e os processos de comunicação devem ser 
projetados para atender a conveniência do cliente e não a conveniência da 
organização. 
O triângulo do Serviço é a representação gráfica da interação desses fatores-
chave que devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível mínimo de 
qualidade de serviço, conforme pode ser visualizado a figura abaixo: 
 
 
Os conceitos inerentes a esses fatores chaves são relativamente simples e de 
fácil compreensão, já a transformação destes conceitos em realidade quase sempre 
se torna critica, principalmente para organizações de grande porte. 
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As pesquisas de mercado são cruciais para o desenvolvimento destas três 
características de serviços de uma empresa. Algumas organizações investem 
fortemente em pesquisa de mercado, enquanto outras investem timidamente. 
Obviamente não existe nível correto de investimento, mas faz sentido tomarmos todas 
as informações possíveis à respeito da estrutura motivacional do cliente:como o cliente 
percebe a empresa, e quais as possibilidades de melhorias nos níveis atuais de 
serviços. 
 
3.1.2 Estratégia de serviços 
 
A estratégia de serviço é particular para cada nicho de mercado no qual a 
empresa se insere. O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de no 
mínimo três níveis: 
 1 ) Orientado por preço –onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por 
isso deixa de possuir necessidades e expectativas de qualidade em relação à 
empresa; face a estes clientes uma corporação de hotéis pode possuir uma rede 
específica para tal atendimento; 
 2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e maior 
flexibilidade de compra, mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balanço 
entre custo e valor; 
 3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho sócio-econômico 
que lhe confere liberdade para escolher entre os melhores serviços; sem ser, 
necessariamente, extravagante, este cliente quer qualidade máxima, e estará disposto 
a pagar por ela. 
 
Os sistemas devem ser construídos a partir da estratégia de serviço. Um 
conceito auxiliar para o gerenciamento dos serviços é o que os autores chamam de 
―pacote de serviço‖, definido como a soma de todos os bens, serviços e experiências 
oferecidos aos clientes. A estratégia, o pacote e o sistema de serviço estão 
relacionados como demonstrado a seguir: 
 
 
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No desenho do sistema, chamam a atenção para o fato de que a lógica da empresa 
não é necessariamente a mesma lógica do cliente. O cliente possui uma percepção 
especial e única de suas necessidades em situações específicas. 
•Passando através do ciclo de serviços, o cliente vê o serviço em termos de uma 
experiência total, não uma série de atividades isoladas. 
•O serviço não pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no valor 
provido ao cliente 
 
3.1.3 Fator humano 
 
“Pessoas fazem a diferença 
“Pessoas são o nosso mais importante recurso” 
“As pessoas da linha de frente são as que realmente nos fazem ou nos quebram”. 
 
Slogans como estes são tão comuns na indústria de serviços que as pessoas 
tendem a assumir que as companhias que os usam precisam viver por eles, a maior 
parte do tempo. Ao contrário, é muito comum encontrar uma nítida disparidade entre 
os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de frente de contato do 
cliente. 
Na visão inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente são as 
menos importantes na organização. Os empregos na linha de frente tipicamente 
ganham os menores salários, ganham mínimo treinamento e desenvolvimento, têm o 
menor potencial para crescimento e avanço, e têm o maior turnover. Se as pessoas 
da linha de frente contam, certamente não se pode provar isso pelo exame do sistema 
de recompensas em muitas organizações. 
 
3.2 Determinação do preço do serviço 
 
A precificação de serviços é uma incógnita para as empresas. Não existe uma 
técnica capaz de mensurar com precisão os atr ibutos de um serviço e 
precif icá-lo adequadamente. Algumas tentativas têm sido feitas como a 
determinação de custo baseado na atividade ABC. 
Activity Based Costing é um método de cálculo de custo que divide a 
organização em um conjunto de atividades e as atividades em tarefas,que convertem 
materiais, trabalho e tecnologia em “outputs”. Uma das razões para a problemática de 
precificação, é que preços é uma das áreas menos pesquisadas em serviços. Outra 
razão é a impossibilidade de medirmos e determinarmos os valores de percepções do 
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cliente em relação ao produto, sendo os valores de percepções ,as principais medidas 
que o cliente considera para definir o preço como “justo”. 
 
3.2.1 Objetivos das estratégias de determinação de preço: 
 Objetivos de receita e lucro 
 Ø Buscar lucros. 
 Ø Cobrir custos. 
 Objetivos relacionados com a clientela e a base de usuários 
 Ø Construir demanda. 
 Ø Construir uma base de usuários. 
 
 Determinação de preços conforme o custo: estabelecer preços relativos 
a custos financeiros (problema:definir custos). 
 Determinação de preços conforme o valor: relacionar preço ao valor 
percebido pelo cliente. 
 Determinação de preços conforme a concorrência: monitorar a 
estratégia de determinação de preços da concorrência (especialmente 
se o serviço não for diferenciado) 
 
 
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3.2.2 Pagamento por serviço: o ponto de vista do cliente 
Dispêndios’ do cliente com serviços abrangem desembolsos financeiros e não-
financeiros. 
 Custos financeiros: 
 Preço de compra do serviço; 
 Despesas associadas com pesquisa, atividade de compra, utilização. 
 Custos de tempo. 
 Custos físicos (p. ex., fadiga, desconforto) 
 Custos psicológicos (esforço mental, sentimentos negativos). 
 Custos sensoriais (sensações desagradáveis que afetam os cinco 
sentidos). 
 
 
 
 
 
 
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3.2.3 Estratégia de Preço baseada no cliente 
 
Por Satisfação 
As empresas reduzem o risco percebido pelo cliente associada à 
compra e atraem mercados-alvos que valorizam a segurança 
oferecendo garantias, preços determinados por benefícios e preços fixos: 
 
 Preços por benefícios - são estratégias de preços que cobra dos clientes 
pelos serviços realmente usados, ao contrário de tarifa de associados. 
 Preço fixo - estratégia de determinação de preço na qual o cliente paga 
um preço fixo e o provedor assume o risco dos aumentos de preços e 
de excesso de custo de uso. 
 
Por Relacionamento 
Essa estratégia determina o preço que 
encoraja o cliente a expandir suas transações com o prestador de serviços. 
Quanto mais o cliente é fiel ao provedor de serviços, mais o cliente se 
beneficia. 
Pode ser por preço de conjunto de serviços - mais serviços inclusos 
num único pacote por um único preço. Ou pacote misto - técnica de fixar preço 
que permite aos clientes comprar o serviço “a” e o serviço “b”, juntos ou 
separadamente, por exemplo, comprar o passe para uma estação de esqui +o 
vale refeições + aluguel de roupas + aluguel de esqui (preço muito especial) ou 
apenas comprar o passe + vale refeições (preço bom). 
 
Por Eficiência 
Essa é a estratégia de fixação que atrai clientes de mentalidade 
econômica, que buscam o melhor preço. O serviço é eficaz, estrutura enxuta, 
sem luxos, custo operacional é o menor possível e o cliente fica satisfeito. 
Exemplo: Gol Linhas Aéreas quando iniciou operação –tarifas 
acessíveis, sem refeições nas aeronaves ou filmes, sem tickets impressos e 
com transações comerciais tipo e-commerce. 
 
 
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3.2.4 Questões éticas da prestação de serviços 
 
Clientes ficam vulneráveis quando é difícil avaliar o serviço ou não 
observam o trabalho. Muitos serviços possuem esquemas complexos de 
determinação de preços: 
 São difíceis de entender. 
 É difícil calcular custos reais em antecipação ao serviço. 
 Injustiça e declarações equivocadas em promoções de preços: 
propaganda enganosa e taxas ocultas. 
 Regras e regulamentos excessivos: 
 Clientes se sentem constrangidos, explorados. 
 Clientes são injustamente penalizados quando os planos sofrem 
mudanças. 
 
3.3 Desenvolvimento do mix de comunicação de serviços 
 
Num mercado competitivo, uma comunicação efectiva desempenha um papel vital na 
estratégia de marketing. O advento da internet acrescentou um novo medium 
importante para complementar os já existentes. Para além das tarefas 
desempenhadas pela comunicação de marketing, a comunicação: 
 Informa e educa os clientes sobre a organização e características relevantes 
dos bens e serviços que oferece; 
 Persuade os clientes para o facto de um serviço específico oferecer a melhor 
solução para as suas necessidades, relativamente às ofertas concorrentes; 
 Lembra os clientes da disponibilidade do produto/serviço e motiva-os a agir; 
 Mantém o contacto com os cliente actuais, fornecendo-lhes melhoramentos do 
serviço e mais informações para a melhor utilização dos serviços da empresa. 
 Não podemos esquecer que um dos serviços complementares importantes é, 
precisamente a informação e consulta. 
 Os clientes precisam de informações sobre os serviços em opção, onde e 
quando estão disponíveis, quanto custam, características, funções específicas 
e benefícios. 
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 Os clientes poderão igualmente precisar de conselhos sobre quais as 
alternativas que irão satisfazer melhor as suas necessidades. 
 Nos serviços, os esforços de comunicação estão centrados principalmente na 
educação dos clientes. 
 A persuasão passa pelo desenvolvimento de argumentos sobre as razões 
pelas quais o cliente deverá comprar e usar o serviços daquela empresa e não 
os da concorrência. 
 A comunicação serve também para relembrar os clientes que devem comprar o 
serviço, especialmente aqueles que são oferecidos em algumas épocas 
específicas (concertos, férias…) 
 Os esforços de comunicação servem também para atrair novos clientes e 
manter o contacto com clientes actuais. 
3.3.1 Comunicação – a construção da estratégia 
A construção de uma estratégia de comunicação terá que responder a várias 
questões: 
 Quem é o alvo de comunicação? 
 O que é que se pretende atingir? (objectivos) 
 O que é que se vai comunicar? (mensagem) 
 Como é que se vai comunicar? (mix de comunicação) 
 Onde e quando se vai comunicar? (plano de media) 
 Como se vai avaliar? (plano de avaliação) 
Objetivos da Comunicação: 
 Criar imagens tangíveis e duradouras da empresa ou marca. 
 Construir conhecimento e interesse para estimular a compra do serviço. 
 Ensinar os clientes a usar o serviço com a maiores vantagens. 
 Comunicar benefícios especiais do serviço. 
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 Estimular a procura em épocas baixas e desencorajá-la em épocas de grande 
procura. 
 Desencorajar a procura da concorrência. 
 Reduzir a incerteza e a percepção de risco fornecendo informações e 
conselhos úteis. 
 Fornecer e comunicar as garantias. 
 Reconhecer e compensar clientes e colaboradores valiosos. 
 Reposicionar o serviço face à concorrência 
Mensagem da Comunicação: 
As mensagens devem conter informações úteis e interessantes para os alvos de 
comunicação. Deve igualmente estimular a compra repetitiva dos serviços. A 
mensagem, para além de conter informação útil, deve ser agradável (e até divertida), 
bem organizada e facilmente acessível 
Mix de Comunnicação