02 Mapeamento de Processos

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Gestão da Produção Industrial 
 
 
 
 
 
Mapeamento de Processos 
Aula 2 
 
 
 
Professor Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Olá! Seja bem-vindo à segunda aula da disciplina “Mapeamento de 
Processos”! Após conhecer o conceito de processo e gestão por processos e 
entender a importância do fluxo horizontal nas organizações, faz-se necessário 
ter uma visão sistêmica. Para isso, vamos iniciar a rota 2 com foco na 
compreensão do mapeamento e modelagem de processos. 
De acordo com Müller (2003), o mapeamento de processos nos permite 
definir e destacar quais são as atividades-chave da empresa, bem como as 
medidas de desempenho que possibilitarão o estabelecimento de um sistema de 
controle simultâneo sobre as atividades. Com o mapeamento, é possível 
visualizar onde e porque os recursos da empresa são alocados, além de 
identificar as oportunidades de melhoria e compreender como as atividades se 
comportam nos processos de negócio das organizações, tanto para processos 
correntes como para processos propostos. 
Acesse o material on-line confira o vídeo introdutório do professor 
Roberto! 
Contextualizando 
Imagine-se em seu local de trabalho, independentemente da área onde 
atua. Você saberia elencar todos os processos que ocorrem dentro da empresa? 
Difícil não é mesmo? 
E, mais especificamente, você consegue definir os processos que realiza 
diariamente, sabe qual produto/serviço você recebe e como tem que entregá-lo 
ao consumidor final? 
Essa são perguntas simples, mas respondê-las de forma adequada auxilia 
muito no trabalho diário, seja no momento de elencar responsabilidades ou 
mesmo para apresentar a função a um funcionário novo. Isso mesmo, se nem 
mesmo você sabe exatamente as atividades que desempenha, como vai explicá-
las a uma pessoa que vai começar a trabalhar na empresa, por exemplo? 
 
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Por isso é tão importante entender a aplicação do mapeamento e da 
modelagem de processos, conteúdo que veremos a partir daqui. Vamos lá! 
Pesquise 
Tema 1 – Modelagem, ferramentas e técnicas de processos 
Descrição e contextualização 
Como dito anteriormente, o objetivo do mapeamento de processos é 
buscar um melhor entendimento dos métodos atuais e futuros para melhorar o 
nível de satisfação do cliente e aumentar o desempenho do negócio, sendo uma 
ferramenta básica e primordial para execução da Gestão por Processos. 
Para melhorarmos o nível de entendimento desta disciplina, é importante 
diferenciarmos alguns termos que ainda geram confusões, tanto no meio 
acadêmico quanto no meio empresarial. São eles: 
Gestão por processos 
Trata-se de um conceito de gestão segundo o qual as empresas se 
organizam por processos, o que requer uma visão horizontal, com os 
funcionários trabalhando não mais em uma função, mas em um trabalho voltado 
para o cliente. Existem responsáveis pelos processos e não pelos 
departamentos e funções (Hammer, 1998). 
Para retratar esses processos, são utilizadas ferramentas de 
mapeamento e modelagem de processos. O CBOK 2.0 (ABPMP, 2009) define 
modelagem como “um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e 
descrever a situação futura dos processos de negócios”. Tem como objetivo 
otimizar as atividades executadas dentro de uma organização. Pode ser 
“dividida” em dois grandes momentos de análise do ambiente de negócio: 
situação atual (As-Is) e situação proposta (To-Be), portanto entende 
“modelagem” como sinônimo de “mapeamento”. 
 
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Mapeamento de processo 
É o entendimento de processos já existentes, por meio da sua descrição 
e representação gráfica, identificando sua inter-relação. É extremamente útil às 
empresas, visto que com ele é possível ter uma visão ampla e mais clara da 
organização. 
Modelagem de processos 
Apesar de ser um conceito comumente citado junto com “mapeamento”, 
faz uma análise mais específica e profunda do processo, criando um modelo de 
seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como automação ou 
acompanhamento de longo prazo, por exemplo. 
 
Mesmo na literatura técnica especializada, não existe um consenso, 
principalmente referente ao mapeamento, à modelagem e às interpretações de 
tradução dos termos técnicos. 
 
Acesse o material on-line e confira o vídeo do professor Roberto! Ele vai 
trazer mais explicações sobre esses três conceitos, explicitando a importância 
em estabelecer a diferença entre eles. 
 
Para condução desta disciplina, iremos adotar as definições vistas 
anteriormente, estabelecendo o mapeamento como a descrição de um processo 
(existente ou não) e a modelagem como o ajuste necessário conforme modelo a 
ser objetivado (de cunho administrativo, financeiro etc.). 
Principais notações para o Mapeamento de Processos 
Mapeamentos ou modelos devem ser fáceis de entender, objetivos e 
claros. Atualmente, existem várias formas de notações gráficas. Conforme 
Pavani Junior e Scucuglia (2011), existem três fatores que devem ser levados 
em consideração para escolha da melhor notação: 
 A cultura da empresa a ser mapeada; 
 Os níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo; 
 
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 O nível de detalhe e as informações exigidas para o objetivo do modelo. 
A partir de agora, vamos apresentar os oito principais tipos de notações 
utilizados para modelagem de processos. Vamos lá! 
1 – BPMN (Business Process Modeling Notation) 
Business Process Modeling Notation é um padrão de notação 
relativamente novo. É seguramente a maior e mais amplamente aceita notação 
para modelagem de processo por profissionais de “BPM”, porém como possui 
uma simbologia especial, carece do conhecimento do grande público 
(profissionais, acadêmicos, por exemplo). 
Clique no botão a seguir e veja o exemplo de um diagrama de fluxo de 
tarefas simples: 
BPMN – Processo Simples 
 
 
 
 Fonte: CBOK-V 2.0. 
 
 
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BPMN – Fragmento de processo com mais detalhes 
 
 
 
Fonte: CBOK-V 2.0. 
 
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BPMN – Fragmento de processo com raias 
 
Fonte: CBOK-V 2.0. 
2 – Fluxograma 
Provavelmente, o padrão de notação mais utilizado é baseado em um 
conjunto simples de simbologia para tarefas, decisões e outros elementos 
primários do processo. Este tipo de notação está associado ao surgimento do 
movimento de “Gestão Total da Qualidade” (TQM), que surgiu na década de 
1950 e foi amplamente utilizado na década de 1970 para representação de fluxos 
de processos. 
Existe um padrão de simbologia baseado na norma AISI para 
fluxogramas, entretanto algumas derivações são utilizadas por profissionais de 
diversas áreas que adaptam os fluxogramas de acordo com as necessidades 
pertinentes. No entanto, um típico fluxograma deve ter uma tipologia específica 
que será vista mais adiante. 
 
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Fluxograma tradicional 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
3 – Fluxograma com raias 
Essa notação representa como o fluxo de trabalho cruza unidades 
organizacionais (departamentos, setores, áreas ou cargos da organização). 
Possui este nome porque as unidades organizacionais são semelhantes às raias 
de uma piscina. 
A vantagemna utilização de raias é que a notação permite uma fácil 
visualização dos departamentos envolvidos no fluxo. 
Neste aspecto, é importante salientar a expressão handoff, que significa 
transferência de controle, tal qual identificado nas raias. A priori, é de senso 
comum entender que, quanto menor o número de handoffs mais bem-sucedido 
é o processo. 
 
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Fluxograma com raias 
 
 Fonte: elaborado pelo autor. 
4 – SIPOC – Suppliers / Inputs / Process / Outputs / Customers 
É um tipo de documentação utilizada em Six Sigma. Trata-se de uma 
simbologia que possibilita visualização simples de um fluxo com a identificação 
dos fornecedores, das entradas, dos processos, das saídas e dos clientes. Como 
benefício desta notação, pode-se destacar (AIAG, 2006): 
 Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo; 
 Resolve conflitos de equipe; 
 Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser 
estudado; 
 Identifica os requisitos básicos. 
 
 
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A seguir, você confere um exemplo de SIPOC: 
Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-
41522010000400007>. Acesso em: 29 fev. 2016. 
5 – Cadeia de Valor 
Notação introduzida por Michael Porter e tipicamente aplicada em 
Planejamento Estratégico. Pressupõe um fluxo simples da esquerda para a 
direita dos processos que contribuem para gerar valor aos clientes. 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores 
e os ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. 
A adoção da gestão por processos de forma corporativa pressupõe 
obrigatoriamente a existência de cadeias de valor para representar graficamente 
a lógica de interação dos macroprocessos. É muito comum usar essa 
representação para abordar as relações genéricas entre os processos da 
companhia (PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
 
 
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Cadeia de Valores Genérica 
 
 Fonte: Porter (1966). 
6 – Value Stream Mapping (Mapeamento do Fluxo de Valor) 
Notação bastante utilizada em programas de Lean Manufacturing 
(Produção Enxuta). Na Toyota, é conhecido como “Mapeamento do Fluxo de 
Informação e de Material”. 
Parte do pressuposto de mapear um fluxo de valor num quadro mais 
amplo, a fim de melhorar o todo, otimizando não só as partes e os processos 
individuais. É uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender os fluxos de 
materiais, de informações e de processos/pessoas para eliminação dos 
desperdícios e agregação de valor ao cliente. 
O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você 
descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o 
fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou como medida de 
comparações antes/depois. Trata-se de uma interessante ferramenta para 
descrever o que você realmente irá fazer para chegar aos números almejados 
(ROTHER; SHOOK, 2003). 
 
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Veja a seguir como funciona o macrofluxo de valor: 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Na próxima página, você confere um exemplo de Mapeamento do Fluxo 
de valor segundo Rother e Shook (2009). 
 
 
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7 – Diagrama Tartaruga 
Linguagem utilizada em algumas empresas que buscam certificação da 
gestão da qualidade baseada na norma automotiva ISO/TS 16949. 
O nome deste diagrama é uma referência ao formato de sua 
representação que se assemelha a uma tartaruga vista de cima. 
 
Esta ferramenta é composta de quatro perguntas sobre o processo 
(pernas da tartaruga) e duas perguntas referentes às entradas e saídas do 
processo (cabeça e rabo da tartaruga): 
 
 Processo: descreve o processo e as suas atividades principais, podendo ser 
descrito em forma de fluxograma. 
 Como? Indica como o processo será realizado, incluindo métodos, processos 
e técnicas necessárias para a sua realização. 
 Com o quê? Lista os materiais, equipamentos e ferramentas necessárias 
para o processo. 
 Com quem? Neste campo são informadas as competências (treinamento, 
habilidade e conhecimento) que os executantes do processo devem dominar. 
 Com qual critério-chave? Indica como o processo será medido e avaliado. 
 
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 Entrada: neste elemento, são relacionadas as entradas necessárias para a 
realização do processo. 
 Saída: indica as saídas, ou seja, o que deve ser entregue. 
8 – Service Blue Print 
Trata-se de uma linguagem dedicada ao mapeamento de serviços. Foi 
uma das primeiras técnicas desenvolvidas para o mapeamento de processos de 
serviços devido à falta de um método sistemático para projeto e controle, 
diferenciando-se dos demais fluxogramas por considerar o aspecto da interação 
com o cliente (SHOSTACK, 1984). 
Cada vez mais, a atuação de profissionais da área de engenharia vem 
sendo utilizada no setor de serviços. No entanto, as ferramentas tradicionais de 
mapeamento de processos não cobriam eficazmente o mapeamento de 
serviços, pois neste caso o cliente de serviços faz parte do processo de 
transformação, o que torna difícil a separação entre o projeto do produto e o 
projeto do processo. 
Em muitas organizações, os processos ocorrem na presença do cliente 
(front office ou operações de linha de frente) ou sem a presença deles (back 
office ou operações de retaguarda). O Service Blueprint oferece ao profissional 
de mapeamento a oportunidade de identificar essas duas frentes. Na figura 
abaixo, você confere o exemplo de um processo de entregas de refeições: 
 
Adaptado de Mello et al. (2002). 
 
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A principal diferença entre o Service Blueprint e os outros fluxogramas 
tradicionais é que ele unifica o cliente e suas ações na mesma estrutura, 
juntamente com toda a operação envolvida, proporcionando a leitura dos 
processos sob a perspectiva também do cliente, e não só da empresa, 
agregando assim uma visão mais ampla para análise e tomadas de decisões. 
Ficou com alguma dúvida a respeito da diferença entre “desenhar” e 
“modelar” processos? Então acesse o link a seguir e leia um texto sobre esse 
assunto: 
http://blog.iprocess.com.br/2014/01/a-diferenca-entre-desenhar-e-modelar-
processos/ 
 
Assista ao vídeo “Fábrica de Loucuras”, uma comédia que mostra um 
choque cultural entre a gestão oriental (Japão) e a ocidental (EUA). Uma 
oportunidade divertida de se verificar as dificuldades de implantação de um novo 
sistema organizacional. 
https://www.youtube.com/watch?v=f3GJORq7vXg 
 
 
No vídeo disponível no material on-line, o professor Roberto vai trazer mais 
informações sobre cada uma das linguagens que vimos nesse tema. Confira com 
atenção! 
 
 
 
 
 
 
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Tema 2 – Fluxo de processos 
Descrição e contextualização 
Para se conseguir elaborar um mapeamento de processos, é necessário 
ter informações sobre as atividades desempenadas na organização, por meio de 
entrevistas feitas pelo profissional de modelagem (ou mapeamento) de 
processos, as quais devem ser representadas graficamente por fluxos. 
Entre as diversas notações para mapear processos, nenhuma delas temse mostrado mais eficaz do que o fluxograma, por sua simples notação, que 
proporciona fácil entendimento e compreensão dentro das organizações. 
Conforme Pavani Junior, Scucuglia (2011), a modelagem do estado atual 
(As-Is) pressupõe o retrato fiel da realidade corrente dos processos da 
organização. Além disso, a estrutura hierárquica funcional deve ser representada 
no mapeamento, sendo um dos fatores para mensurar a qualidade da 
modelagem (ABPMP,2009). 
Portanto, para organizações ainda com a filosofia de gestão por 
processos não internalizada (ou em fase de amadurecimento), é necessário a 
escolha de uma notação que considere a realidade dos cargos do organograma 
vigente. Neste caso, os fluxogramas atendem plenamente este requisito, 
conforme mostrado na figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Paim et al., 2009. 
 
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Processos e fluxos 
Para inserir as atividades em forma de fluxo em um mapa de processos, 
é primordial que se relembre a definição de processo: 
De forma simples Harrington (1993) define processo como uma ação que 
recebe uma entrada (input), a transforma agregando valor e gera uma saída 
(output). 
Você já parou para pensar que às vezes é difícil definir o que 
recebemos e o que entregamos no nosso dia a adia profissional? 
Imagine, por exemplo, se fizéssemos uma entrevista para obter dados das 
atividades e compor o processo de lavar carros em um posto de combustíveis. 
Provavelmente o funcionário dirá coisas do tipo: posicionar o carro dentro 
do local de lavagem, fechar os vidros, abrir a mangueira de água pressurizada, 
fazer a primeira lavagem somente com água para eliminar excessos de barro ou 
poeira etc. Raramente ele vai dizer que recebe carros sujos e entrega carros 
totalmente limpos. Essas são as entradas e saídas de um processo. 
Portanto, além das atividades, que supostamente todos que as executam 
devem conhecer, também as entradas e saídas devem ser mencionadas no 
fluxo. O que se percebe nas organizações é que muitos colaboradores, se forem 
questionados sobre o que recebem e o que entregam, provavelmente terão 
dificuldades em responder. Assim sendo, o entendimento desses elementos é 
de suma importância para criação do mapeamento do processo. 
Mapeamentos de “baixo para cima” e “de fora para dentro” 
Para definição de como iniciar um trabalho de mapeamento dentro de uma 
empresa, dois principais modos de abordagem podem ser utilizados: 
 Efeito chuveiro (top-down ou de cima para baixo): são definidos quais 
são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, 
brainstorms ou por determinação de executivos. A partir deste momento, 
o profissional de mapeamento inicia o trabalho através de fluxogramas 
(ou outro tipo de notação). É a abordagem mais comum e a mais utilizada 
na condução de mapeamentos. 
 
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 Efeito bidê (bottom-up ou de baixo para cima): tem-se como premissa 
que os fluxogramas devem ser realizados baseados nas atividades, 
porém a definição dos limites dos processos deve ser feita após a 
existência dos mesmos, quando se obtém o encadeamento real das 
atividades embasado em fatos e evidências. 
A figura abaixo ilustra as diferenças entre as duas alternativas de 
modelagem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Pavani Junior; Scucuglia, 2011. 
 
 
 
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 Macroprocesso, processo, subprocesso e atividades 
Independentemente da abordagem adotada (de cima para baixo ou de 
baixo para cima), os fluxos do macroprocesso, dos processos, dos subprocessos 
e das atividades (e tarefas) devem ser identificados, conforme figura abaixo. 
 
Fonte: elaborado com base em Harrington, 1993. 
Acompanhe no material on-line o vídeo do professor Roberto! Ele vai 
trazer mais informações sobre os fluxos de processos. 
Critérios para mapeamento de processos 
A priori, mapear processos através de fluxogramas ou outro tipo de 
notação parece ser algo relativamente fácil, mas não é bem assim. Processos 
mal mapeados não irão traduzir na realidade a metodologia utilizada pela 
empresa estudada. 
Por experiência, muitas vezes erros no mapeamento fazem com que 
algumas empresas se precipitem ao adquirir softwares para gestão de processos 
que não funcionam na prática. São recursos gastos sem que de fato agregue 
 
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valor aos processos da organização. Portanto, alguns critérios devem ser 
levados em consideração: 
 Foco no cliente do próximo processo; 
 Terminologia padronizada; 
 Uso pleno da tecnologia da informação (informatização); 
 Integração entre os processos; 
 Generalidade nos processos; 
 Controle de documentos; 
 Desvinculação com a estrutura organizacional (hierárquica); 
 Identificação de áreas/processos atuais e futuros; 
 Focos: o que e como fazer; 
 Os processos precisam ser medidos para serem gerenciados; 
 Processos são "construídos pelas equipes”. 
A seguir, você confere 10 passos importantes para mapear e modelar um 
processo. Não se trata de uma receita ou regra rígida a ser seguida, mas sim um 
guia para melhor aplicação dos conceitos de modelagem. 
Passo 1: identificar os objetivos do processo. 
 Os objetivos do processo estão relacionados com sua razão de existir e 
com o papel que ele exerce no sistema global da organização; 
 Entender os objetivos do processo é fundamental para avaliar o quanto o 
processo adiciona valor, bem como para classificar e selecionar o correto 
tratamento a ele. 
 
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Passo 2: identificar as saídas do processo. 
Saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. Elas 
podem ser físicas (um relatório ou um televisor) ou não (informações ou uma 
decisão). Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou 
complexidade, transformam entradas em saídas. 
Passo 3: identificar os clientes do processo. 
 Muitas pessoas foram ensinadas a reconhecer os clientes como pessoas 
que recebem produtos acabados ou serviços. Uma descrição mais 
acurada de um cliente é: alguém que recebe ou usa a saída de um 
processo. 
 Existem duas classificações de clientes na maioria dos processos: 
 Clientes internos: geralmente empregados ou unidades de uma 
organização. 
 Clientes externos: indivíduos ou empresas fora da organização. 
Passo 4: identificar as entradas e os componentes do processo. 
 Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo 
processo. 
 Componentes do processo são os recursos que fazem ou auxiliam a 
transformação das entradas em saídas. Os componentes geralmente se 
encaixam em uma das categorias abaixo: 
 Recursos Humanos; 
 Materiais; 
 Tecnologia; 
 Métodos; 
 Gerenciamento; 
 Máquinas; 
 Meio ambiente. 
 
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Passo 5: identificar os fornecedores do processo. 
 Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias-primas, que são 
entradas para o processo. As entradas que eles entregam permitem o 
início das atividades do trabalho. 
 Existem duas categorias de fornecedores: 
 Fornecedores internos: pessoas na organização que fornecem 
informação, serviços ou componentes para um processo interno; 
 Fornecedores externos: que vendem matéria-prima e serviços para 
uma organização. 
Passo 6: estabelecer os limites do processo. 
 Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites. 
 O ponto de início do processo é quando entradas são recebidasde um 
fornecedor e as pessoas que fazem o trabalho passam a ter controle dele. 
 O ponto final do processo é quando a saída e o controle do processo 
passam a um cliente interno ou externo. 
Passo 7: documentar o processo atual. 
 As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. 
 O processo documentado deve ser revisado por todos os envolvidos, 
para garantir que as informações estejam corretas e completas. 
 O modelo utilizado para documentação de processos pode ser o 
fluxograma. Essa metodologia tem algumas variantes, portanto se deve 
escolher a melhor metodologia a ser utilizada. 
Passo 8: identificar as melhorias necessárias ao processo. 
 Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não 
estamos fazendo demais ou de menos. O importante é obter resultados 
com eficiência e eficácia. 
 
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 Durante a identificação das diversas atividades do processo, deve-se 
focar nos problemas e nas não conformidades a serem corrigidos. 
 Os problemas identificados devem ser priorizados (através de uma matriz 
“GUT” ou do gráfico abaixo, por exemplo) e soluções para eles devem ser 
pesquisadas. 
Severidade x Impacto 
 
 Fonte: ABPMP, 2009, p. 79. 
Passo 9: conciliar melhorias a serem aplicadas ao processo. 
 Em função dos objetivos do processo, deve-se escolher as soluções que 
mais foquem em atingir resultados. 
 As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no 
processo até que se obtenha consenso. 
 Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H (por exemplo) 
para implantação das soluções. 
 As ações planejadas devem ser acompanhadas para se garantir que 
realmente sejam implantadas e sejam eficazes. 
Passo 10: documentar o processo revisado. 
 O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. 
 As ferramentas e a metodologia utilizadas podem ser diferentes da 
documentação inicial caso se tenha percebido que outra metodologia ou 
ferramenta é mais adequada. 
 
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 Esta alteração de metodologia e ferramenta só deve ser feita na análise 
do primeiro processo. Todos os processos documentados devem ser 
consistentes e, ao fina, usarem a mesma linguagem (padrão). 
 Os processos devem ter as conexões entre eles claramente identificadas. 
Elaborado com base em: <http://www.comexito.com.br/map_processos/modulo_1.pdf>. 
Leitura Obrigatória: acesse a Biblioteca Virtual, por meio do ÚNICO, leia 
o Capítulo 2 do livro “Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da 
Informação” e responda as perguntas da página 33. 
 
No vídeo disponível no material on-line, o professor Roberto traz mais 
informações sobre os critérios para mapeamento de processos: 
 
Trocando Ideias 
Chegou a hora de participar do fórum! Nessa aula, você conheceu os oito 
principais tipos de notações utilizados para modelagem de processos. Volte ao 
conteúdo e relembre-os, caso ache necessário! Em seguida responda: 
Qual deles você acha mais simples de ser aplicado, qual traz mais 
resultados? 
Dê sua opinião e veja o que seus colegas tem a dizer! Esse é o momento 
de compartilhar conhecimento, não deixe de participar! 
Na Prática 
Que tal aplicar os conhecimentos adquiridos até aqui? Acesse o link a 
seguir e leia um estudo de caso sobre a aplicação do mapeamento de processos 
em uma empresa de pequeno porte. 
http://www.administradores.com.br/producao-academica/aplicacao-de-
mapeamento-de-processos-em-uma-empresa-de-pequeno-porte-um-estudo-
de-caso-visando-melhoria-continua-no-sistema-de-gestao-da-qualidade/5933/ 
 
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Depois de ler o texto proposto, responda às seguintes questões: 
1. Qual foi a linguagem (notação) utilizada no estudo analisado? Quais as 
informações que ela contém e quais são as principais diferenças em 
relação ao fluxograma? 
2. No diagrama de tartaruga reformulado, uma das “patas” menciona alguns 
requisitos. Quais são eles? Faça uma pesquisa e determine o conceito de 
um requisito de cada inicial de numeral (4, 5, 6, 7 e 8). 
3. A empresa estudada, a Fermetec, atua na área de tecnologia do setor 
sucroalcooleiro. Para elaboração do mapeamento do processo, mesmo 
não utilizando notações mais tradicionais, ela utilizou uma abordagem 
específica. Com base nos estudos até aqui realizados, qual foi esta 
abordagem? Justifique com exemplos do estudo de caso. 
Depois de responder, veja o comentário sobre cada uma: 
1. A metodologia através do diagrama de tartaruga contém informações 
extras em relação aos fluxogramas, tais como: equipamentos e 
ferramentas utilizados, requisitos, pessoal envolvido, monitoramento e 
medição. A grande diferença em relação ao fluxograma é que o fluxo de 
processo não é apresentado de forma temporal. 
2. Os requisitos representados no estudo de caso se referem a seções da 
ISO 9000. Cada aluno deve apresentar um item de cada seção (4, 5, 6, 7 
e 8). 
3. A abordagem utilizada está mais próxima da abordagem de baixo para 
cima (bottom-up) ou efeito bidê. 
 
 
 
 
 
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Síntese 
Chegamos ao final de nossa segunda aula! Nosso propósito foi 
apresentar os conceitos de gestão por processos, diagramas, mapeamento de 
processos e modelagem de processos, pois frequentemente ocorrem dúvidas a 
respeito desses elementos, tanto da parte acadêmica quanto da empresarial. 
Outro objetivo foi apresentar as principais notações de mapeamento de 
processos. De entendimento quase geral, o fluxograma é disparado a notação 
mais utilizada, no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no BPMN, 
que começa a ser utilizada em algumas empresas. 
Para que o engenheiro de produção, o gestor da produção ou o 
profissional de modelagem de processos consiga implantar o mapeamento, 
foram abordados os principais passos a serem seguidos. 
Antes de finalizar os estudos dessa aula, acesse o material on-line e veja 
um vídeo com os comentários finais do professor Roberto. 
 
 
 
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Referências 
ABPMN. Associação Internacional de Profissionais de BPM (Business Process 
Management). Disponível em: <http://www.abpmp-br.org>. Acesso em: 2 mar. 
2015. 
COM Êxito. Mapeamento e Modelagem de Processos e o BPM (Business 
Process Management). Disponível em: 
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