Livro Gerenciando Crises em Segurança

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Gerenciando Crises
em Segurança
1ª EDIÇÃO
O autor em curso na escola da T.E.E.S., EUA (fev/99)
Gerenciando Crises
em Segurança
1ª EDIÇÃO
São Paulo, junho de 2000
WANDERLEY MASCARENHAS DE SOUZA
Souza, Wanderley Mascarenhas de
Gerenciando Crises em Segurança / Wanderley Mascarenhas 
de Souza. -- 1. ed. -- São Paulo : Sicurezza :
Brasiliano & Associados, 2000.
1. Administração de crise 2. Risco - Administração
3. Risco - Avaliação 4. Segurança - Medidas I. Título
00-1330 CDD - 363.10068
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Crises em segurança : Gerenciamento : Problemas sociais 363.10068
2. Segurança : Crises : Gerenciamento : Problemas sociais 363.10068
3. Segurança e risco : Gerenciamento : Problemas sociais 363.10068
Gerenciando Crises em Segurança
“Agradeço a Deus por mais esta 
oportunidade em minha vida. 
Agradeço também a colaboração de
todos que auxiliaram para que esta
obra pudesse tornar-se realidade.”
Dedico este trabalho a todos os
operadores de táticas especiais e
estudiosos do assunto e, em 
especial, a minha esposa Sandra e
minha filha Mylena Beatriz, com a
bênção de Deus.
COORDENAÇÃO: ENZA CIRELLI
DIREÇÃO DE ARTE: ROBSON REGATO
ILUSTRAÇÃO DE CAPA: CARLOS OKUDA
PROJETO GRÁFICO E PAGINAÇÃO: ROBERTA REGATO
COPY DESK: ROBSON REGATO
REVISÃO: JULIANA ISÍDIO E ROBERTA REGATO
FOTOS: ARQUIVO DO AUTOR
Gerenciando Crises em Segurança
ÍÍÍÍNNNN DDDD IIII CCCC EEEE
PREFÁCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1 - CRISE E SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
CRISE E SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
SEGURANÇA PÚBLICA - PAPEL DA POLÍCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
SEGURANÇA PRIVADA - CAPACIDADE DE RESPOSTA . . . . . . . . . . . . . . . .26
GERENCIANDO CRISES EM SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2 - GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA . . . . . . . . . . .29
ANÁLISE CONJUNTURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
AMBIÊNCIA DA CRISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
POSTURA ORGANIZACIONAL PARA GERENCIAR CRISES . . . . . . . . . . . . .34
METAS GERENCIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
GERENCIAMENTO DE CRISE - UMA NECESSIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
ORGANIZAÇÕES POLICIAIS - POR QUÊ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
PROCESSO GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
DOUTRINA OPERACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
TRINÔMIO: CRISE-RESPOSTA-RISCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
MECANISMO DE RESPOSTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
ALTERNATIVAS TÁTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
ATUAÇÃO NO LOCAL DA CRISE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
VITIMOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
3 - NEGOCIAÇÃO E FORÇA LETAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
REGRAS BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
ONDE BUSCAR INFORMAÇÕES PARA NEGOCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
COMO INICIAR O PRIMEIRO CONTATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
ITENS NEGOCIÁVEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
ITENS NÃO NEGOCIÁVEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
QUANDO OS TOMADORES DE REFÉNS SE RENDEREM . . . . . . . . . . . . . .69
O NEGOCIADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
FUNÇÕES DO NEGOCIADOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
PERFIL - CARACTERÍSTICAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
SÍNDROME DE ESTOCOLMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
TROCA DE REFÉNS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
GRUPOS TÁTICOS: USO DE FORÇA LETAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
COMEÇO DOS GRUPOS TÁTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
MASSIFICAÇÃO DO CONCEITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
SIGLAS E NOMES DE EQUIPES TÁTICAS INTERNACIONAIS . . . . . . . . . . .77
4 - DESENVOLVENDO SEGURANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
PLANO DE CONTINGÊNCIAS - POR QUE TER UM? . . . . . . . . . . . . . . . . .81
VANTAGENS DE UMA ORGANIZAÇÃO QUANDO SUA 
ATUAÇÃO SE BASEIA EM PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
PLANO GERENCIAL - COMO PROCEDER? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
PLANO MULTIDISCIPLINAR DE INCIDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
GERENCIAMENTO DE SEGURANÇA - COMO IMPLEMENTÁ-LO? . . . . . .87
5 - GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA EMPRESARIAL . .89
GERENCIAMENTO DE CRISES EM SEGURANÇA EMPRESARIAL . . . . . . . .91
CICLO DO GERENCIAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
REQUISITOS BÁSICOS PARA O GERENCIAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
PONTOS DE CRITICIDADE GERENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
FATORES DETERMINANTES PARA ATUAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
POLÍTICA DE CONDUTAS E PROCEDIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
PROGRAMA DE TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
COMO CARACTERIZAR O INCIDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
TÉCNICAS DE REAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Gerenciando Crises em Segurança
ITENS ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
CONFLITOS DE COMPETÊNCIA PARA O GERENCIAMENTO . . . . . . . . . .99
MEDIDAS SUGERIDAS PARA TORNAR O GERENCIAMENTO EFICAZ . . .99
6 - GERENCIANDO SEQUESTRO E RESGATE DE REFÉNS . . . .101
MEMENTO DE PROCEDIMENTOS EM 
SITUAÇÕES DE SEQUESTRO E RESGATE DE REFÉNS . . . . . . . . . . . . . . . .103
PROGRAMA DE RESGATE DE REFÉNS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
SEQUESTRO - FATORES DE VULNERABILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
SEGURANÇA ANTI-SEQUESTRO: PROCEDIMENTOS BÁSICOS . . . . . . .105
HORA LIMITE - COMO LIDAR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
AÇÃO DE RESGATE PELA POLÍCIA - COMO SE COMPORTAR? . . . . . . . .106
DICAS DE SEGURANÇA:
SEQUESTROS - COMO EVITÁ-LOS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
PROCEDIMENTOS NAS OCORRÊNCIAS DE SEQUESTROS . . . . . . . . . . .109
OS MANDAMENTOS ANTI-SEQUESTRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
POTENCIAL DE RISCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
7 - GERENCIANDO INCIDENTES COM BOMBAS . .. . . . . . . . . . .115
AMEAÇA DE BOMBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
PLANEJAMENTO X AMEAÇA DE BOMBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
AVALIAÇÃO DA AMEAÇA DE BOMBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
PROTEÇÃO DE INSTALAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
SEGURANÇA ANTI-BOMBA - COMO FAZER? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
MEDIDAS DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
AÇÕES PREVENTIVAS DE BOMBAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
MEDIDAS DE REAÇÃO - EVACUAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
DIFICULDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
ESTUDO DE CASO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
SOBRE O AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
13
Gerenciando Crises em Segurança
PREFÁCIO
14
O autor operando o Robot anti-bomba do GATE (jun/91)
15
Gerenciando Crises em Segurança
Segurança, sob a ótica da teoria da motivação, cons-
titui necessidade fundamental de todo ser humano aparecen-
do, em escala valorativa estabelecida, logo após as necessi-
dades fisiológicas e com elas compondo poderoso núcleo
ligado às forças instintivas de preservação da vida – bem
maior que deve ser tutelado pelo ordenamento jurídico de
todo país civilizado.
Concretamente, a segurança pode ser alcançada por
meio de medidas objetivas como a colocação de defensas
nas estradas, grades nas janelas, trancas nas portas, muros
nas casas, luzes e sinalização nas ruas e logradouros, além de
policiamento ostensivo e velado, guardas particulares, câ-
meras e alarmes, dentre inúmeras possibilidades.
A sensação de segurança, contudo, é algo muito
mais complexo, variando de pessoa para pessoa, intima-
mente ligada à sua percepção subjetiva e influenciada por
diversos fatores, que acabam determinando uma visão indi-
vidual dos fatos além da realidade objetiva. O sexo, a edu-
cação, a história familiar e pessoal, além da própria estrutu-
ra psíquica são alguns dos fatores que, muitas vezes, deter-
minam de maneira marcante a sensação de segurança indi-
vidual ou mesmo coletiva.
Os fatores de risco influenciam essa sensação,
atuando com maior ou menor intensidade em função das
diferenças individuais e coletivas. Dessa forma, ao surgirem
GERENCIANDO CRISE EM SEGURANÇA
16
crises reais ou na iminência de sua erupção, os profissionais
envolvidos na prestação de serviço de segurança objetiva
devem conhecer todas essas questões para adotar as medi-
das mais eficazes que proporcionem a chamada sensação de
segurança.
Crises são fatos concretos que afetam as pessoas e
exigem respostas práticas e rápidas com o objetivo de re-
verter um quadro de insegurança instalado. Administração
de crises em segurança significa alta especialização em técni-
cas de atuação, domínio completo de procedimentos e pro-
fundo conhecimento sobre a condição intrínseca das pes-
soas, em especial a sua estrutura psicológica.
Aí está o perfil do autor deste meticuloso trabalho
sobre a administração de crises em segurança, o major Wan-
derley Mascarenhas de Souza. Homem forjado no árduo e
difícil trabalho policial-militar que, ao criar, integrar e co-
mandar o mais destacado grupo de atuação em situação de
crise no Brasil, o Grupo de Ação Tática Especial (GATE) da
Polícia Militar do Estado de São Paulo, teve oportunidade de
aprofundar estudos e se especializar, por meios de diversos
cursos, nas melhores organizações policiais do mundo, nessa
difícil tarefa de administrador de crise em segurança.
Esta obra demonstra o profundo conhecimento hau-
rido pelo major Mascarenhas ao longo de seus mais de 25
17
Gerenciando Crises em Segurança
anos de vida profissional e apresenta, de maneira didática,
não só a filosofia e os princípios da atuação nesses casos
complexos, como também os procedimentos práticos, trei-
namentos, planos táticos, técnicas de gerenciamento e de
reação, além de dicas oportunas que só poderiam ser ofe-
recidas por alguém que conhece não só a teoria, mas sobre-
tudo a prática, alguém que vivenciou e aprendeu com di-
versas crises administradas.
Por fim, este é um livro para ser lido não só por poli-
ciais ou especialistas, mas também por todas as pessoas que
possam ser envolvidas em situações de crise, como autori-
dades públicas, empresários, banqueiros e outras possíveis
vítimas de ações insanas ou meticulosamente planejadas por
indivíduos ou organizações criminosas, para atender a má-
xima “mais vale prevenir que remediar”.
Parabéns ao major Mascarenhas por traduzir, aqui, o
aprendizado, a prática e, felizmente, os inumeráveis êxitos
alcançados ao longo de mais de 25 anos de serviços presta-
dos à população de São Paulo.
Rui César Melo
Coronel PM - 
Comandante Geral 
da Polícia Militar do 
Estado de São Paulo 
19
Gerenciando Crises em Segurança
A estrutura econômica do mundo está mudando
rapidamente no que se refere a mercados, tecnologias,
produtos, necessidades e expectativas. A receita do sucesso
experimentada no passado não vale mais e a de hoje, por sua
vez, não será a mesma amanhã. A única certeza que temos
é que a mudança é constante, a dinâmica do ambiente é
complexa, exige flexibilidade, boa preparação e agilidade.
Vivemos, atualmente, em uma grande aldeia global
onde a automação generalizada da produção reduziu postos
de trabalho e extinguiu funções. As empresas caminham
para o futuro buscando alinhar-se às novas diretrizes e
tendências. As mudanças são rápidas e muito bruscas. Nesse
processo, a mudança das pessoas deve ocupar o primeiro
lugar.
Hoje, a ordem para qualquer profissional é a
qualificação, o aperfeiçoamento contínuo, o que deve ser de
tal forma diversificado que torne o profissional capaz de
bons desempenhos em qualquer área de atuação, sem se
restringir à uma função específica. É preciso pensar a
empresa, o negócio e a carreira neste momento em que as
necessidades do cliente é que ditam as regras do mercado.
Os profissionais do século 21 devem saber questio-
nar e ter atitudes que rompam o limite imposto pela cultura
e pela ciência, devem cuidar da própria imagem para repre-
sentar a empresa no momento em que o marketing pessoal
seja definitivo. Os profissionais precisam ser bons naquilo
que fazem e estarem prontos tanto para novas exigências
MERCADO DA SEGURANÇA
EXIGE FORMAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO
20
como para as oportunidades do mercado. A automação, por
exemplo, exige capacidade para compreen-der a máquina e
dela extrair o máximo.
Há que se agregar ao trabalho valor pensante, com o
desenvolvimento das habilidades e conhecimentos. Infor-
mação, liderança, autonomia, iniciativa, capacidade para ana-
lisar situações, perfil empreendedor e compromisso com os
resultados são requisitos essenciais ao profissional de hoje. O
profissional da segurança tem que investir no seu futuro, o
que significa buscar constantemente o aperfeiçoamento. De-
vemos nos conscientizar que é fundamental enfrentar as mu-
danças nas relações de trabalho com criatividade e sere-
nidade. O paternalismo não existirá mais e a administração
será conduzida por fatos. A chamada segurança no emprego
será substituída pela responsabilidade compartilhada.
A área da segurança, como diversas outras do mun-
do empresarial, está cada vez mais seletiva, exigente e téc-
nica. O homem da segurança, na atualidade, necessita de
metodologia consistente para administrar e gerenciar crises
em sua área, onde as mudanças são constantes. É uma área
que está crescendo exageradamente e se sofisticandona
mesma rapidez.
O investimento na capacitação pessoal é um instru-
mento de lucro, de crescimento e vitalidade profissional. Os
profissionais de segurança precisam se sensibilizar e lutar pe-
la maioridade no contexto empresarial, conquistando res-
peito e notoriedade, com planejamento exequíveis, descen-
21
Gerenciando Crises em Segurança
do do pedestal de que a área é imutável e o conhecimento
inatingível. A consciência da responsabilidade em implantar
novas tecnologias e especializar a mão-de-obra está elevan-
do o nível da área da segurança.
No Brasil, o setor da segurança empresarial está en-
tre os que mais cresce, o que não tem relação nenhuma com
o aumento da violência urbana. A segurança passou a ser um
instrumento de sustentação das empresas, um dos pilares
mais importantes para manter o seu nível de competitividade
no mercado. Então, vale perguntar quantos profissionais em
segurança existem hoje no Brasil preocupados com sua es-
pecialização bem fundamentada e, principalmente, adequa-
da à nossa realidade de mercado?
Esta obra, Gerenciando Crises em Segurança, é uma
excelente oportunidade para conhecer a experiência de um
profissional bem preparado, preocupado com bons resul-
tados e, consequentemente, reconhecido em sua área, co-
mo é o caso do major Wanderley Mascarenhas de Souza.
Todo profissional de segurança precisa saber no mínimo
como conviver com uma crise, mas o ideal é que tenha co-
nhecimentos básicos para que possa gerenciá-la ou con-
tribuir para o seu gerenciamento se preciso. Para aqueles
que vivem a busca contínua de conhecimento, a leitura deste
livro é uma grande contribuição.
Antonio Celso Ribeiro Brasiliano 
Superintende de marketing 
da Brasiliano & Associados 
Consultoria em Segurança
23
Gerenciando Crises em Segurança
1111CRISE ESEGURANÇA
24
Major Mascarenhas recebendo certificado na NIA 
(National Inteligency Academy), EUA (nov/96)
25
Gerenciando Crises em Segurança
CRISE E SEGURANÇA
A segurança continua sendo um problema fundamental da
sociedade, dos poderes públicos e privados. Inúmeros riscos e ameaças
contínuas (calamidades, tumultos, incêndios e, principalmente, crimes)
colocam em constante perigo a vida e o patrimônio. 
Risco, ou crise, portanto é o oposto de segurança. Os riscos de ca-
racterísticas sociais, particularmente aqueles que envolvem causadores e
vítimas, seja de forma culposa (acidental) ou dolosa (criminosa), são os 
que mais atingem a segurança que, seja ela pública ou privada, segue uma
doutrina de segurança e risco, na busca racional e eficiente para gerenciar
eventos críticos, que ocorrem nas atividades do dia-a-dia.
SEGURANÇA PÚBLICA
O PAPEL DA POLÍCIA
A polícia é uma instituição mantida pelo governo, regulamentada
por leis, e tem como atribuição a segurança pública que, em princípio, de-
ve complementar a segurança pessoal. Da interação entre o cidadão e a
polícia se obterá razoável grau de segurança. 
Preliminarmente, ao cidadão cabe o dever de evitar e prevenir
riscos, pois ele é a provável vítima. Reagir é uma tarefa cuja capacidade, 
via de regra, ultrapassa suas condições normais de habilidade e técnica.
Assim, todo cidadão deve acionar a polícia, profissionalmente capacitada,
que poderá ou inibir um risco iminente ou, caso a crise entre em proces-
so de concretização, reagir a fim de impedir a sua consumação.
O policial é um cidadão que, pela lei, tem o dever de conhecer
todos os riscos que atentam à vida e ao patrimônio, de ter condições de
evitar (prevenir) esses riscos e de estar preparado para reagir (reprimir)
ante o risco em consumação. À polícia cabe, com exclusividade, a reação
ante o crime concretizado. É seu dever, com o uso dos instrumentos legais,
garantir a segurança.
26
SEGURANÇA PRIVADA
CAPACIDADE DE RESPOSTA
A segurança privada se fundamenta, essencialmente, na institui-
ção de sistemas de segurança integrados (recursos humanos e tecnologia),
com o escopo de inibir e impedir a ocorrência de eventos críticos.
Seu objetivo é a prevenção, a ação anteriormente planejada e
preparada, capaz de dar resposta adequada a cada nível de ameaça.
Tecnicamente, ela se baseia na análise de riscos, das perdas potenciais que
poderão ocorrer, na credibilidade da estrutura da segurança e nas medidas
para elevar o nível desta, além de prever a necessidade de uma eventual
repressão, uma reação para impedir a consumação da ameaça.
Prevenção, sempre, e repressão, quando necessária, são duas
fases distintas, interdependentes, mas a primeira depende diretamente da
segunda. Quanto mais um sistema de segurança tiver condição de reagir,
menor será sua necessidade de fazê-lo, pois a ação preventiva, que a ante-
cede, será tão mais inibidora quanto maior for a capacidade de reação exis-
tente.
O sistema de segurança deve ter a finalidade de garantir o
patrimônio e a vida de pessoas, mas deve ter, particularmente, condições
para garantir a segurança dos integrantes do próprio sistema.
A segurança privada deve complementar a proteção de vidas e
patrimônios de alto risco. Assim, a sociedade pode ter uma resposta obje-
tiva a um problema de características privadas, mas que interfere direta-
mente na segurança pública. E as empresas privadas de segurança podem
dar uma contribuição importante no controle da segurança pública, fazen-
do sua parte e impedindo que surjam as oportunidades de crise.
GERENCIANDO CRISE EM SEGURANÇA
O exercício da segurança, seja pública ou privada, exige de seus
participantes a plena conscientização da necessidade de uma doutrina de
segurança e risco, de um ambiente bem organizado e de ferramentas ade-
quadas.
27
Gerenciando Crises em Segurança
Nesse contexto, o cidadão, responsável pela sua própria segu-
rança, a organização policial, responsável pela segurança pública, e as
empresas de segurança privada, têm o dever de conhecer e avaliar os
riscos prováveis que os cercam, a fim de evitá-los, preveni-los e inibi-los.
Cabe, portanto, primordialmente a cada envolvido no processo,
de forma isolada e conjugando esforços, estar devidamente motivado e
preparado para cumprir o seu papel de forma pontual e determinante.
Exercer essa capacitação gerenciadora de riscos nada mais é do que
cumprir com o dever elementar de garantir a vida e preservar o
patrimônio.
Os esforços e investimentos em segurança ainda são subestima-
dos, contudo é imperioso mudar esse cenário para se ter diretrizes, pro-
cedimentos e medidas claras, objetivas e adequadas para extrair os me-
lhores resultados gerenciando crises em segurança.
29
Gerenciando Crises em Segurança
2222GERENCIAMENTOSEGURANÇADE CRISE EM
30
O autor em treinamento de Gerenciamento de Crises no MDPD 
(Miami Dade Police Departament), EUA (mar/2000)
31
Gerenciando Crises em Segurança
ANÁLISE CONJUNTURAL
Para todas as organizações, com destaque para as policiais, é de
suma importância a capacidade de gerenciamento de crise. Uma crise
pode surgir de uma emergência grave e pode se manifestar de diferentes
formas: incêndios, inundações, terremotos, epidemias, violências traba-
lhistas, extorsões criminosas, manifestações políticas, insurreições, rebe-
liões em presídios, ocupações ilegais de terras, atos de terrorismo etc. 
De maneira genérica, a crise é uma situação inusitada, que ameaça
metas de alta prioridade no nível decisório e que restringe o tempo de
resposta disponível antes da tomada de uma decisão. Quando ela ocorre,
surpreende não apenas as comunidades que não estão devidamente
preparadas para enfrentá-las, mas também os membros envolvidos na
administração da crise. 
As corporações policiais são a ponta da linha, as primeiras a serem
acionadas para resolver situações que, via de regra, nunca são iguais, sem-
pre têm elementos novos e, por isso, necessitam do devido planejamen-
to. Nesse contexto, é necessárioque as corporações policiais tenham uma
resposta imediata e acertada para a solução da crise. Uma das formas uti-
lizadas para o enfrentamento dos problemas são os grupos ad hoc, espe-
cializados em um determinado tipo de situação. Algumas vezes, esses gru-
pos se mostram menos eficientes do que grupos permanentes, porque
não conseguem formar todo relacionamento pessoal, organizacional e
profissional requerido para coordenar as ações dos múltiplos órgãos que
respondem a uma situação de crise. Existem situações, porém, onde os ad
hoc se mostram mais eficientes, quando encaram o problema a partir de
um ângulo novo, sem a influência de experiências passadas.
As corporações policiais podem contar com grupos permanentes,
do tipo gabinete de crise, para atender aos eventos críticos. Esses grupos
são entidades formalmente organizadas, em cada órgão importante, para
resposta à crise. Sua autoridade e responsabilidade são claramente deli-
neadas em documento de planejamento e seus componentes treinam e
participam de exercícios em conjunto. Com isso, cada membro entende
perfeitamente a função desempenhada por ele e pelos demais membros
do grupo. A estabilidade e a característica de continuidade do gabinete de
crise, como tipo de organização para o seu gerenciamento, são critica-
32
mente importantes para o desempenho consistente e eficiente nas diver-
sas situações.
Concluindo, as situações de crise que envolvem a participação
efetiva das corporações policiais não mandam aviso. É necessário que elas
estejam devidamente prevenidas, com pessoal especializado, sejam gru-
pos ad hoc ou do tipo gabinete de crise, para uma resposta pronta, ime-
diata e eficiente às mais diversas e inusitadas situações. Uma falha, ou
demora demasiada, pode custar um preço muito alto, com risco de vidas
humanas e, consequentemente, desgaste da instituição policial, que não
estava suficientemente equipada de pessoal, material, organização e plane-
jamento para enfrentar o ocorrido. Por isso, é importante gerenciar crises
em segurança.
AMBIÊNCIA DA CRISE
A violência, sobretudo na área urbana, ocupa nosso cotidiano,
envolvendo nosso comportamento por ser tão ameaçadora, progressiva e
geradora de um profundo sentimento de insegurança. A evolução da vio-
lência é sintomática, por meio da desintegração social, de um mal-estar
coletivo, de uma desmoralização das instituições públicas. Nos Estados
Unidos, por exemplo, a violência é endêmica e o uso do revólver é con-
siderado um direito fundamental, garantido pela Constituição. A con-
cepção da liberdade individual, saída do espírito pioneiro e das conquistas
territoriais, é tão grande que inclui o princípio da autodefesa.
Nas ações policiais que devem restaurar de imediato a normali-
dade surgem crises que, pela sua natureza, proporção e repercussão, ou
outras circunstâncias de relevância, exigem o emprego conjugado de
meios que demandam atenção especial. Dos fatos de repercussão se
destacam as ocorrências com grandes concentrações populares causado-
ras de tumultos como rebeliões, incêndios e ações em que hajam tomada
de reféns. Esses tipos de crise são caracterizados pela imprevisibilidade,
ameaça de vidas, compressão de tempo e a necessidade de postura orga-
nizacional não rotineira, que compreende planejamento, execução e con-
siderações legais especiais.
Com isso, a capacidade de gerenciamento de crises é necessária
33
Gerenciando Crises em Segurança
para todas as organizações policiais, a fim de assegurar uma solução
aceitável no atendimento das situações cruciais que exigem uma resposta
especial da polícia. O gerenciamento de crise é um processo de identifi-
cação, obtenção e aplicação dos recursos necessários à antecipação, pre-
venção e resolução de uma crise, com o objetivo de salvar vidas e aplicar
a lei onde a tomada de decisão engloba rigorosamente os critérios da
necessidade, validade e aceitabilidade do risco. A organização policial que
utilizar os critérios de gerenciamento de crises terá uma nova postura nos
seus organismos, tanto no trato das ocorrências críticas, como na for-
mação de um alicerce para o aperfeiçoamento dos profissionais de polícia. 
Vale lembrar que o aperfeiçoamento da instituição em ocorrências
de alto risco, mesmo que estas sejam atendidas por uma única viatura de
radiopatrulhamento, requer atenção especial para possibilitar a melhor
solução possível, com um padrão de postura para gerenciar crises. No
gerenciamento de crises a negociação é uma das mais importantes mis-
sões. A equipe deve estar bem preparada para promover todos os con-
tatos e conversações com os causadores da crise, tendo como objetivo
dissuadi-los de suas intenções.
As ocorrências policiais não têm uma única peculiaridade, o que
dificulta a padronização de procedimentos nos atos de negociação. No
caso de ocorrências com reféns, as organizações policiais devem possuir
uma unidade de doutrina que permita a condução dos casos de forma mais
racional, aliviando tensões e ansiedades impostas pelas situações para
aumentar as possibilidades de sucesso no seu desfecho. Há necessidade de
planejamento e coleta de informações, para que o comandante ou geren-
ciador possa fazer um estudo analítico durante o desenrolar da crise. No
caso de decidir pelo uso da força letal, que deverá ser executada por uma
tropa especializada e preparada, os procedimentos devem ser perfeita-
mente coordenados, pois qualquer falha poderá gerar fatos trágicos com
as pessoas envolvidas.
Muitas ocorrências policiais no dia-a-dia não empregam a doutri-
na do gerenciamento de crises, dando azo para que a mídia explore ne-
gativamente a ação policial, principalmente quando há vítimas. Por essa
razão, a doutrina de gerenciamento de crises recomenda, como priori-
dade absoluta, a solução negociada dos eventos críticos, com o uso da
força letal apenas em último caso. 
O gerenciamento de crises pode ser descrito como um processo
racional e analítico de resolver problemas baseado em probabilidades. A
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organização policial deve se preparar para a crise mesmo que as possibi-
lidades de sua ocorrência sejam remotas, é importante que o planejamen-
to seja elaborado, que o equipamento necessário esteja às mãos e que a
tropa esteja treinada para que a ação seja executada com técnica e dentro
dos limites impostos pelas leis e normas vigentes. Sabe-se que a crise
poderá ocorrer, só não se sabe como, quando, onde, por quem e nem por
quê, ainda que em muitas situações as crises sejam anunciadas com deter-
minada antecedência, como é o caso atualmente das invasões de terras
decorrentes dos respectivos movimentos e as consequentes reintegrações
de posses.
É importante observar que em todas as situações de crise a
imprensa exerce um papel fundamental noticiando os fatos, relatando-os
com riqueza de detalhes ou ainda denunciando os exageros e atos ilícitos
praticados pelos agentes públicos. É bem verdade, também, que parcela
significativa da imprensa tem se dedicado a mascarar os fatos, mudando as
ocorrências quanto às suas causas e efeitos, mesmo que as imagens reais
dêem outra conotação. Há ocasiões, em escala menor, que o trabalho da
mídia vem dar legitimidade necessária à solução de uma crise, principal-
mente mostrando imagens que ratificam o discurso da organização policial. 
POSTURA ORGANIZACIONAL PARA
GERENCIAR CRISES
As organizações policiais mais evoluídas sempre se preocuparam
em ter uma pronta resposta às ocorrências que fogem da normalidade e
que requerem tratamento diferenciado e especializado. Nas situações em
que se faz necessária a intervenção da polícia, o surgimento de uma crise
é bastante provável, principalmente se ela surpreende um crime em anda-
mento, o que pode criar situações onde pessoas são tomadas como
reféns, gerando um impasse e colocando vidas em risco. 
No momento em que estão em jogo dois interesses opostos ou
entendimentos diversos,há uma crise e para que esta não tenha desdo-
bramentos indesejáveis, ela deve ser gerenciada. Não se trata de verificar
se as posições assumidas são legais ou éticas, mas sim de encarar um fato
35
Gerenciando Crises em Segurança
que não apresenta uma solução aparente ou imediata. É necessária, então,
uma postura organizacional definida para gerenciar essas situações críticas.
A ação não pode ser isolada, ela não deve ficar na dependência de que um
gesto individual resolva o problema.
Essas ocorrências devem ser administradas por policiais especial-
mente preparados, que agirão de acordo com critérios preestabelecidos e
baseados em um planejamento. Esses policiais são treinados, a priori, para
as negociações e, só em último caso, para ação de resgate do refém (ou
reféns), ou qualquer outra ação cabível. As características mais pertur-
badoras, decorrentes da intervenção policial nesses casos, são o desfecho
imprevisível, a compressão do tempo e a ameaça existente a uma ou mais
vidas. Daí a importância de uma organização policial estar capacitada para
gerenciar crises, pois a sociedade tem uma expectativa quanto à re-
solução do problema e cobra a ação adequada da polícia. Isso aumenta,
então, a responsabilidade dos policiais envolvidos no gerenciamento de
crises, pois uma intervenção mal sucedida pode ter sérias implicações
legais e atingir a imagem da organização policial, com o consequente ques-
tionamento de sua capacidade profissional.
A presença da mídia, às vezes, contribui para dar um vulto ines-
perado às ocorrências, aumentando a tensão local e exigindo uma ação
primorosa da polícia. São momentos em que toda a opinião pública está
atenta ao desfecho dos fatos, o que pode levar ao comprometimento da
segurança das operações em razão da excessiva exposição ao perigo de
alguns repórteres, no intuito de colher uma boa matéria. Nessas horas
deve prevalecer a calma e a capacidade da polícia em administrar todo o
local das operações.
Não há uma fórmula fixa a ser seguida, as situações desse tipo se
instalam e se resolvem de diversas formas. Por isso, é necessário à polícia
uma equipe que, conhecendo as diversas técnicas de solução e tratamen-
to da crise, tenha condições de minimizar a possibilidade de falhas opera-
cionais que podem sempre ocorrer em razão das variáveis envolvidas. Já é
sabido que, nesses casos, também é preciso contar com um pouco de
sorte para a solução final do problema.
Face ao exposto, é indispensável que toda organização policial
esteja capacitada a gerenciar crises. Deve haver pessoal especializado,
treinado e com muita serenidade, pois nesses casos o nervosismo está
sempre presente. O objetivo final deve ser uma solução aceitável, que zele
pelo nome da corporação e tente ao máximo preservar vidas em risco,
aplicar a lei e restabelecer a normalidade. 
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METAS GERENCIAIS
Aperfeiçoar a atuação da organização em ocorrências que exigem 
o emprego conjugado de meios e requerem atenção especial
melhorando, por consequência, seu desempenho.
Alcançar a padronização, nas ações da polícia, no atendimento de
ocorrências de alto risco que envolvam reféns localizados, visando
sua melhor solução.
Estabelecer normas de procedimentos que possibilitem minimizar os
riscos à vida e à integridade física das pessoas (reféns, policiais e
criminosos), empregar os meios humanos e materiais necessários ao
controle total da ocorrência, definir a ordem das ações e
procedimentos gerais a serem adotados no local da ocorrência
(teatro de operações), para estabelecer unidade de comando e
doutrina e disciplinar o envolvimento de pessoas estranhas às
ocorrências (curiosos, parentes, políticos, entidades de classe,
religiosos etc), assim como das forças policiais presentes,
autoridades e imprensa.
GERENCIAMENTO DE CRISES – UMA NECESSIDADE
A missão de qualquer policial é servir e proteger a sociedade.
Com isso, os policiais envolvidos nas operações que exigem gerenciamen-
to de crise têm grande responsabilidade, já que as ações realizadas, se mal
sucedidas, terão sérias implicações legais e atingirão a imagem da organi-
zação policial, colocando em questionamento sua capacidade e seu profis-
sionalismo. Portanto, há necessidade de uma firme postura organizacional
para as situações não rotineiras, em especial as crises . 
Nas situações que merecem intervenção do Estado por meio dos
órgãos policiais, o surgimento de uma crise é bastante provável, principal-
mente quando os policiais se confrontam com ocorrências em que pessoas
são tomadas como reféns. Deixar situações de crise a cargo de iniciativas
37
Gerenciando Crises em Segurança
puramente individuais é não só perigoso como inconveniente. Uma situa-
ção de crise exige planejamento analítico para a ação, atitudes individua-
listas e temerárias nunca levarão a bom termo. Os profissionais encar-
regados de atuar em uma situação de crise devem estar plenamente
preparados para agir apenas quando for absolutamente necessário.
Ganhar tempo é missão do negociador e quando as negociações falham a
ação deve ser precisa.
É verdade que as situações de crise nunca são de fácil solução e
nem há fórmulas exatas para isso. É impossível prever quando irá se insta-
lar uma situação de crise, em que local ou horário. Por essas implicações
é que se torna cada vez mais necessário que as organizações policiais este-
jam muito bem preparadas para um gerenciamento de crise. 
Não se pode esquecer que a grande maioria das ações policiais
são acompanhadas bem de perto pela mídia, que poderá potencializar de
maneira bastante importante um desfecho desastroso ou deixar dúvidas
quanto à boa atuação da polícia. Com os órgãos de imprensa se deve
procurar agir com habilidade, esconder informações é uma atitude pouco
desejável, a não ser que sua divulgação coloque em risco a vida de reféns. 
Não podemos esquecer que os profissionais da mídia, no afã de
conseguir boas imagens ou informações, colocam em risco a própria segu-
rança, o que também deve ser avaliado pelo gerente da crise para que não
venha a ser responsabilizado por sua inércia. Nessas situações, o ideal é
procurar limitar a área de atuação dos repórteres. Como se trata de uma
situação que foge totalmente da normalidade, uma atitude serena sempre
deve ser procurada.
A polícia, com o gerenciamento de crise, deve agir com calma
para que obtenha uma solução aceitável, se possível sem perda de vidas
humanas, para que a imagem da corporação não seja atingida. Tarefa her-
cúlea, com certeza, mas que deve ser perseguida com afinco.
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ORGANIZAÇÕES POLICIAIS – POR QUÊ?
A resposta técnica, que a doutrina reserva a essa pergunta,
condiciona aos seguintes elementos:
a responsabilidade é da polícia
a crise é não seletiva e inesperada
a ação da mídia.
Façamos uma pausa em cada um desses elementos doutrinários
para analisar um pouco mais profundamente as razões desta resposta.
PREJUÍZO À IMAGEM DA INSTITUIÇÃO POLICIAL
Todo fato gerador de uma crise passa, necessariamente, pela ação
de um organismo policial, que será o primeiro a ser acionado na eclosão
de uma crise. Mais do que isso, durante o atendimento a um caso relati-
vamente simples pode surgir uma crise e o organismo policial será o
responsável pelas ações iniciais.
De toda maneira, duas outras variáveis estarão sempre influen-
ciando a responsabilidade pela ação: o prejuízo à imagem da instituição
policial, caso a crise tome rumos não desejados pelo governo ou pela
mídia, quando o grau de risco evidencia a probabilidade de um sinistro
maior, e o prejuízo à imagem do executante da ação.
PREJUÍZO À IMAGEM DO EXECUTANTE DA AÇÃO
Uma crise, evento inusitado, inesperado e não seletivo pode
eclodir a qualquer momento, gerando respostas prováveis e estudadas,
aplicadas caso a caso. Em algum momento, porém, verificada a necessi-
dade da ação tática, o executante da ação será questionadose não haviam
outras opções, se o ângulo de tiro era suficiente e correto, se ainda havia
chance para novas negociações etc. A imagem da organização e do exe-
cutante estarão afetadas mesmo que se tenha ampla e irrestrita confiança
de que a ação foi meritória e preveniu um mal maior.
39
Gerenciando Crises em Segurança
OPINIÃO PUBLICADA COM JUÍZO DE VALOR
A ação da mídia na ocorrência de eventos críticos é imediata,
chegando até a atrapalhar as ações de isolamento e estabelecimento de
perímetros. Por vezes, se torna um perigo potencial, quase um elemento
da própria crise, aumentando os problemas para as ações técnicas e táti-
cas do grupo gerenciador. Após os eventos críticos, a mídia desenvolve
juízo de valor fora das especificações técnicas, às vezes manipulando ou
omitindo dados e introduzindo meias verdades, de modo a tornar ten-
dente a opinião pública, particularmente contra a instituição policial. Com
essa postura, a mídia desenvolve mecanismos de descrença e desconfiança
no público, ainda que a ação policial tenha toda a transparência e o respal-
do técnico-profissional. 
CAPACIDADE GERENCIADORA
É rigorosamente correto afirmar que as organizações policiais, em
qualquer parte do mundo, não podem prescindir da capacidade de geren-
ciamento de crises. Elas são os organismos que detêm a tecnologia e a ca-
racterística organizacional essencial ao gerenciamento de uma crise. Sua
capacidade, portanto, é inerente ao atendimento diuturno de ocorrências
e eventos inusitados. Cabe aos organismos policiais estarem preparados e
suficientemente organizados, equipados inclusive, para assumirem essa
responsabilidade.
PROCESSO GERENCIAL
Gerenciar crises em segurança é uma tarefa inerente à atividade
policial e da qual a organização não pode, sob nenhum pretexto, se eximir
ou se esquivar. A polícia deve estar preparada para empregar todos os
recursos disponíveis, identificando-os, obtendo-os e aplicando-os sempre
no sentido de antecipar, prevenir e, uma vez ocorrida a crise, resolvê-la.
Atualmente, com a alarmante escalada da violência, a quantidade de
sequestros e o alto índice de crimes contra a pessoa e o patrimônio, o
gerenciamento de crises se tornou uma atividade cujo domínio e conhe-
cimento exige cada vez mais dos executivos de polícia. 
40
Instalada a crise, é necessário estabelecer um roteiro básico para
o seu gerenciamento, de forma a orientar todas as ações em busca da
solução aceitável, visando a preservação de vidas, a aplicação da lei e o
restabelecimento da ordem. O primeiro passo é a definição do comando
das operações. Não são admitidas, em nenhuma hipótese, indefinições
quanto ao comandamento das ações, pois qualquer incerteza poderá gerar
ações irresponsáveis e de consequências imprevisíveis. 
Três critérios devem ser harmonizados para a definição do coman-
do: grau hierárquico, territorialidade e natureza da ocorrência. Com base
nesses critérios, se recomenda que a coordenação das ações, no teatro de
operações, cabe à maior autoridade policial no local, que ela pertence à
corporação responsável pela preservação da ordem pública com jurisdição
na área da ocorrência, considerando-se a preponderância da ação a ser
desenvolvida.
Estabelecido o comando, de forma emergencial ou definitiva, o
segundo passo é a avaliação do grau de risco da crise. Esse procedimento
é indispensável e necessário para estabelecer o nível de resposta adequa-
do a cada situação. Somente após avaliar o grau de risco é que se poderá
adotar medidas eficazes. Segundo a doutrina, os eventos ou situações críti-
cas se classificam em quatro graus de risco, cada qual demandando o nível
de resposta adequado.
Estabelecido o comando e avaliado o grau de risco, o terceiro
passo é a adoção de medidas de resposta imediata, cuja finalidade é
impedir o agravamento da crise, limitar sua abrangência e propiciar uma
solução negociada para o impasse. Adotadas as medidas preliminares, o
comandante das operações deve conduzir todas as ações de forma a obter
uma solução. Todas as decisões devem ser pautadas por três critérios de
ação: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade. 
Finalmente, o processo de gerenciamento de crises deve ser con-
duzido de forma a obter uma solução aceitável. Assim, os procedimentos
finais de solução da crise devem priorizar a solução negociada. A atividade
de negociação é, portanto, da maior importância, indo ao encontro do
objetivo primordial que é o de preservar vidas. O uso da força letal, que
se constitui na solução tática, só deve ocorrer em última instância, após
esgotadas todas as possibilidades de negociação. Existe ainda uma terceira
hipótese, a transferência da crise, que consiste, em alguns casos, na movi-
mentação dos protagonistas e reféns para outro local, proporcionando
41
Gerenciando Crises em Segurança
maior tempo para planejamento e obtenção de recursos, bem como para
novas possibilidades de solução negociada.
Em suma, o processo gerencial envolve um roteiro básico que
compreende a definição e a instalação das operações, a adoção das medi-
das de resposta imediata e a condução da operação, visando a solução
aceitável.
NÍVEIS DE GERENCIAMENTO
A estrutura típica de gerenciamento de crises compreende três
níveis organizacionais, cada qual dotado de funções e responsabilidades
peculiares. São eles:
nível federal: integrado pelas autoridades federais, encarregadas de
difundir as diretrizes operacionais para o gabinete de crise de nível
estadual
nível estadual: integrado pelas autoridades estaduais, encarregadas
de supervisionar a execução das ações e de assegurar que os órgãos
de resposta disponham de recursos adequados
nível local: integrado por especialistas e pelos chefes de órgãos
responsáveis em debelar a crise no local do incidente.
DOUTRINA OPERACIONAL
CRISE: evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial
da polícia a fim de assegurar uma solução aceitável (FBI).
RESPOSTA ESPECIAL: aquela que, por suas características
determinantes, fogem à rotina do atendimento.
CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES: imprevisibilidade,
compressão de tempo, ameaça de vida - mesmo quando a vida
ameaçada é a do próprio causador da crise.
NECESSIDADE DE: postura organizacional não rotineira com
42
treinamento prévio da organização policial, planejamento analítico
especial e capacidade de implementação.
INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES: ação da mídia e tumulto
provocado por multidões.
CONSIDERAÇÕES LEGAIS ESPECIAIS: competência para atuar;
quem é o encarregado do gerenciamento?
GERENCIAMENTO DE CRISE: o processo de identificar, obter e
aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução
de uma crise (FBI).
CONSIDERANDO
OBJETIVOS:
salvar vidas
aplicar a Lei
restabelecer a ordem.
ALTERNATIVAS TÁTICAS:
negociação (opção prioritária)
emprego de agentes químicos (tear gas)
tiro de comprometimento (sniper)
assalto tático (uso de força letal).
PONTO CRÍTICO ou OBJETIVO: local onde estão localizados os 
causadores da crise.
TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DE EVENTOS CRÍTICOS
O CRIMINOSO PROFISSIONAL
Normalmente, se envolve nessas crises de forma acidental, quan-
do sua ação é frustrada pela polícia. Ele sabe reconhecer quando perdeu
e a hora para se entregar, definindo claramente o que quer: dinheiro e
fuga. Apesar da grande reincidência, quando os causadores já foram pre-
sos ou condenados anteriormente, constitui o grupo mais fácil para se
negociar. Considerado pela doutrina como uma pessoa que pensa de
modo racional, analisando prós e contras. Na maioria das vezes, chega a
43
Gerenciando Crises em Segurança
um acordo com a polícia e refreia o ato de uma desnecessária violência ou
morte. 
O INDIVÍDUO EMOCIONALMENTE PERTURBADO
Apresenta diferentes e complexos problemas. Suas tendências são
irracionais, é levado pelas emoções e, portanto, menosprevisível nas suas
atitudes ou respostas aos estímulos. Nesses casos, o que se recomenda é
ouvir o máximo e falar o mínimo possível. Não se pode prever o que um
indivíduo perturbado irá fazer. 
OS FANÁTICOS 
(motivação política, religiosa, ideológica etc.)
Em geral, planejam cuidadosamente suas ações e com riqueza de
detalhes. Agem, normalmente, em equipe e utilizam armas de grande
letalidade. Querem sempre chamar a atenção, criam grandes estarda-
lhaços, causam comoção e são extremamente radicais, porque acreditam
no seu ideal, na busca de justiça social ou no seu Deus. Resistem à nego-
ciação e não aceitam barganhas. Falam pouco, entretanto são profissio-
nais na arte do pânico e do terror. Frequentemente fazem exigências que
ridicularizam e desenvolvem o sentimento de descrédito com relação ao
sistema de defesa social e que não devem ser atendidas, tais como a li-
bertação de presos e a publicação de manifestos. 
Para os motivados religiosamente, é recomendável tentar con-
vencê-los que, ao invés de “morrer pela causa” no evento crítico, será
muito mais proveitoso sair vivo para continuar sua peregrinação.
Já para o motivado politicamente, cujo maior objetivo é a publici-
dade de crítica às autoridades constituídas, é recomendável tentar con-
vencê-lo, por exemplo, que se alguma pessoa for ferida no evento, a sua
imagem será confundida com outros criminosos comuns, o que resultará
na falta de credibilidade naquilo que defende. 
CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO DO EVENTO CRÍTICO
1º grau (alto risco): o causador do evento possui armas de
pouco poder letal e não submete pessoas como reféns, entretanto tem a
superioridade da situação, a exemplo de um assalto em estabelecimento
comercial.
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2º grau (altíssimo risco): temos o causador da crise com armas
de médio poder de letalidade e, nessa ocasião, toma uma ou várias pes-
soas como reféns, a exemplo de um assalto a banco em horário de fun-
cionamento, frustrado pela chegada da polícia ao local.
3º grau (ameaça extraordinária): os causadores do evento
crítico são terroristas, normalmente motivados política, ideológica ou reli-
giosamente. Na maioria das vezes, desejam publicidade, somas astronômi-
cas de dinheiro ou desmoralizar o governo. São pessoas bem treinadas,
bem armadas e com objetivos bem definidos.
4º grau (ameaça exótica): Os causadores da crise agem nor-
malmente sozinhos, são extremamente delicados e exigem conhecimen-
tos de áreas específicas das quais a polícia normalmente não dispõe, como
vírus, radioatividade, cianeto etc. 
NÍVEIS DE RESPOSTA
Para cada grau de risco ou ameaça corresponde um nível de
resposta do organismo policial:
nível 1: a crise poderá ser debelada com recursos locais
(radiopatrulhamento)
nível 2: a solução da crise exige recursos locais especializados
(Grupo Tático)
nível 3: a crise exige recursos locais especializados e também
recursos de apoio do comando local
nvel 4: a solução da crise requer o emprego dos recursos no nível 3
e outros, inclusive exógenos.
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÃO
CAUSADORES DA CRISE:
número
motivação
estado mental
condição física
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Gerenciando Crises em Segurança
habilidade no manuseio de armas
experiências anteriores em delitos semelhantes.
REFÉNS:
número
idade
condição física
localização no ponto crítico
proeminência ou relevância social.
OBJETIVO ou PONTO CRÍTICO:
localização
tamanho
vulnerabilidade (fácil entrar? fácil escalar?)
peculiaridades (edifício? aeronave? navio?)
condições do terreno circundante e condições meteorológicas.
ARMAMENTO:
quantidade
tipo
letalidade
localização no ponto crítico.
CRITÉRIOS DE AÇÃO
Necessidade: toda e qualquer ação somente deve ser
implementada quando for indispensável.
Validade do risco: toda e qualquer ação tem de levar em conta se
os riscos dela advindos são compensados pelos resultados. Os riscos
se justificam quando a probabilidade de redução da ameaça exceder
os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo.
Aceitabilidade: toda ação deve ter respaldo legal, moral e ético.
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MEDIDAS DE RESPOSTA IMEDIATA
Conter a crise: evitar o seu alastramento.
Isolar o ponto crítico: ação que se desenvolve ao mesmo tempo
que a de conter a crise, consiste em interromper todo e qualquer
contato dos sequestradores e reféns (se houver) com o exterior.
Iniciar negociações: mesmo que a autoridade que primeiro teve
contato com a crise não seja o negociador oficial, deve iniciar o
processo.
INSTALAÇÃO DO TEATRO DE OPERAÇÕES
O teatro de operações também é denominado de cena do inci-
dente. O seu perímetro é delimitado pelo gerenciador, também denomi-
nado chefe da cena do incidente.
Toda e qualquer ação na cena do incidente deve, necessariamente,
ser executada após determinação do gerenciador. 
PERÍMETROS TÁTICOS
Sua forma e dimensões podem variar de acordo com cada evento.
Quanto maiores suas dimensões, mais difícil sua manutenção.
Interno: cordão de isolamento que circunda o ponto crítico e
delimita a zona estéril, em cujo interior somente se admite a
presença dos causadores da crise, os reféns e os policiais
especialmente designados.
Externo: delimita uma zona tampão entre o perímetro interno e o
público; é onde se instala o posto de comando. Nele se permite a
presença e o trânsito de policiais não diretamente relacionados com
o gerenciamento da crise, além de médicos, da mídia e do pessoal de
apoio operacional.
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Gerenciando Crises em Segurança
TRINÔMIO CRISE – RESPOSTA – RISCO
Nos regimes democráticos, a atuação dos órgãos de segurança
está constantemente ameaçada. Desempenhos causadores de incidentes
são inevitavelmente explorados com reflexos negativos para o governo e
para os policiais envolvidos nesse contexto. É fundamental que o gerente
da crise conheça o trinômio ação-reação-risco, no que se refere às carac-
terísticas essenciais da crise.
Dessas características, é importante salientar que, de acordo com
a doutrina do FBI, a ameaça de vida se configura como componente do
evento crítico, mesmo quando a vida em risco é a do próprio indivíduo
causador da crise. Por exemplo, se alguém ameaça se jogar de um prédio
a fim de se suicidar, essa situação é caracterizada como uma crise, ainda
que inexistam outras vidas em perigo.
A necessidade de uma postura organizacional não rotineira é, de
todas as características, aquela que talvez cause maiores transtornos ao
processo de gerenciamento de crises. Seus efeitos, contudo, podem ser
minimizados, graças ao preparo e ao treinamento prévio da organização
para o enfrentamento de eventos críticos. Sobre a necessidade de um
plano analítico especial, é importante salientar que a análise e o planeja-
mento durante o desenrolar de uma crise são consideravelmente prejudi-
cados por fatores como a insuficiência de informações sobre o evento, a
intervenção da mídia e o tumulto causado pelas pessoas em geral. 
Finalmente, com relação às considerações legais especiais exigidas
pelos eventos críticos, cabe ressaltar que além de reflexos sobre temas
como estado de necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do
dever legal, responsabilidade civil etc., o aspecto da competência para
atuar é aquele que primeiro vem à baila ao se ter notícia do desencadea-
mento de uma crise: quem ficará encarregado do gerenciamento? Esta é a
primeira e a mais urgente questão a ser feita e, para a sua solução, é fun-
damental um perfeito entrosamento entre as autoridades responsáveis
pelas organizações policiais envolvidas. 
OBJETIVOS FUNDAMENTAIS
Preservar vidas, aplicar a lei e restabelecer a normalidade.
Enumerados rigorosamente nesta ordem axiológica, significam que a
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preservação de vidas deve estar, para os responsáveis pelo gerenciamen-
to de um evento crítico, acima da própria aplicação da lei e do restabele-
cimento da normalidade.E dentre as vidas a serem preservadas, as das
pessoas inocentes têm absoluta prioridade. 
A crônica policial tem demonstrado que, em muitos casos, optan-
do por preservar vidas inocentes, mesmo quando isso contribua para uma
momentânea fuga ou vitória dos elementos causadores da crise, os
responsáveis pelo gerenciamento da crise adotaram a linha de conduta
mais adequada, em virtude de uma ulterior captura dos meliantes. Do
equilíbrio do executivo de polícia na busca dos objetivos fundamentais do
gerenciamento de crises pode resultar o bom êxito da missão.
NEGOCIAÇÃO
A missão específica da equipe de negociação é promover os con-
tatos e todas as conversações necessárias com os causadores da crise com
o objetivo de dissuadi-los, ao mesmo tempo em que coleta informações
gerais para reduzir as possibilidades de riscos para os reféns. Negociação é
quase tudo no gerenciamento de crises. A equipe de negociação servirá de
intermediária entre os causadores do evento crítico e o comando do teatro
de operações. Com esse trabalho, importantíssimo no curso da crise,
poderão ser colhidas preciosas informações com o uso das seguintes táticas:
diálogo com os causadores da crise: durante o diálogo, o
negociador pode obter ou confirmar informações acerca do
verdadeiro número de bandidos e de reféns, armas, exigências,
nomes e posição social das pessoas envolvidas etc.
soltura dos reféns: proporciona a oportunidade de se obter dados
preciosos do interior do ponto crítico, que podem ser analisados e
cotejados com outros obtidos de várias fontes, principalmente se na
fase do planejamento específico estiver se esboçando uma solução
com emprego de força letal.
No caso de se decidir pelo uso da força letal, como esperar que
uma pessoa sem treinamento específico possa exercer um papel tático na
negociação? Mesmo porque, nos procedimentos técnicos não se vislumbra
um ponto definido onde termina o processo de negociação e tem início a
fase seguinte, do uso de força letal. Tais procedimentos devem estar per-
49
Gerenciando Crises em Segurança
feitamente entrosados e coordenados, sob pena de ocorrerem fatos trági-
cos à integridade física das pessoas envolvidas. Como ficará a responsabi-
lidade civil do Estado caso o negociador não policial se ferir ou perder a
vida?
Dentro dessa ordem de idéias, a doutrina de gerenciamento de
crises considera inteiramente condenável o emprego de negociadores não
policiais. Psicólogos, psiquiatras e até outros especialistas em ciências
comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas
sua atuação deve estar limitada tão somente à prestação de assessoria ao
comandante do teatro de operações e aos negociadores policiais. 
USO DE FORÇA LETAL
Também denominada solução tática, é o desfecho do evento críti-
co quando estão esgotadas as possibilidades de solução negociada e há
iminente risco de vida para os reféns. Nesse caso é utilizado um grupo táti-
co especial, cuja missão trará como resultado a rendição ou ferimento dos
causadores da crise, o que poderá incluir eventuais baixas entre os poli-
ciais e os reféns. Por isso, a doutrina de gerenciamento de crises recomen-
da, como prioridade absoluta, a solução negociada para os eventos críti-
cos, com o uso da força letal apenas em último caso. 
COORDENAÇÃO DAS AÇÕES NO LOCAL DA CRISE
O teatro de operações, também conhecido como cena de ação,
fica sob responsabilidade de um policial denominado comandante. Ele é o
gerente da crise, a mais alta autoridade na área em torno do ponto crítico
e toda a ação desenvolvida no âmbito do local dependerá de sua anuência
expressa. O comandante do teatro de operações poderá ser substituído,
a critério dos escalões superiores às tropas presentes no local, e a autori-
dade do novo comandante não poderá ser desrespeitada. Toda e qualquer
ordem, orientação ou decisão relativa ao evento crítico deverá, necessa-
riamente, ser transmitida pelo comandante. 
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JUSTIFICATIVAS PARA A EXIGÊNCIA DE 
ESTUDOS E TREINAMENTOS ESPECIAIS
As características de crises provocam stress.
O stress reduz a capacidade de desempenho em tarefas de difícil
solução de problemas.
O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução de
problemas.
Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos e
fatais.
MECANISMO DE RESPOSTAS
O mecanismo de respostas às crises será composto basicamente
por três equipes, com atividades totalmente distintas: equipe de infor-
mações, equipe de negociação e grupo tático. Elas devem interagir entre
si com a máxima eficácia, coordenadas por um comando único, o gerente
de crise. 
A equipe de informações será responsável pelo levantamento de
todos os dados sobre a ocorrência, o local do homizio, detalhes sobre os
reféns e os meliantes. A coleta de informações é fundamental para o tra-
balho das demais equipes, pois fornecerá argumentos e parâmetros para
a equipe de negociação e dados sobre o local para que o grupo tático
possa realizar os ensaios, além das características dos reféns e dos
meliantes para que estes sejam distinguidos durante a ação.
A equipe de negociação estabelecerá contato pacífico com os cau-
sadores da crise. Estima-se que cerca de 80% das crises são solucionadas
com a negociação, sem a necessidade do emprego da força, o que reduz
os riscos para todos os envolvidos. Sua formação básica é de um grupo de
no mínimo três negociadores (para permitir o trabalho ininterrupto) que
possuam conhecimento sobre as técnicas de negociação e um grupo de
apoio aos negociadores, que acompanha a evolução da negociação
(gravação de fitas, anotação de todos os contatos, confecção de um
quadro com as principais informações etc.). Os dois grupos trabalham sob
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Gerenciando Crises em Segurança
o controle do chefe da equipe, que terá autonomia para remanejar os
negociadores quando necessário. De acordo com a evolução da negocia-
ção, o chefe informará ao gerente da crise o momento em que esta não
está mais progredindo e que deve passar de negociação real para negocia-
ção tática.
O grupo tático será responsável pela execução das três alternativas
táticas restantes: o emprego de agentes químicos, o tiro de comprometi-
mento e o assalto tático. Quando a negociação real não estiver mais pro-
gredindo, terá início a negociação tática, para ganhar tempo até que o
grupo de assalto esteja pronto para a ação. Embora seu emprego seja con-
tundente, é bom ressaltar que, estatisticamente, em 20% das crises a nego-
ciação não tem êxito e o problema não pode ficar sem solução, pois a vida
dos reféns está sob ameaça. A ordem para que o grupo tático entre em
ação deverá partir do gerente da crise, após análise global do evento. O
sucesso no seu emprego está diretamente relacionado ao preparo técnico
dos homens e à qualidade dos equipamentos e armamentos utilizados. 
O gerenciador da crise deverá contar com uma equipe de apoio
para lhe garantir total controle da situação. Será necessário o trabalho de
um assessor de imprensa para lidar diretamente com a mídia. Em função
da crise, ele poderá contar com o apoio de outros profissionais (médicos,
psicólogos, psiquiatras, engenheiros civis, eletricistas, advogados etc.),
além de autoridades que poderão estar presentes. Todos atuarão como
conselheiros, não devendo tomar parte direta no gerenciamento. É con-
veniente que em todas as crises, um membro do ministério público e um
juiz de direito estejam presentes para acompanhar a ação do aparelho
policial e dar o apoio legal necessário à operação. 
É importante lembrar, sempre, que o sucesso no gerenciamento
de uma crise não é resultado de uma ação heróica de um policial ou de
uma instituição isolada, mas sim de um trabalho profissional em equipe,
voluntário e devidamente coordenado.
O TEATRO DE OPERAÇÕES, ilustrado nas duas páginas seguintes de
forma clara para fácil compreensão, é a denominação dolocal onde
se manifesta a ocorrência. Deverão ser estabelecidos perímetros
táticos (interno e externo) de isolamento para que o sistema de
solução da crise possa ser implementado.
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MODELO DE ORGANOGRAMA
PARA GERENTES DE CRISES
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Gerenciando Crises em Segurança
MODELO DE PERIMETRAGEM
DO LOCAL DA CRISE
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ALTERNATIVAS TÁTICAS
A doutrina mundial de gerenciamento de crises tem se desen-
volvido bastante nos últimos anos. A dinâmica do aperfeiçoamento está
intimamente ligada a experiências vivenciadas nas atuações em casos reais.
A cada experiência, uma nova alternativa é somada às demais, aumentan-
do as chances de sucesso. O refinamento do trabalho inicial levou à con-
cepção das mais avançadas alternativas táticas do momento: 
negociação
agentes químicos
sniper / tiro de comprometimento
assalto tático.
Em ordem, estas quatro alternativas representam a mais desejá-
vel forma de resolver situações de confronto entre a força policial e os ele-
mentos criminosos. Avalia-se que a cada passagem de alternativa, a possi-
bilidade de sucesso está diretamente relacionada com o incremento do
risco de vida dos policiais, dos reféns, dos agressores e do público.
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
A experiência tem demonstrado que a negociação é a melhor
alternativa tática. Isto é certo em casos com reféns e grupos criminosos
lúcidos, mas deve ser usada em maior intensidade também quando existir
um único criminoso ou grupos descontrolados violentos. Existem muitas
situações que podem ser resolvidas e que, na prática, foram solucionadas
por first responder (bate-pronto), sem escalas e mobilizações de grupos
táticos. Estamos falando de algumas situações em que valores individuais,
supervisores experientes por exemplo, não esperaram que os agressores
pensassem no que seria melhor para eles e agiram rápido na negociação.
Por outro lado, atitudes motivadas por oportunismo e amadoris-
mo (sem a elaboração de um trabalho analítico) podem provocar inter-
venções precipitadas, onde policiais e reféns podem ser atingidos e, com
frequência, mortos. São inúmeros os casos de intervenção precipitada ou
mesmo do emprego de táticas primitivas de assalto, sem o embasamento
teórico e técnico. Um exemplo recente ocorrido nos Estados Unidos
55
Gerenciando Crises em Segurança
serve para ilustrar: uma patrulha com dois policiais chegou ao local onde
foram encontrados vários criminosos em posse de um refém; os dois ofi-
ciais se posicionaram e, tão logo se abrigaram, trocaram tiros com dois
criminosos visíveis através de uma janela; infelizmente, um dos alvos era o
refém. As consequências legais e de ordem psicológicas sobre os oficiais
foram extremamente pesadas, além do fato deixar evidente que os riscos
de uma ação isolada em situações de crise, sem recursos de grupos táti-
cos, são substanciais e algumas vezes injustificáveis. 
Negociadores treinados e com experiência podem resolver
muitas situações de barricada, sem os riscos que acompanham o uso de
outras alternativas táticas. Também existem, porém, outras situações
onde as negociações podem fracassar. Ao utilizar a negociação no proces-
so de salvamento dos reféns ou mesmo na rendição de um homem isola-
do, o fator tempo é muito valioso, pois dele dependerá a organização de
outra alternativa tática que o evento exija. 
Concluindo, o processo de negociação está dividido em duas fases
paralelas: a negociação real e a negociação tática. Negociação real é o
processo de convencimento de rendição dos criminosos por meios pacífi-
cos; a equipe de negociação trabalha com técnicas de psicologia, barganha
ou atendimento de reivindicações razoáveis. Negociação tática é o
processo de coleta e análise de informações para suprir as demais alter-
nativas táticas, caso seu emprego seja necessário, ou mesmo para preparar
o ambiente, reféns e criminosos para esse emprego; neste trabalho, são
usados recursos eletrônicos e tecnológicos diversos.
Em 1997, durante a tomada da embaixada do Japão em Lima,
Peru, por guerrilheiros do grupo Tupac Amaru, microcâmeras e escutas
eletrônicas foram introduzidas no prédio pelo serviço de inteligência do
Exército, a fim de identificar quem eram e onde estavam guerrilheiros e
reféns, suprindo a força de assalto de dados para o planejamento e poste-
rior invasão da embaixada.
Em 1994, em uma ocorrência com reféns na cidade de Osasco,
São Paulo, ao ser decidido o emprego de sniper e assalto, o negociador do
Grupo de Ações Táticas Especiais (GATE), da Polícia Militar de São Paulo,
manteve negociação tática com o criminoso, fazendo-o se afastar o má-
ximo possível da refém, o que permitiu um tiro de comprometimento
seguro.
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AGENTES QUÍMICOS (tear gas)
Ao longo dos anos, o uso de agentes químicos foi a solução para
situações onde os agressores apresentavam-se em barricada. Por princípio,
o gás não é letal. Quando usado, causa transtornos ao agressor favorecen-
do a rendição com risco mínimo de resposta tática por parte do marginal e
para os reféns. Em várias situações, com a ação conjunta do processo de
negociação e o uso do tear gas, os resultados foram altamente positivos,
tornando a alternativa do uso do gás CS ou CN uma opção popular.
Existem, porém, prejuízos muito sérios com a aplicação do tear
gas em ambientes onde exista possibilidade de um refém bebê, de poucas
semanas, ou de uma pessoa idosa com problemas respiratórios. É impor-
tante salientar que os efeitos do gás são diferentes de pessoa para pessoa.
As experiências mostram que algumas entram em verdadeiro pânico. No
caso de um indivíduo psicótico ou drogado, pode haver alteração no seu
comportamento em relação ao refém, precipitando a necessidade do tiro
de comprometimento ou do assalto sem que as equipes estejam devida-
mente preparadas, o que pode ser um desastre.
Outra desvantagem do tear gas é o aparelho de ignição do artefa-
to, pirotécnico por natureza, quando utilizado dentro de residências ou
escritórios com carpetes, cortinas, móveis de madeira, postos de gasolina
etc. Nesses casos, este artefato pode produzir um efeito não previsto: o
início de um incêndio.
Hoje, a alternativa do uso de agentes químicos raramente deve
ser aplicada de forma isolada em situações de barricada, mas continua
sendo um fundamental complemento para o assalto tático, possibilitando
a entrada do grupo com maior segurança. Entretanto, para se fazer uso
dessa alternativa, o grupo de assalto deve contar com equipamentos bási-
cos, como máscaras de proteção contra gases e filtros sobressalentes,
para que os agentes químicos não influenciem negativamente na solução
da crise, aumentando a possibilidade do insucesso.
O desenvolvimento tecnológico tem oferecido recursos suges-
tivos para situações de crise, intermediários entre a negociação e o uso da
força letal. Entre eles estão as balas de borracha, os lançadores de descar-
ga elétrica (capazes de desacordar uma pessoa em fração de segundos), as
granadas de distração, as granadas atordoantes (chamadas luz-e-som) e,
ainda em estudo, os jatos de cera imobilizadores e as armas de laser que
provocam cegueira momentânea.
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Gerenciando Crises em Segurança
TIRO DE COMPROMETIMENTO (sniper)
A terceira alternativa tática, que pode se tornar uma solução
agressiva, mas positiva, é o tiro de comprometimento. A capacidade do
sniper de aplicar a força, letalmente, diminui o risco para os reféns. Em
situação real de emprego da força policial, nenhum profissional optaria por
esta solução sem cuidadosas considerações e o máximo de confiança no
seu grupo tático. A falta de especialização necessária compromete o
sucesso da operação mesmo em distância segura, o que exige a realização
de um investimento especial no sniper, abrangendo os termos de seleção
de pessoal, treinamento e aquisição de equipamentos especializados.
É bom observar que, em nosso país, frequentemente os crimi-
nososse expõem às aparições para a imprensa televisada, com o objetivo
de ostentar sua imagem na tela. Sem dúvida, isso pode dar lugar ao
enquadramento técnico no aparelho de pontaria da arma de um sniper,
sendo portanto uma boa e decisiva alternativa tática.
Quando as negociações falharem e não for possível o uso de
agentes químicos, a alternativa pode ser a utilização do tiro de compro-
metimento, seguido obrigatoriamente do implemento do assalto.
ASSALTO TÁTICO (assault)
O dramático sucesso de certos resgates de reféns e a incontestá-
vel melhora da habilidade de muitas unidades táticas tem inibido, nos anos
recentes, os grupos terroristas, que preferem o processo de negociação
ao confronto com grupos de assalto tático. Atualmente, o conceito de ter-
rorismo se desvinculou das ações com fundo político, aumentando seu cír-
culo de abrangência. Passaram a ser considerados como terrorismo todos
os atos de caráter violento, que provocam medo e pânico generalizado na
população como um todo. 
A ação do assalto se justifica somente nas piores situações ou
quando a vida de reféns e membros do grupo tático estão sendo des-
perdiçadas. A obrigação de proteger e servir não se estende a cobrir
morte ou glória.
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SUPORTE TÉCNICO
ELETRÔNICA
Os recursos da eletrônica e da informática tiveram uma evolução
impressionante nas últimas décadas. A cada ano, um novo salto é
dado nessa área e é impossível deixar de empregá-los nos trabalhos
do grupo tático. As opções desses recursos nos permitem obter uma
quantidade de informações suficientes para suprir todas as
alternativas táticas, da negociação ao assalto, de modo a termos
certeza do que fazer no seu emprego. Podemos monitorar o interior
de uma barricada ou de um cativeiro, identificando, observando,
fotografando ou filmando dados como quem são e onde estão os
marginais, o que estão conversando, que recursos possuem etc.
Entre alguns recursos eletrônicos mais comuns, destacam-se:
rastreador e identificador de chamadas, escutas, microfones
direcionais, microcâmeras, visor noturno e visor térmico.
EXPLOSIVOS
O emprego de explosivos em ações táticas engloba duas esferas
distintas: o trabalho preventivo e o trabalho tático.
OUTROS APOIOS
Especialistas que são convocados quando a situação tática exige,
devem ser conhecedores da doutrina e até mesmo participarem de
treinamentos conjuntos. Deve-se manter um arquivo de contatos e
endereços para a possibilidade de acioná-los. Entre eles estão
psicólogos e analistas, médicos, juristas, engenheiros, mecânicos etc.
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Gerenciando Crises em Segurança
ATUAÇÃO NO LOCAL DA CRISE
Tanto nas ocorrências em que há o emprego conjugado de
meios, como nas de grande vulto ou passíveis de repercussão e que
demandam atenção especial, sempre deve haver um gerenciador no local
da crise para a coordenação das medidas a serem adotadas. Essa coorde-
nação poderá ser de caráter emergencial ou efetivo.
Na coordenação emergencial, o primeiro policial que comparecer
ao local deve avaliar e informar ao escalão superior, adotando as medidas
preliminares para minimizar ou prevenir consequências mais graves, até
que a coordenação efetiva assuma.
A coordenação efetiva do emprego da força policial fica a cargo da
maior autoridade no local, responsável pela preservação da ordem públi-
ca, com jurisdição na área da ocorrência, devendo, para tal definição, ser
considerada a preponderância da ação a ser desenvolvida (incêndio,
passeata, rebelião em presídio, desocupação de terras etc.). Após análise
do escalão superior pode ser designada outra autoridade policial para a
coordenação efetiva das ações. A coordenação determina missões sem,
no entanto, interferir no emprego dos meios técnicos. O grande objetivo
é a definição da autoridade no gerenciamento da crise.
ETAPAS
Isolamento do ponto crítico.
Desenvolvimento da operação.
Conclusão.
ISOLAMENTO DO PONTO CRÍTICO
Perímetros interno e externo instalados de acordo com a disposição
do ponto crítico.
Cuidados com áreas adjacentes, considerando-se os riscos de
infiltração indevida de curiosos, representantes da imprensa, outras
pessoas envolvidas (de ambos os lados) e, principalmente,
possibilidade de ferimentos por disparos de armas.
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Colocação do posto de comando em área próxima e segura.
DESENVOLVIMENTO DA OPERAÇÃO
Posto de comando com duas salas (no mínimo), para conversas
reservadas e a de comando, propriamente dita (para leitura de
plantas e mapas, monitores para as câmeras, escutas dos fones,
grampos telefônicos etc.).
Instalação de sala de imprensa, com assessor(es) especial(ais), para
entrevistas e distribuição de press release.
Contato permanente com os chefes dos grupos de negociação, apoio
técnico e tático para constante avaliação.
Considerações iniciais a serem feitas, quanto ao corte de forne-
cimento de luz, água e telefone - como função do grupo de apoio
técnico, encarregado pelos contatos com as empresas de prestação
de serviços, pelas comunicações, alimentação e primeiros socorros.
Atenção voltada para evitar fugas (camas de faquir, miguelitos,
veículos pesados como barreira etc.), também encargo do grupo de
apoio técnico.
Posicionamento das unidades táticas para assalto, ostensivo ou
velado: mínimo de dois grupos, com treinamento swat, equipamento
apropriado (armamento, artefatos explosivos, granadas de efeito
moral e distrativas, arietes, escadas, cabos etc.), discussão para
entradas e análise de maquetes (plantas a serem obtidas pelo grupo
de apoio técnico com vizinhos, parentes, funcionários, bandidos
capturados ou da própria construtora).
Tentativa permanente de identificação de reféns e captores
(negociadores x unidades táticas).
CONCLUSÃO
Segurança da rendição.
Revista e isolamento dos reféns.
Isolamento do ponto até varredura final.
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Gerenciando Crises em Segurança
Grupo tático e negociadores são retirados sem entrevista.
Provas, vítimas, testemunhas e presos são encaminhados para
procedimento legal.
Entrevista com press release final.
OBSERVAÇÃO
Após a conclusão da operação, em ocasião oportuna e próxima à
data da situação crítica, deve ser realizada uma discussão reservada entre
os integrantes da unidade, com o objetivo de esclarecer pontos duvidosos
para futuras situações (estudo de caso).
VITIMOLOGIA
A doutrina de gerenciamento de crises seria incompleta se não
cuidasse também das vítimas, isto é, daquelas pessoas que eventualmente se
vêem envolvidas como personagens desse autêntico “teatro de horror” que
é a crise, vivenciando tais situações como reféns, parentes ou amigos destes.
Dentro de sua concepção holística, a doutrina estabelece certos
comportamentos a serem adotados pelas vítimas, comportamentos que são
objeto de orientação por parte da polícia na sua interação com a comunidade,
em palestras, encontros, reuniões etc. Trata-se, portanto, de uma ciência inti-
mamente ligada à psicologia, que lida com todo um complexo de problemas
de ordem comportamental, referente ao cidadão que potencialmente pode
se envolver num evento crítico ou que, efetivamente, já tenha vivenciado um. 
Coerente com os objetivos fundamentais do gerenciamento de
crises, principalmente o da preservação da vida, a filosofia orientadora des-
ses comportamentos do homem comum é de que a sobrevivência é primor-
dial. E há razões para isso. Os traumas emocionais podem ser tratados com
um bom psiquiatra, a vergonha e as humilhações sofridas como refém
durante uma crise podem ser, ao longo do tempo, superadas e até mesmo
esquecidas. 
Entretanto, o aprofundamento desse assunto, especialmente o trata-
mento e a cura dos traumas advindos dessas situações, foge aos estreitos li-
mites deste livro.
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Gerenciando Crises em Segurança
3333NEGOCIAÇÃO EFORÇA LETAL
64
Major Mascarenhas - Hollywood Police Departament, 
Equipe de Negociação, Flórida, EUA