05 Mapeamento de Processos

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Gestão da Produção Industrial 
Mapeamento de Processos 
 
 
 
 
 
 
Aula 5 
 
 
Professor Roberto Candido Pansonato 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Chegamos ao quinto encontro da disciplina Mapeamento de Processos. 
Você vai estudar nesta aula a produção puxada, que o professor Roberto 
comentou no terceiro encontro. A Heijunka, a troca rápida de ferramentas e muito 
mais! 
 
BONS ESTUDOS E VAMOS LÁ! 
 
O professor Roberto nos explica a seguir como será o estudo 
acerca da Produção Enxuta, confira! 
 
Contextualizando 
 
Na terceira aula tivemos a oportunidade de conhecer um pouco sobre o 
Sistema Toyota de Produção, no que diz respeito ao histórico desta filosofia e 
como a mesma obteve sucesso nas empresas que a implantaram como uma 
cultura administrativa. Vimos, também, os principais tipos de desperdícios que 
ocorrem na maioria das empresas. Através deste entendimento, fomos capazes 
de diferenciar o que é desperdício e valor na perspectiva do cliente, bem como 
definir o que significa o termo “lead time”. Neste encontro, você conhecerá e 
compreenderá algumas técnicas e princípios da Produção Enxuta (ou Sistema 
Toyota de Produção). E não esqueça que estas técnicas isoladamente não vão 
surtir o efeito desejado, no entanto, conhecê-las já é um grande passo para a 
implantação de melhorias do sistema produtivo. 
 
 
 
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Antes de iniciarmos o estudo do primeiro tema, vamos a uma 
problematização. Leia atentamente o problema a seguir e depois responda o 
exercício que se pede. 
 
PROBLEMA: A empresa SASP Ltda. é uma fabricante de peças plásticas para 
indústria automotiva. O Sr. Silva, diretor industrial está com sérios problemas no 
sistema produtivo. Para mudar esta situação, ele estudou minuciosamente o 
sistema Toyota de Produção e formou um time, juntamente com o apoio de uma 
consultoria. 
Neste momento, o grande problema que ele está enfrentando refere-se a 
demandas irregulares em função de modelos diferentes de peça, o que faz com 
que gere muito estoque para atendimento da demanda total de cada 
modelo/cliente dentro do mês. 
 
Para resolver este problema, além de se alterar a filosofia interna da 
empresa (fluxo unitário de peças, produção puxada, etc), algumas 
ferramentas e princípios da produção enxuta podem ser utilizados. Dentre 
eles podemos destacar: 
I) Utilizar formulário A3 para instalação de kanban. 
II) Inserir a produção empurrada para desafogar os estoques. 
III) Alterar o lead time do sistema produtivo com sistema de agregação de 
valor 
IV) Nivelar a produção e reduzir os tempos de setup 
a) As alternativas I e III estão corretas; 
b) Somente a alternativa IV está correta; 
c) Somente a alternativa III está correta; 
d) ( ) As alternativas II e IV estão corretas; 
e) ( ) Somente a alternativa II está correta. 
 
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Análise 
No caso mencionado, existe uma demanda com grande variação de 
volume entre os modelos de produtos e clientes. Uma das saídas para resolver 
este problema é a utilização do nivelamento de produção, também conhecido no 
Sistema Toyota de Produção (STP) como “heijunka”. Este conceito, como 
veremos mais adiante, refere-se a uma técnica de nivelar os volumes produtivos 
de tal modo que se produza frações de cada modelo de produto/cliente todos os 
dias. Para que isto ocorra, deve-se obrigatoriamente reduzir drasticamente os 
tempos de setup. Portanto, a alternativa “b” é a correta (Nivelar a produção 
e reduzir os tempos de setup). 
 
Pesquise 
TEMA 1: Fluxo Contínuo e Produção Puxada 
Mais do que simplesmente demonstrar uma série de técnicas da produção 
enxuta, faz-se necessário o entendimento da filosofia e de alguns princípios do 
Sistema Toyota de Produção. 
Você pode até estar pensando: a partir do momento em que 
se apreende as técnicas, não seria apenas e tão somente aplicá-las 
de forma eficaz dentro das organizações? 
 
De início, este é o pensamento que a maioria das empresas tem ou 
tiveram quanto à introdução da filosofia de produção enxuta. O professor Roberto 
explica que por experiência de ter trabalhado em empresa que pratica esta 
filosofia e verificado como ela se processa em um país como o Japão – onde se 
originou toda esta mudança estrutural na administração da produção e da 
qualidade – ele percebeu que apenas a aplicação das técnicas não é suficiente, 
é necessário que haja uma mudança cultural quanto ao modo de enxergar o 
sistema produtivo como um todo, pois são as pessoas que dão vida ao sistema. 
 
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No livro “O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante 
do Mundo”, seu autor, Jeffrey K. Liker, descreve quatro etapas (seções) que 
resumem como está estruturado o STP (Sistema Toyota de Produção). 
 
Antes de conhecermos as 4 etapas, entenda um pouco melhor sobre o 
STP acessando o link: 
https://www.youtube.com/watch?v=CyuzR82bWng 
 
Agora sim! Veja a seguir quais são os objetivos das 4 etapas do Sistema 
Toyota de Produção: 
Filosofia de longo prazo 
O foco da Toyota, desde o mais alto nível da empresa, consiste em fornecer 
valor aos clientes e à sociedade. Pensar a longo prazo proporciona a construção 
de uma organização de aprendizagem capaz de adaptar-se às mudanças do 
ambiente e sobreviver como organização produtiva. Neste item, pode estar a 
grande dificuldade de algumas empresas que não conseguem implantar o STP. 
 
O processo certo produzirá os resultados certos 
Orientar-se pelo processo é o que a Toyota aprendeu e adotou no seu sistema 
produtivo. Trabalha-se muito forte nos processos para que o produto ou serviço 
provenientes dos mesmos obtenham altos níveis de qualidade e atendam aos 
resultados esperados. 
 
Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal e parceiros 
O modelo Toyota inclui um conjunto de ferramentas criadas para apoiar a 
melhoria e o desenvolvimento contínuos das pessoas. Um dos exemplos, que 
veremos mais adiante, refere-se ao fluxo unitário de peças, que propicia para as 
pessoas envolvidas um senso de urgência e precisão na resolução de 
problemas. 
 
 
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A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem 
organizacional 
O mais alto nível do Modelo Toyota é a aprendizagem organizacional. Identificar 
as causas dos problemas e evitar que eles ocorram é o foco do sistema de 
aprendizagem contínua da Toyota, através de uma análise séria, além da 
reflexão, comunicação das lições aprendidas e disciplina. 
 
Agora que temos a percepção de como funciona o STP passaremos a 
entender algumas técnicas e ferramentas que com certeza irão ajudar na 
administração da produção. No entanto, apenas “imitar” as ferramentas usadas 
pela Toyota em determinado processo de produção não significa ter alcançado 
o pensamento “enxuto”. Ser “enxuto” é desenvolver princípios corretos para a 
sua organização e praticá-los com atenção para alcançar um alto desempenho 
que continue a gerar valor para os clientes e para a sociedade. 
 
Sugestão de Leitura: maiores detalhes sobre os princípios do Sistema Toyota 
de Produção podem ser verificados no livro de Jeffrey K. Liker, “O Modelo 
Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo”. 
 
FLUXO CONTÍNUO 
Muitas vezes, dentro dasempresas de manufatura tradicional utiliza-se os 
recursos (máquinas e equipamentos, por exemplo) no sentido de obter o máximo 
de produção possível ao menor custo por unidade. Até aí tudo bem, pois se 
tratando de produção em massa até faz sentido. O que ocorre é que para se 
trabalhar desse modo, os processos produtivos são agrupados de modo a 
atender especialidades. 
Muitas vezes é mais cômodo para a gestão ter um departamento 
especialista que agrupe equipamentos e funcionários. Imagine um departamento 
de soldagem por onde passam vários tipos de produtos. 
 
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Normalmente, como se quer obter a maior produção possível por recurso 
empregado (máquina, operador, etc), é inevitável a formação de estoque de 
trabalho em processo (o chamado work in process, sumarizado pela sigla “WIP”). 
O equipamento de soldagem mais rápido irá gerar mais “WIP”. Este 
material (WIP) fica estacionado a cada processo e gera um dos desperdícios que 
já estudamos: a superprodução. Embora pareça algo estranho, algumas vezes 
não se deve utilizar um determinado equipamento em sua total capacidade. 
Então qual é a proposta para se ter um processo produtivo eficaz sem a 
criação de estoques de trabalho? A saída encontrada foi o fluxo unitário de 
peças, ou seja, fabricar uma peça por vez através de uma célula de manufatura. 
 
 
 
Produção em lotes Fluxo unitário de peças 
Fonte das imagens: LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do 
Maior Fabricante do Mundo. ed. Bookman, 200. 
 
O fluxo unitário de peças (ou fluxo contínuo) proposto pelo STP 
proporciona a integração entre os processos e os operadores. O objetivo 
principal é a utilização do lote unitário (também conhecido como “one piece 
flow”), minimizando o trabalho em processo (WIP), reduzindo ou eliminando 
esperas e melhorando a qualidade, pois com a diminuição do estoque em 
trabalho os problemas são expostos com mais facilidade e soluções rápidas 
devem ser tomadas para solucioná-los. 
 
PRODUÇÃO EM LOTES 
 
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Vamos entender melhor este conceito? Nas telas a seguir analise o 
comparativo entre produção em lotes e luxo unitário de peças. Há dois casos, e 
para eles o objetivo comum é produzir 10 peças, conforme o pedido. 
A figura a seguir refere-se a um processo de produção em lotes, para se 
produzir uma peça, deve-se primeiro passar todas as peças pelo processo “A”, 
depois pelo processo “B” e finalmente pelo processo “C”. Note que para a 
primeira peça ficar pronta foram necessários 21 minutos (lembram-se do 
conceito de lead time?). 
 
Fig. 1: Produção em lotes. Fonte: adaptado do Lean Institute Brasil (2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A próxima imagem é referente a um processo de produção através de 
fluxo contínuo, as peças são processadas sequencialmente a cada processo 
(processo “A”, depois processo “B” e finalmente o processo “C” a cada peça). 
Neste caso, para primeira peça ficar pronta foram necessários 3 minutos. 
 
 
Fig. 2: Fluxo Unitário de Peças. Fonte: adaptado do Lean Institute Brasil (2004) 
 
Conseguiu perceber que com os dois experimentos o fluxo contínuo 
apresenta vantagens sobre a produção por lotes? No entanto, como proceder 
em casos em que tenham grandes diferenças de tempos de ciclo ou processos 
que não podem ficar próximos uns dos outros? Para estes casos, a saída 
encontrada foi a formação de pequenos “armazéns”, os chamados kanbans, que 
veremos adiante. 
Retomando o fluxo unitário de peças, para que se tenha um processo 
eficaz é necessário determinar a velocidade em que se deve operar. Esta 
velocidade é determinada pelo Takt Time. Um exemplo de como este conceito 
funciona refere-se às competições de remo, onde o timoneiro dita o ritmo dos 
remadores para que todos tenham a mesma velocidade. Se houver um remador 
fora do ritmo o barco se desgoverna e desacelera, o que mostra que potência e 
velocidade extras podem interferir no desempenho do conjunto. 
 
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O Takt Time é calculado através da divisão entre o tempo disponível para 
se produzir algo pela demanda do cliente. Se produzir mais rápido que o takt 
time haverá excesso de produção, se mais lento não haverá atendimento da 
demanda. Vale ressaltar que o tempo disponível e a demanda do cliente devem 
estar no mesmo patamar de grandeza de tempo (por exemplo, turno, dia, 
semana, etc.). Veja um exemplo: 
 
 
 
 
 
Sendo: 
Tempo disponível: tempo total de trabalho (turno, por exemplo) menos as 
paradas programadas que ocorrem durante o turno (exemplo: refeição, ginástica 
laboral, limpeza, pequenas reuniões, paradas por manutenção programada, 
etc.). 
 
Demanda do cliente por turno: demanda do cliente fracionada em um turno. 
 
Para que você entenda melhor o processo de takt time, veja a seguir qual 
o tempo para se produzir uma determinada peça, conforme os dados 
apresentados: 
Tempo disponível por turno
Demanda do Cliente por turnoTempo Takt =
 
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ATENÇÃO! É importante entender que o Takt Time é a relação entre tempo 
disponível e demanda do cliente, diferenciando do termo “tempo de ciclo”, que é 
o tempo de processamento de uma determinada operação, seja ela automática 
ou manual. 
 
Existem dois tipos de erros que comumente são cometidos pelas 
empresas que buscam a implantação do conceito de Takt Time, fato pertinente 
ao fluxo contínuo. Veja: 
 Estabelecer um fluxo falso; 
 desistir a partir do primeiro problema. 
 
Mas o que é o fluxo falso? 
É quando se aproximam os processos (máquinas e equipamentos), porém 
mantêm-se entre eles trabalho em processo, sem levar em consideração o takt 
time. 
Quando se busca trabalhar o fluxo unitário de peças, existe a necessidade 
de se aproximar os processos e criar células de manufatura. 
 
Na década de 50, o engenheiro japonês Ohno desenvolve um conceito 
em que um funcionário operava várias máquinas ao longo do processo. Estas 
máquinas, foram agrupadas de modo a ficarem próximas umas das outras e com 
as características de serem “multiprocessos”, ou seja, não mais agrupadas por 
semelhança de atividades e sim voltadas ao processo a ser realizado. Por 
exemplo, pode-se em uma mesma célula conter equipamentos de soldagem 
usinagem, montagem, etc.. Este tipo de manufatura é aplicável na produção de 
lotes repetitivos em produção em linha, tais como peças automotivas, montagem 
de veículos, linha branca, etc., podendo absorver quantos equipamentos forem 
necessários, com pouquíssimos equipamentos idênticos. 
 
 
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Taiichi Ohno é considerado um dos maiores 
responsáveis pelo desenvolvimento do Sistema 
Toyota de Produção, foi diretor da Toyota. 
Formado em Engenharia Mecânica, é autor do 
livro “O Sistema Toyota de Produção: além da 
produção em larga escala”. 
 
 
Fonte: http://blogfrankassis.blogspot.com.br/2014/01/taiichi-ohno.html 
 
Observe a seguir dois modelos de produção em lote (não celular) e célula 
com fluxo unitário de peças: 
 
Produção em lotes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Célula em “U” com fluxo unitário de peças: 
 
 
Após observar as duas figuras é possível verificar algumas diferenças 
marcantes que ressaltamas vantagens de trabalhar com fluxo contínuo: 
a) Fluxo de processo de fácil entendimento. 
b) Menor área ocupada. 
c) Sem trabalho em processo. 
d) Pouca atividade sem agregação de valor (movimentação de material, por 
exemplo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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No entanto, você pode questionar a respeito das pessoas envolvidas 
neste processo, pois não houve um ganho neste sentido. Para atender a este 
problema existe uma fórmula muito simples de se obter a quantidade de 
operadores em função do takt time. Antes disso, assista ao vídeo a seguir, no 
qual o engenheiro João Batista explica um pouco sobre esse assunto! 
https://www.youtube.com/watch?v=3Rx-NRxdLMc 
 
 
Vamos supor que para se chegar ao produto final dessas configurações 
seja necessária a intervenção humana (tempos manuais), total de 150 segundos 
e takt time de 75 segundos (tempo em que o cliente quer cada peça produzida). 
Usando a fórmula a seguir, chegaremos a um valor que mostra a quantidade de 
operadores que se deve utilizar nessa célula: 
 
 
 
Para atender a demanda do cliente, tem-se: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Número de operadores = 150 s
75 s
Número de operadores = 2
 
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Perceba na figura a seguir como ficaria a nova configuração após o 
cálculo do número de operadores: 
Neste caso, o operador “A” deve operar 
os processos 1, 2 e 3 e o operador “B” os 
processos 4 e 5. Trata-se de um número 
teórico que eventualmente deverá ser mais 
detalhado em função de variáveis nos 
processos (eficiência produtiva, por exemplo). 
Conforme você viu anteriormente, outra 
grande vantagem do processo com fluxo 
unitário de peças em relação à produção em 
lotes está na flexibilização da quantidade de 
operadores, pois em função do takt time a 
mesma pode aumentar ou diminuir, mantendo-
se a mesma célula. 
 
 
PRODUÇÃO PUXADA 
É um dos princípios do STP e tem como característica principal o foco na 
demanda real do cliente. Na produção empurrada a programação é baseada em 
ordens de manufatura individualmente para cada processo, por exemplo: ordens 
de produção (OC), ordens de fabricação (OF) e ordens de montagem (OM). Na 
produção puxada, a programação é realizada no processo puxador (montagem, 
por exemplo) que irá puxar os processos anteriores (fabricação, produção, 
usinagem, soldagem, etc.). 
 
 
 
 
Processo 3
P
r
o
c
e
s
s
o
 2
P
r
o
c
e
s
s
o
 1
P
r
o
c
e
s
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o
 4
P
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o
c
e
s
s
o
 5
M
P
P
A
A
B
 
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Vamos entender melhor isso? Taiichi Ohno, durante uma visita aos EUA 
na década de 1950 fez uma observação a respeito, veja: 
Ohno e seus colegas de trabalho ficaram fascinados pelo sistema de 
reposição de produtos nas prateleiras dos supermercados e levaram esta ideia 
para ser utilizada em empresas de manufatura. É notório que o produto em uma 
gondola de supermercado só é reabastecido quando o cliente retira o produto. 
Se houver um reabastecimento além do necessário, não haverá espaço 
suficiente para armazenagem. Aí começa o conceito de produção puxada, onde 
o cliente é que dita o ritmo de reposição e manufatura. Você pode estar 
pensando: neste caso não é necessário estoque? O ideal seria que não 
houvesse, porém, é quase impossível manter um sistema produtivo com estoque 
zero. Aí é que entra o conceito introduzido por Ohno: a criação de pequenos 
armazéns (ou supermercados). Se um cliente não deseja utilizar um item, este 
permanece no armazém, mas não é reposto. Não haverá uma produção maior 
do que a pequena quantidade na prateleira, formando uma conexão direta entre 
o que o cliente quer e o que a empresa produz. Para resolver o problema de 
quando repor ou manufaturar um item, Ohno criou um sistema de sinalização 
denominado kanban (palavra japonesa que significa sinal, anúncio ou cartão). 
Este sinal é que irá mostrar o momento de se repor ou manufaturar algo. 
 
Um exemplo simples para entender a observação de Ohno é utilizado por 
Jeffrey Liker, no livro “O Modelo Toyota” (2005, p.117) que nos traz a vida 
cotidiana: abastecer combustível em um veículo. Via de regra, a maioria 
abastece o tanque com informações do indicador de nível (seria uma espécie de 
cartão kanban) toda vez que ele indica que o nível está chegando a uma 
condição crítica. 
https://www.youtube.com/watch?v=LJOiFRsp0Z8 
 
 
 
 
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Agora, analise nas telas a seguir dois esquemas dos conceitos de 
produção empurrada e produção puxada. Vamos lá! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na produção empurrada, utiliza-se os recursos ao máximo possível e o 
excesso de produção é empurrado para os estoques. Na produção puxada, o 
sinal para se produzir vem do processo puxador. Sem este sinal, não se deve 
produzir. 
 
E o professor Roberto nos explica no material online um pouco mais 
sobre o fluxo contínuo e a produção puxada. 
 
TEMA 2: Heijunka 
 
Está curioso para saber o que significa esta palavra estranha? 
Heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) 
de produtos. Não se fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedido dos 
clientes, o que pode subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de 
pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade e combinação 
sejam produzidos a cada dia (Jeffrey k.Liker, 2005, p.125). 
 
Na manufatura tradicional, procura-se produzir a maior quantidade 
possível de um determinado produto, muitas vezes em uma sequência real de 
produção, fabricando peças irregularmente. Veja: 
Se o pedido da segunda-feira é alto e o recurso tempo não é suficiente, 
torna-se necessário trabalhar em regime de horas extras. Supondo que o volume 
de produção do dia seguinte, terça-feira seja baixo e o recurso tempo é maior do 
que a necessidade, pode-se estar utilizando a mão de obra de forma não 
produtiva, ou até dispensá-la para sair mais cedo na hipótese mais crítica. Para 
uniformizar esta situação, obtém-se a demanda real do cliente, determina-se o 
padrão de volumes e combinação e faz-se um plano nivelado todos os dias. 
Como foi abordado na aula três, conforme a filosofia STP, o desnivelamento (ou 
mura) é um dos desperdícios que devem ser eliminados. 
 
 
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A seguir há dois exemplos ilustrativos para você analisar: 
 
 
 
 
 
E aí? O que você conseguiu analisar nas duas imagens? 
Pudemos notar que o volume de produção de maior demanda foi 
fracionado na produção nivelada de modo a produzir todos os modelos em todos 
os dias. Na condição anterior, produzia-se todo o lote do produto “A”, para depois 
partir para os produtos “B” e “C”. Calma que vamos esclarecer cada vez mais, 
analise outras imagens: 
 
 
 
 
 
 
Produto A
Produto B
Produto C
Produção em Lotes
Dia 1 ao dia 12 Dia 13 ao dia 18 Dia 19 ao dia 20
Produto A
Produto B
Produto C
...
Produção Nivelada
Das 6h às 10h Das 10h às 12h Das 13h às 17h Das 17h às 19h
 
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Conseguiu observar? 
A figura a que você viu representa um exemplo de produção desnivelada 
tradicional de uma empresa fabricante de tratores.A linha faz tratores de 
pequeno, médio e grande porte. Os tratores médios são os que possuem maior 
demanda e são feitas no início da semana, de segunda até quarta-feira. Neste 
dia, há uma transição e inicia-se a produção de tratores de pequeno porte que 
se estende até sexta-feira. Depois de mais uma troca, os tratores maiores, que 
são de menor demanda, são feitos na sexta-feira. Este método típico desnivelado 
cria quatro problemas: 
 
Os clientes geralmente não são previsíveis 
na compra de produtos. Se o cliente decide 
comprar os tratores grandes no início da 
semana, a planta terá problemas. 
Existe o risco das mercadorias não serem 
vendidas, devendo ser mantidas em estoque 
gerando custos desnecessários. 
A utilização dos recursos é desequilibrada 
(poderão haver horas extras e utilização 
maior de alguns equipamentos num dia e 
subutilização de recursos em outro dia). 
 
Há uma demanda irregular em processos 
anteriores. 
 
Já na figura b é apresentado um exemplo de modelo misto de produção 
nivelada. Neste exemplo, ao reduzir o tempo de troca na confecção de produtos 
e empregando outros métodos enxutos, a planta é capaz de construir os tratores 
em qualquer ordem que desejar. Tendo os benefícios: 
 Flexibilidade para fazer o que o cliente quer e quando ele quer. 
 Redução do risco de produtos não vendidos. 
 Uso equilibrado de trabalho e máquinas. 
 Nivelamento entre demanda sobre os processos e fornecedores 
 Diminuição dos estoques de produtos acabados. 
 Menor ocupação de armazéns. 
 Redução de custos. 
 Demanda regular em processos anteriores. 
 Eliminação de desperdícios. 
 Favorecimento para padronização dos processos. 
 
 
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Você deve estar se perguntando: tudo funciona perfeitamente no papel, 
contudo é perceptível que para implantar a produção nivelada faz-se necessário 
um número bem maior de setups, se comparado com a produção tradicional. A 
priori, sente-se que vai se perder mais tempo com a troca de produtos (setup) do 
que com a produção propriamente dita. 
Aí ocorre algo que faz da produção enxuta um sistema desafiador: ao 
invés de tentar aproveitar longos lotes para minimizar as paradas por setup, 
trabalha no inverso, ou seja, diminui o tamanho dos lotes e reduz os tempos de 
setup. Tal qual acontece em um circuito de fórmula 1, onde os tempos para troca 
de pneus estão cada vez mais curtos, para atendimento à produção nivelada os 
tempos de setup devem seguir a mesma regra. Logo aprenderemos mais sobre 
esse assunto. 
Para implantação do Heijunka, além da redução do tempo de setup, 
existem alguns pré-requisitos que também devem ser atendidos, conforme 
mostrado abaixo. 
 
 Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de 
maior volume. 
 O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção 
(pich) devem ser estabelecidos e mantidos atualizados. 
 A frequência de produção dos itens e o tamanho do estoque final de 
itens devem ser estabelecidos. 
 Deve-se trabalhar com operações padronizadas. 
 Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade 
da produção nivelada. 
 
 
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Veja a seguir a imagem da Heijunka Box, é um dispositivo que mostra o 
Heijunka na prática. Na parte inferior estão os cartões que mostram a situação 
do estoque sinalizados nas cores verde, amarelo e vermelho (sinalizador 
kanban). Vejam que a demanda é diferente para cada modelo. Na parte de cima 
do quadro, as ordens de produção são niveladas para que se façam todos os 
produtos todos os dias, agrupando os mesmos em função das diferentes 
demandas dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Heijunka Box. Fonte: http://www.citisystems.com.br/heijunka/ 
 
Não esqueça de consultar o livro da disciplina como estudo complementar! 
http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/761.php 
 
 
Agora o professor Roberto explica como fazemos o nivelamento de 
produção dentro da empresa, no material online! 
 
 
 
 
 
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TEMA 3: Troca rápida de ferramentas (TRF) 
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) pode 
também ser encontrada pelas denominações: 
Setup, SMED (Single Minute Exchange of Die), 
redução do tempo de troca, etc. e expressa uma 
importante atividade, definida por “a soma dos 
tempos de parada de uma máquina ou equipamento 
desde a última peça de um lote anterior até a 
produção da primeira peça boa do próximo lote de 
peças.” Em nosso estudo, usaremos o termo setup. 
 
Conforme estudamos, para implantação de um sistema de nivelamento 
da produção, obrigatoriamente se faz necessário a redução dos tempos de 
setup, pois o tempo utilizado no setup é um tempo não trabalhado, ou seja, é um 
tempo em que se interrompe a produção para elaboração de uma atividade que 
não agrega valor (tal qual a parada de um carro de fórmula 1 para troca de 
pneus). Então, se existe a necessidade desta atividade, o que se deve fazer é 
minimizá-la ao máximo possível. 
 
Mas quem será que pensou nisso? Confira a seguir! 
 
O responsável foi Shigeo Shingo em 1950 na planta da Toyo Kogyo da 
Mazda. Naquele momento, foi apresentado um desafio para que se abaixasse o 
tempo de setup de uma prensa de 1.000 toneladas de 4 horas para 2 horas. 
Após seis meses Shigeo alcança a marca de 90 minutos. 
Mesmo com o resultado alcançado, Shigeo foi mais uma vez desafiado. 
Desta vez a meta era de conseguir realizar o setup da prensa em 3 minutos. 
Shigeo alcança a meta três meses depois. Dá se o início a metodologia de troca 
rápida de ferramentas. O termo SMED (em inglês, Single Minute Exchange of 
Die) significa troca de molde (ou estampo) em menos de 10 minutos. 
 
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Veja a seguir um vídeo que mostra o setup na prática: 
https://www.youtube.com/watch?v=_s0A0f2MDXs 
 
Na manufatura tradicional, normalmente o tempo de setup é elevado e 
procura-se reduzir o tempo unitário de produção das peças (1,024 min. conforme 
exemplo abaixo) aumentando-se o tamanho do lote (1.000 peças). 
Tamanho de lote na manufatura tradicional. Fonte: Tubino (2007) 
 
 Na produção enxuta (STP), acontece o contrário, diminui 
continuamente o tempo de setup de 240min. para 3min. Conforme exemplo no 
quadro a seguir, obtém aproximadamente o mesmo tempo unitário de produção 
de peças (1,03 min.), mas com um lote de apenas 100 peças. 
 
Tempo de 
Setup 
Tempo de 
Usinagem 
(por peça) 
Tamanho do 
Lote 
Tempo Total (por peça) 
240 
min. 
1 
min. 
100 
1+240/100=3,4 
min. 
120 
min. 
1 
min. 
100 
1+120/100=2,2 
min. 
60 
min. 
1 
min. 
100 
1+60/100=1,6 
min. 
3 
min. 
1 
min. 
100 
1+3/100=1,03 
min. 
Tamanho de lote na produção enxuta (STP). Fonte: Tubino (2007) 
 
 
Tempo de 
Setup 
Tempo de 
Usinagem 
(por peça) 
Tamanho do 
Lote 
Tempo Total (por peça) 
240 
min. 
1 
min. 
100 1+240/100=3,4 min. 
240 
min. 
1 
min. 
1.000 
1+240/1000=1,24 
min. 
240 
min. 
1 
min. 
1.000 
1+240/10000=1,024 
min. 
 
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25 
Segundo Shigeo Shingo, o SMED (ou tempo de setup) apresenta 4 
estágios conceituais: 
 Estágio Inicial: Diferenciação entre setup externo e setup interno. 
 Estágio 1: Separação entre setup externo e setup interno. 
 Estágio 2: Conversão de setup interno em setup externo. 
 Estágio 3: Racionalização de todas as operaçõesde setup. 
 
Ainda, para se obter uma redução no tempo de setup há etapas 
necessárias, conforme Shigeo Shingo: 
1. Eliminar todas as atividades desnecessárias (ex. transporte, requisição, 
limpeza do ferramental). 
2. Separar as atividades externas (ex. buscar ferramental, preset) e internas (ex. 
fixar o ferramental). 
3. Transferir todas as atividades internas possíveis para atividades externas. 
4. Reduzir o tempo das atividades internas. 
5. Adotar padronização de ferramental. 
6. Adotar fixação rápida. 
7. Eliminar ajustes e regulagens. 
8. Mecanizar o sistema de troca de ferramentas. 
Assim, os tempos de setup nas empresas são relativamente altos, o que 
em alguns casos serve como justificativa para aumentar o tamanho dos lotes de 
produção como forma de minimizar esta deficiência. 
 
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Mesmo em algumas empresas onde o tempo de setup é baixo, segue 
após a troca dos dispositivos e ferramentas um longo tempo para a obtenção da 
primeira peça boa do lote a ser produzido. Este tempo normalmente é utilizado 
para ajustes no processo (equipamento, ferramentas, dispositivos, etc.). 
Portanto, ajustes, tais como alteração na programação da máquina ou 
reposicionamento de ferramentas, são feitos com a máquina parada (setup 
interno) e esse tempo deve ser minimizado no seu limite. Sem contar que, 
quando se fazem ajustes, normalmente são utilizadas peças para testes que se 
tornarão refugos. Na realidade, o ajuste deve ser tão preciso a ponto de que a 
primeira peça após o setup seja uma peça boa. 
 
As etapas para redução da setup 
1 A porção inferior, que como tal se refuga; rebotalho, resto. 2 O que é ordinário; 
o que não presta; ganga, impureza. 3 O que há de mais abjeto, de mais rejeitável 
num dado grupo. 4 fam Restos imprestáveis de qualquer coisa. 5 Reg (Sul) 
Ação de refugar, de se negar a cavalgadura a passar em certo ponto. R. da 
população: a ralé; o populacho. Mercadorias de refugo: mercadorias 
defeituosas, estragadas. Fonte: Dicionário Michaelis Online. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1- Separar atividades internas e externas.
Externa Interna Externa
2- Converter atividades internas para externas.
Externa Int Externa
3- Reduzir todas as atividades remanecentes.
Externa Int Externa
4- Repetir os passos de melhorias.
Máquina trabalhando Máquina parada Máquina trabalhando
Máquina trabalhando
Máquina trabalhando
Máquina trabalhando
Máquina trabalhando
Máquina parada
Máquina parada
 
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Para implantar um bom trabalho de redução de tempo de setup, um bom 
caminho é a utilização de filmagem como um instrumento de ensino (não 
somente como um registro do que aconteceu). A partir da filmagem, pode-se ter 
facilmente os tempos envolvidos no processo de setup e com auxílio de 
ferramentas como gráfico espaguete, diagrama de Pareto, entre outras, 
elaborando um plano de ação para efetivação das melhorias. 
Embora possa parecer algo óbvio, implantar sistemas para redução de setup não 
é algo tão simples. Você pode seguir algumas dicas; 
 Manter ferramentas preparadas 
 Preparar calibradores 
 Simplificar e padronizar as funções 
 Trocar a menor quantidade de peças possíveis 
 Não remover parafusos completamente 
 Considerar parafusos como inimigos para eliminá-los 
 Minimizar / eliminar ajustes 
 Padronize matrizes e grampos 
 Escolher não fazer ajustes 
 Usar calibradores por atributos (rígidos) ao invés de ajustes visuais ou 
com escala 
 Utilizar engates rápidos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Veja um exemplo do que você estudou: 
 
 
 
 Pra fechar este tema com chave de ouro, ouça o que o 
professor Roberto tem a dizer no material online! 
 
TEMA 4: Os três elementos do trabalho-padrão 
O sucesso da implantação de técnicas Lean não obterá sucesso se não 
houver a padronização dos trabalhos. Sem ela não há como implantar melhorias, 
pois não há como implantar melhoria em um processo totalmente sem padrão, ou 
seja, não há como diferenciar normalidade e anormalidade. 
A padronização não irá criar uma camisa de força nas pessoas, mas favorecer 
o treinamento, a delegação de tarefas e a flexibilidade. Por mais paradoxo que 
pareça, a especificação rígida possibilita a flexibilidade e a criatividade. Utilizando-
se o trabalho padrão como ponto de partida, qualquer alteração de melhoria que seja 
necessária é muito mais fácil de ser introduzida. Esta rotina torna os processos 
rígidos em flexíveis, pois se espera que sejam continuamente aperfeiçoados (Spear 
e Bowe, 1999). 
Estamos no último tema de estudo deste encontro. Assista o vídeo a seguir 
para entender melhor o sistema Lean e retomar um pouco sobre os que já vimos. 
Veja no link: https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E 
Projeto de fixação no qual os parafusos 
tem que ser totalmente removidos para se 
remover o fixador
Projeto de fixação no qual solta-se os 
parafusos em apenas ½ volta para se remover 
o fixador
 
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29 
Os “Três Elementos do Trabalho Padrão” definem uma forma ordenada 
de técnicas que permitem obter o padrão de trabalho mencionado por Spear e 
Bowe. Basicamente possui as seguintes características: 
 
 
Mas afinal quais são esses 3 elementos? Veja a seguir quais são eles: 
01 – Takt Time 
02 – Sequência de Trabalho 
03 – Estoque Padrão em Processo 
 
Vamos entender um pouco melhor sobre cada um! Acompanhe... 
 
TAKT TIME 
Como vimos no início desta aula, o takt time (ou tempo takt), é o ponto de 
partida para a produção puxada. Conforme Jeffrey K. Liker (2005) o “takt time é 
a pulsação do fluxo unitário de peças”. Atende aos seguintes requisitos: 
 Determinado em função da demanda do cliente; 
 Compromisso mútuo entre vendas, produção, suprimentos, etc.; 
 Referência única para todo sistema de operação. 
 
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30 
SEQUÊNCIA DE TRABALHO 
É a sequência padrão em que um operador realiza seu trabalho. Esta 
sequência deve ser igual para todo o período de trabalho com um determinado 
período. Ao atender a operação padronizada, é garantida a segurança e a 
qualidade, além de poder se definir a quantidade e o custo de produção. 
Para melhor ilustrar como funciona a sequência operacional, analise a 
figura: 
 
 
 
 
 
 
 
 
A forma sequencial mais eficiente de se trabalhar com a figura que você 
analisou é juntar o A ao B e ao C, respectivamente No entanto, mesmo tendo a 
possibilidade de juntar o C ao B e ao A, o problema é saber se todos os 
operadores obedecerão à sequência A-B-C na produção. Quando a sequência 
operacional não está definida, o operador age à sua maneira, impedindo de ser 
detectado o ponto principal do problema, permitindo que produtos de má 
qualidade sejam enviados ao processo subsequente de produção. 
O importante é definir “a sequência operacional mais fácil de ser 
executada”, ou seja, aquela que tenha menos procedimentos dispendiosos. Vale 
ressaltar que a sequência de trabalho do operador pode ser diferente da 
sequência de processo, vejamos na imagem a seguir! 
 
 
 
A
B
C
Sequência 
de 
Operação ≠
Seqüência 
de 
Processo
Operador Produto
 
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31 
ESTOQUE PADRÃO EM PROCESSO 
 
Você viu que para obter a produção puxada um dos requisitos é o fluxo 
contínuo através do fluxounitário de peças, também aprendemos que um dos 
desperdícios se refere ao excesso de estoque. Este estoque, ao qual se refere 
este elemento do trabalho padrão, é o que deve ficar em cada etapa de um 
processo. No caso de uma operação industrial, seriam quantas peças devem ser 
acomodadas em uma máquina ou posto de trabalho, se não houver padrão no 
controle deste estoque, as possibilidades de erro devido à mistura de peças, 
ausência de operações e produtos com defeitos podem ocorrer a qualquer 
instante. 
Estudamos que para a sustentação das melhorias implantadas é 
primordial termos uma padronização. Os gráficos a seguir mostram a diferença 
entre processos padronizados e não padronizados, confira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como eu implanto o Trabalho Padronizado? 
É necessária a utilização dos seguintes documentos: 
a) Quadro de capacidade do processo. 
b) Tabela de combinação de trabalho padronizado. 
c) Diagrama de trabalho padronizado. 
Processo 
A
Peça 
Pronta
Estoque Padrão em Processo
Fluxo de Peça
Processo 
B
A quantidade de 
peças em processo 
deve ser 
padronizada
Legenda:
 
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32 
IMPORTANTE: a soma destes três documentos (ou ferramentas) permite a 
obtenção da padronização para a sustentabilidade das melhorias. Conheça-os 
melhor, clicando em cada um: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trata-se de um documento que permite o entendimento da real 
capacidade do processo de manufatura, mostrando os tempos manuais e 
automáticos (máquinas), bem como os tempos acíclicos (utilizados fora dos 
ciclos normais de produção). É um documento imprescindível para um gestor de 
manufatura conhecer a real capacidade de processo. Conforme figura a seguir, 
a capacidade final está restrita ao processo número três. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sem Padronização
• Melhorias são inconsistentes
• Resultados são imprevisíveis
• Ganhos não são sustentados
Com Padronização
• Traz melhorias consistentes;
• Traz resultados previsíveis
• Assegura estabilidade das melhorias
Melhorias repetitivas
(melhora – piora – melhora -
piora)
Melhorias contínuas
(melhora – mantém – melhora –
mantém)
1
2
3
4
5
6 7
1
2
3
4
 
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33 
É uma ferramenta poderosa que mostra as interações entre operadores e 
máquinas e permite que se recalcule o conteúdo de trabalho dos operadores em 
função de mudanças no tempo takt. Contém o tempo de trabalho manual, tempo 
de caminhada e tempo de processamento das máquinas para cada operador. 
Documento essencial para demonstrar o balanceamento de mão de obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tem como principal objetivo mostrar a movimentação do operador, a 
localização dos materiais e das máquinas do processo total, indicando a 
sequência de trabalho e deslocamento de cada operado. 
Neste documento é possível encontrar dados sobre os três elementos do 
Trabalho Padrão: o takt time, sequência de trabalho e estoque padrão em 
processo. Também é possível encontrar símbolos de inspeção de qualidade, 
segurança e outras informações necessárias, conforme diagrama a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
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34 
 
 
O professor Roberto nos traz na videoaula a seguir a explicação 
sobre os três elementos do trabalho padrão. Confira no material online! 
 
NA PRÁTICA 
Na Biblioteca Virtual faça uma pesquisa pelo livro “Gestão em Processos 
Produtivos”, por Eudes Luiz Costa Junior e procure por “Troca Rápida de 
Conhecimentos”, esta leitura lhe possibilitará melhor entendimento acerca deste 
tema e após um mapeamento de processos será possível enxergar os problemas 
de “desperdício” de tempo. Veja as etapas estratégicas e operacionais 
envolvidas nesta metodologia. 
Pratique! 
SÍNTESE 
Nosso objetivo foi aproximar as técnicas de mapeamento de processo 
com as técnicas enxutas. O conhecimento sobre a filosofia enxuta acrescenta 
um ganho expressivo na elaboração do estado futuro após o mapeamento de 
processo. Entendemos que o resultado de aplicação se baseia numa filosofia de 
longo prazo, o que muitas vezes faz com que algumas empresas desistam da 
aplicação no meio do caminho. 
Mais uma vez se sobressai a frase “o Processo certo produzirá os 
resultados certos”. Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal 
e parceiros são alguns dos objetivos da filosofia enxuta. Aprendemos a 
diferenciar e quantificar os ganhos entre a produção em lotes e o fluxo contínuo 
(fluxo unitário de peças). Entre as vantagens obtidas, vale salientar a redução de 
estoques em processo e a redução de lead time. 
 
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A utilização do Takt Time como instrumento de puxar a produção de forma 
homogênea baseado na demanda real do cliente é ponto referencial no processo 
produtivo. Através da obtenção do takt time pode-se calcular a quantidade de 
mão de obra de forma precisa. 
Conhecemos o que é o nivelamento da produção (heijunka) e suas 
vantagens em comparação a programação tradicional. Vimos também que, para 
se implantar o nivelamento de produção, é necessário aumentar a quantidade 
de troca de produtos, e aí se tem o desafio de reduzir drasticamente o tempo de 
setup. 
Por fim, vimos que é primordial a utilização do trabalho padrão com seus 
três elementos e os três documentos utilizados na implantação. 
Assista agora à sintetização desta aula, apresentada pelo professor 
Roberto no material online! 
 
 
Referências 
 
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior 
Fabricante do Mundo. ed. Bookman, 2005 
DEMING, Willian Edwards; Saia da Crise. São Paulo: Futura, 2003. 
Revista Eletrônica Sistemas & Gestão em: 
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/view/V9N4A4 Acesso em 
22/03/2016.