trabalho pronto sobre engenharia)

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO 
CENTRO DE EDUÇÃO DE BIGUAÇU 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CONTÁBIL 
 
 
 
 
 
FERNANDA VENTURA LOUREIRO 
 
 
 
 
 
 
 
Biguaçu (SC), julho de 2007
 
FERNANDA VENTURA LOUREIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CONTÁBIL 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de Ciências 
Contábeis, do Centro de Educação Biguaçu, da 
Universidade do Vale do Itajaí, como requisito parcial 
para a obtenção do título de Bacharel em Ciências 
Contábeis. 
 
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Murilo Petri 
 
 
 
 
Biguaçu (SC), julho de 2007
 
FERNANDA VENTURA LOUREIRO 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SIMULADO EM ESCRITÓRIO CONTÁBIL 
 
 
Esta monografia foi apresentada como trabalho de conclusão de curso de Ciências 
Contábeis da Universidade do Vale do Itajaí – Biguaçu e aprovada pela banca 
constituída pelo orientador e membros abaixo. 
 
Biguaçu, 05 Julho de 2007. 
 
 
Professores que compuseram a banca: 
 
______________________________________ 
Professor Sergio Murilo Petri, Dr. 
Orientador 
 
 
______________________________________ 
Professor Francisco Eugênio Pereira, M.Sc. 
Membro 
 
 
______________________________________ 
Professor Silvio Osni Koerich, M.Sc. 
Membro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao meu pai, Antônio, por toda confiança em mim 
depositada, que não hesitou em acreditar em meu 
potencial. 
 
AGRADECIMENTOS 
Primeiramente, agradeço a Deus, por ser a luz de minha vida guiando-me em todos 
os momentos; 
Aos meus pais, por todo amor e incentivo, principalmente pela atenção dedicada a 
minha filha Manuella, que em minha ausência foram para ela como segundos pais 
educando-a com o mesmo amor incondicional que me foi dado, para que eu 
pudesse chegar aonde cheguei; 
Ao amor da minha vida, meu companheiro, cúmplice e amante, André, por estar 
sempre ao meu lado, me incentivando a nunca desistir de meus, nossos sonhos e 
ideais; 
Ao meu anjo, Manuella, que mesmo sem compreender soube entender minha 
ausência recebendo-me sempre com um lindo sorriso, com abraços e beijos 
carinhosos, me dando mais força para continuar lutando; 
A minha grande família, que sempre esteve ao meu lado compreendendo sempre 
minha ausência; 
Aos meus amigos poucos, mas verdadeiros, que me apesar da distancia que nos 
separa, estão sempre comigo em pensamento, me apoiando. 
A empresa Construtábil Contabilidade, que acreditou em meu potencial e me deu 
oportunidade de ingressar no ramo da contabilidade sem nenhuma experiência na 
área a não ser o conhecimento acadêmico e principalmente em me apoiar nesta 
etapa final. 
Aos mestres que em toda minha caminhada acadêmica, me ensinaram com prazer e 
dedicação parte do que sei compartilhando conhecimentos e experiências vividas. 
Ao meu orientador Sergio Murilo Petri pela dedicação, profissionalismo e empenho 
demonstrado durante toda a etapa deste trabalho de conclusão de curso. 
Obrigados a todas as pessoas que direta ou indiretamente me apoiaram para a 
finalização de mais esta etapa de minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Tudo vale a pena se a alma não é pequena” 
(Fernando Pessoa) 
 
RESUMO 
 
 
O principal objetivo deste trabalho foi simular um Planejamento Estratégico para a empresa 
Construtábil Contabilidade Ltda. Para isso buscou-se um referencial teórico, abordando assuntos 
como Contabilidade Gerencial versus Contabilidade Tradicional, Ferramentas de Gestão e suas 
tipologias, bem como o estudo da execução do Planejamento Estratégico. Este por sua vez, auxilia 
na gestão empresarial, obtendo informações que até o momento não haviam sido detectadas, 
definindo assim as metas, bem como os objetivos que a empresa deseja alcançar. Utilizou-se de 
métodos científicos que forneceram informações precisas, definindo a melhor metodologia para este 
estudo, sendo explanados conceitos de autores renomados nesta área, apresentando não apenas os 
conceitos como também sua aplicação pratica na empresa em questão. Pode-se dizer, que a 
pesquisa resume-se em um estudo de caso, pois se pretendeu aprofundar conhecimentos específicos 
de determinado assunto, sendo este considerado o método mais eficaz e,m estudos realizados por 
meio do curso de Ciências Contábeis. Como resultado construiu-se o mapa estratégico bem como se 
estabeleceu o plano de metas iniciais. 
 
Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Ferramentas de Gestão. Planejamento Estratégico. 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1: ORGANOGRAMA CENTRADO NO CLIENTE ...................................................................21 
FIGURA 2: DESEMPENHO DA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................28 
FIGURA 3: FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................32 
FIGURA 4: ESTRUTURA DAS QUESTÕES INICIAR PROCESSO .....................................................49 
FIGURA 5: RESUMO DA FASE 1 E 2 DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................53 
FIGURA 6:RESUMO DOS OBJETIVOS – 3 FASE ...............................................................................57 
FIGURA 7: MAPA ESTRATÉGICO........................................................................................................58 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 10 
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA................................................................. 11 
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................................... 11 
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 12 
1.4 SUPOSIÇÕES............................................................................................................ 13 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 13 
2 CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................................ 15 
2.1 RAMOS DA CONTABILIDADE................................................................................... 15 
2.1.1 Contabilidade tradicional ......................................................................................... 15 
2.1.2 Contabilidade gerencial ........................................................................................... 16 
2.2 CONTABILIDADE FINANCEIRA E CONTABILIDADE GERENCIAL .......................... 17 
2.3 FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL ......................................................... 19 
2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO SERVIÇOS CONTÁBIL................................................ 19 
2.4.1 Estrutura organizacional.......................................................................................... 20 
3 FERRAMENTAS DE GESTÃO .................................................................................. 22 
3.1 CONCEITOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO ....................................................... 22 
3.2 TIPOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO.................................................................. 23 
3.2.1 Balanced Scorecard .................................................................................................24 
3.2.2 Benchmarking........................................................................................................... 25 
3.2.3 Gestão de relacionamentos com os clientes (CRM) .............................................. 26 
3.2.4 Gestão de qualidade total ........................................................................................ 27 
3.2.5 Planejamento estratégico ........................................................................................ 27 
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 28 
3.3.1 Elementos do planejamento estratégico................................................................. 30
 
 
3.3.2 Construção ou operacionalização do planejamento estratégico.......................... 31 
3.3.3 Modelo de elaboração do planejamento estratégico ............................................. 39 
4 METODOLOGIA......................................................................................................... 41 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................... 41 
4.2 ESTUDO DE CASO.................................................................................................... 43 
4.3 UNIDADE DE ANÁLISE.............................................................................................. 44 
4.3.1 Caracterização da empresa ..................................................................................... 44 
4.3.2 Instrumentos............................................................................................................. 45 
4.3.3 Procedimentos metodológicos................................................................................ 46 
5 APLICAÇÃO PRÁTICA.............................................................................................. 47 
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO................................................... 47 
5.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................. 48 
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................... 60 
5.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS ............................................................................ 61 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 62 
6.1 GENERALIDADES..................................................................................................... 62 
6.2 QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS........................................ 63 
6.3 LIMITAÇÕES.............................................................................................................. 64 
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ............................................... 64 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 66 
APÊNDICES........................................................................................................................ 69 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
As modificações político-econômicas dos países bem como as inovações 
tecnológicas vêm modificando constantemente o mundo dos negócios, globalização 
dos mercados, criações de blocos econômicos, meio ambientes, qualidade de vida 
dos colaboradores e clientes, passaram a fazer com que os empresários tivessem 
outras preocupações além do simples objetivo de obter lucro. 
No Brasil, até meados da década de 90, os empresários preocupavam-se 
apenas com a concorrência interna. Tal cenário se modificou após a abertura 
gradativa do mercado nacional, com a instalação de empresas internacionais que 
trouxeram para o país inovações tecnológicas e administrativas. 
Desta forma, as empresas brasileiras vêem se adaptando para manter-se no 
mercado sem perder participação, passando a investir em novas pesquisas 
tecnológicas, bem como buscando conhecimentos sobre novas ferramentas de 
gestão desenvolvidas e utilizadas por empresa internacionais visando agregar valor 
aos seus produtos, aumentando assim sua competitividade. 
Neste contexto, passou a existir nos últimos anos, por parte dos médios e 
pequenos empresários, o interesse em utilizar essas novas tecnologias e 
ferramentas de gestão com o mesmo objetivo das grandes empresas, ou seja, 
aumentar sua competitividade e agregar valor aos seus produtos e serviços. 
Tal preocupação torna-se visível com o crescente número de médias e 
pequenas empresas, dos mais variados ramos de atividade, que estão deixando o 
formato administrativo familiar, buscando sistemas de gestão mais eficazes e 
eficientes para obter um maior reconhecimento e participação no mercado nacional. 
Nos últimos anos, dentre os mais variados ramos de atividades, as 
empresas de prestação de serviços vêm se destacando pelo grande crescimento na 
participação do mercado nacional. Desta forma, deseja-se implantar na Construtábil 
Contabilidade Ltda., um planejamento estratégico (PE) com o objetivo de efetivar-
se no mercado de forma sólida, garantindo sua longevidade. 
 
 
11 
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA 
Atualmente (2007), no cenário nacional, as pequenas empresas estão 
buscando, por meio de ferramentas de gestão, um diferencial no mercado, 
investindo mais na área gerencial, observando o ambiente interno e externo por 
meio de seus colaboradores, clientes e fornecedores, para uma análise mas 
profunda do mercado em que atuam. 
Assim, optou-se por realizar este estudo devido ao crescimento da utilização 
das ferramentas de gestão nas empresas. Por tratar-se de uma das mais antigas e 
que demonstra o resultado mais eficaz após sua aplicação, o Planejamento 
Estratégico está em primeiro lugar entre as 25 ferramentas mais utilizadas no mundo 
dos negócios, segundo Bain e Company (2004). 
Sendo o Planejamento Estratégico uma ferramenta que objetiva o futuro das 
empresas seu resultado é lento, mas extremamente eficaz. Capaz de demonstrar os 
pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, proporciona aos empresários uma 
visão ampla de sua empresa, podendo realizar investimentos a médio e longo prazo 
com menor risco. 
Além de adquirir maiores conhecimentos na área e de estar atendendo a um 
requisito acadêmico, pretende-se também demonstrar como é possível um 
profissional da área contábil, auxiliar, ou até mesmo, implantar qualquer ferramenta 
de gestão, neste caso o Planejamento Estratégico em um escritório contábil de 
pequeno porte. 
Nessa perspectiva, apresenta-se a relevância da contribuição dessas 
ferramentas para a contabilidade, que auxiliam diretamente na gestão dos negócios. 
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Por serem as pequenas empresas, na sua maioria familiares, não havia a 
preocupação em implantar ou até mesmo conhecer quaisquer que fossem as 
 
12 
ferramentas de gestão, por aceitarem o mercado de qualquer forma, desde que não 
prejudicasse o sustento da empresa e da família. 
Atualmente este cenário vem se modificando gradativamente: médias e 
pequenas empresas vêm se preocupando, não somente com o sustento da empresa 
e da família, mas também com o reconhecimento desta empresa no mercado em 
que atua. 
Neste contexto questiona-se: 
• É possível simular o Planejamento Estratégico em um escritório de 
contabilidade? 
• Quais as dificuldades que podem ser sanadas com a implantação do 
Planejamento Estratégico em um escritório de contabilidade? 
1.3 OBJETIVOS 
1.3.1 Objetivo geral 
Simular a implantação do Planejamento Estratégico na empresa Construtábil 
Contabilidade Ltda. 
1.3.2 Objetivos específicos 
• Identificar a estrutura organizacional da Empresa; 
• Disseminar o Planejamento Estratégico entre os colaboradores; 
• Definir a metodologia para orientaçãodo processo de Planejamento 
Estratégico; 
• Elaborar o Planejamento Estratégico na empresa em estudo. 
 
13 
• Acompanhar a implantação do Planejamento Estratégico na empresa 
Construtábil Contabilidade Ltda. 
1.4 SUPOSIÇÕES 
Por se tratar de um estudo de caso e de uma pesquisa qualitativa optou-se 
pela antecipação de algumas suposições, baseadas em material bibliográfico com 
o objetivo de responder os problemas formulados na seção 1.2), ou seja, apresentar 
possíveis soluções. Sendo assim supõem-se: 
É viável a implantação do Planejamento Estratégico, na Construtábil 
Contabilidade Ltda, podendo assim expandir o negócio oferecendo aos seus clientes 
a implantação dessa ferramenta. 
As dificuldades estarão em obter as informações, haja vista que a empresa 
não tem nada estruturado e uma outra provável dificuldade será operacionalizar. 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
O presente estudo foi motivado pela necessidade de se elaborar um 
Planejamento Estratégico de um escritório de contabilidade com o propósito de 
torná-lo mais competitivo. O trabalho está estruturado em cinco capítulos. 
O capítulo 1 aborda a introdução da pesquisa, contendo seus fatores 
relevantes para então executar o trabalho, a definição do contexto destacando os 
problemas focados neste trabalho, os objetivos gerais e específicos sendo a meta a 
atingir, as hipóteses de estudo obtendo possíveis melhoras. 
O capítulo 2 destaca a contabilidade tradicional ou financeira, que trabalha 
para usuários externos preocupando-se com o fisco, e a contabilidade gerencial 
trabalhando para usuários internos, obtendo o foco gerencial e não somente 
contábil, ou seja, preocupando-se com o desenvolvimento da organização. 
 
14 
O capítulo 3 fornece o conteúdo teórico do foco do estudo, destacando as 
ferramentas de avaliação de desempenho, selecionando em cinco avaliações: 
Balanced Scorecard, Benchmarking, Gestão de Relacionamentos com os Clientes 
(CRM), Gestão de Qualidade Total e Planejamento Estratégico. 
Já o capítulo 4 versa sobre a metodologia utilizada no presente trabalho, ou 
seja, como foram conduzidos os trabalhos de pesquisa. 
No capítulo 5, é apresentado o estudo de caso, que vem a ser a execução 
dos modelos propostos para esta organização, nela, aplicando tudo que foi 
abordado. 
O capítulo 6 demonstra as considerações finais apresentar-se-á quanto ao 
alcance dos objetivos (geral e específicos), bem como a identificação de limitações e 
possíveis recomendações para futuros trabalhos. Ao final relacionou-se as 
referências utilizadas no decorrer da elaboração deste trabalho, bem como os 
apêndices e anexos. 
 
 
 
2 CONTABILIDADE GERENCIAL 
Neste capítulo buscou-se caracterizar a contabilidade gerencial, sua área de 
abrangência, sua importância no mercado, e, finalmente, procurou demonstrar as 
diferenças entre a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial. 
2.1 RAMOS DA CONTABILIDADE 
O propósito desta seção é definir contabilidade, por se tratar de um trabalho 
de conclusão de curso de Ciência Contábeis, estabelecendo um paralelo entre a 
contabilidade tradicional (financeira) e gerencial. 
Haussmann (2001, p. 18) restringe a contabilidade a uma fração do seu real 
propósito: 
A contabilidade é uma ciência que tem por finalidade registrar e controlar 
todos os fatos administrativos das empresas em geral, bem como 
demonstrar as variações qualitativas ocorridas no patrimônio, sob o ponto 
de vista econômico e financeiro. 
A seguir são apresentados dois ramos de contabilidade e a justificativa pela 
escolha da contabilidade gerencial. 
2.1.1 Contabilidade tradicional 
Nesta seção são abordados alguns conceitos de contabilidade tradicional, 
também conhecida como contabilidade financeira, de acordo com alguns autores 
reconhecidos pelo meio acadêmico e científico. (Iniciar com um parágrafo meu, é 
necessário?) 
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 7): 
O modelo vulnerável da contabilidade financeira ainda está sendo utilizado 
por empresas da era da informação, ao mesmo tempo em que tentam 
 
16 
construir ativos e capacidades internas e criar relações e alianças 
estratégicas com entidades externas. O ideal é que o modelo da 
contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos 
ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços 
de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos 
eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiéis. 
Já para Atkinson et al. (2000, p. 37): 
Contabilidade financeira lida com a elaboração e a comunicação de 
informações de uma empresa dirigidas a uma clientela externa: acionistas, 
credores (bancos, debenturistas e fornecedores), entidades reguladoras e 
autoridades governamentais tributárias. A informação contábil/financeira 
comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e das 
melhorias dos processos executadas pelos administradores e funcionários. 
Com isso, segundo Ensslin, L. Ensslin, S.R. e Petri (2006), contabilidade é 
definida como uma ciência que permite, por meio de suas técnicas, manter um 
controle permanente do patrimônio da sociedade ou entidade. 
2.1.2 Contabilidade gerencial 
Com a constante evolução e ampliação dos mercados, as informações para 
as tomadas de decisões passaram a ser consideradas, um ponto vital à 
sobrevivência das empresas. Da mesma forma, as ferramentas para gerar essas 
informações também vêm sofrendo modificações. 
Segundo Neves (1999, p. 51): 
A contabilidade gerencial é um conceito de contabilidade que tomou corpo 
nos Estados Unidos, em resposta aos anseios do profissional contabilista no 
sentido de dar a sua contribuição efetiva, no processo de tomada de 
decisões na empresa, mais precisamente para aquelas decisões onde 
devem ser levados em conta parâmetros de caráter econômico-financeiro. 
Sendo assim, a ciência contábil vem evoluindo dia a dia, buscado cada vez 
mais a eficácia na execução das tarefas, bem como na geração de informações 
precisas para auxiliar no processo decisório, tornando-se um indispensável recurso 
para o bom desenvolvimento da organização. 
Segundo Iudícibus (1998), as características de identificar, interpretar, 
analisar e repassar informações utilizadas pela administração, para planejamento, 
 
17 
avaliação e controle da organização, auxiliando os gestores das empresas nas 
tomadas de decisões, são atribuídas a contabilidade gerencial. 
Desta forma a contabilidade gerencial vai muito além da contabilidade geral 
definida por Fabretti (2000, p. 28) como “a ciência que estuda, registra e controla o 
patrimônio e as mutações que nele operam”, devendo gerar informações precisas e 
aprofundadas dos diferentes aspectos relacionados às empresas. 
Para Atkinson et al. (2000, p. 23): 
A Contabilidade gerencial é a informação que cria valor, introduz a natureza 
da informação gerencial contábil e descreve como ela deve ser voltada às 
diferentes necessidades de seus usuários, os operadores de linha de frente, 
os gerentes intermediários e os executivos seniores”. 
Sendo assim, a contabilidade gerencial está voltada, principalmente, para os 
usuários internos que podem se utilizar das informações para melhorar seu 
desempenho e a execução de suas atividades. 
Ainda segundo Atkinson et al. (2000, p. 36), “o sistema de contabilidade 
gerencial capacita a empresa a coletar, processar e relatar informações para uma 
variedade de decisões operacionais e administrativas vitais”. 
Pode-se dizer que as informações geradas pela contabilidade gerencial são 
primordiais para os gestores, que se utilizam das mesmas, como suporte à tomada 
de decisão bem como definir parâmetros de mensuração e acompanhamento do 
desempenho da empresa. 
A seguir apresenta-se as divergências ou os propósitos dos doisramos de 
contabilidade apresentado. 
2.2 CONTABILIDADE FINANCEIRA E CONTABILIDADE GERENCIAL 
Para melhor entender as divergências entre a contabilidade financeira e a 
contabilidade gerencial, são apresentadas a seguir, algumas características, tais 
como: clientela, propósito, data, restrições, tipo, natureza e escopo. 
Visto que a Contabilidade gerencial é mais adequada para atender aos 
 
18 
objetivos propostos para o presente trabalho de pesquisa, a seguir se pretende 
restringir à Contabilidade gerencial, deixando a Contabilidade Tradicional ou 
Financeira. 
Partindo destes conceitos relacionados, pode-se destacar que a 
Contabilidade gerencial abriga, desde a Contabilidade Tradicional até a avaliação de 
desempenho empresarial (que consiste o foco desta pesquisa), entrando nos 
sistemas de informações contábeis, nas análises e interpretação das demonstrações 
contábeis, nos sistemas de custos dentre diversas outras fontes em que consiste a 
contabilidade, 
Atkinson et al. (2000, p.38) compara a contabilidade gerencial e financeira 
conforme demonstrado no quadro a seguir: 
QUADRO 1: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS JULGADAS RELEVANTES DA CONTABILIDADE 
FINANCEIRA E GERENCIAL. 
 Contabilidade Financeira Contabilidade gerencial 
Clientela Externa: Acionistas, credores, 
autoridades tributárias. 
Interna: Funcionários, administradores, 
executivos. 
Propósito 
Reportar o desempenho passado às 
partes externas; contratos com 
proprietários e credores. 
Informar decisões internas tomadas pelos 
funcionários e gerentes; feedback e controle 
sobre desempenho operacional; contratos com 
proprietários e credores. 
Data Histórica, atrasada. Atual, orientada para o futuro. 
Restrições 
Regulamentada: dirigida por regras 
e princípios fundamentais da 
contabilidade e por autoridades 
governamentais 
Desregulamentada: sistemas e informações 
determinadas pela administração para satisfazer 
necessidades estratégicas e operacionais 
Tipo de 
informação 
Somente para mensuração 
financeira 
Mensuração física e operacional dos processos, 
tecnologia, fornecedores e competidores. 
Natureza da 
informação 
Objetiva, auditável, confiável, 
consistente, precisa. 
Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, 
relevante, acurada. 
Escopo Muito agregado; reporta toda a 
empresa. 
Desagregada; informa as decisões e ações 
locais. 
 
Fonte: Atkinson et al. (2000, p. 38). 
 
Entretanto, a Contabilidade gerencial se utiliza, inclusive, das informações 
financeiras e econômicas da Contabilidade Tradicional para executar seus trabalhos 
de forma eficaz e eficiente, sendo que esta não participa no processo decisório, mas 
desencadeia suas informações para a tomada de decisão. Para tanto, a finalidade 
da Contabilidade gerencial é apresentar tais informações de forma transparente, 
resumida e operacional junto com informações voltadas para o sistema de custo e 
outros sistemas, unificando-os e aprimorando-os a outros conhecimentos, não 
necessariamente ligados à área contábil a fim de suprir as necessidades na tomada 
 
19 
de decisão, de acordo com Padoveze (1996). 
Desta forma, a contabilidade gerencial torna-se imprescindível para os 
gestores das empresas, por abordar informações claras e decisivas. 
2.3 FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL 
Esta vertente se alicerça no “algo mais”. Possui uma visão mais abrangente 
da contabilidade. Dentro dos conceitos, destaca-se o conjunto daqueles que se 
julgou ser mais apropriado ao presente trabalho. Para Haussmann (2001), sua 
principal função é detectar um problema e otimizar determinados procedimentos, por 
meio de várias opções de implantar ou de solucionar. 
Já Atkinson et al.(2000) direcionam para quatro áreas: o controle 
operacional que se preocupa com as atividades em si, sua maneira de executá-las 
e que objetivos alcançar. O custeio do produto e do cliente detalha os custos dos 
recursos utilizados na parte operacional e comercial dos produtos, para assim 
satisfazer a vontade e a necessidade do cliente individualmente. O controle 
administrativo enfoca o desenvolvimento administrativo relacionado às informações 
fornecidas auxiliando a tomada de decisão. O controle estratégico abrange a 
competitividade no mercado, tanto no aspecto tecnológico como no financeiro, 
objetivando aprimorar suas informações. 
As informações para uma determinada classificação provêm de diversas 
áreas e, talvez, até de diversos relatórios, sendo interligados a cada objetivo 
contábil, direcionando-se na decisão pertinente. 
2.4 EMPRESA DE PRESTAÇÃO SERVIÇOS CONTÁBIL 
Nesta seção apresenta-se o conceito adaptado às organizações contábeis, 
onde a definição é dada somente pelo CRC - Conselho Federal de Contabilidade. 
 
20 
Para Ferreira (1988, p. 469), “organização dentre outros conceitos significa 
ato ou efeito de organizar-se, associação ou instituição com objetivos definidos. E 
contábil significa algo que faz menção à ciência da contabilidade”. 
Partindo deste princípio à impressão que se tem é de que só existe 
organização quando se tem duas ou mais pessoas, portanto uma organização 
contábil só existiria quando se tivesse uma sociedade. Porém segundo a resolução 
nº 825/98 do Conselho Federal de Contabilidade utiliza-se a expressão organização 
contábil tanto para a empresa como para o escritório individual. 
Em outras palavras, uma organização pode-se caracterizar como sendo uma 
empresa prestadora de serviços contábeis e/ou um escritório de contabilidade, tanto 
o individual como em forma de sociedade, sendo de suma importância sua estrutura 
organizacional. 
2.4.1 Estrutura organizacional 
Quando se refere à estrutura é relevante apresentar que existe a estrutura 
física e a intelectual. A estrutura física de uma prestadora de serviços contábeis 
conta basicamente com os seguintes itens: o local, os equipamentos, as máquinas, 
os móveis, os utensílios, as instalações e os veículos. Já quando se fala em 
estrutura intelectual entenda-se os empregados e os sócios. 
Thomé (2001, p. 25), aborda que “em meu conceito, a estrutura representa a 
parte física da empresa contábil, ou seja: local, móveis, instalações, equipamentos, 
máquinas, utensílios”. 
Para Victorino (1999, p. 28): 
a estrutura de um escritório de contabilidade será formada pelo capital 
humano e intelectual e o capital estrutural. O primeiro seria representado 
pelo quadro técnico do escritório que seria dividido em departamentos e o 
segundo trata das instalações, equipamentos e softwares. 
 
Atualmente a estrutura de uma empresa de prestação de serviços contábeis 
deve estar focada no cliente, já que este “é o objetivo, sendo o centro de tudo, e é o 
fator de existência e da permanência da empresa de contabilidade no mercado 
 
21 
consumidor de serviços.” (VICTORINO, 1999, p. 29), conforme Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1: ORGANOGRAMA CENTRADO NO CLIENTE 
Fonte: Adaptado de VICTORINO (1999, p. 29). 
 
Conforme descreve Faria (2001 p. 10) 
A estrutura das empresas contábeis vem se mantendo as mesmas durante 
décadas, herança do comportamento empresarial que nunca valorizou a 
contabilidade como ferramenta de gestão. Assenta-se sobre vários 
pressupostos que estão superados e que vieram com base em empresas 
voltadas para dentro, para as suas próprias atividades, com estruturas 
pesadas e rígidas. 
Para permanecerem no mercado as empresas contábeis devem reciclar-se, 
buscando realizar profundas mudanças estratégicas no bom funcionamento de suas 
ações, bem como no comportamento de seus sócios e colaboradores. Desta forma, 
muitas organizaçoes utilizam-se do uso das ferramentas de gestão. 
 
 
 
 Contábil 
Fiscal RH 
 
 
 
Adm CPDOperacional 
 
CLIENTE 
Diretoria 
Diretoria Técnica 
Auditoria 
 
3 FERRAMENTAS DE GESTÃO 
O propósito deste capítulo é evidenciar o que está disponível na literatura 
referente as ferramentas de gestão, entendendo que esta é uma forma de tornar 
explícito os comportamentos da organização e das pessoas, já que cada uma tem 
características, vantagens e desvantagens, em relação a outras ferramentas. 
3.1 CONCEITOS 
A busca constante pelo reconhecimento no mercado requer que os 
empresários observem mais seus negócios, estando diretamente envolvidos, 
obtendo conhecimento de todos os setores da empresa, tanto no ambiente interno 
como no ambiente externo. 
Chiavenato (1981, p.196), explica que existem “vários métodos de 
ferramentas de avaliação do desempenho e cada um apresenta vantagens e 
desvantagens e relativa adequação a determinados tipos de organizações". 
Esta aproximação permite com que as organizações, por meio de seus 
administradores, se preocupem em obter conhecimentos necessários referentes às 
ferramentas de gestão, possibilitando às empresas informações necessárias e 
inovadoras, buscando uma maior sobrevivência no mercado, bem como informações 
que auxiliem diretamente nas tomadas de decisões. 
Neste contexto, Giosa (1999, apud SILVA, 2006, p. 25) afirma que: 
As organizações precisam sobreviver, porém essa sobrevivência passa por 
um processo natural de busca permanente pelo aperfeiçoamento, pela 
prática de modelos de gestão modernos, pela utilização de tecnologia e pelo 
aprimoramento e desenvolvimento constante do corpo funcional das 
empresas. 
Para uma organização sobreviver é necessário a criação de estratégias, pois 
mediante estas às empresas buscarão ferramentas, que considerem mais 
adequadas, para projetar e implementar uma estratégia vencedora. 
Uma pesquisa realizada pela Bain e Company (2005), revelou que, dentre as 
 
23 
25 ferramentas apontadas na pesquisa, aproximadamente, 16,2 são utilizadas, 
sendo que 11,7 em empresas de pequeno porte. Este resultado evidencia que estas 
estão apostando nestas novas técnicas de gerenciamento, para assim, superar 
desafios que possam, por ventura, aparecer, tornando-se mais competitivas no 
mercado. 
Esta mesma pesquisa revela que a diferença está entre o sucesso e o modo 
como estas ferramentas são aplicadas, pois por melhor e eficaz que seja a 
ferramenta ela só proporcionará resultado se for aplicada adequadamente, 
buscando sempre informações precisas e necessárias para o bom desempenho e 
implantação das mesmas (BAIN; COMPANY, 2005). 
Tais ferramentas deverão ser analisadas com afinco, para que estas se 
adaptem com a necessidade da empresa, ou seja, verificando se este é o momento 
adequado para sua implantação, bem como a escolha acertada. Pois uma vez 
escolhida e aplicada de forma errônea, trará prejuízos à empresa, não apenas 
financeiros, mas também gerenciais. 
3.2 TIPOS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO 
As ferramentas de gestão, atualmente, apresentam-se como fator 
predominante para o bom desempenho das organizações, auxiliando diretamente na 
tomada de decisão, bem como no crescimento, perante seus concorrentes. 
As organizações destacam-se pelos julgamentos e percepções dos 
gestores, presentes na elaboração do planejamento estratégico. Esse papel é ainda 
mais realçado devido à importância que passou a ter a correta definição e execução 
das estratégias empresariais. Logo, quem alcançar esse estágio estará em 
vantagem competitiva em relação aos concorrentes, todavia isso exigirá a realização 
de avaliações de desempenho estratégicas. (PETRI 2005) 
Assim, serão explanados conceitos, vantagens e benefícios referentes às 
ferramentas de gestão julgadas aplicáveis a uma empresa de pequeno porte, tais 
como: Balanced Scorecard, Benchmarking,.Gestão de Relacionamentos com os 
 
24 
Clientes (CRM), Gestão de Qualidade Total e Planejamento Estratégico. 
3.2.1 Balanced Scorecard 
A busca pela excelência profissional, em longo prazo, é uma das principais 
características desta ferramenta de gestão, almejando por meio de suas metas e 
objetivos previamente traçados, alcançar além de crescimento financeiro, estratégias 
para se manter no mercado mediante seus colaborados e clientes, aprimorando 
sempre seus conhecimentos. 
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19): 
É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. 
Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele 
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que 
abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do 
aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de 
tradução da estratégica organizacional em objetivos e medidas tangíveis. 
Para Bain e Company (2004), o Balanced Scorecard traduz a missão e a 
visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que 
podem ser mensuradas e avaliadas. 
Já para Oliveira et al (2002, p. 151): 
É uma nova ferramenta de medição de desempenho, baseada em dados 
financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão estratégica, nos 
diversos setores de uma organização, que busca a realização de metas 
estratégicas de longo prazo. 
O Balanced Scorecard por ser um sistema de desempenho organizacional, 
destaca-se por reconhecer os indicadores financeiros por meio de avaliações que 
são medidas sobre os clientes, buscando aprimoramento nos sistemas internos 
objetivando o crescimento da organização pelos processos gerenciais. Para Kaplan 
e Norton (1997) são processos gerenciais: esclarecer e traduzir a visão e a 
estratégia; comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, 
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico. 
 
25 
3.2.2 Benchmarking 
O mercado competitivo tem levado as empresas a buscar sempre mais por 
informações precisas que contribuam diretamente no crescimento empresarial. Tais 
informações podem ser obtidas de diversas formas, e uma delas é utilizando a 
ferramenta de gestão nomeada de Benchmarking, ou seja, buscar em outras áreas, 
tanto internamente como externamente, idéias, processos de gerenciamento, entre 
outros, que implementados deram certos e que poderão ser desenvolvidas nas 
empresas. 
De acordo com Oakland (1994, p. 183) Benchmarking é: 
O processo contínuo de medir produtos, serviços e processos, comparando-
os dos líderes das industrias ou dos mais fortes concorrentes. Isso resulta 
na procura de melhores práticas, que vão conduzir a um desempenho 
superior, utilizando a medição de desempenho, implementando 
continuamente mudanças e praticando emulação para realizar o melhor. 
Na visão de Leibfrind e Macnair (1994, p.1) Benchmarking trata-se de um: 
foco externo nas atividades, funções ou operações internas, de modo a 
alcançar a melhoria contínua com objetivo de compreender processos ou 
atividades existentes e, depois identificar um ponto de referencia externo, 
ou padrão, pelo qual essas atividades possam ser medidas ou até mesmo 
julgadas. 
Bain e Company (2004) resumem Benchmarking como uma comparação 
entre as atividades de um negócio as das melhores praticas existentes no mercado. 
Por ser uma ferramenta de gestão analítica, ou seja, antes de aplicá-la 
necessita-se analisar cuidadosamente os processos para que os mesmos possam 
ser aplicados de forma correta sem prejudicar o processo já existente, o 
Benchmarking tem como vantagens a introdução de novos conceitos de avaliação, a 
melhoria do conhecimento da própria organização estabelecendo objetivos viáveis e 
realistas, bem como o aprendizado constante utilizando o exemplo dos melhores no 
mercado. 
Na próxima seção é abordado, a Gestão de Relacionamentos com os 
Clientes (CRM), no qual se procura trabalhar com a visãode mercado por meio do 
seu relacionamento com o mesmo. 
 
26 
3.2.3 Gestão de relacionamentos com os clientes (CRM) 
Atualmente para uma empresa crescer se destacando no mercado e superar 
o índice de mortalidade é necessário uma maior preocupação com os clientes, que 
são parte essencial para o crescimento no mercado em que atuam. Na medida em 
que as empresas crescem, a capacidade de relacionamento com os clientes vai se 
tornando cada vez mais estreita, devido a uma maior preocupação com as áreas 
operacionais da organização e com seus colaboradores. Para isto, muitas vezes é 
necessário dispender de esforços, bem como aplicar recursos para que o 
relacionamento entre empresa e cliente seja sempre o melhor possível. 
Group (apud DOMINGUEZ, 2001, p. 2) define Gestão de Relacionamentos 
com os Clientes – CRM como: 
Uma estratégia de negócios voltada para otimizar a lucratividade, vendas e 
satisfação com os clientes, da adoção de comportamentos voltados para a 
satisfação dos clientes e da implementação de processos e tecnologias que 
suportam interações coordenadas com os clientes através de canais de 
relacionamento. 
Para Gummesson (apud SCHWEITZER, 2004, p. 23), a Gestão de 
Relacionamento com os Clientes – CRM é definida como uma “aplicação prática da 
filosofia e das estratégias do marketing de relacionamento, com ênfase no 
relacionamento com os clientes”. 
Tais estratégias podem ser entendidas como “um plano de ações, orientado 
as necessidades dos clientes, para desenvolver vantagem competitiva da 
organização, através do relacionamento com os clientes”. (SCHWEITZER, 2004 p. 
24) 
Já para Bain e Company (2004), permite identificar e entender grupos de 
clientes e desenvolver estratégias para gerenciá-los de forma mais rentável. 
A integração entre empresa e cliente é fundamental para o bom 
desenvolvimento das mesmas. Esta integração se dará mediante um bom 
atendimento, objetivando sua satisfação e, conseqüentemente, sua fidelidade por 
meio de suas necessidades. 
 
27 
3.2.4 Gestão de qualidade total 
No atual cenário competitivo, as organizações para estarem à frente no 
mercado em que atuam necessitam primeiramente de qualidade. Qualidade em 
seus produtos ou em seus serviços dependendo do ramo da empresa, qualidade no 
atendimento aos seus clientes, qualidade no ambiente interno para com seus 
colaboradores, entre outros. Assim, para auxiliar as organizações na execução 
destas tarefas, utiliza-se a ferramenta de Gestão de Qualidade Total. 
A Gestão de Qualidade Total “é uma abordagem para melhorar a 
competitividade, a eficiência e a flexibilidade de toda uma organização”. (OAKLAND, 
1994 p. 32). 
Na visão de Sashkin e Kiser (1994, p. 34) significa: 
que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação 
do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e 
treinamento. Isso envolve a melhoria contínua dos processos 
organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade. 
Já para Barçante (1998, p. 12), a gestão de qualidade total “envolve a 
aplicação progressiva da qualidade em todos os aspectos do negócio”, ou seja, a 
qualidade deverá abranger em todos os setores da organização não somente na 
área de produção. 
A eficácia e a eficiência são pontos principais na qualidade total, ou seja, 
eficácia em desenvolver os processos corretamente e eficiência em executar 
corretamente esses mesmos processos. Para que isso funcione, é necessário a 
cooperação de toda a organização, independentemente do nível hierárquico, onde 
todos trabalhem em prol do mesmo objetivo, a qualidade total em seus produtos e 
serviços prestados. 
3.2.5 Planejamento estratégico 
O bom desenvolvimento das organizações implica diretamente na 
 
28 
construção de um planejamento, ou seja, construir etapas para alcançar objetivos 
traçados. Tais objetivos tendem a ser alcançados a curto ou a longo prazo, 
dependendo de sua complexidade. Para que esses objetivos possam ser 
alcançados deve existir uma intensa colaboração de todos na organização, 
principalmente dos níveis hierárquicos mais elevados. Este processo é denominado 
Planejamento Estratégico. 
Na visão de Lacombe e Heiborn (2003, p. 162) “é um processo 
administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um 
resultado desejado”. 
Considerada a pioneira em uma pesquisa realizada pela Bain e Company, o 
planejamento estratégico vem se destacando como sendo uma das ferramentas que 
mantém o curso das empresas no mercado, é a melhor ferramenta de gestão quanto 
a satisfação no resultado e a eficácia em sua implantação. A seguir apresenta-se, 
por meio de uma figura, o seu desempenho. 
 
FIGURA 2: DESEMPENHO DA FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Fonte: Bain e Company (2007b) 
 
Para que o Planejamento Estratégico possa ser desenvolvido de forma clara 
e eficaz é necessário que se tenha um conhecimento mais aprofundado de todos os 
módulos operantes que o compõem. 
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Para conhecer o conceito do que é planejamento estratégico é necessário 
 
29 
obter o conhecimento dos conceitos das palavras que a compõem, ou seja, 
planejamento ou planejar e Estratégico ou estratégia. 
Planejar, segundo Beuren (1998, apud MEGGINSON, 2002 p. 18), “significa 
escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois 
determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, 
orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los”. Ou seja, consiste em 
estudar diversas alternativas de um objetivo pré-determinado pela organização a 
partir da situação momentânea. 
Estratégia, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), “refere-se aos 
planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e 
os objetivos gerais da organização”. Em outras palavras, são os meios utilizados 
para alcançar o tal objetivo. 
O Planejamento estratégico é definido por Oliveira (2001, p. 46) como “um 
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido 
pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa 
com o seu ambiente”. 
Segundo Pagnocelli e Vasconcellos Filho (l992), planejamento estratégico é 
o processo mediante o qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir 
o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente 
atual e futuro. 
Por ser um processo gerencial, por meio da análise dos pontos fortes e 
fracos do ambiente de uma organização e de suas oportunidades e ameaças, 
possibilita estabelecer o objetivo, as estratégias e a direção com o propósito de 
aumentar a competitividade empresarial. Pode-se também conceituar planejamento 
estratégico de uma maneira mais técnica, por meio de perguntas como: O que 
queremos ser? Quais nossas metas? Qual é a nossa missão? 
Para Oliveira (2001), há três tipos de planejamento: planejamento 
estratégico, como já abordado anteriormente, planejamento tático que tem como 
objetivo principal o de alcançar apenas um departamento da organização, e o 
planejamento operacional que objetiva alcançar os planos de ações ou planos 
operacionais destes mesmos departamentos. Sendo assim, o estudo será focado no 
planejamento estratégico por ser o mais completo e abrangente. 
 
30 
3.3.1 Elementos do planejamento estratégico 
Na construção de um planejamento estratégico pode-se obter a participação 
dos envolvidos, conhecido como planejamento estratégico participativo. Neste, se 
faz necessário seguir algumas etapas com o intuito de buscar um bom 
desenvolvimento. 
Conforme Pereira (2006), essas etapas são: 
a) Sensibilização: trata-se da conscientização dos participantes sobre o 
planejamento estratégico; 
b) Definição do Negócio: esta deve estarrelacionada com as atividades da 
organização. Qual é o negócio da empresa? 
c) Visão: trata-se das expectativas e dos desejos dos participantes com 
relação à organização. Que tipo de organização se deseja ser no futuro?; 
d) Missão: trata-se da razão de ser da empresa, ou seja, a que se destina ou 
ainda a atividade-fim (objetivo) da organização; 
e) Fatores chaves de sucesso: esta busca identificar os pontos fortes e fracos 
que a organização tem para ser bem representada; 
f) Ambiente interno: diz respeito aos pontos fortes e fracos de uma 
organização; 
g) Ambiente externo: consiste nas oportunidades e ameaças que a 
organização encontra; 
h) Objetivos: neste pode-se analisar todas as etapas anteriores para, a partir 
daí, definir seus objetivos; 
i) Metas: consiste nos desejos dos participantes junto com seu prazo para 
realizá-los; 
j) Estratégias: trata-se dos meios que a organização se utiliza para expressar 
e atingir as etapas anteriores; 
l) Acompanhamento: nesta faz-se necessário um acompanhamento, ou seja, 
um controle para avaliar se todos os planejamentos antes citados foram alcançados. 
 
31 
A seguir, apresenta-se o processo de construção ou elaboração do 
planejamento estratégico da empresa, partido da visão até a definição dos objetivos 
e metas organizacionais. 
3.3.2 Construção ou operacionalização do planejamento estratégico 
O desenvolvimento de um planejamento estratégico em uma organização 
poderá proporcionar benefícios significativos, orientando as mesmas nas políticas 
necessárias para que suas metas sejam alcançadas, a curto, médio ou longo prazo, 
bem como na capacidade em oferecer com rapidez e eficiência produtos e serviços 
personalizados aos seus clientes. Assim, podendo competir diretamente com seus 
concorrentes, sejam eles de maior porte ou não. 
Um dos pontos mais importantes para a elaboração está na aceitação e na 
credibilidade do modelo formalmente estruturado, onde é necessário o apoio de 
todas as lideranças da empresa, pois são por meio de seus objetivos e sonhos, que 
o planejamento será elaborado, adequando sempre para a realidade da empresa, 
bem como do mercado em que atuam, respeitando, é claro, os processos e formas 
de estruturação já existentes. 
Para que o processo de elaboração do planejamento estratégico seja 
executado de forma eficaz é necessário, segundo Oliveira (2001), que se utilize uma 
estrutura metodológica adaptada às condições e realidades internas e ambientais da 
empresa. Ainda segundo Oliveira (2001 p. 62) têm-se três possibilidades na 
empresa como um todo: 
• onde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está 
para se chegar na situação desejada; ou 
• como a empresa está”e depois se estabelece “onde se quer chegar. 
• onde se quer chegar” juntamente com “como se está para chegar lá. 
 
A estrutura metodológica apresentada é de Oliveira (2001). Observa-se que 
para a elaboração e implementação do planejamento estratégico é necessária a 
utilização de algumas fases, conforme apresentado a seguir: 
 
32 
FASE I: Diagnóstico estratégico 
FASE II: Missão da empresa 
FASE III: Instrumentos prescritivos e quantitativos 
FASE IV: Controle e avaliação 
 
FIGURA 3: FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Fonte: Oliveira (2001 p. 64) 
 
De uma maneira mais evidenciada e detalhada, as fases do planejamento 
estratégico podem ser representadas como segue: 
• FASE I – Diagnóstico estratégico 
Esta primeira fase para a implementação do planejamento estratégico em 
uma organização é de suma importância, pois é por meio dela que será observado o 
que a empresa tem de bom, no ambiente interno e no ambiente externo. 
Conhecido também como auditoria ou análise empresarial, o diagnóstico 
estratégico para Lacombe e Heiborn (2003, p. 168): 
é examinar a situação de uma empresa e determinar seus pontos fortes e 
fracos em relação a sua organização; sua capacidade gerencial; seu how 
técnico e tecnológico; sua capacidade de produção e de distribuição; suas 
perspectivas mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-
financeiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um desses 
aspectos e sugestões do que se deve fazer. 
O diagnóstico estratégico deve ser realizado baseado na realidade da 
empresa, pois nesta fase qualquer tomada de posição errônea prejudicará todo o 
processo de desenvolvimento de implementação do planejamento estratégico na 
Missão da 
Empresa 
Controle e 
Avaliação 
Instrumentos 
Prescritivos e 
Quantitativos 
Diagnóstico 
Estratégico 
 
33 
empresa. Sendo assim, as informações obtidas pelos administradores tende a ser 
filtrada, buscando sempre inovações do mercado que a empresa atua. 
Esta fase é subdividida em quatro etapas: 
A) Identificação da visão 
Nesta etapa do diagnóstico estratégico são identificados quais as 
expectativas e os desejos a serem alcançados dos empresários, que por meio 
dessas expectativas e desejos projetam o planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implantado na organização. 
Segundo Quigley, (1993, apud OLIVEIRA, 2001 p. 82), visão é “algo que se 
vislumbre para o futuro desejado da empresa”. 
Para que se consiga obter a visão da empresa é necessário à opinião de 
todos, líderes e/ou empresários da empresa, pois a definição da visão é resultante 
do consenso e do bom-senso de todos. Por este motivo é necessário se observar 
algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, apud OLIVEIRA, 2001, p. 83): 
• Estabeleça sua visão de forma clara quanto o objetivo de lucro; 
• Definia e respeite os direitos das pessoas; 
• Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos 
básicos, ou seja, aos consumidores (são os mais importantes), 
funcionários e fornecedores; 
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento 
da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em 
relação a seus concorrentes, e 
• Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa. 
 
Para se mensurar as expectativas e desejos que os empresários têm sobre 
suas empresas, é fundamental que as mesmas conheçam os ambientes externos, 
bem como internos o que é possível por meio das análises externas e internas. 
B) Análise externa 
Nesta etapa do diagnóstico estratégico, observa-se diretamente o ambiente 
externo da empresa, ou seja, as ameaças e as oportunidades, buscando meios para 
usufruir ou evitar qualquer situação que possa, por ventura, aparecer. 
Segundo Oliveira (2001 p. 83): 
As ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que 
podem criar condições desfavoráveis para a mesma e as oportunidades são 
também as variáveis externas e não controláveis pela empresa, e que 
podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma 
tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. 
 
34 
Na análise externa deverá ser observada a empresa como um todo, 
considerando uma série de tópicos, segundo Oliveira (2001 p. 65) como segue: 
• mercado nacional e regional; 
• mercado internacional; 
• evolução tecnológica; 
• fornecedores; 
• aspectos econômicos e financeiros; 
• aspectos socioeconômicos e culturais; 
• aspectos políticos; 
• entidades de classe; 
• órgãos governamentais; 
• mercado de mão de obra; e 
• concorrentes. 
 
Segundo Kotler (1998 p. 87), “uma coisa é discernir as oportunidades 
atraentes do ambiente; outra coisa é possuir as competências necessárias para 
aproveitar bem essas oportunidades”. 
As oportunidades podem fornecer uma vantagem competitiva às 
organizações, se bem aproveitadas. Na visão de Kotler (2000, p. 77), “a chave de 
oportunidade de uma empresa repousa sobre a questão de se pode fazer mais por 
essa oportunidade que os concorrentes” 
Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbaro 
funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e 
desempenho. 
Entretanto, é importante salientar que o planejamento estratégico não deve 
ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É 
preciso que o gestor faça uma seleção das oportunidades e ameaças mais 
importantes em relação à sua empresa. Essa triagem deve dar maior ênfase às 
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de 
sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as 
competências necessárias. 
C) Análise interna 
Nesta etapa do diagnóstico estratégico são observados e apontados os 
pontos fortes, fracos e neutros da organização. 
Segundo Oliveira (2001 p. 94) a análise interna: 
tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da 
empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da 
 
35 
empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-
mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as 
outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas 
ou apenas concorrentes potenciais. 
A análise interna objetiva identificar os principais pontos fortes e fracos de 
uma organização, orientando assim o processo de planejamento, pois por meio 
dessa análise poderá ser identificado os recursos que poderão ser utilizados e quais 
os pontos fracos no momento em que as estratégias forem estabelecidas. 
De acordo com Oliveira (2001 p. 83): 
Os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma 
condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente e os 
pontos fracos, são também as variáveis internas e controláveis que 
provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu 
ambiente.” 
 
Na análise interna têm-se os pontos fortes que propiciam uma condição 
favorável para a empresa, devendo assim ser potencializados para otimizar o 
desempenho na organização, e os pontos fracos que ao contrário dos fortes, são 
desfavoráveis as organizações e devendo assim ser minimizadas ou até mesmo 
eliminadas. 
Para que esta análise interna aconteça de forma eficaz é necessário que 
todas as pessoas que fazem parte da organização participem, pois são mediante 
seus conhecimentos que ela será executada. 
Ainda segundo Oliveira (2001 p. 96) o empresário deverá analisar uma série 
de aspectos, como: 
• funções a serem analisadas; 
• aspectos organizacionais; 
• abrangência do processo; 
• nível de controle; 
• critérios de avaliação; e 
• obtenção das informações. 
 
A seguir, é apresentada, detalhadamente, a análise dos concorrentes, sendo 
esta fase para a realização do planejamento estratégico, pois mediante está análise 
pode-se obter dados que modificarão o rumo da pesquisa. 
D) Análise dos concorrentes 
Nesta etapa final do diagnóstico estratégico é necessário que se elabore o 
 
36 
plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes de uma forma mais 
detalhada. Para Oliveira (2001 p. 108), “quanto menor for o nível de conhecimento 
do concorrente, maior é o risco estratégico perante as estratégias desse 
concorrente; e vice-versa, quanto maior for o nível de conhecimento, menor o risco 
estratégico”. 
Na próxima fase é demonstrada a construção ou elaboração da missão da 
empresa. 
• FASE II – Missão da empresa 
Esta segunda fase do planejamento estratégico trata da missão da empresa, 
ou seja, qual é o papel que esta empresa desempenha e o modo de como deverá 
fornecer seus serviços/ produtos a seus clientes, bem como procura-se determinar 
qual é o verdadeiro negócio da empresa. 
Conforme Oliveira (2001 p. 71), 
a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, 
ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um 
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar Portanto, a missão 
representa a razão de ser da empresa. 
Uma declaração de missão bem preparada proporciona aos funcionários da 
empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade, atua como uma 
“missão invisível” que os orienta a realizar coletivamente as metas da organização. 
(KOTLER, 1998). 
A missão exerce a função de orientadora e delimitadora, orientando e 
delimitando as metas e sonhos a serem alcançados pela organização, ou seja, ela é 
que “põe as cartas na mesa”, é a que “dita as regra no jogo”. 
Para Oliveira (2001 p.118) a missão tem como ponto de partida a análise de 
algumas questões como: 
• qual a razão de ser da nossa empresa? 
• qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? 
• quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar 
seus esforços no futuro? 
 
As respostas para estas questões é que auxiliarão no desenvolvimento da 
missão da empresa. 
 
37 
A missão pode ser composta por algumas etapas assim especificadas: 
Etapa I – Estabelecimento da missão da empresa; 
Etapa II - Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; 
Etapa III – Estruturação e debate de cenários; 
Etapa IV – Estabelecimento da postura estratégica 
Etapa V – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas 
Pode-se concluir que a missão é um objetivo a ser perseguido por longo 
prazo, por isso é interessante que a empresa reflita muito sobre ela. 
• FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Nesta fase do planejamento estratégico, segue-se uma análise básica que é 
a de “como chegar na situação que se deseja?”. Divide-se esta fase em dois 
instrumentos, o Prescritivo e o Quantitativo, que estão perfeitamente ligados. 
• Instrumento prescritivo 
Este tipo de instrumento utiliza-se para identificar o que deve ser 
considerado na elaboração do planejamento estratégico. Segundo Oliveira (2001 p. 
73): 
os instrumentos prescritivos vão proporcionar a explicação do que deve ser 
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos 
estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com a sua proposta 
estratégica, respeitando as macropolíticas bem como as ações 
estabelecidas pelas macroestratégias. 
Depois de descrita a missão, a empresa deverá no processo de 
planejamento estratégico se atentar a como essa missão será conduzida, ou seja, 
que direções a empresa deverá tomar para que suas metas sejam alcançadas. 
Para que o instrumento prescritivo seja realizado no processo de 
planejamento estratégico de forma eficaz, é necessário conhecer as etapas que a 
compõem: 
Etapa I - Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da empresa; 
Etapa II - Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais da empresa; e 
 
38 
Etapa III - Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 
Na seqüência apresenta-se os instrumentos quantitativos geralmente 
relacionados aos números econônimo-financeiros da organização. 
• Instrumento quantitativo 
Este está mais relacionado com simulações e projeções a respeito dos 
números econômico-financeiros. Segundo Oliveira (2001 p. 75): 
os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-
financeiros do planejamento estratégico, devidamente associadas a 
estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos 
planos de ação, projetos e atividades previstas. 
 
No instrumento quantitativo são observados e analisados quais serão os 
recursos que a empresa precisará gastar para que suas metas e objetivos sejam 
alcançados, representado assim pelo planejamento orçamentário que segundo 
Oliveira (2001 p. 75): 
Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, 
despesas e investimentos; Normalmente é uma realidade estabelecida em 
qualquer empresa; e Está inserido no processo decisório do dia-a-dia da 
empresa. 
Instrumento quantitativo está mais interessado em monitorar se os objetivos 
e metas que serão definidosestão sendo perseguidos ou existe algum desvio, assim 
o processo de controle e avaliação pode ser mais eficaz, conforme a última fase do 
planejamento estratégico. 
• FASE IV – Controle e avaliação 
Na fase anterior é necessário que se faça uma análise de “como chegar na 
situação que se deseja”, já nesta última fase, a do Controle e Avaliação a análise a 
ser verificada é “como a empresa está indo?” para a mesma situação desejada. 
Para Oliveira (2001, p. 75), o controle pode ser definido como “a ação 
necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos, desafios, metas e 
projetos estabelecidos” 
Esta fase é na verdade utilizada para acompanhar e controlar as três fases 
anteriores, ou seja, certificar se o processo foi realmente realizado e que o mesmo 
 
39 
está sendo cumprido, verificando os objetivos, metas e anseios almejados durante 
todo o processo de planejamento estratégico. 
Na seção seguinte, apresenta-se um sumário do processo de elaboração do 
planejamento estratégico de maneira genérica, lembrando-se que certos tipos de 
sociedade devem ou podem fazer ajustes do processo. 
3.3.3 Modelo de elaboração do planejamento estratégico 
Esta seção apresenta-se como reforço ao entendimento do processo de 
planejamento estratégico que segundo Oliveira (2001, p. 76), propiciará ao leitor 
uma visão macro do processo de construção ou elaboração do planejamento 
estratégico organizacional, conforme visualização no Quadro 2. 
 
40 
QUADRO 2: PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 O processo Inicia-se a partir de: 
 
 VISÃO 
 
 
Algumas vezes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliação 
racional e criteriosa das 
 
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
 
 Em termos de: 
 - mercados a explorar Que prejudicarão a empresa 
 - recursos a aproveitar e suas oportunidades 
 
 O processo Inicia-se a partir de: 
 
 
CONCORRENTES 
 
 
 com seus 
 
 
PONTOS FORTES 
PONTOS FRACOS 
PONTOS NEUTROS 
 
 
 Tudo isso "dentro"do horizonte estabelecido para 
 
 
MISSÃO 
 
 
 E que deve conduzir a escolha de 
 
 
PROPÓSITOS 
 
 
 A partir de detalhes de 
 
 
CENÁRIOS 
 
 
 Respeitando a 
 
 
POSTURA ESTRATÉGICA 
 
 
 Que possibilita o estabelecimento de 
 
 
MACROESTRATÉGIAS 
MACROPOLÍTICAS 
 
 
 Que orientarão a formalização de 
 
 
OBJETIVOS GERAIS 
OBJETIVOS FUNCIONAIS 
 
 
 Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de 
 
 
DESAFIOS E METAS 
 
 
 Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de 
 
 
ESTRATÉGIAS e 
POLÍTICAS 
 
 
 Capazes de: 
 ] 
 - usar proveito dos pontos fortes e oportunidades 
 
 - evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em 
 
 
PROJETOS e 
PLANOS DE AÇÃO 
 
 
 Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do 
 
 
ORÇAMENTO 
ECONÔMICO-FINANCEIRO 
 
Fonte: Oliveira (2001, p. 76). 
 
41 
4 METODOLOGIA 
Neste capitulo serão abordados as ferramentas utilizadas para a realização 
da pesquisa, tais como sua caracterização, o estudo de caso,a unidade de análise, 
os instrumentos de coleta de dados, bem como os procedimentos metodológicos. 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
Para a realização dos objetivos propostos nesta pesquisa procurou-se seguir 
os passos do método cientifico, para assim descrever os procedimentos necessários 
para concretização dos mesmos. 
Ao se elaborar um Planejamento Estratégico percebe-se que para cada 
empresa este é desenvolvido de forma individual, respeitando assim, suas 
particularidades. Desta forma, neste trabalho foi utilizado o método indutivo que 
segundo Gil (1999), parte de dados particulares para o geral. Ou seja, foram 
observadas informações da empresa Construtábil Contabilidade Ltda. necessárias à 
elaboração do Planejamento Estratégico. 
Com relação aos fins, está foi uma pesquisa aplicada, pois de acordo com 
Vergara (2005), foi motivada pela necessidade de resolver problemas concretos e 
com finalidade prática, onde nesta pesquisa elaborou-se um Planejamento 
Estratégico na empresa. 
Esta pesquisa pode ser caracterizada também como uma pesquisa de 
campo, que para Vergara (2005, p. 47), “é uma investigação empírica realizada no 
local onde ocorreu ou ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para 
explicá-lo”. Assim, foram realizadas investigações na empresa Construtábil 
Contabilidade Ltda., obtendo informações como um todo, que possibilitou o 
aprofundamento do estudo. 
Quanto aos objetivos foram utilizadas as pesquisas descritiva e exploratória. 
A descritiva teve a intenção de discorrer sobre os possíveis problemas que a 
 
42 
empresa Construtábil Contabilidade Ltda. possuía ao iniciar a elaboração e 
execução de um Planejamento Estratégico. Conforme explica Gil (2002, p. 42), “as 
pesquisas descritivas tem como objetivo primordial a descrição das características 
de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações 
entre as variáveis”. Andrade (2002, apud RAUPP; BEUREN, 2003, p. 81) 
acrescenta que “a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, registrá-
los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles”, 
sendo assim estudados e analisados, porém sem haver manipulação. 
Já a pesquisa exploratória, pode ser definida como sendo uma busca 
completa de informações referente ao assunto, ou seja, Planejamento Estratégico. 
Para Raupp e Beuren (2003, p. 80), a pesquisa exploratória “(...) busca conhecer 
com maior profundidade o assunto, de modo a torná-lo mais claro ou construir 
questões importantes para a condução da pesquisa”. Na interpretação de Oliveira 
(1997, p. 134), “a pesquisa exploratória dá ênfase à descoberta de práticas ou 
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser 
substituídas”. Assim a investigação tornou-se necessária para conhecer a empresa, 
bem como suas necessidades. 
No tocante aos procedimentos, tratou-se de um estudo bibliográfico, 
inicialmente que segundo Raupp e Beuren (2003, p. 86), “objetiva recolher 
informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se 
procura respostas ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar”. Já para 
Gil (2002, p. 44), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já 
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Assim, para a 
elaboração do Planejamento Estratégico, foi realizada, primeiramente, uma pesquisa 
com base em livros e revistas especializadas que abordam assuntos específicos ou 
afins, buscando conhecimentos já existentes, bem como soluções para os objetivos 
propostos. 
Como foi simulado um Planejamento Estratégico foram utilizados 
documentos da empresa. Portanto a pesquisa caracterizou-se também como 
documental, que para Grigolo (2002, apud RAUPP; BEUREN, 2003, p. 89): 
vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise 
aprofundada. Esse tipo de pesquisa visa,assim, selecionar, tratar e 
interpretar a informação bruta, buscando extrair dela algum sentido e 
introduzir-lhe algum valor, podendo, desse modo, contribuir com a 
 
43 
comunidade cientifica a fim de que outros possam voltar a desempenhar 
futuramente o mesmo papel. 
 
Já para Vergara (2005) a pesquisa documental é a realizada em 
documentos conservados na empresa, bem como registros, circulares, ofícios, 
balancetes, ou até mesmo comunicações informais, cartas pessoais e outros. Desta 
forma, a pesquisa, para a elaboração do Planejamento Estratégico, utilizou não 
apenas de documentos formais da empresa, como também de assuntos utilizados 
em reuniões e decisões da chefia da empresa. 
E por fim, com relação à abordagem da pesquisa, optou-se pela qualitativa, 
que de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20), “considera que há uma relação 
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um veículo indissociável entre o 
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em 
números”. Já para Raupp e Beuren (2003, p. 92), “na pesquisa qualitativa concebe-
se análise mais profunda em relação ao fenômeno que está sendo utilizado”. Pode-
se dizer então, que esta pesquisa foi tão somente qualitativa, por não ter abordado 
dados estatísticos e sim, apenas dados e informações úteis, que após análises mais 
profundas, destacaram características, até então não observadas na vivência da 
organização. 
Com base nas técnicas mencionadas foi possível conduzir a pesquisa 
conforme os processos de criação cientifica, facilitando a organização e os 
conhecimentos para a realização do Estudo de Caso. 
4.2 ESTUDO DE CASO 
Optou-se neste trabalho por realizar um estudo de caso, por ser uma técnica 
cujo objetivo principal é a análise de uma unidade; neste caso, da empresa 
Construtábil Contabilidade Ltda., para a efetiva elaboração do Planejamento 
Estratégico, pretendendo-se obter assim resultados com caráter de profundidade e 
detalhamento. 
Conforme Goldenberg (1999), em estudos de caso o pesquisador deve estar 
preparado para lidar com uma grande variedade de problemas teóricos , e também, 
 
44 
para reorientar seu estudo é freqüente que surjam novos problemas que não 
estavam previstos no início da pesquisa e que se tornam mais relevantes do que as 
questões formuladas inicialmente. 
Para Gil (2002, p. 54) “o estudo de caso consiste no estudo profundo e 
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado 
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já 
considerados”. Já na visão de Yin (1981, apud ROESCH 1999, p. 155), “estudo de 
caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno 
contemporâneo dentro do seu contexto”. 
Assim, por ser este um estudo realizado com base na vivência de uma 
empresa, Construtábil Contabilidade Ltda., objetivando a análise e aplicação de uma 
ferramenta de gestão, nada melhor do que caracterizá-lo como tal. 
4.3 UNIDADE DE ANÁLISE 
A análise será realizada na Construtábil Contabilidade Ltda, uma empresa 
de contabilidade localizada em São José. 
4.3.1 Caracterização da empresa 
Em 21 de março de 2005 surgia em São José a Construtábil Contabilidade, 
empresa fundada com objetivo de prestar serviços contábeis especializados para 
empresas do ramo imobiliário. 
Há dois anos no mercado a empresa permanece com sua sede em São 
José, com uma equipe de seis profissionais e com uma carteira composta de 85% 
de clientes da área de construção civil. Apresentou, no último ano, um crescimento 
médio de 100% em sua carteira de clientes e conseqüentemente um aumento 
substancial em seu faturamento. 
 
45 
A Construtábil contabilidade Ltda tem por objetivo buscar reconhecimento e 
solidez na área da contabilidade para o ramo da atividade imobiliária. Para isto a 
empresa está em constante busca de novas ferramentas e estratégias bem como 
aprimoramento técnico e administrativo para atender às expectativas dos 
colaboradores e conseqüentemente de seus clientes. 
4.3.2 Instrumentos 
Para melhor desenvolver a pesquisa, foram necessários a utilização de 
instrumentos de pesquisas, que ajudaram no desempenho desta. 
Segundo a concepção de Colauto e Beuren (2003) os instrumentos de 
pesquisas utilizados dependem principalmente dos objetivos que o pesquisador 
pretende alcançar, bem como o universo a ser pesquisado. 
Desta forma, além da utilização da pesquisa bibliográfica e documental, foi 
utilizada também a observação participante, que na visão de Gil (2002), ocorre 
quando o pesquisador pode atuar como membro do grupo em que está 
pesquisando. 
Para Vergara (2005, p. 54), “na observação participante, você já está 
engajado ou se engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou um espectador 
interativo”. Em outras palavras, pode-se dizer que na pesquisa participante o 
pesquisador tem permissão da empresa para a realização da mesma. Assim, esta 
pesquisa se caracterizou como tal, uma vez que a empresa Construtábil 
Contabilidade Ltda, autorizou a realização da pesquisa, sendo que muitas vezes, o 
pesquisador trabalhou junto com os demais funcionários da empresa, conversando e 
interpretando os acontecimentos. 
Quanto às técnicas de coleta de dados, foram utilizadas entrevistas abertas, 
não estruturadas, que na visão de Colauto e Beuren (2003), possibilita ao 
entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direção que considera 
mais adequada. Neste caso, teve como objetivo de trazer à tona aspectos que 
internamente os sócios levaram em conta, mas que são externalizados em forma de 
 
46 
objetivos estratégicos. 
Utilizou-se também o checklist, pois este se enquadra como um excelente 
instrumento de pesquisa. De acordo com Colauto e Beuren (2003), checklist é uma 
técnica de verificação, ou seja, verificar se a empresa dispõe dos elementos 
necessários para a aplicação de determinada proposta. Neste caso, verificou-se a 
empresa Construtábil Contabilidade Ltda. possuía os recursos mínimos necessários 
para implantar o Planejamento Estratégico, ou seja, tempo, instalações físicas, bem 
como recursos humanos. 
Assim, com base nos instrumentos e técnicas de pesquisa, pôde-se prever 
os procedimentos metodológicos, necessários à execução da mesma. 
4.3.3 Procedimentos metodológicos 
O Estudo de Caso foi realizado na empresa Construtábil Contabilidade Ltda, 
utilizando os seguintes procedimentos metodológicos. 
As entrevistas foram transcritas com intuito de levantar ou coletar os 
aspectos julgados relevantes aos gestores da empresa. Esse conteúdo foi 
apresentado, na entrevista seguinte para os gestores legitimarem o processo, ou 
seja, para que reconhecessem que o planejamento estratégico que estava sendo 
construído era deles. 
� Levantamentos dos aspectos julgados relevantes pelos gestores; 
� Organização desses aspectos em forma de objetivos estratégicos; 
� Disposição dos objetivos estratégicos construídos em um mapa estratégico. 
 
 
5 APLICAÇÃO PRÁTICA 
Este capítulo tem por objetivo demonstrar os resultados obtidos na 
simulação do Planejamento Estratégico na empresa Construtábil Contabilidade Ltda, 
por meio de todas as ferramentas utilizadas. 
A Construtábil Contabilidade Ltda atua na área de prestação de Serviços 
Contábeis tendo como foco principal a atividade Imobiliária e vem apresentando um 
crescimento considerável, em dois anos de existência. 
Devido a esse crescimento houve preocupação dos sócios em desenvolver 
ferramentas que auxiliassem diretamente na direção da empresa bem como na 
tomada de decisão. 
A seguir um breve relato sobre a história da Construtábil Contabilidade Ltda, 
uma empresa prestadora de serviços contábeis, que conseguiu superar as 
estatísticas de mortalidade das empresas com um ano de existência, pela