Apostila Formação de preços de venda II

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FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA
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Unidade II
2 PREÇOS E CONCORRÊNCIA
Introdução
Na maioria das vezes, quando se inicia uma “guerra de 
preços” entre dois concorrentes, torna-se difícil estabelecer o 
momento em que tal disputa por um melhor posicionamento 
de preço sob a ótica do cliente irá terminar. Cada competidor 
analisa cuidadosamente os movimentos do seu concorrente, 
esperando o melhor momento para interromper as reduções 
de preço e, então, desfrutar de um market share (participação 
de mercado) que lhe seja conveniente frente às suas reais 
possibilidades de produção, com ampla cobertura de seus custos 
variáveis e, na medida do possível, de todos os seus custos fixos, 
como apresentado no capítulo anterior.
Uma disputa mercadológica baseada em preço representa 
uma forma de concorrência predatória, ou seja, que causa mais 
danos do que benefícios a quem assim compete. Cada empresa 
tem uma determinada composição de custos que devem ser 
cobertos pela receita de vendas. Reduções no preço de venda 
levam fatalmente a reduções de receita de vendas, que, quando 
efetuadas de forma desregrada, com vistas unicamente a 
ganhos na participação de mercado, pode inviabilizar a própria 
subsistência do negócio.
Em alguns momentos muito particulares de suas 
organizações, empresários sacrificam margem de contribuição 
em prol da obtenção da encomenda tendo em vista a cobertura 
dos custos fixos de sua empresa. Trata-se de uma operação que 
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requer cuidado especial quanto às reduções, concentrando tal 
cobertura nos custos fixos que impliquem valores calculados 
– caso dos custos com depreciação de ativos, por exemplo – ou 
seja, valores que não signifiquem gastos efetivos e, portanto, não 
constituem saídas de caixa, operacionais ou não operacionais. 
A rigor, as concessões sobre o preço de venda podem até 
significar margem de contribuição zero, mas jamais margem 
negativa, porque isso significa que nem sequer os custos 
variáveis diretamente apropriados ao custo do produto foram 
cobertos pelo preço de venda adotado in extremis (no extremo, 
como uma extrema-unção, uma última reza para quem está 
prestes a morrer). Representa, portanto, um verdadeiro “suicídio 
empresarial”. Algo assim como enviar um cheque da empresa que 
está fornecendo o produto devidamente preenchido, assinado e 
endossado ao comprador, junto com o produto fornecido!
Muito provavelmente, existem outras maneiras de se praticar 
alguma concessão ao comprador, na maioria dos segmentos de 
atuação, tanto industriais quanto comerciais, antes de se incorrer 
em uma concorrência predatória. Para isso, são necessárias, 
sobretudo, muita criatividade e inovação no tratamento desta 
importante variável – a concorrência – na formação de preços 
de venda.
Vejamos, a seguir, alguns aspectos relacionados à 
concorrência, de fundamental importância na precificação 
de produtos e serviços. Mas, antes, vamos nos deter em uma 
rápida análise de algumas particularidades estratégicas que 
envolvem uma organização, qualquer que seja o seu tamanho 
e, sobretudo, sua potencialidade no mundo dos negócios, isto 
é, a possibilidade que tal organização reúne de sobrevivência, 
crescimento e perpetuação no particular segmento de atuação.
2.1 O macroambiente e o ambiente setorial
A figura 1 sintetiza a localização de uma empresa industrial, 
comercial e/ou prestadora de serviços de forma universal no seu 
particular ambiente de atuação. Aí se pode notar que a empresa 
está inserida num determinado ambiente setorial, ou seja, o 
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setor em que atua. Sendo uma empresa industrial fabricante de 
autopeças, por exemplo, está inserida no setor automotivo. Um 
fabricante de armários elétricos está inserido no setor elétrico. 
Um comerciante de “secos e molhados” (lembra-se dele?) está 
inserido no setor de comércio. Um escritório de contabilidade 
pertence ao setor prestador de serviços. Configuram este 
ambiente operacional, além da própria empresa, quatro outros 
grupos de agentes interessados nas operações da empresa: 
os assim chamados stakeholders são os seus fornecedores, os 
seus clientes, os concorrentes e todos os demais, aí incluídos 
os agentes de governo – o governo municipal (prefeitura), 
diretamente responsável pelas licenças de funcionamento do 
negócio, o governo estadual, responsável pela maior fonte de 
arrecadação fiscal do país, o ICMS, e o governo federal, que, com 
sua política econômica, notadamente política fiscal e política 
monetária, e, para importadores e exportadores, a política 
cambial, pode interferir diretamente nas operações da empresa, 
ampliando ou diminuindo a demanda e a oferta, proporcionando 
melhores ou piores condições de financiamento de capital de 
giro, capital para investimento e consolidação do negócio, além 
de sociedades da organização civil diretamente interessadas no 
negócio, enquanto preservadoras do meio ambiente, prestação 
de serviços solidários etc.
Figura 5
O ambiente de atuação da empresa
Fornecedores Empresa Clientes
Outros interessados
Concorrentes
Ambiente social
Macroambiente
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O macroambiente é composto por forças que atuam sobre 
as organizações em geral, a saber: forças econômicas, forças 
político-legais, forças tecnológicas e forças sociais. Alguns 
exemplos de tais forças macroambientais estão detalhados no 
quadro 1.
Quadro 6
Exemplos de forças macroambientais
Forças político-
legais
Forças sociais Forças 
econômicas
Forças 
tecnológicas
Leis tributárias Atitudes em 
relação à 
inovação de 
produtos, estilos 
de vida, carreiras 
e ativismo dos 
consumidores
Fornecimento de 
dinheiro
Gastos em 
pesquisa e 
desenvolvimento 
(do governo e do 
setor)
Regulamentações 
de comércio 
internacional
Preocupação com 
a qualidade de 
vida
Política monetária Enfoque em 
gastos com 
pesquisa e 
desenvolvimento
Regulamentações 
de empréstimos a 
consumidores
Expectativas de 
vida
Taxa de 
desemprego
Taxa de 
introdução de 
novos produtos
Leis de proteção 
ambiental
Expectativas em 
relação ao local 
de trabalho
Custos com 
energia
Automação
Sanção de 
regulamentações 
antitruste
Mudança na 
presença de 
mulheres na força 
de trabalho
Renda pessoal 
disponível
Robótica 
Leis de 
contratação, 
demissão, 
promoção e 
pagamento
Taxas de 
nascimento
Estágio do ciclo 
econômico
Controles de 
preços e salário
Alterações 
populacionais
Fonte: Adaptado de Wright (2000).
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2.2 A estrutura de mercado como 
determinante da capacidade de competição de 
uma empresa
O ambiente setorial de atuação da empresa configura uma 
determinada estrutura de mercado, conforme pode ser visto na 
disciplina Economia de Mercado. Essa estrutura de mercado, de 
maneira sintética, compreende basicamente a forma como se 
dá a interação entre compradores e vendedores num particular 
setor. Sinteticamente, as estruturas de mercado são determinadas 
por:
a. um fator de ordem quantitativa, indicando o número de 
empresas vendedoras que atuam neste mercado;
b. o “poder defogo” destas empresas, no que tange à sua 
capacidade de compra e negociação;
c. o grau de correlação entre as diversas empresas que atuam 
no mercado, no que se refere à sua interdependência;
d. o grau de similitude e diferenciação entre os produtos 
destas diferentes empresas;
e. um outro fator de ordem quantitativa, desta vez 
relacionado ao número de compradores, tanto empresas 
quanto indivíduos ou famílias;
f. o grau de informação que consumidores e demais 
empresas vendedoras possuem sobre os produtos que são 
transacionados neste particular mercado, principalmente 
aqueles referentes a preços e demais condições que 
influenciam a aquisição do produto;
g. a possibilidade de entrada e saída de empresas do 
particular segmento de atuação, ou seja, da “indústria”, 
como é conhecido o setor – ou ramo – de produção.
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A construção sintética de uma matriz estrutural de mercado 
leva em consideração, como executado por Stakelberg, em 
1934, a quantidade de agentes econômicos – vendedores e 
compradores – que agem no mercado. Este autor concebeu 
três situações possíveis, tanto do lado da oferta quanto do 
lado da procura: apenas um agente econômico, uma pequena 
quantidade de agentes econômicos e uma grande quantidade de 
agentes. Relacionando cada uma dessas situações com todas as 
demais, Stakelberg compôs a seguinte matriz de nove diferentes 
estruturas possíveis:
Quadro 7
Estrutura de Mercado, segundo Stakelberg
Co
ns
um
id
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Gr
an
de
 
qu
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e 
de
 
co
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um
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es
Monopólio Oligopólio Concorrência perfeita
Pe
qu
en
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qu
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ad
e 
de
 
co
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um
id
or
es
Quase-
monopólio
Oligopólio 
bilateral Oligopsônio
Um
 ú
ni
co
 
co
ns
um
id
or
Monopólio 
bilateral
Quase-
monopsônio Monopsônio
Um único 
vendedor
Pequena 
quantidade de 
vendedores
Grande 
quantidade de 
vendedores
Vendedores
Fonte: Jorge; Moreira (2009).
Vejamos mais detalhadamente tal classificação: ali, na 
confluência de uma grande quantidade de vendedores com uma 
grande quantidade de compradores – o extremo nordeste do 
quadro – situa-se a concorrência perfeita. Na realidade, uma 
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utopia. Impossível imaginar, nos dias de hoje, um mercado que 
seja dominado pela existência de elevado número tanto de 
compradores como de vendedores, tal que nenhum deles, de 
per si (isoladamente) teria condições de determinar preços e 
quantidades neste mercado. Mais realista supor que os mercados 
apresentam, sim, uma típica concorrência imperfeita, o próprio 
conjunto das demais configurações na matriz de Stakelberg. Ali 
se denota que um monopólio caracteriza uma situação em que 
existe somente uma empresa vendedora de determinado produto 
e/ou serviço, para uma grande quantidade de compradores. 
É o caso, por exemplo, do abastecimento de energia elétrica, 
considerado um monopólio “natural”, dadas as condições de 
economia de escala, preços administrados, regulação do Estado 
e outras características típicas. No caso em que só existisse 
uma empresa compradora – a Petrobras, por exemplo, com 
um determinado tipo de válvula fabricado sob encomenda – e 
muitos vendedores, ter-se-ia uma situação típica, caracterizada 
por um monopsônio.
No canto inferior esquerdo do quadro – extremo sudoeste 
– observa-se a zona de interação entre um único vendedor e 
um único comprador. Este é um mercado em que prevalece 
o monopólio bilateral. Um quase-monopólio e um quase-
monopsônio seriam caracterizados na situação em que o único 
vendedor interage com um pequeno número de compradores 
e, no segundo caso, na situação em que um único comprador 
se relaciona com um pequeno número de vendedores. O uso do 
termo “quase” também se aplica no estudo da moeda, indicando 
cartões de crédito, depósito em poupança, vale-refeição e outros 
como “quase-moeda”.
Configurando as situações que mais se aproximam das 
estruturas de mercado encontradas atualmente, despontam os 
oligopólios – uma pequena quantidade de empresas vendedoras 
de algum produto e/ou serviço se relacionando com uma grande 
quantidade de compradores. É o caso do setor automobilístico, 
de transporte aéreo de passageiros, de dentifrícios e outros. 
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Também os oligopsônios – que configuram uma interação entre 
uma pequena quantidade de empresas compradoras e uma 
grande quantidade de empresas vendedoras, como, por exemplo, 
no caso de fornecedores de frangos de um dia para a indústria 
alimentícia especializada – fazem parte da concentração de 
empresas em diversos segmentos econômicos.
No centro do quadro está localizado o oligopólio bilateral, que 
demonstra uma inter-relação entre uma pequena quantidade 
de vendedores e, do outro lado, uma pequena quantidade de 
compradores.
Cada um desses agentes vendedores considera os seus 
concorrentes de maneira peculiar na sua formação de preços de 
venda. Evidentemente, no caso de um monopolista, sua maior 
preocupação consiste em oferecer a quantidade de produto que 
maximiza seu lucro, dada pela igualdade entre receita marginal 
RMg e custo marginal CMg vista na Unidade 1 desta disciplina 
e, por outro lado, um preço tal que impossibilite a entrada de 
novos competidores. Se o seu preço for muito elevado, isso 
certamente irá atrair outros potenciais ofertantes, significando 
um fator a mais a ser considerado na competitividade entre as 
empresas, ao lado de outros, como é o caso do acesso a fontes 
de matéria-prima, componentes, mão de obra especializada, 
estrutura organizacional, vocação da empresa etc.
2.3 Preços, quantidade ofertada e quantidade 
demandada
A rivalidade no mercado de atuação da empresa se situa, em 
particular, nos mercados de oligopólio e, sobretudo, naqueles 
em que o mecanismo da demanda e da oferta mais se fazem 
sentir, como num mercado de suposta concorrência perfeita. 
Por este mecanismo, em situação de plena competitividade, 
quando há substitutos próximos de vários ofertantes, existirá 
um preço de equilíbrio que igualará os interesses de ofertantes 
e demandantes do produto. Esse preço de equilíbrio P* irá 
regular a quantidade que será oferecida e a quantidade que será 
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demandada, configurando, assim, a quantidade de equilíbrio Q*, 
como demonstrado no gráfico 6:
Gráfico 6
Equilíbrio entre a oferta e a demanda
Preço
Quantidade
P*
Q*
Demanda
Oferta
É fácil perceber que, se algum dos competidores forçar 
preços acima do preço de equilíbrio, haverá uma retração da 
quantidade demandada, determinada pela confluência do novo 
preço P1 no gráfico 7. Desta maneira, a quantidade demandada 
cairá para Qd1, coeteris paribus.
Gráfico 7
Equilíbrio entre a oferta e a demanda e um aumento de preço
Preço
Quantidade
P*
Q*
Demanda
Oferta
Qd1
P1
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Isso originará também um excedente de oferta, dado pela 
diferença entre Qs1 e Qd1, conforme demonstrado no gráfico 
3, que exercerá uma pressão sobre os preços, forçando a uma 
redução e a uma reconduçãoao preço original P*.
Gráfico 8
Equilíbrio entre a oferta e a demanda e o excedente de oferta
Preço
Quantidade
P*
Q*
Demanda
Oferta
Qd1
P1
Qs1
Excedente 
de oferta
No caso de uma diminuição de preço, observadas as mesmas 
condições de atuação dos concorrentes, também ocorrerão 
desequilíbrios, conforme apontado no gráfico 9. Diminuições de 
preço têm como consequência uma diminuição da disposição 
dos produtores do bem em relação a tal produto. Haverá, 
portanto, uma contração da oferta, com a quantidade oferecida 
deslocando-se para Qs2, conforme apontado neste gráfico.
Gráfico 9
Equilíbrio entre a oferta e a demanda e uma diminuição 
de preço
Preço
Quantidade
P*
Q*
Demanda
Oferta
Qs2
P2
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Mas a preços menores correspondem quantidades 
maiores sendo demandadas. Os consumidores responderão 
favoravelmente a diminuições de preço, aumentando a 
quantidade demandada para Qd2, conforme apontado no gráfico 
5. Este aumento também se processa pela entrada de novos 
consumidores, atraídos pelos preços mais baixos. Com a retração 
da quantidade ofertada e a expansão da quantidade demandada, 
observar-se-á um excesso de demanda, demonstrado no gráfico 
5. Como consequência da expansão da demanda e da retração 
da oferta, os preços tenderão a subir, retornando ao preço de 
equilíbrio. Isso porque, à medida que o preço aumenta, haverá 
maior interesse em aumentar a quantidade ofertada. Por sua 
vez, a quantidade demandada irá diminuir, na medida em que o 
preço do bem ou serviço em questão aumentar.
Gráfico 10
Equilíbrio entre a oferta e a demanda e um excesso de 
demanda
Preço
Quantidade
P*
Q*
Demanda
Oferta
Qs2
P2
Qd2
Excesso de 
demanda
Nagle e Holden (2003) apresentam um interessante estudo 
de caso de uma produtora atacadista de plantas e flores, a Ritter 
& Sons, no capítulo 3 de sua obra, página 53, sobre precificação 
e ponto de equilíbrio. Vale a pena dar uma olhada neste caso, 
para ilustração do que foi visto até aqui.
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A elasticidade da demanda e sua importância na 
formação de preços de venda
a. A elasticidade-preço da demanda
Nem todos os produtos ou serviços reagem de uma mesma 
maneira às flutuações no seu preço. Variações percentuais de 
preço podem, indubitavelmente, provocar variações percentuais 
da quantidade demandada, porém, em magnitude diferente, ou 
seja, a uma variação percentual de 20% no preço, por exemplo, 
pode ocorrer uma variação percentual da quantidade demandada 
maior, igual ou menor do que 20%. Com isto, os formadores 
de preço precisam ficar atentos a estes apelos de variações 
percentuais no preço provocando variações percentuais de 
quantidade demandada, para cima ou para baixo, ao formularem 
sua política de preços.
O comerciante de “secos e molhados” a que nos referimos na 
apresentação da unidade 1 descobriu qual era a “elasticidade-
preço da demanda” – sem saber que era esse o nome do 
fenômeno – quando procedeu a uma redução no preço do bem 
A, de 10%. Ele vendia 100 unidades por mês ao preço unitário de 
R$ 10,00 cada unidade. Repassou aos seus clientes um desconto 
que obtivera numa aquisição de um volume maior de produto 
junto ao atacadista e, como consequência, a quantidade vendida 
saltou de 100 para 120 unidades. Acostumado a acreditar só no 
que via, fez um rápido cálculo de sua receita total com este 
produto: vendia 100 unidades a R$ 10,00 cada, faturando 
R$ 1.000,00 com este produto. Ao preço de R$ 9,00 – dera 
um desconto de 10% no preço anterior, lembra-se? – vendeu 
120 unidades, ou seja, 20% a mais do que vendia antes, o que 
gerou um faturamento de R$ 1.080,00! Com preço menor, 
faturamento maior! Recapitulando: concedeu um desconto 
de 10% e a quantidade vendida aumentou 20%! E colocou os 
dados em uma tabela – a tabela 7 –, para pensar neles depois. 
Até fez um gráfico com os elementos daí derivados, o gráfico 11:
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Tabela 7
O caso de um produto “elástico em relação a preço”
Momento Preço
P0
Quantidade 
Q0
Receita
RT0
Preço
P1
Quantidade
Q1
Receita
RT1
0 10,00 100 1.000,00
1 9,00 120 1.080,00
Gráfico 11
O caso de um produto “elástico em relação a preço”
Variação % 
do preço
20%
10%
ad
c d
Variação % da 
quantidade
E, num repente, nosso comerciante percebeu que, para 
dispor a curva de demanda num gráfico que pudesse retratar 
posteriormente qualquer produto, ele não indicaria os preços 
no eixo vertical, mas sim a variação percentual do preço. E faria 
a mesma coisa com o eixo horizontal, onde dispôs a variação 
percentual da quantidade demandada. Traçou retas paralelas a 
cada um destes eixos, a partir de uma escolha de um intervalo 
equivalente a 10% no eixo de variação percentual dos preços, 
observando a mesma proporção no espaço equivalente a 20% 
no eixo da variação percentual da quantidade. “Quebrou” os 
eixos, porque o que interessava mesmo era o intervalo de 10% e 
de 20% no eixo de preços e quantidades, respectivamente, com 
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perfeita equivalência no seu dimensionamento. No cruzamento 
das linhas, indicou, no sentido horário, o ponto a, b, c e d. Agora 
sim ele poderia associar as variações percentuais e, conhecedor 
do conceito de demanda, que reza que “a preços menores 
corresponde uma quantidade demandada maior”, escolheu 
os pontos d e b, dando origem a uma reta de demanda. Com 
grande probabilidade, a cada desconto adicional, ele poderia 
esperar uma elevação da quantidade mais do que proporcional 
ao desconto concedido. É isso o que reza uma “demanda elástica 
em relação a preço”:
∆q > ∆p
Ou seja, a variação percentual da quantidade demandada ∆q 
é maior do que a variação percentual do preço ∆p.
Veja como fica fácil comprovar a elevação da receita total, 
no caso de uma demanda elástica em relação a preço, com a 
ajuda do gráfico 12:
Gráfico 12
O caso de um produto “elástico em relação a preço” e a 
elevação da receita total com preço decrescente
Preço
Quantidade
Área comum
RT1 = P1 • Q1
RT0 = P0 • Q0
P0
P1
Q0 Q1
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O retângulo azul (mais forte) corresponde à receita total no 
momento 0, dada por P0 que multiplica Q0, ou seja, o faturamento 
de R$ 1.000,00 quando o preço P0 é R$ 10,00 e a quantidade 
vendida Q0 é 100. O retângulo azul-claro corresponde à receita 
total no momento 1, dada por P1 que multiplica Q1, ou seja, o 
faturamento de R$ 1.080,00 quando o preço P1 é R$ 9,00 e a 
quantidade vendida Q1 é 120.
Evidentemente, um aumento de preço, no caso de uma 
demanda elástica em relação a preço, poderá significar uma 
redução do faturamento, porque a quantidade demandada 
cairá mais do que proporcionalmente à variação do preço, ou 
seja, o aumento percentual do preço poderá provocar uma 
queda percentual da quantidade demandada em volume mais 
acentuado. Para ver como isto seria disposto num gráfico, 
basta imaginar uma substituição dos coeficientes 0 e 1 no 
gráfico 12.
E como ficaria o caso em que uma redução de preço não 
provoque aumento da quantidade demandada?Pois bem! O 
comerciante de secos e molhados fez uma nova experiência: 
reduziu o preço do produto B de R$ 4,00 para R$ 3,00, 
concedendo um desconto de 25% sobre o preço usualmente 
praticado. No entanto, a quantidade demandada, que era de 
80 unidades, passou para 88 após o desconto. Sua receita com 
este produto saiu de R$ 320,00 para R$ 264,00. Neste caso, o 
desconto não possibilitou um aumento da receita, mas sim uma 
queda. E o comerciante colocou estas informações numa tabela 
e num gráfico, como fez com o outro produto, para pensar mais 
tarde no assunto.
Tabela 8
O caso de um produto “inelástico em relação a preço”
Momento Preço
P0
Quantidade
Q0
Receita
RT0
Preço
P1
Quantidade
Q1
Receita
RT1
0 4,00 80 320,00
1 3,00 88 264,00
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Gráfico 13
O caso de um produto “inelástico em relação a preço”
Variação % 
do preço
10%
25%
ad
c b
Variação % da 
quantidade
Neste caso, então, pode-se notar que
∆q < ∆p
Ou seja, a variação percentual da quantidade demandada ∆q 
é menor do que a variação percentual do preço ∆p. E a receita 
total, no caso de uma demanda inelástica em relação a preço, 
fica assim:
Gráfico 14
O caso de um produto “inelástico em relação a preço” e a 
diminuição da receita total com preço decrescente
Preço
Quantidade
RT0 = P0 • Q0
RT1 = P1 • Q1
Área comum
P0
P1
Q0 Q1
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Viu agora, por que é que alguns produtos só aumentam de 
preço? São aqueles bens ou serviços considerados essenciais, 
como é o caso do combustível, por exemplo. Quando o preço 
deste produto sobe, a quantidade demandada não se retrairá 
na mesma proporção, o que levará a um aumento da receita 
total. Basta seguir aquela mesma orientação anterior e imaginar 
uma inversão entre os preços e as quantidades no gráfico 9 para 
ver como isso é verdade. Isto porque a elasticidade-preço da 
demanda, que chamaremos de Edn, é definida por
 Variação % na quantidade demandada do bem n
Edn = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Variação % no preço do bem n
Esta notação indica que a elasticidade-preço da demanda 
de um bem n qualquer é dada pela relação existente entre a 
variação % na quantidade demandada deste bem e a variação 
% no preço deste mesmo bem.
E, para ficar mais fácil ainda de identificar qual é o tipo de 
elasticidade-preço da demanda de um produto, basta verificar 
que:
a. se Edn > |1|, então a demanda é elástica em relação a 
preço;
b. se Edn < |1|, então a demanda é do tipo inelástica em 
relação a preço;
c. se Edn = |1|, então a demanda é de elasticidade unitária.
A notação |1| indica que devemos considerar o número 
que resultar da divisão entre a variação % da quantidade pela 
variação % no preço do mesmo bem, não nos preocupando 
com o sinal daí derivado que, no caso da demanda, será sempre 
negativo. Isso porque quando o preço aumenta (sinal positivo, 
portanto), a quantidade demandada diminui (sinal negativo). 
Ou, quando o preço diminui (sinal negativo), a quantidade 
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demandada aumenta (sinal positivo, portanto). Esta notação 
indica o módulo do resultado da divisão.
A propósito: o produto A a que nos referimos no início deste 
tópico tem Edn determinado por:
 20% 0,20
Edn = -------------------------- = -------------------------- = |2| 10% - 0,10
Como visto, se Edn > |1|, então a demanda será elástica 
em relação a preço. Quedas no preço provocarão aumento na 
quantidade demandada mais do que proporcional, elevando, 
assim, a receita total daí derivada.
O produto B, por sua vez, apresenta Edn como segue:
 10% 0,10
Edn = --------------------------- = ---------------------------- = |0,4| 25% - 0,25
Sendo Edn < |1|, a demanda será inelástica em relação a 
preço. A redução no preço provoca aumento na quantidade 
demandada menos do que proporcional à redução no preço, 
o que fará com a receita total daí derivada diminua, como 
demonstrado no gráfico 14.
b. A elasticidade-preço cruzada da demanda
No tópico anterior abordamos a elasticidade-preço da 
demanda de um bem em particular. As variações percentuais no 
preço deste bem provocam variações percentuais na quantidade 
demandada deste mesmo bem. Existem, no entanto, alguns 
produtos e/ou serviços que têm sua quantidade demandada 
dependente das variações percentuais de preço de outro bem 
correlacionado. Esta correlação poderá indicar um bem substituto 
ou um bem complementar. O primeiro caso, o do bem substituto, 
é o caso de bens que não apresentam grandes diferenças entre 
si, sendo fácil a substituição de um pelo outro. Você pede uma 
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Coca-Cola, por exemplo. O garçom lhe oferece uma Pepsi-Cola 
e você aceita. Você quer um mamão de sobremesa e o garçom o 
convence de que o abacaxi está ótimo. E você aceita o abacaxi, 
sem pestanejar. Estes são caracteristicamente bens substitutos. 
O preço de um interfere na quantidade demandada de outro. 
Observe o gráfico 15. Movimentos para cima no preço do mamão, 
por exemplo, podem provocar um aumento da quantidade 
demandada de abacaxi, coeteris paribus (tudo o mais constante, 
lembra-se?).
Gráfico 15
Variação de preço e quantidade no caso de bens substitutos
Preço
QuantidadeQ0
P1
Demanda de 
mamão
Q1
P0
Preço
QuantidadeQ0
Demanda de 
abacaxi
Q1
P0
D D’
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Observa-se, à esquerda do gráfico 15, um aumento do preço 
do mamão reduzindo a quantidade demandada do produto. No 
gráfico da direita, em que pese o preço do produto abacaxi estar 
constante, houve um deslocamento da curva de demanda do 
produto, de D – linha pontilhada – para D’ – linha cheia. Isto 
porque a demanda de um produto é função não só do preço 
deste produto, mas também do preço de bens substitutos, bens 
complementares, gosto, cor, tamanho, renda do consumidor e 
muitas outras variáveis. Neste caso, já não prevalece a hipótese 
coeteris paribus, porque, agora, todos os demais fatores 
interferem na demanda do produto. Esta notação matemática 
se faz, portanto, assim:
Dn = f(Pn; Ps; Pc; G; C; T; R;... ; K)
Vejamos o caso de produtos complementares. Café e açúcar, 
por exemplo, comum para a maioria dos consumidores. Quem 
bebe café, geralmente o faz com açúcar. A demanda de um destes 
produtos pode sofrer a interferência de variações no preço do outro. 
Um aumento no preço do café pode influenciar negativamente a 
quantidade demandada de café e, por extensão, a demanda do 
açúcar pode se retrair, com sua curva de demanda deslocando-se 
para a esquerda, ainda que o preço do açúcar permaneça constante. 
Veja a demonstração gráfica no gráfico 16:
Gráfico 16
Variação de preço e quantidade no caso de bens 
complementares
Preço
QuantidadeQ0
P1
Demanda de 
café
Q1
P0
Preço
Quantidade
Demanda de 
açúcar
P0
D’ DQ0Q1
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A elasticidade-preço cruzada da demanda Edx é definida 
por uma relação entre a variação percentual da quantidade 
do bem n e a variação percentual do preço do bem k, tal 
que:
 Variação % na quantidade demandada do bem n
Edx = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Variação % no preço do bem k
A correlação entre os bens será deduzida a partir da 
magnitude deste Edx:
a. se Edx > 0, então n e k são bens substitutos, porque 
variações positivas no preço de k induzem um aumento 
da quantidade demandada de n. Com o numerador e o 
denominador da fração com sinal positivo, o resultado 
desta operação será um número maior do que zero, ou 
seja, um número positivo;
b. se Edx < 0, então n e k são bens complementares, porque 
variações positivas no preço do bem k, por exemplo, 
provocam uma diminuição na quantidade demandada 
de n. Ou, então, queda no preço do bem k provoca um 
aumento na quantidade demandada de n. Com sinais 
inversos no numerador e denominador, isto é, positivo em 
cima e negativo embaixo, ou negativo em cima e positivo 
embaixo, o resultado desta operação será um número 
negativo e, portanto, menor do que zero;
c. se Edx = 0, então não há correlação entre os bens. 
Isso ocorre quando variações no preço do bem k não 
provocam variações na quantidade demandada do bem 
n. Com o numerador da fração igual a zero, o resultado 
será zero.
Como se pode observar, os aspectos relacionados à 
elasticidade-preço interferem na formação de preços de venda 
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de um produto ou serviço. Por isso, é preciso ficar atento aos 
preços de bens substitutos e bens complementares no momento 
da precificação, analisando sua evolução ao longo do tempo 
e o próprio grau de correlação, dado pelo tamanho – ou pela 
magnitude – do Edx.
Em situações de competitividade-preço, é recomendável 
que o price-maker (o responsável pela precificação) tenha 
plena consciência do grau de elasticidade-preço da demanda 
do seu produto, dadas as interferências na receita total do 
negócio e, consequentemente, no potencial de lucro do 
negócio.
Veja mais sobre a “economia da sensibilidade a preço”, como 
designado por Nagle e Holden (2003), no Apêndice 4A de sua 
obra, páginas 107-108.
As cinco forças competitivas básicas
Porter (1992) evidenciou em sua obra as cinco forças 
competitivas que determinam a rentabilidade de uma 
determinada indústria – no sentido de “setor” ou conjunto 
de firmas que atuam em determinado segmento de mercado, 
como, por exemplo, a indústria automotiva, a indústria 
bancária, a indústria gráfica –, influenciando os preços, 
os custos e o investimento necessário das empresas que 
atuam no setor. Segundo Porter, a primeira força reside no 
grau de rivalidade entre as empresas existentes. Em alguns 
segmentos, esta rivalidade não é de todo percebida nem 
pelos clientes, nem pelos acionistas. Neste caso, as empresas 
que aí atuam geralmente apresentam elevada lucratividade. 
É o caso, por exemplo, da extração mineral, com empresas 
como a Vale, que apresentam um considerável lucro e 
faturamento crescente ao longo do tempo. Em outros, a 
rivalidade pode assumir características predatórias, afetando 
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seriamente a rentabilidade do negócio. Tome-se, por exemplo, 
o caso da indústria de computadores pessoais, em que as 
marcas disputam palmo a palmo cada cliente ou grande 
distribuidor.
A segunda força diz respeito à ameaça de novos 
concorrentes. A preocupação com os preços, neste caso, faz 
com que ele funcione como uma barreira à entrada de novos 
concorrentes neste setor, ao lado de outros elementos como 
economia de escala (lembramos que economia de escala 
significa obtenção de maior quantidade de produto, utilizando 
uma mesma quantidade de fatores de produção), identidade de 
marca, produtos licenciados ou patenteados, acesso a canais 
de distribuição, política governamental e retaliação esperada, 
ou seja, “castigos” que seriam impostos a novos entrantes no 
mercado.
A terceira força preconizada por Porter, um economista 
operando na área industrial, reside no poder de negociação 
dos fornecedores, que é determinado por fatores como a 
diferenciação dos insumos, a existência de insumos substitutos, 
o grau de concentração dos fornecedores, a importância de 
volume para o fornecedor, o custo de mudança de fornecedor e 
outros aspectos desta natureza.
A quarta força demarca o poder de negociação dos 
compradores. Este poder se dá quando o mercado é altamente 
concentrado do lado da clientela, ou seja, quando existem 
poucos compradores, o que faz com que o poder de negociação 
de cada um seja suficientemente grande para impor condições 
à indústria. Também colabora para o aumento do poder de 
negociação dos compradores o volume de compras, os custos 
de mudança do comprador em relação aos custos de mudança 
da empresa, o grau de informação do comprador, a existência 
de produtos substitutos e outros aspectos que denotam a 
alavancagem da negociação.
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A quinta força diz respeito à ameaça de produtos substitutos, 
um aspecto que está ligado à percepção do comprador e 
sua propensão a substituir, além dos custos de mudança e o 
desempenho do preço relativo dos substitutos.
A figura 6 sintetiza estas cinco forças competitivas numa 
clássica abordagem de Porter.
Figura 6
As cinco forças competitivas que determinam a 
rentabilidade da indústria
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade 
entre empresas 
existentes
Poder de 
negociação 
dos 
fornecedores
Ameaça 
de novos 
entrantes
Ameaça de 
serviços ou 
produtos 
substitutos
Poder de 
negociação 
dos 
compradores
Entrantes 
potenciais
Compradores
Fornecedores
Substitutos
Fonte: Adaptado de Porter (1986)
Cinco condições para uma adequada precificação e uma 
curta lição da teoria dos jogos
Uma eficaz formação de preços de venda de um produto 
e/ou serviço, que possibilite uma adequada lucratividade frente 
aos investimentos realizados, além de confortável participação 
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de mercado, não é tarefa simples, como já se pode perceber. 
Ela dependerá fundamentalmente da observação de certas 
condições, dentre as quais destacamos:
• implementação de um sistema de informações gerenciais 
que possa diagnosticar com rapidez as eventuais alterações 
nos custos fixos e custos variáveis, com adequada 
mensuração destas alterações em cada produto ou linha 
de produto;
• um adequado sistema de informações mercadológicas 
deve municiar a organização com dados do mercado 
que constituirão a base para as decisões de fixação de 
preços;
• um registro sistemático das mudanças de 
comportamento, tanto da concorrência como dos 
clientes, principalmente no caso de modificações 
sucessivas de preços;
• centralização das decisões relacionadas à estratégia de 
preços,sem delegá-las às filiais;
• limitar as decisões de modificações nos preços como uma 
resposta, prevista e planejada, às condições do mercado e 
ao comportamento dos concorrentes.
Nagle e Holden (2003) destacam que “o apreçamento é um 
‘jogo’, como definido pela teoria dos jogos, porque o sucesso 
depende não apenas das decisões de apreçamento da própria 
empresa, mas também de como os clientes e concorrentes 
respondem a elas”. Estes autores destacam a importante 
diferenciação entre um jogo de soma positiva e um jogo de soma 
negativa. O primeiro evidencia um processo de competição que 
cria benefícios. Como nos esportes, na escola ou nas vendas 
de uma empresa. Aí, quanto mais intenso e prolongado o 
jogo, maiores as recompensas para os jogadores. Tanto para 
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o vencedor quanto para os demais competidores, que tiram 
proveito de sua participação na disputa, como uma vivência 
que contará pontos no aprendizado rumo a futuras conquistas. 
Nos jogos de soma negativa, o processo de competição impõe 
custos aos jogadores. O perdedor nunca se beneficia de ter 
participado. Estes jogos estão presentes em guerras, duelos, 
ações trabalhistas e, especialmente, em competição de preço. 
E frisam Nagle e Holden: “Quanto maior o tempo pelo qual o 
conflito se arrastar, maior é a probabilidade de que até mesmo 
o vencedor ache que não valeu a pena ter jogado, em vista dos 
custos”.
Uma reação pensada a respeito da competição de preço
Você já reagiu de maneira tempestiva, impensada, precipitada, 
quando o seu concorrente o enfrentou em seu próprio mercado, 
oferecendo produtos e/ou serviços a preços menores ou com 
alguma condição especial de pagamento? Certamente, não 
ficou contente com sua reação, não foi mesmo? Estas reações 
geralmente acarretam mais prejuízos do que algum benefício. 
Covey (1994) nos oferece duas frases para uma reflexão sadia a 
este respeito. A primeira diz:
Nós simplesmente presumimos enxergar as coisas da 
maneira como elas realmente são ou como deveriam 
ser. E nossos comportamentos nascem dessa 
presunção.
A segunda frase é pouquinho mais longa que a primeira, mas 
igualmente precisa em sua formulação:
Não é o que acontece conosco, mas a nossa 
resposta ao que acontece conosco que nos 
magoa. Naturalmente, podemos nos machucar 
física ou economicamente, e isso vai nos fazer 
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sofrer. Mas o caráter, a identidade básica não 
precisam absolutamente ser afetados. Na verdade, 
as experiências mais difíceis se tornam o tubo de 
ensaio onde se forja nosso caráter e se desenvolvem 
nossos poderes interiores, a liberdade de lidar com 
circunstâncias difíceis no futuro e de inspirar outras 
pessoas a fazerem o mesmo.
Então, que tal agir com a cabeça na hora de enfrentar um 
concorrente em nosso campo de ação? De cara, pra levantar 
o moral da tropa, pense que este concorrente tem algo que 
nós não temos: um concorrente com real poder de reação 
calculada. Ou seja, nós. E, pra melhorar este modo de agir, 
busquemos em Nagle e Holden (2003) a inspiração. Eles nos 
oferecem algumas questões para nossa reflexão e guiam 
nossas atitudes na competição de preço ou entrada de novo 
produto, sintetizadas na figura 4. Vejamos cada uma destas 
questões a seguir, bem como as alternativas de resposta e as 
consequências derivadas de cada alternativa. As alternativas 
levam a novas perguntas que indicarão as atitudes a tomar, 
no final do processo.
1. Há uma resposta que custaria menos à empresa que 
a perda evitável de vendas?
Ninguém gosta de perder vendas. Por isto, a maioria 
dos executivos de vendas se vê tentada a cortar preços 
de maneira genérica para combater uma redução de 
preços empreendida pelo seu concorrente. Mas é preciso 
considerar que tal reação será interpretada pelo mercado 
como um indício de atitude futura. Clientes leais poderão 
se sentir explorados caso não obtenham as mesmas 
reduções de preços que, muito provavelmente, tomaram 
conhecimento pela boca do vendedor do concorrente. 
E estes autores sugerem alguns princípios a serem 
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observados como forma de redução do custo de reação a 
uma ameaça de preço:
• focar o corte de preço reativo apenas nos clientes 
que provavelmente seriam atraídos pela oferta do 
concorrente, ou seja, criando alternativas de produto 
para segmentos específicos de mercado;
• focar o corte de preço apenas no volume incremental 
em risco, o que significa dizer que tal redução de preço 
irá afetar o volume adicional de vendas que se poderia 
obter com o preço reduzido;
• focar o corte de preço reativo em uma determinada 
região geográfica de atuação ou linha de produto 
particular em que o concorrente tenha o máximo a 
perder, em relação a você, com o corte de preço;
• eleve os custos dos descontos para o concorrente, 
especialmente nos casos em que o concorrente 
esteja oferecendo preços mais atraentes para novos 
clientes. Se este concorrente dispuser de clientes 
correntes, divulgue tais descontos para estes clientes 
tradicionais do concorrente. Em pouco tempo, ele 
será bombardeado por solicitações e exigências de 
descontos semelhantes por parte destes clientes 
correntes, o que o fará retroceder em suas ofertas 
agressivas;
• alavanque todas as vantagens competitivas para 
aumentar o valor de sua oferta como alternativa 
à equiparação de preço, ressaltando e ampliando 
aspectos como o período de garantia, se efetivamente 
o seu produto apresentar qualidade melhor. Ou 
serviços mais rápidos, caso sua rede de serviços 
pós-venda seja efetivamente maior do que a de seu 
concorrente.
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Se qualquer destas atitudes apresentar um custo menor 
do que simplesmente permitir ao seu concorrente que ganhe 
alguns negócios, então siga pelo lado direito da figura 4. Mas, 
se custa mais responder do que aceitar a perda de vendas, passe 
pro lado esquerdo.
2. Se você reagir, seu concorrente está disposto 
e capacitado a cortar o preço novamente para 
restabelecer a diferença de preços?
Esta pergunta também requer um reconhecimento da 
estratégia do concorrente em relação à redução de 
preços. Concorrentes que buscam entrar em determinados 
mercados a qualquer preço certamente irão reagir com 
novas reduções de preços. Entrar, portanto, no jogo de 
reduções de preços infindáveis só pode trazer prejuízos. 
Nagle e Holden trazem o exemplo de uma indústria 
farmacêutica entrante no mercado que, tendo custos 
afundados em pesquisa e desenvolvimento – os chamados 
sunk costs, ou seja, custos já incorridos e que dificilmente 
serão recuperados –, não considera estes custos em sua 
tomada de decisão com relação ao preço a ser cobrado 
pelo produto daí derivado, no curto prazo. “Este novo 
entrante nada tinha a perder baixando o preço, pois ele 
não vendia nada de qualquer maneira”, fato que os levou, 
enquanto consultores de outra empresa farmacêutica 
que lhes pediu que recomendassem uma estratégia de 
apreçamento para se defender de um novo entrante, a 
afirmarem que defender as vendas da empresa com preço 
era algo temerário. Para eles, “a conclusão óbvia era a de 
que o concorrente cortaria o preço tantas vezes quantas 
fossem necessárias para estabelecer uma vantagemde 
preço”.
Supondo que a resposta a esta pergunta seja “sim”, 
passemos à pergunta seguinte.
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3. As múltiplas respostas necessárias para se equiparar 
a um concorrente ainda custarão menos do que a 
perda evitável de vendas?
Imagine que, no caso das indústrias farmacêuticas 
concorrentes citadas na pergunta anterior, a guerra de 
preços prosseguisse, levando a novas reduções nos preços, 
tanto por um como pelo outro concorrente. O custo total 
desta guerra teria sido extremamente elevado e, no final, 
teria sido melhor interromper o processo de diminuições 
de preço quando o preço estivesse num patamar 
mais elevado. Neste estágio superior de preço, os dois 
concorrentes teriam algo a perder, e não apenas aquele 
que antes dominava a maior parte do mercado. É quando 
“a competição deve ser redirecionada para atividades de 
soma mais positiva, tais como visitas de vendas, melhoria 
de produto e educação do paciente”, como um esforço 
para deter os descontos.
Se a resposta foi um “não”, ou seja, se a perda de 
rentabilidade provocada pelos descontos nos preços for 
maior do que a perda de vendas, passe para as próximas 
questões, inter-relacionadas.
4. A sua posição em outros mercados (geográficos 
ou de produto) estará ameaçada se um concorrente 
tiver sucesso em ganhar participação de mercado? O 
valor dos mercados sob risco justifica o custo de uma 
resposta?
Estas questões remontam a razões estratégicas não 
relacionadas com a lucratividade. Nagle e Holden sugerem 
que, antes da aprovação de qualquer corte retaliatório 
de preço por razões estratégicas, duas coisas devem ser 
exigidas. “A primeira é uma clara definição de quais os 
benefícios e riscos estratégicos de longo prazo”. Dentre os 
prováveis benefícios podem se situar:
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• vendas adicionais neste mercado no futuro;
• vendas adicionais imediatas de produtos 
complementares;
• custo mais baixo de vendas futuras devido a uma 
vantagem competitiva (vantagem competitiva 
constitui um “algo mais” possibilitado pelo produto 
ou serviço em relação aos atributos de um produto 
ou serviço similar do concorrente, reconhecidos como 
valor pelo consumidor) de custo resultante do volume 
adicional.
Como riscos, os autores citam a possibilidade de que o 
corte de preço acabe se alastrando “para outros clientes 
e outros mercados e que os concorrentes reajam, criando 
novamente uma espiral descendente de preços, que mina 
os lucros e qualquer possibilidade de ganho no longo 
prazo”.
Como segundo requisito para justificar um corte 
estratégico de preço, os autores citam a necessidade 
de uma estimativa quantitativa do valor do benefício 
estratégico. Isto significa que a mensuração adequada dos 
efeitos decorrentes de um corte estratégico de preços vis-
à-vis (em comparação com) outras ações promocionais 
em determinados segmentos de mercados, produtos ou 
regiões pode indicar a validade ou não de se proceder ao 
corte estratégico de preços.
Depreende-se, portanto, nas palavras de Nagle e Holden, 
que “a estratégia de apreçamento competitivo envolve mais do 
que apenas decidir entre reagir ou não com preço. Ela também 
envolve decidir como adaptar a estratégia competitiva de sua 
empresa à nova situação”. E, para melhor situar a decisão a 
ser tomada, estes autores construíram uma matriz de opções, 
conforme disposto na figura 7:
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Figura 7
Opções para reação à competição em preço
Concorrente estrategicamente é...
...mais fraco. ...neutro ou mais forte.
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pr
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..
...c
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Ignore Acomode
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tifi
ca
da
 
pe
lo
 c
us
to
Ataque Defenda
Fonte: Adaptado de Nagle e Holden (2003)
Esta matriz comporta a visão do concorrente do ponto de 
vista estratégico como sendo mais fraco ou, por outro lado, 
neutro ou mais forte, como indicado no eixo horizontal da figura 
3. Estes conceitos de “fraqueza” e “força” estratégicas referem-se 
às vantagens competitivas relativas de um concorrente, tanto 
no aspecto da estrutura de custos, linha de produtos ou serviços 
quanto na diferenciação destes produtos em relação aos demais 
que concorrem num determinado mercado. No eixo vertical, 
as opções estão vinculadas à reação de preço, que pode ser 
justificada pelo custo, ou seja, que se dispõe de lucratividade 
suficiente para o enfrentamento via descontos, ou, por outro 
lado, que tal reação de preço pode ser custosa demais para a 
empresa, com perdas insuportáveis de lucratividade.
Para finalizar este capítulo referente a preços e concorrência, 
reproduzimos Nagle e Holden que apontam que
(...) a chave para sobreviver a um jogo de apreçamento 
de soma negativa é evitar o confronto, a menos que 
você possa estruturá-lo de maneira que o ganho e os 
prováveis benefícios da vitória superem os prováveis 
custos. Não inicie descontos de preço, a menos que o 
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ganho de curto prazo valha a pena depois de considerar 
as reações de longo prazo dos concorrentes. Não 
reaja a descontos de preço de um concorrente, exceto 
com táticas de preço ou não de preço [outras táticas 
que não tática de preço] que custem menos que a 
acomodação do comportamento do concorrente 
custaria. Se os gerentes em geral seguissem essas duas 
regras simples, bem menos ramos seriam devastados 
por competição de preço destrutiva.
Figura 8
Reagindo de maneira bem pensada à competição de preço
Não SimNão Não
Há 
uma 
resposta 
que custaria 
menos à empresa 
que a perda 
evitável de 
vendas?
A 
sua 
posição em 
outros mercados 
estará ameaçada se um 
concorrente obtiver 
participação de 
mercado?
Se 
você 
reagir, seu 
concorrente está 
disposto e capacitado a 
cortar o preço novamente 
para restabelecer a 
diferença de 
preços?
RespondaAcomode ou ignore
O valor dos 
mercados sob risco 
justifica o custo de 
uma resposta?
As 
múltiplas 
respostas 
necessárias para se equiparar 
a um concorrente ainda custarão 
menos do que a perda 
evitável de 
vendas?
RespondaResponda
Preço reativo competitivo
ou 
entrada de novo produto
Não Não
Sim
SimSim
Sim
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3 PREÇOS E CLIENTES
Introdução
No capítulo 1 abordamos a formação de preços de venda a 
partir de uma constatação: a de que os produtos e/ou serviços 
objeto da precificação são resultado da apropriação de custos e 
despesas inerentes à sua obtenção e satisfação das necessidades 
do cliente. Ao estabelecermos uma margem de contribuição 
representada por um acréscimo aos custos diretos do produto 
e/ou serviço oferecido, suficiente para a cobertura das 
despesas e geração líquida de caixa do negócio, baseamo-nos 
exclusivamente nos custos e despesas como determinantes do 
preço de venda.
No capítulo 2 apontamos a necessidade de um olho na 
competição entre os diversos concorrentes no particular 
mercado de atuação. Os conceitos de demanda e oferta, aliados 
à elasticidade da demanda e uma visão estratégica racional da 
atuaçãodo concorrente e maneiras de se lidar com descontos de 
preços foram estudados como mais um aspecto que influencia 
as decisões de formação de preços de venda em economias 
competitivas, concentradas ou não.
Este capítulo 3 evidencia como o cliente utiliza o preço 
em suas decisões de compra. Uma adequada precificação deve 
considerar, sobretudo, que o preço deve ser o maior que o 
consumidor esteja disposto a pagar. Desta maneira, este enfoque 
visa destacar as potencialidades de lucro do negócio, com base 
na percepção de valor do cliente.
Esforcemo-nos, portanto, em entender e interpretar o que 
seja valor e percepção de valor para os diversos tipos de clientes. 
A conjunção de preço e valor reside no fato de que, na sua mais 
simples concepção, preço é a expressão monetária do valor do 
produto e/ou serviço.
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O conceito de valor econômico
Segundo Jorge e Moreira (2009),
(...) durante muito tempo, o conceito de valor 
econômico foi alvo das mais acirradas discussões 
entre os teóricos da análise econômica. Para uns, o 
valor de um bem seria determinado pelo trabalho 
aplicado na sua obtenção. Este é o enfoque da oferta. 
Para outros, o valor econômico seria determinado 
pela escassez relativa dos bens, na sua utilidade nas 
escalas de preferência dos indivíduos. Este é o enfoque 
da procura.
Esta diferenciação conceitual nos remete a um valor de troca – 
no caso da oferta – e a um valor de uso – no caso da demanda.
Precificar um produto a partir do seu valor de troca é o que 
faz, por exemplo, um vendedor de refrigerantes numa praia 
abarrotada de potenciais consumidores. Ele, certamente, cobra 
um preço maior pelo fato de estar ali, no exato momento em que 
o consumidor está mais disposto a consumir o seu produto. Mas 
este ofertante não está sozinho. Ele é acompanhado por outras 
dezenas de comerciantes deste cobiçado produto que, naquele 
particular momento e local, oferece uma alta lucratividade. 
O consumidor, percebendo isto, se vale do “excedente do 
consumidor”: ele sabe que, na disputa entre ofertantes e 
consumidores, o preço que equilibrará os interesses de um e 
de outro irá proporcionar um “ganho” para todos aqueles que 
estariam dispostos – e aptos – a consumirem tal produto a um 
preço maior. Este “ganho” é o excedente do consumidor. Por sua 
vez, o ofertante também se valerá do “excedente do ofertante” 
que, analogamente, representa um preço de equilíbrio a nível 
maior do que aquele que ele estaria disposto – e apto – a oferecer 
seu produto no mercado, proporcionando, assim, um “ganho” 
a este ofertante. Este “ganho” é o excedente do ofertante. O 
preço de equilíbrio entre a oferta e a procura garante, portanto, 
excedente do consumidor equivalente ao excedente do 
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ofertante. A este preço, a quantidade oferecida no mercado é 
igual à quantidade demandada neste mesmo mercado.
Tomando-se o caso particular da demanda, que é onde se 
localiza o cliente, nosso objetivo principal neste capítulo sobre a 
formação de preços de venda, é possível imaginar que existam 
diferentes percepções de valor distribuídas ao longo de uma 
curva de demanda. Porque esta percepção é subjetiva, ou seja, 
é própria de cada consumidor. Em outras palavras, a utilidade 
de cada produto é própria de cada potencial adquirente deste 
produto. Sendo assim, seria extremamente difícil estabelecer um 
preço para cada um dos consumidores. Por isto, os profissionais 
de marketing, diretamente responsáveis pela adequada 
mensuração do benefício esperado do produto, levam em 
consideração em sua estratégia mercadológica o valor de troca 
– na concepção dos economistas – ou o valor econômico para 
o cliente – na concepção destes profissionais de marketing. Um 
valor econômico é determinado, sobretudo, pelas alternativas 
disponíveis aos clientes. Mesmo que numa lanchonete a 
trinta metros da praia se consiga pagar um preço menor pelo 
refrigerante, o consumidor está disposto a pagar um pouco mais 
por aquele que lhe é oferecido ali onde ele se localiza, porque 
se trata de uma “oferta de produto diferenciada”. E se este 
ambulante da praia encontrasse outras formas de diferenciação 
do seu produto, devidamente valorizadas pelo seu potencial 
consumidor, ele certamente venderia mais para o mesmo cliente 
e cativaria outros consumidores do seu particular segmento de 
mercado. Por exemplo, oferecendo copos plásticos devidamente 
protegidos. Ou mesmo guardanapos de papel. E, quem sabe, 
também alguns pacotinhos de amendoim japonês expostos 
adequadamente em sua loja ambulante.
Tem-se, então, que “o ‘valor econômico’ de um produto (...) é 
o preço da melhor alternativa para o cliente (chamado de valor 
de referência) mais o valor de tudo quanto diferencie o produto 
dessa alternativa (chamado de valor de diferenciação)”, conforme 
Nagle e Holden. Este conceito é explicitado na figura 9:
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Figura 9
Análise de valor econômico
Valor de 
diferenciação 
negativo
Valor de 
referência
Valor de diferenciação é o 
valor para o cliente (positivo 
ou negativo) de quaisquer 
diferenças entre a oferta de 
um fornecedor e o produto 
de referência.
Valor 
econômico 
total
Valor de referência é o custo 
(ajustado para diferenças em 
unidades) do produto concorrente 
que o cliente vê como a melhor 
alternativa à oferta de um 
fornecedor.
Valor de 
diferenciação 
positivo
Fonte: Adaptado de Nagle e Holden (2003)
O que é que influencia a percepção de valor?
Em se tratando de pessoas e de sua total subjetividade com 
relação ao valor percebido nos produtos e/ou serviços de que 
elas necessitam – e também o próprio conceito de necessidade 
é altamente subjetivo, porque uma roupa de marca famosa, por 
exemplo, pode ser um objeto de desejo para uns e não significar 
absolutamente nada para outros – torna-se relevante descobrir 
o que é que influencia tal percepção de valor. Nagle e Holden 
(2003) apresentam “nove ‘efeitos’ que influenciam a disposição 
em pagar e tornam os compradores mais ou menos sensíveis à 
diferença entre preço e valor ao tomarem decisões de compra”:
1. O efeito preço de referência
Você já se deu conta de que, em uma loja de calçados, 
mesmo que você indique expressamente ao vendedor que 
gostaria de provar aquele sapato na vitrine, ele sempre 
traz outros pares? E qual é o que ele apresenta primeiro 
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e insiste pra você provar? Um modelo mais caro do que 
aquele que você escolheu, não é mesmo? Isto se ele for 
um bom vendedor de sapatos, é claro. Essa é uma das 
muitas táticas utilizadas em vendas, conhecida por “venda 
de cima para baixo”. Aplica-se também a óculos, veículos, 
malas, roupas e até mesmo imóveis. Assim se constrói o 
“preço de referência”.
A lembrança de preços vistos no passado também 
influencia a ideia de preço de referência. Lançamentos 
de novos produtos são efetuados geralmente com preços 
abaixo do seu parâmetro julgado ideal, com o objetivo 
de induzir à experimentação. Depois, quando o consumo 
se consagrar e ocorrer repetição da compra, o preço 
poderá ser aumentado. Mas é preciso tomar cuidado na 
quantificação do volume de vendas de repetição, porque 
o consumidor poderá associaro produto ao preço de 
introdução no mercado e julgar – acertadamente, neste 
caso – que houve um aumento indevido e, por isto, 
adquirir um produto substituto cujo preço permanece 
o mesmo. É daí que surge o conceito que os psicólogos 
denominam de expectativa de preço de referência do 
cliente para a categoria do produto em si. Porque, na 
realidade, a maioria dos consumidores não guarda em sua 
memória o preço de cada um dos produtos que adquire, 
mas, sim, têm tal expectativa de preço de referência. Essa 
expectativa também se aplica a preços futuros, quando o 
consumidor adia suas compras na esperança de que, um 
pouco mais à frente, os preços poderão ser reduzidos em 
função da prática de determinado desconto. Como nas 
liquidações de início de ano, por exemplo.
2. O efeito comparação difícil
A percepção de valor é, por vezes, adiada em função da 
superposição de outros atributos do produto usualmente 
adquirido. É o caso de alguns remédios não genéricos, 
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por exemplo, que invocam uma confiança na marca. Os 
consumidores continuarão a pagar um preço mais alto 
pela segurança que sua marca habitual oferece: esta 
confiança. Também existem casos em que o preço é de 
difícil comparação entre produtos similares. É o caso 
de vendas via Internet, que, além do preço do produto, 
também cobram frete, processamento e outros encargos. 
Ou produtos que, aparentemente iguais externamente, 
apresentam pesos diferentes em embalagens com forma 
e tamanho diferentes. Nagle e Holden citam o caso de 
estudo de apreçamento unitário que evidenciou que “a 
participação de mercado de marcas mais baratas cresceu 
substancialmente depois de as lojas terem ordenado as 
marcas pelos seus preços unitários”.
Além disso, muitos consumidores estão dispostos a 
pagar um preço-prêmio por alguns produtos que sejam 
provenientes de marcas conhecidas e já testadas, com a 
qualidade já conhecida e julgada adequada, ainda que esta 
não seja a melhor qualidade do mundo. Os compradores 
do jornal Folha de São Paulo não o fazem por comparação 
com o seu concorrente O Estado de São Paulo, ou vice-
versa, mas sim porque acreditam que este produto tem 
aquilo que eles precisam para satisfazer sua necessidade 
de informação. O mesmo se processa com certos tipos e 
marcas de veículos, computadores, tratores, implementos 
agrícolas e tantos outros bens.
3. O efeito custo de mudança
O proprietário de uma frota de ônibus da marca “A” pode 
pensar em adquirir ônibus da marca “B”? Quais os custos 
envolvidos? Estoque de peças de reposição, treinamento 
do pessoal de oficina, pesquisa de custos de componentes 
vitais fabricados por terceiros, como pneus, por exemplo, 
levantamento de dados, na prática, sobre consumo e 
manutenção e tantos outros, não é mesmo? Por isto, é 
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comum acontecer de o concorrente entrante – a marca 
“B”, no caso – oferecer um substancial desconto nos seus 
preços, tornando o seu produto muito atraente neste 
particular aspecto. Até mesmo determinados serviços 
executados por profissionais, como contadores, advogados 
e mesmo a babá dos filhos são relativamente cativos. 
Quem os contrata pensa duas vezes antes de mudar 
de profissional. Por isto, “quanto maior o investimento 
específico de um produto que o comprador precisa fazer 
para trocar de fornecedor, menos sensível a preço se torna 
esse comprador ao escolher entre alternativas”, nos dizeres 
de Nagle e Holden. Este é o efeito custo de mudança. Para 
estes autores, “quanto maior o custo adicional (tanto 
monetário como não monetário) associado à mudança de 
fornecedores, menos sensíveis os compradores se mostram 
ao preço de um produto”.
4. O efeito preço-qualidade
Este efeito indica que os compradores são menos sensíveis 
a preço de um produto porque, para eles, o preço mais 
alto sinaliza melhor qualidade. E é claro que “qualidade”, 
aqui no caso, é um conceito igualmente subjetivo. A 
qualidade de um renomado veículo de passeio pode não 
ser nada significativa para um consumidor apaixonado 
por utilitários. Neste caso, o importante é o reflexo 
pessoal sobre o consumidor que tais objetos de desejo 
despertam nos outros. Em outras palavras, a aquisição 
de um produto reconhecidamente caro dá prestígio ao 
seu adquirente, porque ele comunica aos outros que tem 
condições de adquirir tal bem. É por isto que o prestígio 
da loja interessa no momento em que se está comprando 
um presente para alguém, mas é irrelevante quando se 
trata de um item para uso pessoal.
Existem outros motivos para se estabelecer um preço 
elevado, mais alto do que os dos concorrentes, como um 
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indicador de qualidade. Ao cobrar preços altos, profissionais 
liberais – médicos, dentistas, advogados, cabeleireiros 
– podem agendar o atendimento de seus clientes 
espaçadamente, porque estes preços altos contribuem 
para reduzir a clientela. Os efeitos indesejados de uma 
viagem aérea de longa distância com crianças pequenas 
do lado ou um turista conversando em alto volume são 
eliminados quando se compra uma passagem de primeira 
classe. O preço alto desta passagem certamente elimina 
este tipo de inconveniente. E veja, ainda, o caso de 
banheiros públicos que possuem unidades pagas ao lado 
de outras gratuitas.
Conheci um empresário que resolveu diversificar seus 
investimentos, adquirindo um ponto comercial em uma 
atraente rua de São Paulo, famosa pelos seus requintados 
restaurantes, para ali montar uma churrascaria à moda 
argentina. Seus filhos, bem educados e frequentadores 
de ambientes selecionados nesta que é a capital da 
gastronomia, quando visitaram o empreendimento 
pela primeira vez imediatamente detectaram algumas 
importantes modificações a empreender no negócio: 
melhorar a decoração e a iluminação, substituir o papel 
toalha... E, o que foi mais contundente: uma substancial 
elevação nos preços do cardápio. Esta recomendação, 
em particular, foi seguida à risca, o que contribuiu para 
a atração de importantes e badalados frequentadores, 
acostumados ao efeito preço-qualidade, condizente 
com a reputação de um ponto comercial numa das mais 
importantes localizações de São Paulo.
5. O efeito gasto
Este efeito deve ser analisado sob duas óticas: a de uma 
empresa que vai empreender um gasto e a ótica de um 
consumidor doméstico. No caso da empresa, interessa o 
volume deste gasto como determinante da escolha pela 
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melhor opção, ou seja, o tamanho do gasto. No ambiente 
doméstico, é a relação entre o gasto e a renda, ou seja, a 
proporção do gasto em relação à renda disponível que irá 
nortear as avaliações a serem empreendidas no aspecto 
preço como determinante da escolha. É fácil perceber 
que, quanto maior o gasto, maior será o interesse 
em obter vantagens de preço. Mesmo o comprador 
doméstico, que normalmente faz pequenas compras em 
lojas de conveniência, geralmente mais caras do que um 
supermercado, não deixa de buscar alguma vantagem 
de preço em suas compras mensais. Isto demonstra sua 
sensibilidade a preço, neste particular aspecto.
6. O efeito benefício final
Para Nagle e Holden, “a relação de uma compra com um 
benefício maior é a base do efeito benefício final,que 
pode ser dividido em duas partes: a demanda derivada 
e a proporção do preço”. A primeira parte diz respeito à 
relação entre o benefício final desejado e a sensibilidade 
a preço do comprador quanto a um dos produtos em 
particular, que contribui para a obtenção do benefício 
final. “Quanto mais sensíveis forem os compradores ao 
custo do benefício final, mais sensíveis eles serão ao 
preço dos produtos que contribuem para tal benefício”, 
dizem estes autores. O custo proporcional do preço, 
por sua vez, refere-se à porcentagem do custo total do 
benefício final representada pelo preço do produto ou 
serviço. Tome-se, por exemplo, o caso de uma empresa 
especializada em tecnologia do vácuo, que executa testes 
de estanqueidade em tanques de gás nobre. O preço 
deste seu serviço, altamente especializado, não se baseia 
no custo da mão de obra e depreciação e amortização 
dos equipamentos e instrumentos utilizados para isto, 
mas, principalmente, no benefício que a descoberta de 
um vazamento proporcionaria ao seu cliente. Ou, sob 
outra ótica, no prejuízo que um vazamento, diminuto e 
imperceptível a olho nu, está causando ao seu cliente e 
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que, graças ao teste de estanqueidade, cessará após os 
devidos reparos. “Quanto menor for a participação da 
proporção, menos sensível a diferenças de preço será o 
consumidor”, apregoam Nagle e Holden.
7. O efeito custo compartilhado
Responda depressa: o que é mais caro, um curso de 
graduação ou um MBA? Se você respondeu que é o 
MBA, acertou. As escolas sabem que uma boa parte da 
anuidade será paga pelos empregadores dos executivos 
que frequentarão tal curso. Se o consumidor sabe que 
só uma parcela do preço será paga por ele, quanto 
menor for esta parcela, menos sensível a preço ele será. 
As despesas de viagem e de representação, como um 
jantar num restaurante fino, quando são ressarcidas pela 
empresa, tornam o consumidor menos sensível a preço. 
Anuidades escolares, consultas médicas, aluguéis de 
veículos e de imóveis se encaixam nesta sensibilidade a 
preço, quando seu custo é parcialmente ou integralmente 
coberto pela empresa. O efeito de reembolso parcial ou 
total na sensibilidade a preço é chamado de efeito custo 
compartilhado.
8. O efeito justiça
Cada consumidor imagina o que seja um preço “justo” ou 
“razoável” com base no contexto de sua compra. Diversos 
experimentos e pesquisas realizadas apontam para o fato 
de que as percepções de justiça são subjetivas e, por isso, 
mais gerenciáveis do que se poderia imaginar. Nagle e 
Holden citam o caso em que
(...) as pessoas deviam imaginar-se deitadas em uma 
praia, sedentas por sua marca favorita de cerveja. Um 
amigo estava caminhando até um local próximo e traria 
cerveja se o preço não fosse alto demais. Cada pessoa foi 
solicitada a especificar a quantia máxima que pagaria. 
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Metade das pessoas foi informada de que o amigo 
visitaria um hotel de lazer luxuoso e a outra metade, de 
que ele iria a uma pequena e mal conservada mercearia. 
Embora as pessoas não fossem pessoalmente ao local 
de compra (ou aproveitar das amenidades dele), o nível 
mediano de preço daqueles que esperavam que a cerveja 
viesse do hotel – $2,65 – foi muito maior do que o 
preço mediano aceitável por aqueles que esperavam 
que ela viesse da mercearia – $1,50.
Referências ao passado do vendedor ou ao contexto da 
compra podem interferir neste senso de justiça. Saber que 
uma importante indústria do setor de cosméticos mantém 
programas de responsabilidade social de repercussão 
internacional torna o seu preço mais aceitável do que se ela 
anunciasse aumentos de preços com vistas à preservação 
de sua lucratividade em prol da valorização de suas ações 
negociadas em bolsa.
Diversas táticas podem e devem ser desenvolvidas para 
tornar a sensibilidade a preço derivada do efeito justiça 
como uma ferramenta de alavancagem de negócios, 
como, por exemplo, a associação do preço a benefícios 
diretos e mesmo indiretos. No caso de aluguéis, a ênfase 
em melhorias pode contribuir para tornar o seu custo 
mais “justo” para o consumidor.
Nagle e Holden (2003) comentam, no destaque 4.1, páginas 
96-98, capítulo 4, a influência que a Internet provocará 
nos preços em geral, dadas as suas características no 
mundo dos negócios. Veja por que, lendo agora estas 
poucas páginas da obra recomendada.
9. O efeito moldura
Para entender este efeito, vamos buscar a explicação na 
teoria prospectiva, uma linha de pesquisa que oferece 
inúmeras implicações importantes para o gerenciamento 
da sensibilidade a preço. Segundo essa teoria,
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(...) as pessoas colocam a decisão de compra dentro 
de uma ‘moldura’ em suas mentes, como um pacote 
de ganhos e perdas. (...) O efeito moldura estabelece 
que os compradores são mais sensíveis a preço 
quando veem o preço como uma ‘perda’ em vez de 
um ‘ganho’ renunciado, e que eles são mais sensíveis 
a preço quando o preço é pago separadamente, e não 
como parte de um pacote.
Nagle e Holden citam o exemplo de abastecimento de 
combustível em dois postos diferentes, que reproduzimos 
na íntegra:
Para ilustrar esse efeito, pergunte a você mesmo em 
qual dos postos de gasolina descritos abaixo você 
estaria mais disposto a abastecer seu carro (assumindo 
que você considere ambas as marcas igualmente 
boas e pagaria pela transação do mesmo modo em 
qualquer dos postos):
• Posto A: vende gasolina a US$1,60 o galão (medida 
de volume que equivale a 3,78541178 litros) e dá 
um desconto de US$0,10 por galão se o cliente 
pagar em dinheiro.
• Posto B: vende a gasolina a US$1,50 o galão e cobra 
um acréscimo de US$0,10 se o cliente pagar com 
cartão de crédito.
Claro que o custo econômico da compra de gasolina 
é idêntico em ambos os postos. No entanto, a maioria 
das pessoas considera a oferta do posto A mais atrativa 
do que a do posto B. Por quê? Porque o desconforto 
psicológico associado a comprar do posto A (com um 
desconto) é menor do que o (esforço psicológico) 
associado a comprar do posto B (com um acréscimo).
A razão para a diferença, de acordo com a teoria 
prospectiva, é que quando avaliam uma transação, as 
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Unidade II
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pessoas atribuem mais peso às ‘perdas’ do que aos ‘ganhos’ 
de igual tamanho”.
O gráfico 17 traz uma versão gráfica da teoria prospectiva. 
O ponto A sinaliza a posição do posto A, que concede 
desconto para pagamento a vista. Isto significa um ganho 
para o consumidor. Já o ponto B indica a posição do posto 
B, que não oferece nenhum desconto e, caso o consumidor 
opte por compra com cartão de crédito, deverá arcar com 
um sobrepreço, o que significa um ônus – ou perda – para 
o consumidor.
Por esta e outras razões, a aplicação de uma lista de 
preços com descontos sob determinadas condições é 
sempre mais atraente do que uma lista de preços baixos 
com acréscimos sob outras condições.
Gráfico 17
Função de valor da teoria prospectiva
Valor +
Perdas Ganhos
Valor -
B
A
Função valor
Ponto de referência
Fonte: Adaptado de Nagle e Holden (2003)
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FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA
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