terceirizacao em RH simplificada sdias

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Terceirização / outsorcing ou integração do RH
Sandra Dias
Consultora Organizacional
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O que é o processo de terceirização ou outsorcing? 
 Passar a responsabilidade de uma atividade especifica , a qual não é o foco da atividade fim de uma empresa. Exemplo : Uma empresa de mineração pode terceirizar todo um setor ( Ex: Contabilidade) ou partes das atividades dos setores da sua empresa ( Ex: Pesquisa de clima, headhunting) , conforme os seus objetivos estratégicos. 
Pontos positivos 
 Quando feito com cautela pode gerar redução do custo, aumento da qualidade, desburocratização, diminuição dos níveis hierárquicos.
Pontos negativos da terceirização do RH
 Quando não há cautela pode gerar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.
 
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Tempos atuais 
A maioria das empresas – “ Nem todas” - mesmo as mais resistentes, começaram a quebrar seus paradigmas e aceitar a dependência que possuem das pessoas. Muitos empreendedores começaram a solicitar a ajuda de consultorias em gestão de pessoas nos processos de agregar, aplicar, manter, desenvolver e monitorar talentos.
Gestão de Pessoas enfrenta nos dias de hoje os desafios estratégicos de inventar e gerir um tipo de organização humana que consiga :
1.Gerar mais produtividade e mais inovação
2.Que conceba meios criativos de utilização das tecnologias, colocando-as sempre a serviço das aplicações estratégicas .
3.Que produza satisfação a clientes, fornecedores, acionistas e colaboradores, além de contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico.
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Terceirização dos processos de RH
Fonte: Administração de Recursos Humanos, Chiavenato, 2006, p134 ( Com adaptações )
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. O que é mais comum de ser terceirizado na área de RH
 Administração de pessoal: folha de pagamento , e benefícios, admitir e demitir pessoal, controlar férias, faltas , licenças médicas, horas extras contribuições previdenciárias, entre outros. Tais custo deixam de ser fixos e passam a ser variaveis.
 Gestão do RH: plano de cargos e salários , avaliação de desempenho, e as demais atividades da tabela mencionada 
 Obs: Não se terceiriza um gestor de RH, isto é sub locação de mão de obra.
 Não se terceiriza a gestão de pessoas de um engenheiro de segurança que faz parte de uma siderúrgica e que possui 15 subordinados . Ou seja nem para o gestor ou o setor de RH é responsável por tal gestão , nem uma consultor externo que foi convidado para executar um projeto de desenvolvimento de lideranças.
 DEVE-SE TERCEIRIZAR AQUILO QUE A TERCEIRIZADA SEJA TÃO OU MAIS COMPETENTE QUE A TERCEIRIZANTE NA EXECUÇÃO DAQUELE TIPO DE SERVIÇO
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. Integração ou terceirização do RH ? Podemos falar em evolução do RH
 Tecnicamente talvez mas humanamente?
 
Maior competitividade, individualismo, concorrência, desintegração, pouca interação e integração, muita desconfiança
Gerir pessoas significa gerir interesses individuais e organizacionais .
Desvantagens da terceirização do RH:
1. Sentimento de distanciamento entre a empresa e o funcionário.
2. Insatisfação dos funcionários com o fornecedor
3. Fornecedores mal sintonizados com as empresa contratante, alienando seus funcionários com práticas ruins.
4. Fornecedores mal qualificados podem piorar os indicadores de RH e diminuir a competitividade de uma empresa.
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Mercado de trabalho
Empreendedorismo
Empregabilidade
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 Cenário atual:
Emprego – Tendência a ser extinto da forma que é conhecido enquanto formal e sinônimo de estabilidade 
Com a diminuição das vagas de emprego formal e com o avanço da terceirização, abre-se espaço para novos PJS.
A empregabilidade – capacidade de oferecer serviços e obter trabalho - nível de competitividade no mercado
Mercado de trabalho esta inesgotável , cheio de oportunidades para empreendedores que saibam e gostem de lidar com o risco e que não estão na busca de estabilidade.
O profissional precisa construir bases próprias par direcionar sua carreira
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Pontos básicos da empregabilidade
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A Consultoria
para a realidade de
Organizações e 
Gestores de Pessoas
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Consultoria : conceitos e contexto.
 O que é Consultoria ?
 “Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. ” 
 
 Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO
 
 (Instituto brasileiro de Consultores de Organizações – www.ibco.org.br)
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“ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação. “
 ( OLIVEIRA, 2004, p.21)
 “ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito” 
 ( Prof . Murphi – Universidade de Yale)
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Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da gestão de pessoas.
Consultoria encarada como gestão estratégica de pessoas
Dificuldades dos gestores em sair do operacional , pensar o estratégico e se voltar para os macro objetivos do negócio.
Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado
Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento
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Consultoria como modo de minimizar os riscos na gestão de pessoas e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados.
Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser implementada para evitar conseqüências negativas .
Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio.
Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados
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Evolução da consultoria em gestão de pessoas 
Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias ,salários e rescisões.
Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários.
Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.
 
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Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT.
Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício.
Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais.
Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig)
Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional
Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças 
Consultoria :Demandas e razões.
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Na gestão planejada
um modelo de consultoria deve assegurar:
1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o processo, desde patrocinador até cliente final
2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis
 3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores traduziriam a melhoria?
Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim:
 - Avaliações de progresso ( métricas)
 - Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização
 - Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho)
 -Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .
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Consultoria, um estilo 
e um projeto de vida.
O consultor, papel, perfil ,e
relação com o cliente
“ Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos . Consultoria não é uma atividade altruísta , filantrópica ou beneficiente”
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Ser empregado ou consultor?
Ser empregado é:
Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados
Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional
Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental
Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria
Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc.
Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial
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Competencias desenvolvidas sendo consultor…
Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia.
Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência),
Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho) 
Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade ..
Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita)
Não ter medo de ficar desempregado.
Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)
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Desvantagens de ser consultor
Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse .
Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro)
Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc)
Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados )
Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho)
Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa .
Corte gastos, redução demanda fim do ano
Falta de reconhecimento pelo cliente
Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)
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OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR
 O trabalho de consultor resulta de uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado.
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 Consultor autônomo
 Participante, parceiro de grupo ou associado
 Líder de grupo
 Dono de pequena ou média empresa
 Funcionário de uma grande empresa de consultoria
 Cooperativa
		
Forma de atuação dos consultores 
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Características e habilidades de bons consultores
 - Gosto pela pesquisa
	- Cultura geral, atualização e especialização
	- Habilidade e sociabilidade
	- Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos
	- Perspicácia
 
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Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas
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Relação consultor- cliente
Confiança mutua, humildade para aprender como cliente
Comprometimento na relação.
A desconfiança e a resistência inicial é natural
Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc.
Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho.
Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível.
Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações.
Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental .
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Modelos de consultoria
Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção , treinamento, headhunting, administração de pessoal)
Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário.
Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança.
Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.
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Porque se contrata consultoria?
Reorganização de empresas
Desestatizações e privatizações ( Outplacement)
Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000 , PNQP, OSHAS ( Treinamentos)
Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting)
Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima)
Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP)
Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica)
Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )
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O processo de consultoria* 
 O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo: demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação.
1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE
Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir):
Objetivo da venda: R$ 1 milhão
Resultado alcançado: R$ 600 mil
 LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV . 2005
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2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS.
Exemplo: Varias causas encontradas. 
As principais foram:
1. Prioridade conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um problema de motivação - O novo produto não tinha destaque nenhum na remuneração do vendedor , o que levava a dar preferência aos produtos com os quais estavam acostumados
2. Autonomia para negociar – Qualquer negociação sobre preços e prazos devia ter aprovação do diretor financeiro o que demorava muito e acarretava perda de venda.
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3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS. 
DEFININDO AS INTERVENÇÕES
ADEQUADAS
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Exemplo: Intervenções escolhidas 
1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de metas.
2. Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.
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Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas:
Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais.
Sistemas de compensação
Modelagem de competências
Fortalecimento da equipe
Grupos focais para analise de problemas
Coaching e ou mentoring
Mapeamento de processos
Políticas e procedimentos
Pesquisas de clima e cultura
Outplacement
Sistemas de reconhecimento e recompensa.
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4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA DA AÇÃO
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Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações , o gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores, da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas.
Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais rápido possível.
As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o acerto das decisões.
Deve-se sugerir , processos, resultados e a forma de medição que mostre os impactos.
Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças adequadamente a todos envolvidos.
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O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE HUMANA
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Deu certo ?
Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o que feito e os resultados obtidos até o momento.
A mensuração nem sempre é imediata já que algumas intervenções levam tempo para ter resultado.
Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação de resultados e gerar correções do rumo.
Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo , se forem identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas críticos.
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Síntese das principais fases da consultoria
1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial
2-Entendimento e proposta de trabalho
3-Contrato de trabalho
4-Coleta de dados e diagnóstico
5-Decisão sobre o que fazer
6-Implementação e Controle de prazo e orçamento
7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho
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Prospecção de mercado e contato inicial
Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado.
Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo.
Pesquisa a respeito do cliente
Primeiro contato: não limite o assunto
- Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba “dando” consultoria e não vendendo
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Operacionalizando
a consultoria. 
Intervenções 
em gestão de
Pessoas.
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Projeto de Consultoria
A necessidade de desenvolvimento de um projeto.
A atual competitividade obriga as organizações públicas e privadas a melhorar as atividades desenvolvidas. A exigência maior dos clientes em relação ao produtos (bens e serviços), concorrência, evolução tecnológica, processos de inovação, escassez de empregados qualificados ajudam a acelerar processos de mudanças.As origens de um projeto de consultoria estão associadas a três fatores;
Por determinação superior ( Desempenho insatisfatório /oportunidades estratégicas internas- Ex: Projeto para identificação de competências e habilidades dos funcionários . Externas. Ex: Projeto para certificações e normatizações para adequar a org diante do que o mercado esta pedindo, clientes, fornecedores e concorrência)
Por meio de uma solicitação de usuário ( Resultados de uma equipe não esta adequado)
Por recomendação do consultor ( Aperfeiçoamento dos clientes internos ou externos no uso de novos procedimentos desenvolvidos pela org.)
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 1 Para iniciar um projeto, necessário é estabelecer o objetivo e formalizá-lo por meio de autorização dos gestores envolvidos, assim como plena 
 divulgação entre os participantes.Um 
 projeto possui as seguintes 
 características:
Escopo ( Matéria de prova) ou 
Estabelecimentos de recursos
Equipe de trabalho
Recursos financeiros
Recursos tecnológicos
2. Estabelecido o objetivo, a autorização do início do projeto, define-se as ações que comporão as fases do projeto.
Levantamento
Diagnóstico e desenvolvimento
Implantação e implementação
Implantação de uma universidade corporativa
Mapeamento das necessidades especificas de treinamento
Identificação das competências para ministrar o treinamento
Realização e acompanhamento dos treinamentos desenvolvidos.
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Atividades de controle e gerenciamento deverão ser executadas durante toda e extensão do projeto. O ciclo PDCA, aplicado de forma cíclica, dará subsídios à equipe responsável para auxiliar o desenvolvimento.
P–plan(planejar) D–do(executar) C–check (checar) A–act(agir corretivamente)
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Formação de equipe de desenvolvimento é feita a partir do
estabelecimento do perfil do projeto. Algumas funções precisam de
definição para viabilização e agilização do projeto.
Líder do projeto
Facilitador do projeto
Secretário/assistente
Algumas regras básicas podem auxiliar:
Não haver hierarquia entre os membros da equipe
Os membros atuam conhecendo forças e fraquezas dos demais
Por meio de acordo, firmar as operações que orientarão o trabalho
Identificar os stakeholders
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Pré-requisitos para uma atuação profissional.
Identificar o objeto do trabalho
Estabelecer vínculos com o cliente
Seleção dos processos de intervenção
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Identificar o objeto do trabalho
Pressupõe-se que o sistema-objeto existe com ou sem a ajuda do consultor e que há uma grande diferença entre ajudar o cliente a tomar suas próprias decisões e levá-lo, mesmo que simultaneamente, a fazer o que o próprio consultor quer.
O consultor interventor trabalha para que um sistema se torne crescentemente eficaz, reduzindo a necessidade da ajuda externa. Por conseguinte, a construção de um bom relacionamento com o cliente baseia-se principalmente no incentivo à prática de valores de autonomia e não de dependência permanente.
Estabelecer vinculo com o cliente
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Selecionar os melhores processos de intervenção
A prática recomenda que, na maioria dos casos, apliquem-se técnicas e conhecimentos disponíveis e, portanto, já testados. A referência de sucessos anteriores é importante. Isto não é copiar e colar ideias e intervenções. Cada cultura é uma cultura e exige praticas diferentes
A necessidade de customizar em uma intervenção atinge um nível mais complexo quando não se encontra conhecimento anterior armazenado sobre o assunto e quando o cliente está aberto a um desenvolvimento peculiar, o que exige consultores maduros e experientes. 
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O espectro das intervenções
Por esta ou outra perspectiva de gestão, temos aí um continuum que vai desde a necessidade do indivíduo isoladamente até a organização total.
Intervenção em nível individual
- Assessment individual
- Avaliação de desempenho
- Treinamento em serviço
- Coaching e mentoring
Intervenção em nível grupal
Trabalho em equipe é uma prática que exige a combinação de diversos fatores, desde a adoção de valores comuns até o incentivo à ação isolada
X
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Intervenção envolve toda a organização
Independência: cada um por si, com baixa noção da necessidade do outro, o que caracteriza uma cultura de isolamento
Dependência: a organização é dividida entre vencedores e perdedores, ou fortes e fracos, conforme o histórico de sucessos de cada área
Interdependência: os padrões de relacionamento são voltados para a convivência produtiva, com boas práticas interdepartamentais, o que caracteriza uma cultura de equilíbrio
Protocolo: as trocas são realizadas formal e automaticamente, em que a conveniência do relacionamento é mais importante que seus resultados.
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Itens fundamentais para um consultor observar e discutir com o cliente
 As intervenções também podem estar ligadas as sistemas de apoio estratégico, especialmente no que se refere ao uso de métricas para determinar o sucesso da organização. A mais conhecida ferramenta atualmente em prática é o balanced scorecard (BSC).
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A Consultoria, para ser utilizada, deve conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva da mudança. As ações que envolvem pessoas devem alinhar-se às estratégias organizacionais. A idéia
de mudança é praticada sob três abordagens:
Gradual:Evita rupturas indesejáveis e posiciona o futuro com as convicções dominantes no presente. Parte do princípio em que sempre pode se fazer as coisas de um modo melhor após detalhado levantamento dos processos correntes.
Sustentável:Busca-se uma cultura de mudança a fim de que a organização perdure diante um cenário de ciclos de vida cada vez mais curto. Valoriza-se a criatividade, inovação e flexibilidade.
Radical:Ocorre quando a organização chega a uma situação limite e não restam outras alternativas. Cabe ao consultor diagnosticar e ajudar o cliente a perceber se radicalizar é a solução e as conseqüências para todos.
Intervindo sobre a mudança 
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Cultura da antimudança:
Possui três características:
Uma cultura crente de que os processos correntes são insubstituíveis.
Ambiente de baixo desafio, com pouca mudança no pensar do negócio.
Insucessos em experiências anteriores
 Obs: Precisamos saber identificar isto para trabalhar a resistência e transferência e adquirir confiança .
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Gestão da Mudança:
 
 É imprescindível considerar três etapas quando tratamos de um processo de gestão de mudança nas organizações
Envolvimento- Já acontece quando as pessoas já entendem , compactuam. O consultor precisa passar conhecimento, identificar e valorizar os possíveis impactos e resultados que poderão advir, associando-os aos benefícios e as oportunidades inerentes ao processo . Provocar o interesse e o desejo pela mudança
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Desenvolvimento – Não a desenvolvimento sem envolvimento. Podemos situar o termo desenvolvimento, portanto, como a capacidade que temos em descrever a situação atual ou real, identificar a situação ideal ou desejada, definir a lacuna existente e utilizar todo o conhecimento que adquirimos durante o envolvimento, para eliminá-la ou reduzi-la de modo a alcançarmos o resultado previsto.
Internalização.- Fechamento do ciclo. A utilização da prática dos novos parâmetros e a visualização do que se conseguiu obter com as ações diferenciadas contribuem com a internalização. A sensação de conforto somente será reinstalada na medida que emoção e razão se integram ao novo processo e isso para fazer parte de nosso ritual diário.Trabalhar as emoções e sentimentos para gerar conforto ..
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Encontra-se três tipos de mais comuns de resistentes à mudanças que devem ser considerados pelo consultor:
Os conservadores ( Os mais resistentes à mudança)
Os pragmáticos (São mais flexíveis , mas ainda estão inseguros e incredulos)
Os inventivos( Adoram as mudanças inclusive as mais radicais)
A credibilidade, o conhecimento e a empatia, portanto, são aspectos importantes na atuação do consultor, já que estes auxiliam a criar ou ampliar o vínculo de confiança. 
Quanto mais o consultor apresenta resultados palpáveis de seu trabalho, demonstra grande conhecimento relativo ao assunto em questão, consegue estabelecer relações saudáveis, com maiores probabilidades de superar as objeções que lhe são colocadas e reduzir as resistências.
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Balanced scorecard (BSC) como ferramenta para a gestão de pessoas.*
 A metodologia O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard e a estrutura operacional
KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a. 
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Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC
 Todos os indicadores identificados no BSC não podem ser vistos e analisados separadamente. Devem fazer parte de uma relação de causas e efeitos entre as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos, crescimento)
Relações de causa e efeito das quatro perspectivas do BSC
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Gestão Estratégica: Quatro Processos
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A ética na 
 
atividade
de consultoria.
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Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)*
 Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso, com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais, distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc.
 Diferentes interesses a serem compartilhados
Comunidade geral
Clientes da consultoria
Classe profissional
Consultor como indivíduo
Consultor e mídia 				 * www.ibco.org.br
	
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Artigo 4º do estatuto do IBCO*:
Parte I: Relações com cliente de consultoria
 1- Estabelecer objetivos do trabalho
 2- Transferir os conhecimentos necessários
 3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a situação para clientes atuais e potenciais.
 4- Manter o sigilo
 5- Não valer de sua posição de “insider” nas organizações para beneficio próprio, de outros clientes ou de terceiros.
 6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha com outros parceiros e fornecedores 
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Tudo que um bom consultor deve saber.
Saber fazer seu próprio marketing
Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público
Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes
Saber vender-se como se fosse um produto
Orçar serviços e saber elaborar boas propostas
Ter boas habilidades pessoais e interpessoais
Saber lidar com pessoas e situações complexas
Administrar muitas coisas simultaneamente
Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual
Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar
Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos
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Referências bibliográficas
 BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, 1993.
 BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, 1991.
 GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed. Rio de Janeiro,1991.
 IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – www.ibco.org.br
 KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a. 
 KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980.
 MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997
 ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L . Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005
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SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969
STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of Massachusetts Press,1975.
ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, 200 2.
SITES:
www.ibco.org.br –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO)
www.imcusa.org – Institute of management consultants USA ( IMC – USA)
www.icmi.org – International council of consulting institutes ( ICMCI)
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