DETEP NOVO IMPRESSÃO 2

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VÁRZEA GRANDE 
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
Ana Karolina De Almeida Arruda 
Christopher Reyner Dos Santos 
Jose Júlio Fernandes De Assis 
 
 
 
 
 
 
 
O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ATRAVÉS DAS TÉCNICAS E 
METODOLOGIAS USANDO O MODELO DE FABRICAÇÃO DA RÉGUA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VÁRZEA GRANDE 
2017 
 
Ana Karolina De Almeida Arruda 
Christopher Reyner Dos Santos 
Jose Júlio Fernandes De Assis 
 
 
 
 
 
 
O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ATRAVÉS DAS TÉCNICAS E 
METODOLOGIAS USANDO O MODELO DE FABRICAÇÃO DA RÉGUA. 
 
 
 
 
Trabalho de diplomação em engenharia 
de produção I, apresentado pelo curso de 
bacharelado em engenharia de produção 
ao Centro Universitário de Várzea Grande 
- UNIVAG, como requisito parcial para 
obtenção de nota do curso ministrado pela 
instituição. 
 
 
 
 
Orientador: Ana Paula Lima Ferraz Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
VÁRZEA GRANDE 
2017 
 
RESUMO 
Os desafios que as empresas estão enfrentando nos dias atuais na busca por 
um espaço no mercado é a maximização da competitividade e as organizações 
estão preocupadas quanto á ampliação e diversificação de seus produtos e o publico 
alvo que podem ser alcançados. 
O desenvolvimento de novos produtos tem por finalidade desenvolver e 
aplicar métodos no sistema de geração e desenvolvimento através da compreensão 
de chance para venda de determinado produto no mercado. 
Este trabalho tem como objetivo geral a realização da modelagem e 
simulação do desenvolvimento de uma régua, do seu processo produtivo e sua 
cadeia de valor, através de pesquisas bibliográficas ao tema proposto e assim 
elaborar o planejamento das etapas de desenvolvimento do produto para Identificar 
o mercado consumidor e potencial de vendas, processos e tecnologias, 
equipamentos para a produção do produto e realizar o planejamento da produção e 
manutenção (PCP/PCM) e o plano de distribuição do produto. 
Palavras-chave: desenvolvimento de novos produtos, cadeia de valor, 
processo produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The challenges that companies are facing today in the search for a space in 
the market is the maximization of competitiveness and organizations are concerned 
about the expansion and diversification of their products and the target audience that 
can be achieved. 
The development of new products aims to develop and apply methods in the 
generation and development system through the understanding of the possibility of 
selling a certain product in the market. 
The main objective of this work is the modeling and simulation of the 
development of a ruler, its production process and its value chain, through 
bibliographical researches to the proposed theme and thus elaborate the planning 
stages of the product development to Identify the market Consumer and sales 
potential, processes and technologies, equipment for the production of the product 
and conduct production and maintenance planning (PCP / PCM) and product 
distribution plan. 
Keywords: Development of new products, value chain, production process. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1 - Modelo de Pahl et al., (2007). ......................................................... 21 
Figura 2 - Modelo de Cooper (2001). .............................................................. 22 
Figura 3 - Modelo de Rozenfeld et al. (2006). ................................................. 23 
Figura 4 - Cronograma das Macro-Fases. ...................................................... 25 
Figura 5 - Modelo de Fuzzy Front End............................................................ 33 
Figura 6 - Modelo do Funil de Desenvolvimento. ............................................ 34 
Figura 7 - Matriz SWOT. ................................................................................. 47 
Figura 8 - Modelo de Matriz da Qualidade da QFD. ....................................... 49 
Figura 9 - Modelo de Rozenfeld Adaptado ao Projeto. ................................... 58 
Figura 10 - Slogan da Empresa. ..................................................................... 60 
Figura 11 - Análise SWOT da Infinity Réguas. ............................................... 65 
Figura 12 – Avaliação SWOT Através da Intensidade e Tendência. .............. 65 
Figura 13 - Gráfico Radar das Forças............................................................. 66 
Figura 14- Gráfico Radar das Fraquezas. ....................................................... 67 
Figura 15 - Gráfico Radar das Oportunidades. ............................................... 68 
Figura 16 - Gráfico Radar das Ameaças. ........................................................ 69 
Figura 17 - Gráfico Radar a Análise do Ambiente Interno e Externo. ............. 70 
Figura 18 - Estratégia da Infinity Réguas. ....................................................... 73 
Figura 19 - Modelo de Termoplástico. ............................................................ 75 
Figura 20 - Modelo de Régua Infantil Masc. ................................................... 76 
Figura 21 - Modelo de Régua Infantil Fem. ..................................................... 77 
Figura 22 - Modelo de Régua para Brindes e Informativo. ............................. 77 
Figura 23 - Modelo de Réguas para Estudantes. ........................................... 78 
Figura 24 - Requisitos dos clientes. ................................................................ 80 
Figura 25 - Requisitos do Projeto. .................................................................. 81 
Figura 26 - Instrumentos de Avaliação da Matriz QFD. .................................. 82 
Figura 27 - Matriz QFD do Projeto. ................................................................. 83 
Figura 28 - Gráfico Radar do Bechmarking de mercado. ................................ 84 
Figura 29 - Requisitos dos Clientes de Acordo com a Sequência. ................. 84 
Figura 30 - Layout da Empresa. ..................................................................... 87 
Figura 31 - Área de Expansão da Empresa. ................................................... 87 
Figura 32 - Parte do Layout da Empresa. ....................................................... 88 
 
Figura 33 - Parte do Layout da Empresa. ....................................................... 89 
Figura 34 - Localização da Empresa. ............................................................. 90 
Figura 35 - Os Departamentos da Empresa. .................................................. 91 
Figura 36 - Esquema do Processo de Produção. ........................................... 91 
Figura 37 - Processo de Produção do Setor 1. ............................................... 92 
Figura 38 - Modelo de Extrussora por Perfis. ................................................. 93 
Figura 39 - Ilustração de uma Extrusora. ........................................................ 93 
Figura 40 - Ilustração de um Misturador. ........................................................ 95 
Figura 41 - Ilustração da Serra de Corte......................................................... 95 
Figura 42 - A Pigmentação utilizada no processo. .......................................... 96 
Figura 43 - Esquema do Processo de Produção do Setor 1. .......................... 96 
Figura 44 - Funcionamento da Máquina Tampográfica. ................................. 97 
Figura 45 - Esquema do Processo deImpressão. .......................................... 98 
Figura 46 - Processo de Produção da Arte e Gravura do Produto. ................ 98 
Figura 47 - Especificações da Máquina. ......................................................... 99 
Figura 48 - Esquema de Processo de Gravura da Arte do Produto. ............. 100 
Figura 49 - Máquina de Embalar e Selar. ..................................................... 101 
Figura 50 - Funcionamento da Máquina de embalagem. ............................. 102 
Figura 51 - Esquema do Processo de Embalagem. ..................................... 103 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Marcos do Projeto de Desenvolvimento de Produto. ..................... 59 
Tabela 2 – Análise SWOT das Forças. ........................................................... 66 
Tabela 3 - Análise SWOT das Fraquezas. ...................................................... 67 
Tabela 4 – Análise SWOT das Oportunidades. .............................................. 68 
Tabela 5 - Análise SWOT das Ameaças. ........................................................ 69 
Tabela 6 - Dimensões e Peso do Produto. ..................................................... 78 
Tabela 7 - Tabela com os Dados da Máquina. ............................................... 93 
Tabela 8 - Demanda de Alunos no Ano de 2015. ......................................... 104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10 
1.1 HIPOTESE .......................................................................................................... 11 
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11 
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 11 
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12 
1.4.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 12 
1.4.2 Objetivo Específico ........................................................................................... 12 
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................. 12 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 14 
2.1 CONHECENDO O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ............................... 14 
2.2 A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS .......................... 16 
2.3 MODELOS DE REFERÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E A 
SUA IMPORTÂNCIA ................................................................................................. 18 
2.3.1 Modelo de Pahl et.al. (2007) ............................................................................ 20 
2.3.2 Modelo de Cooper (2001) ................................................................................. 22 
2.3.3 Modelo de Rozenfeld et al.(2006) .................................................................... 23 
2.4 ESCOPO DO PDP .............................................................................................. 26 
2.5 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP............................................................ 27 
2.6 ABORDAGENS PARA A GESTÃO DO PDP ...................................................... 29 
2.7 PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO .................................................... 31 
2.8 FUZZY FRONT END E O FUNIL DE DESENVOLVIMENTO COMO MODELO DE 
PORTFÓLIO NA VISÃO DE P&D E DNP.................................................................. 33 
2.9 FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO PDP ............... 34 
2.10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 36 
2.11 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA .................................................................... 38 
2.12 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA .................................................................... 39 
2.13 ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA ..................................................................... 40 
2.14 VISÃO E MISSÃO ............................................................................................. 41 
2.15 OBJETIVOS E METAS ...................................................................................... 42 
2.16 CENÁRIOS ........................................................................................................ 42 
2.17 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER ................................................ 43 
2.18 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO .................................................................. 44 
 
2.19 ANÁLISE SWOT ............................................................................................... 45 
2.20 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................. 47 
2.21 DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD) ................................ 48 
2.22 LAYOUT (ARRANJO FÍSICO) ........................................................................... 50 
2.22.1 Tipos de Layout .............................................................................................. 51 
2.23 PREVISÃO DE DEMANDA ............................................................................... 53 
2.23.1 Previsões Baseadas em Séries Temporais .................................................... 54 
2.23.2 Previsões Baseadas em Correlações ............................................................ 55 
2.24 LOCALIZAÇÃO ................................................................................................. 56 
2.25 ESPECIFICAÇÃO DO NOVO PRODUTO ......................................................... 56 
3 MODELO DE PDP UTILIZADO PELA INFINITY RÉGUAS ................................... 58 
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA INFINITY RÉGUAS ................................. 60 
4.1 NOME DA EMPRESA ......................................................................................... 60 
4.2 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................. 60 
4.3 MISSÃO .............................................................................................................. 60 
4.4 VALORES ........................................................................................................... 60 
4.5 CENÁRIOS DE TRABALHO ............................................................................... 61 
4.6 VISÃO ................................................................................................................. 62 
4.7 ANÁLISE EXTERNA DA EMPRESA ................................................................... 62 
4.8 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA .................................................................... 63 
4.9 ANÁLISE SWOT DA INFINITY RÉGUAS ............................................................ 65 
4.10 QUESTÕES ESTRATÉGICAS OU FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ....... 70 
4.11 ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PORTER ..................................................... 71 
4.12 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ..................................................................... 72 
4.13 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO ................................................................ 73 
5 ESPECIFICAÇÕES DO PRODUTO ...................................................................... 75 
5.1 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO ....................................................................... 75 
5.2 DESCRIÇÃO DOPRODUTO .............................................................................. 75 
5.3 COMPOSIÇÃO .................................................................................................... 75 
5.4 DIMENSÃO DO PRODUTO ................................................................................ 76 
5.5 EMBALAGEM ...................................................................................................... 78 
5.6 ROTULAGEM ...................................................................................................... 79 
5.7 ARMAZENAGEM ................................................................................................ 79 
5.8 EXPEDIÇÃO ....................................................................................................... 79 
 
5.9 TRANSPORTE .................................................................................................... 79 
5.10 RECOMENDAÇÕES DURANTE O MANUSEIO ............................................... 79 
6 MATRIZ DO DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD).................. 80 
6.1 MATRIZ DE GERAÇÃO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES ........................ 80 
6.2 REQUISITOS DE PROJETO .............................................................................. 81 
6.3 MATRIZ QFD E OS REQUISITOS DE ANÁLISE ................................................ 82 
7 APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ESCOLHA DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS 
DE PRODUÇÃO ....................................................................................................... 85 
8 PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT .................................................................... 87 
8.1 LOCALIZAÇÃO DA INFINITY RÉGUAS ............................................................. 90 
8.2 PROJETO DE FÁBRICA ..................................................................................... 91 
8.2.1 Processo de Extrusão (Setor 1) .................................................................... 92 
8.2.2 Processo de Impressão por Tampografia (Setor 2)..................................... 97 
8.2.3 Processo de Embalagem do Produto Acabado ......................................... 100 
9 PREVISÃO DE DEMANDA .................................................................................. 104 
10 CONCLUSÃO .................................................................................................... 105 
11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 106 
10 
 
1 INTRODUÇÃO 
As frequentes adaptações nos processos de produção são resultados das 
organizações às demandas dos compradores. As empresas estão mais competitivas 
nos dias atuais e buscam sempre algo diferente para ganhar consumidores para 
comprarem seus produtos. O artifício para desenvolver novos produtos, ajuda a 
consolidar uma determinada marca e a falta de métodos sólidos no processo de 
desenvolvimento de produtos (PDP), pode fazer com que as organizações não 
insiram novas tecnologias que possam desenvolver o ciclo de vida de seus produtos 
(ARAÚJO JÚNIOR; QUEIROZ, 2016). 
Um serviço ou produto novo de sucesso, segundo Crawford (2016), é um 
resultado satisfatório para uma empresa do que qualquer outra questão. A verdade 
sobre a causa da existência de uma organização é o valor que suas ações oferecem 
aos outros e pelo qual preço, eles pagam. O mercado de grande competição mostra 
a todo instante, que o que oferecemos, sejam um bem físico ou um serviço, precisa 
ser superior ao que os competidores oferecem. 
A escolha para minimizar os riscos para uma organização, na grande maioria, 
é manter-se no mercado em que está atuando, pois conhece como sua marca se 
depara com as possíveis variações da demanda e as atividades dos concorrentes. O 
risco é maximizado quando a empresa se move para o mercado totalmente novo 
com um produto existente ou para um produto novo em um Negócio existente. 
Portanto maiores riscos apresentam possibilidades maiores de ganhos. 
Na definição de um produto é importante levar em consideração a importância 
do cliente e se atentar para a maneira como os consumidores percebem os produtos 
e os benefícios deles decorrentes. Os sistemas de relacionamento com os clientes 
podem proporcionar melhorias e retificações em produtos desenvolvendo-os. No 
setor de atendimento ao consumidor, o cliente descreve o que não lhe satisfaz e 
apresenta as ideias para novos produtos. O cliente fica com maior interesse e 
menos frustrado, sendo leal e compromissado ao fazer negócios. 
Em países emergentes, como o Brasil, de acordo como relata Rozenfeld et 
al., (2006), mostra que as principais atividades de desenvolvimento de produtos, 
estão concentradas na maioria das organizações, em adaptações e melhorias de 
produtos que já existem. No país, muitas áreas das Indústrias, tendem ao 
11 
 
desenvolvimento de produtos para fixar uma competência local, visando adaptar 
projetos mundialmente atuais para o comércio local ou regional. 
A maioria das empresas tem dificuldade em buscar pessoas capacitadas para 
gerenciar um processo com características sistêmicas, que serve as várias áreas de 
atividade da organização, como p&g, marketing e engenharia de produção, pois 
poucos profissionais possuem conhecimento durante a sua graduação sobre o tema 
e acabam adquirindo o conhecimento de acordo com os erros e acertos no projeto 
do produto (FARIA 2007). 
 
1.1 HIPOTESE 
A nossa teoria é que a dificuldade para satisfazer os elementos essenciais de 
mercado, inserir diferentes tecnologias, se integralizar aos demais produtos e 
utilidades e se ajustar as atuais especificações e restrições legais, podem ser 
resolvidos com o estudo sobre o desenvolvimento de novos produtos para o 
mercado competitivo. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
Devido à dificuldade para satisfazer os elementos essenciais de mercado, 
inserir diferentes tecnologias, se integralizar aos demais produtos e utilidades e se 
ajustar as atuais especificações e restrições legais, a pesquisa se justifica através do 
estudo sobre o desenvolvimento de novos produtos no mercado competitivo, usando 
o modelo de fabricação da régua em contribuição para o seu público alvo. A 
vantagem de usar destas experiências nos apresenta assistência e percepção para 
as dificuldades originários da carreira profissional. 
 
1.3 PROBLEMA 
Portanto, buscou-se reunir dados/informações com o propósito de responder 
ao seguinte problema de pesquisa: de que forma o estudo sobre o desenvolvimento 
de novos produtos no mercado competitivo usando o modelo de fabricação da régua 
auxilia em satisfazer os elementos essenciais de mercado, inserir diferentes 
12 
 
tecnologias, se integralizar aos demais produtos e utilidades e se ajustar as atuais 
especificações e restrições legais? 
 
1.4 OBJETIVOS 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
Modelagem e simulação do desenvolvimento de um produto, do seu processo 
produtivo e sua cadeia de valor. 
 
1.4.2 Objetivo Específico 
 
Tendo em vista alcançar o objetivo principal, alguns objetivos específicos são 
requisitos de fundamental importância, entre eles: 
 Desenvolver o projeto do produto. 
 Especificação do produto, contendo peças, componentes e detalhamento. 
 Elaborar o plano estratégico de negócio – PEN. 
 Desenvolver o projeto de fábrica, layout (detalhamento com 
maquete/projeção) e localização. 
 Apresentação, discussão e escolha de técnicas e ferramentas de 
produção. 
 Desenvolver a Matriz QFD, identificando os requisitos técnicos do produto 
e do processo. 
 Identificar volume de vendas através da previsão da demanda (se 
necessário elaborar uma pesquisa de mercado). 
 
1.5 METODOLOGIAEsse estudo tem por finalidade realizar uma pesquisa aplicada, uma vez que 
utilizará conhecimento da pesquisa básica para resolver problemas. 
Para um melhor tratamento dos objetivos e melhor apreciação desta 
pesquisa, observou-se que ela é classificada como pesquisa exploratória. Detectou-
13 
 
se também a necessidade da pesquisa bibliográfica no momento em que se fez uso 
de materiais já elaborados: livros, artigos científicos, revistas, documentos 
eletrônicos e enciclopédias na busca e alocação de conhecimento sobre o 
desenvolvimento de novos produtos nas técnicas e metodologias para desenvolver 
produto usando o modelo de fabricação da régua, correlacionando tal conhecimento 
com abordagens já trabalhadas por outros autores. 
A pesquisa assume como pesquisa bibliográfica, sendo exploratória, por sua 
vez, proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o explícito ou 
construindo hipóteses sobre ele através principalmente do levantamento 
bibliográfico. Por ser um tipo de pesquisa muito específica, quase sempre ela 
assume a forma de um estudo de caso (GIL, 2008). 
Como procedimentos, podemos citar a necessidade de pesquisa bibliográfica, 
isso porque faremos uso de material já publicado, constituído principalmente de 
livros, também entendemos como um procedimento importante à pesquisa 
bibliográfica como procedimento técnico. 
A abordagem do tratamento da coleta de dados da pesquisa bibliográfica será 
bibliográfica, uma vez que, a pesquisa bibliográfica implica em que os dados e 
informações necessárias para realização da pesquisa sejam obtidos a partir do 
apuramento de autores especializados através de livros, artigos científicos e revistas 
especializadas, entre outras fontes. 
O problema foi direcionando a pesquisa para satisfazer os elementos 
essenciais de mercado, inserir diferentes tecnologias, se integralizar aos demais 
produtos e utilidades e se ajustar as atuais especificações e restrições legais e ainda 
a pesquisa como pesquisa bibliográfica, sendo este com o estudo sobre o 
desenvolvimento de novos produtos no mercado competitivo usando o modelo de 
fabricação da régua e uma análise geral nas técnicas e metodologias para 
desenvolver produto usando o modelo de fabricação da régua em que será feito ao 
conhecer as técnicas e metodologias utilizadas no desenvolvimento de produtos. 
 
 
 
14 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Nesta seção são tratados os conceitos necessários para o embasamento 
teórico da pesquisa, tais como: desenvolvimento de produtos, planejamento 
estratégico, previsão da demanda, layout e localização e matriz da qualidade (QFD). 
 
2.1 CONHECENDO O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
 
O conhecimento e entendimento sobre o desenvolvimento de novos produtos 
nos ensinam a como elaborar um projeto bem estruturado, a fim de conhecer todos 
os aspectos que envolvem o mercado e como o produto novo irá reagir durante o 
seu ciclo de vida. 
Desenvolver novos produtos, de acordo como relata Amaral et al. (2006), é 
um agrupamento de tarefas, buscando a partir das necessidades do negócio e das 
possibilidades e restrições tecnológicas, considerando as principais estratégias 
competitivas, atingir as especificações de projeto de um produto e de seu processo 
de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. 
O Valor tem um papel fundamental no desenvolvimento de novos produtos, 
pois é importante entender e expor as principais características do produto que se 
enquadrem as necessidades do comprador e mostrar para o mesmo, o valor do 
produto, não pensando no preço como uma barreira para escolher aquele que se 
deseja comprar, por isso é importante caracterizar as necessidades do cliente, de 
acordo com o mercado, pois ele vai à procura de certo item quer aquele produto, 
porém acaba não comprando por ser muito caro ou por não atender às suas 
necessidades. 
Decidir-se com relação ao futuro de novos produtos no mercado já não é algo 
fácil, tomar a decisão de alterá-lo é questão de sobrevivência das organizações para 
Baxter (2011), pois: 
 
Novas tecnologias, como o CAD e as ferramentas de trocas rápidas, estão 
reduzindo o tempo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos. 
Os consumidores têm maiores opções de escolha, e a cada dia surgem 
novidades. Um fabricante, que não seja capaz de se mover com rapidez 
suficiente nesse novo mundo de negócios, pode ficar seriamente 
comprometido. (BAXTER, 2011, p.17) 
15 
 
As organizações estão cada vez mais tentando buscar o seu espaço no 
ambiente em que está inserido e as empresas que conseguem evoluir rapidamente, 
com certeza terão uma fatia no mercado. O autor deixa claro ainda que seja preciso 
absorver todas as informações possíveis que o mercado nos dispõe e tentar 
transferir essas especificações para o produto a ser desenvolvido, de modo a 
conquistar um público alvo no segmento. 
Crawford e Di Benedetto (2016) relatam que às vezes as organizações, por 
motivos estratégicos, acabam não desenvolvendo uma nova linha de produtos no 
mercado e geram uma visão de que a organização está em declínio. Sendo assim: 
 
Ter uma taxa de insucesso tão baixa pode significar que a empresa está se 
comportando com excesso de cautela com inovações desenvolvidas 
internamente, com recursos próprios, e não tendo a chance de realizar 
avanços revolucionários (arriscados). A definição de “muito baixa” depende 
provavelmente do setor e do quanto o desenvolvimento de um produto é 
inerentemente arriscado. (CRAWFORD; DI BENEDETTO, 2016, p.5) 
 
Muitas organizações agem com cuidado para desenvolver um produto, pois 
não é apenas lançar e pronto, devem ter o conhecimento do que está planejando 
para conseguir mercado, uma vez que se torna arriscado lançar um item sem 
nenhuma informação. É preciso conhecer a aceitação do produto no mercado 
quando já está consolidado por produtos ou serviços similares de competidores, ou 
se haverá a necessidade de desenvolver novos hábitos, ou desejo por parte dos 
consumidores (BARBOSA FILHO, 2009). 
Na visão de Pahl et al.(2005), o ciclo de vida dos produtos passa por um 
processo, logo: 
 
O ciclo de vida de um produto se inicia por uma demanda do mercado ou 
por uma vontade, começando pelo planejamento do produto e, após a sua 
utilização, terminando na reciclagem ou num outro tipo de descarte. (PAHL 
et al, 2005, p.2) 
 
Neste contexto, fica claro que primeiro é necessário conhecer as principais 
características de mercado para realizar toda a parte do planejamento do produto, 
por exemplo, quais são os fornecedores, clientes, como será o plano de vendas, 
marketing, o processo de fabricação e como todos vão interagir e monitorar a cada 
16 
 
momento o lançamento do mesmo e todo esse processo de ciclo de vida do produto 
termina quando é descartado ou usado na reciclagem para a fabricação de outros 
novos produtos, conhecido como logística reversa. 
Dessa forma, a tecnologia seria um diferencial das organizações, segundo 
Trott (2012), na busca por novos horizontes de comercialização. 
 
Muitos de nós estamos bem cientes de que a boa tecnologia pode ajudar as 
empresas a atingir vantagem competitiva e êxito financeiro de longo prazo. 
No entanto, há uma abundância de novas e desafiadoras tecnologias no 
mundo, e é a transformação dessas tecnologias em produtos que interessa, 
em particular, às organizações. São inúmeros os fatores a serem 
considerados por elas. (TROTT, 2012, p.2) 
 
As empresas devem ter o conhecimento e entender que o mercado muda 
constantemente com o emprego de novas tecnologias, principalmente nas 
organizações que lidam com produtos eletrônicos e que precisa a cada versão se 
atualizar. As companhiasdevem coletar informações do mercado e desenvolver 
produtos, de acordo com o que o consumidor procura. Mas o autor deixa claro que 
nos dias atuais essa questão de inserir uma inovação, está se tornando uma tônica, 
os clientes estão cada vez mais exigentes em relação ao produto que procuram, por 
isso é importante à relação que um determinado valor pode imprimir em um produto. 
 
2.2 A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
 
O desenvolvimento de novos produtos é de extrema importância para que 
uma organização se mantenha viva no mercado que vivemos hoje, seja ela para 
aumentar o consumo de seus produtos ou apenas para manter sua colocação no 
mercado. Segundo Irigaray et al. (2004) nos diferentes ambientes de negócio, as 
empresas não estão conseguindo maximizar o valor de suas receitas, pois 
constatou-se que disponibilizavam os mesmos produtos e serviços que sempre 
ofereceram para a mesma cartela de clientes. 
Como descreve Moretto e Calixto (2009), as organizações de algumas nações 
e inclusive a do nosso país, ainda sentem dificuldades no desenvolvimento de novos 
produtos, pois: 
 
17 
 
Durante muito tempo, o desenvolvimento de produtos no Brasil não teve a 
importância necessária em termos de suporte técnico, bibliográfico e apoio 
cientifico. Isso ocorreu e ainda ocorre devido á falta de publicações 
especializadas, pelo fato do país sempre ter sido importador de tecnologia, 
pela falta de profissionais nesta área de conhecimento e pela ausência de 
investimentos das empresas no desenvolvimento de novas tecnologias. 
(MORETTO;CALIXTO, 2009, p.3) 
 
Alguns países como o exemplo do Brasil não tem uma cultura de desenvolver 
novos produtos e tecnologias, pois a importância da estratégia e a fração 
internacional de ações do PDP se apresentam de maneira diferente entre os países 
emergentes e países que estão em desenvolvimento, de acordo com o setor. O 
autor deixa claro que há algumas barreiras para o desenvolvimento de produtos 
como a falta de investimentos por parte do governo, especialização sobre o assunto 
e por ser um importador. Podemos citar um exemplo de importância em desenvolver 
um produto, no caso a Apple que lança novas tecnologias de mercado, a fim de 
dominar o mundo nesse quesito, mas por expor essas novas tecnologias aos seus 
clientes, acabam gerando milhares de empregos em vários países, trazendo 
feedback financeiro positivo para o país sede da organização e criando espaço para 
o desenvolvimento de novas organizações a fim de competir por espaço nesse 
mercado. 
A principal importância do desenvolvimento de produtos para Henrique 
Rozenfeld et al.(2006), está situada à conexão entre uma organização e o mercado 
que está inserido, pois: 
 
O processo de desenvolvimento de produtos situa-se na interface entre a 
empresa e o mercado, cabendo a ele identificar - e até mesmo antecipar - 
as necessidades do mercado e propor soluções que atendam a tais 
necessidades. Daí sua importância estratégica, buscando: identificar as 
necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida 
do produto; identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver o produto 
adequado - ou seja, mais rápido que os concorrentes - a um custo 
competitivo. (ROZENFELD et al., 2006, p.4) 
 
A importância do desenvolvimento de novos produtos conforme citado acima, 
nos mostra que os produtos desenvolvidos devem ter a sua manufatura garantida, 
ou seja, a simplicidade de produzi-lo, respondendo as especificações de custos e de 
qualidade no sistema produtivo. De acordo com Taino (2008), a esfera dinâmica e a 
acirrada competitividade entre as organizações atuais determinam planos de 
18 
 
desenvolvimento de produtos e inovação, a fim de garantir a vivencia da corporação 
no mercado consumidor, logo o sucesso ou insucesso origina-se da geração de 
ideias que podem tornar um produto. 
Neste contexto, fica claro que o desempenho do sistema de desenvolvimento 
de novos produtos depende também do modelo e aplicação da gestão de PDP, 
quando se tem uma boa gestão de PDP, logo é possível realizar todas as etapas 
com informações sólidas e tornar um projeto de sucesso. As organizações estão 
começando a olhar para o futuro de seu país e começam a desenvolver práticas 
para o desenvolvimento de produtos no mercado competitivo, sendo indispensável 
para a maximização de adição de valor em sua capacidade de inovar em novos 
produtos e serviços. Mundialmente, por exemplo, temos modelos de sucesso como 
as indústrias americanas e europeias nos setores automobilísticos e bens de 
consumo eletrônico que tomaram como base o desenvolvimento de produtos 
elaborado pelos japoneses. 
De acordo com Barbosa Filho (2009), A elaboração de novos produtos não é 
uma ação rotineira e a busca para responder ao mercado com produtos novos que 
atendem as necessidades do cliente é ter uma pesquisa mercadológica para definir 
o portfolio da empresa, logo é importante criar um mix de produtos bem amplo para 
buscar um numero maior de clientes. 
 
2.3 MODELOS DE REFERÊNCIA NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E A 
SUA IMPORTÂNCIA 
 
O sistema de desenvolvimento de novos produtos possui modelos de 
referência genéricos utilizados para determinação e geração de etapas e atos 
restritos para um produto. Os modelos de referência não seguem exatamente todas 
as ações expostas, pois cada projeto é especifico a um tipo de produto, sendo 
indispensáveis as adaptações para o planejamento. Como descreve Salgado et al. 
(2010), o modelo de referência pode ser definido como sendo o agrupamento das 
principais práticas que se relacionam a um especifico processo de desenvolvimento 
representado a um usuário. 
De acordo com Taino (2008), o modelo de referência pode ser importante 
para guiar uma organização na busca por um novo produto, pois: 
19 
 
 
A utilização de um modelo de referência é essencial para que o processo de 
desenvolvimento de produtos seja eficaz e eficiente, permitindo que a 
empresa otimize resultados, minimize o tempo utilizado no processo e 
maximize os ganhos obtidos.(TAINO, 2008, p.5) 
 
Neste contexto, o autor deixa claro que um bom modelo de desenvolvimento 
de produtos pode facilitar na busca por novos mercados, sendo que para um 
determinado item ter sucesso ao seu público alvo precisa cumprir todas as etapas 
que um modelo de referencia oferece as organizações. Conforme citado acima 
quando se tem um modelo especifico para um determinado produto, há uma 
redução de tempo gasto com atividades desnecessárias e podem trazer melhores 
ganhos e resultados expressivos no processo. 
Os modelos de referência do desenvolvimento de produtos seguem etapas de 
fundamental importância, como descreve Debaecker et al.(2013), logo: 
 
O gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produtos alimenta-se 
de inúmeras informações de relacionamentos com clientes e fornecedores, 
assim como faz uso das restrições produzidas por diferentes módulos das 
soluções ERP (planejamento das necessidades de materiais, plano mestre 
de produção etc.). (DEBAECKER et al., 2013, p.20) 
 
Assim, reveste-se de particular importância, conforme citado acima que os 
principais modelos de referenciais globais de desenvolvimento de produtos que são 
utilizados nas grandes organizações industriais e também as empresas que prestam 
serviços, são fundamentados nas tomadas de decisão na gestão do ciclo de vida do 
produto. De acordo com Rozenfeld et al.(2006), deve se ter os modelos e as práticas 
de gestão determinados para um tipo de processo, além das qualificações e perfis 
que são exigidas por profissionais atuantes no PDP. 
É importante ressaltar, por exemplo, que os principais modelosde 
desenvolvimento de produtos estão prevendo e melhorando as análises dos 
principais impactos no ciclo de vida de um produto que estão envolvidos as decisões 
da coordenação estratégica e operacional de produtos para desenvolver fases de 
aprendizagem com a resolução dos problemas enfrentados, a fim de desenvolver 
um produto sem passar por barreiras encontradas por seus itens que foram 
lançados no mercado. 
20 
 
Um modelo de referência que não seja adequado para o desenvolvimento de 
um determinado produto pode trazer consequências às empresas, segundo Baxter 
(2011), uma vez que: 
 
Se ocorrer um atraso no desenvolvimento, superando o tempo previsto, os 
gastos com o desenvolvimento serão maiores e isso pode comprometer os 
lucros previstos. Além disso, o atraso no lançamento de produto pode 
comprometer o fluxo de caixa da empresa. Mas o maior prejuízo causado é 
a perda de oportunidade no mercado, embora isso seja difícil de quantificar. 
(BAXTER, 2011, p.128) 
 
O atraso no desenvolvimento de produtos pode acarretar em uma serie de 
problemas, a começar pela perda das oportunidades geradas no negócio, o fluxo de 
caixas que pode ser negativo para a vivência da organização na busca por mercado 
e os fatores que podem influenciar na geração de um modelo de referencia de 
acordo com as necessidades que o produto pretende atingir ao seu publico alvo. 
Abaixo segue exemplos de modelos de referência genéricos no desenvolvimento de 
produtos 
 
2.3.1 Modelo de Pahl et.al. (2007) 
 
No modelo de Pahl et al.(2007) , desenvolvem as bases científicas de suas 
ideias de design com novos campos de solução em componentes compostos, 
métodos de construção e mecatrônica. A economia de design e desenvolvimento é 
abrangida e as tecnologias de processo de design eletrônico integrado em seus 
métodos. Abaixo segue o esquema do modelo de pahl. 
21 
 
 
Figura 1 - Modelo de Pahl et al., (2007). 
Fonte: site Abepro (http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_139_881_18093.pdf) – 
Acesso em 09/06/2017. 
 
Na etapa do planejamento do produto são identificados os aspectos de 
mercado e da organização através da observação do ciclo de vida do produto. 
Na etapa de formular as estratégias de busca é determinada a extensão de 
procura, logo é preciso analisar as chances, carências, rumos e propósitos da 
companhia. 
Na etapa de identificar as propostas para novos produtos são reconhecidos 
as ideias propostas para os novos produtos, nesta fase podem utilizados técnicas de 
criação de ideias, brainstorming e técnicas discursivas. 
Na etapa de selecionar propostas de produtos são realizadas metodologias 
prévias de seleção de propostas criadas e expostos às especificações de 
alinhamento com as estratégias da organização. 
Na etapa de definir produtos é realizado o detalhamento dos planos do 
produto, como a definição das atividades pretendidas, listagem introdutiva de 
requisitos e do custo alvo. 
Na etapa de esclarecer e elaborar o produto é feito a definição da listagem de 
especificações do produto e a sua proposta finalizada para dar abertura ao 
desenvolvimento do projeto. 
 
22 
 
2.3.2 Modelo de Cooper (2001) 
 
No modelo de Cooper (2001), revela os fatores críticos de sucesso na 
inovação de produtos e descrevem as fases do stage-Gate que abrange o estudo 
preliminar, estudo detalhado, desenvolvimento, teste e validação, produção e 
lançamento e a avaliação pós - implementação, esse é o roteiro mais utilizado para 
o lançamento com sucesso de novos produtos no mercado. Abaixo segue o 
esquema do modelo de Cooper. 
 
Figura 2 - Modelo de Cooper (2001). 
Fonte: site Abepro (http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_139_881_18093.pdf) – 
Acesso em 08/05/2017. 
 
Na etapa da descoberta são identificadas as possibilidades para o 
desenvolvimento de novos produtos e são feitas as buscas das principais técnicas, 
verificação das tecnologias e estratégias de acordo com o que o mercado procura. 
O gate de seleção de ideia é utilizado a fim de determinar as oportunidades 
através de uma tomada de decisão de acordo com a estratégia de negócio, 
praticabilidade técnica e a disputa do produto e tendência do mercado. 
Na fase de investigação preliminar determina as técnicas de mercado da ideia 
do produto através de diversas pesquisas como o potencial e aceitação do mercado, 
análise dos custos de produção, as atribuições técnicas e os prováveis períodos do 
desenvolvimento e os seus custos e também os perigos técnicos e legais que 
envolvem o processo. 
O gate segunda seleção é idêntica ao visto no gate antecedente, logo nesta 
fase é realizado o diagnostico financeiro e os principais riscos determinados como 
atividades fundamentais. 
23 
 
Na etapa da construção do caso de negócio é realizada a apuração de maior 
detalhe visando determinar o produto e averiguar sua atratividade diante do público 
alvo, realizando um diagnóstico financeiro da proposta do produto. 
No gate de aprovação para desenvolvimento é realizado a aceitação dos 
investimentos e do desenvolvimento do projeto do produto. 
Na etapa de desenvolvimento é realizada a elaboração de um protótipo do 
produto para realizar a avaliação do mercado e a procura do ponto de vista dos 
consumidores 
Na etapa de teste e validação são verificadas a consolidação do produto em 
condições laboratoriais e avaliação por parte dos consumidores, logo nesta fase 
pode ser realizado uma produção do lote piloto e testes de mercado e de vendas 
com a revisão financeira do planejamento do produto. 
Na etapa de produção e lançamento são implantadas as estratégias de 
lançamento no mercado e de produção. Ao encerrar o projeto é realizada a 
avaliação pós - implementação para determinar se as finanças e atendimento estão 
dentro da expectativa do projeto. 
 
2.3.3 Modelo de Rozenfeld et al.(2006) 
 
No modelo de rozenfeld et al.(2006) são divididos em macro-fases que são o 
pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Abaixo segue o 
esquema do modelo de rozenfeld. 
 
Figura 3 - Modelo de Rozenfeld et al. (2006). 
Fonte: site PDP net (http://www.pdp.org.br/ModeloLivroWeb/modelo/visao.htm) – Acesso em 
03/05/2017. 
24 
 
No pré-desenvolvimento estão interligados os planejamentos estratégicos de 
produtos e são desenvolvidos periodicamente e realizados com poucos dias de 
permanência. No desenvolvimento são determinados quais componentes não 
estratégicos vão ser obtidos do seu fornecedor e os que serão fabricados pela 
organização, tecnologias e serviços. 
Na etapa do projeto informacional são coletadas informações do consumidor, 
mercado e da tecnologia. É considerado, todo o aglomerado de conhecimento que é 
necessário para especificar os requisitos dos clientes, por exemplo, entrevistar e 
observar os compradores. As pessoas de assistência técnica também podem 
fornecer informações, no final desta fase é gerado todas as especificações meta. 
No projeto conceitual, podem-se dividir os conceitos alternativos que mostram 
diferentes pinturas de produtos. Essa fase termina com a concepção do produto a 
ser colocado no mercado, e envolve a arquitetura do produto, componentes 
principais, lista de sistemas apresentados como SSC que são o aglomerado de 
sistemas, subsistemas e componentes. 
No estágio seguinte é o Projeto detalhado e são especificadas e detalhadas 
todas as informações que a empresa precisa para colocar o produto no Mercado, 
exemplo especificações de compra dos fornecedores, cada item especificado, se for 
um componente comprado no fornecedor, quais as especificações para o fornecedor 
fabricar, se forinternamente, o plano de fabricação detalhado. Todos os modelos, os 
desenhos, códigos de programação dos softwares são levantados. 
Na preparação da produção envolve toda a fábrica, se é uma fábrica nova, 
uma expansão de fábrica ou os equipamentos que existem eles vão ser adaptados, 
logo é realizado todo o ajuste e a produção do lote piloto, visando garantir que o 
produto saia da linha de produção, exatamente com as especificações que foram 
projetadas. 
A fase de lançamento do produto tem como resultado o lançamento do 
produto no mercado com todos os parâmetros para equipe de vendas, os catálogos, 
as especificações de manutenção para equipe de manutenção em campo, a 
assistência técnica, revenda de materiais de reposição, ou seja, é todo o conjunto de 
informações que precisa ser gerado para que o produto possa ser lançado no 
mercado e ser vendido para seus clientes. 
A macrofase seguinte abrange o acompanhamento do produto no mercado, 
até a retirada do produto após o seu ciclo de vida. Na parte de baixo do modelo 
25 
 
apresentam dois processos de apoio, são o gerenciamento de mudanças de 
Engenharia e melhoria do processo de desenvolvimento do produto. 
O gerenciamento envolve controle de todas as informações, quando uma 
informação já aprovada precisa ser mudada durante o desenvolvimento. A outra 
ferramenta trata da melhoria do processo ou o aprimoramento do processo que a 
empresa adotou para que esse processo possa ser lapidado a cada vez que ele é 
executado na empresa. 
É importante segundo rozenfeld et al. (2006), ter uma visão temporal do 
cronograma, quanto tempo cada macro-fase de desenvolvimento leva para a 
conclusão. Abaixo segue o esquema ilustrando, o tempo que geralmente demora em 
concluir cada uma das macrofases. 
 
 
Figura 4 - Cronograma das Macro-Fases. 
Fonte: site PDP net (http://www.pdp.org.br/ModeloLivroWeb/modelo/visao.htm) – Acesso em 
11/06/2017. 
 
No pré-desenvolvimento que são o planejamento e a definição dos produtos 
que vão ser desenvolvidos para fazer parte do portfólio da empresa, dura cerca de 
algumas semanas, dias ou poucos meses. Essa fase tem uma característica cíclica, 
pois é repetida na empresa, a cada seis meses ou a cada ano para planejar os 
próximos desenvolvimentos. A macro-fase de desenvolvimento, dura alguns meses, 
depende do tipo e complexidade do produto, exemplo dos equipamentos de 
informática que demoram de três meses a quatro meses, logo a conclusão é o 
lançamento do produto no mercado. No pós-desenvolvimento, pode durar alguns 
anos, dependendo do tipo do produto e sua sofisticação tecnológica, o produto pode 
26 
 
ficar no mercado por alguns anos, outros nem tanto, um exemplo é o equipamento 
de informática que apresenta uma inovação tecnológica rápida. 
2.4 ESCOPO DO PDP 
O escopo tem por finalidade apresentar soluções que serão aderidas à 
produção do mercado. É o processo de negócios que demanda as especificações de 
projeto do produto e de seu processo de produção. Segundo Trentim (2014), o 
escopo de um produto relata o que será entregue e pode ser um processo, 
subsistemas e componentes. As particularidades e as exigências determinam o 
escopo do produto. 
O escopo é a base para um ótimo planejamento do projeto de 
desenvolvimento de produto para Sotille et al.(2014), pois: 
 
O gerenciamento do escopo é o processo que garante que o projeto inclui 
todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completá-lo 
com sucesso. O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do 
projeto e para a criação de sua linha base e, deve ser conduzido de forma 
precisa, uma vez que forma a base do trabalho a ser desenvolvido (e a ser 
pago pelo cliente). (SOTILLE et al., 2014, p.15) 
 
O autor deixa claro que um ótimo planejamento do projeto em uma 
organização é realizar um escopo de forma estruturada, sem apresentar 
inconsistências. A base para o planejamento do projeto é o escopo, logo é 
necessária atenção e cuidado ao desenvolvê-lo por parte dos profissionais da área. 
No entendimento de Vargas (2009) o escopo é fundamental para que a 
realização do projeto se desenvolva conforme planejado, logo: 
 
O gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar 
os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o 
produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de 
trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no 
objetivo do projeto. (VARGAS, 2009, p.57) 
 
O escopo trabalha junto ao planejamento do projeto e define e controla todo o 
trabalho realizado no projeto de forma a estruturar de acordo com as necessidades 
27 
 
da empresa e conforme citado acima, quanto menor for o número de trabalho 
inserido é melhor para tornar um escopo o mais objetivo possível. 
Nas dimensões do desenvolvimento de produtos o planejamento de todo o 
projeto é importante para definir um produto consistente no mercado, a fim de atingir 
seu público alvo, o escopo se torna um aspecto determinante para que todo o 
trabalho do produto depositado no projeto sege o mais coerente possível e focado 
nas etapas a serem concluídas de cada segmento desenvolvido. Temos, por 
exemplo, grandes organizações que não deram certo porque o escopo não estava 
direcionado de forma correta, pois não apresentavam as definições e não tinha o 
controle de todo o trabalho desenvolvido. 
As organizações estão buscando inserir nesse processo as estratégias do 
produto, de mercado e tecnológica da companhia, segundo Rozenfeld et al. (2006), 
então: 
 
A tomada de decisão sobre o projeto envolvendo pessoas com diferentes 
visões do produto, ainda na fase de desenvolvimento, pode antecipar 
problemas e soluções, além de reduzir o tempo de lançamento do produto. 
Decisões inadequadas tomada no início do desenvolvimento podem ser 
difíceis e caras de serem revertidas nas fases em que o produto já se 
encontra em produção e uso no mercado. (ROZENFELD et al., 2006, p.11) 
 
O autor deixa claro que as decisões tomadas no início de desenvolver um 
produto podem trazer serias consequências. Portanto um escopo estruturado obtém-
se um processo mais coeso para o planejamento e execução do projeto. 
2.5 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO PDP 
A necessidade de novos produtos no mercado tem aumentado muito, mas 
estes produtos precisam ser inovadores com novas aplicabilidades de uso, um 
excelente desempenho no desenvolvimento de novos produtos depende muito do 
gerenciamento do PDP. 
Como relata Rozenfeld et al. (2006), no começo dos anos 90, grandes 
corporações no mundo todo já identificavam o desenvolvimento de novos produtos 
como grandes oportunidades para elevar o grau de competitividade das empresas 
no mercado, logo: 
28 
 
 
No inicio da década de 1990, já podiam ser identificadas grandes 
multinacionais com efetiva capacidade para desenvolver produtos, enquanto 
outras se debatiam com os elevados custos alcançados, com a demora no 
lançamento, com problemas de qualidade ou mesmo com a falta de 
mercado para o produto desenvolvido. (ROZENFELD et al., 2006, p.14) 
 
Apesar de todos reconhecerem a importância do PDP, para as empresas não 
são raros os casos de fracassos no desenvolvimento de novos produtos. De acordo 
com o autor no começo dos anos de 1990, já era possível perceber grandes 
empresas multinacionais com grande capacidade para desenvolver novos produtos, 
enquanto outras se debatiam com custos elevados, resultado de um mau 
planejamento no projeto do novo produto, gerando demora no lançamento, 
problemas de qualidade e até mesmo com a falta de mercado para o novo produto 
desenvolvido. 
O planejamento de um novo produtodeve procurar um pouco mais, não 
apenas custo e rendimento técnico do produto deve haver situações apetentes de 
competividade. A qualidade do produto deve atender a vários requisitos exigidos 
pelos clientes, ou seja, quanto mais aplicabilidade o produto tiver a sua janela de 
oportunidade será mais ampla, deve se atentar a colocação do produto no mercado 
o mais rápido possível se antecipando aos seus concorrentes. 
Pode-se dizer que a gestão de PDP é de fundamental importância para a 
sobrevivência do projeto de um produto, pois determinam quais são os principais 
fatores ou aspectos que podem fazer parte do processo que podem levar um 
produto ao seu público alvo. 
De acordo com a visão de Rozenfeld et al. (2016), é possível reduzir o tempo 
de lançamento de um produto com uma gestão de PDP adequada, portanto: 
 
Estima-se que são possíveis reduções de mais de 50% no tempo de 
lançamento de um produto, quando os problemas de projetos são 
identificados e resolvidos com antecedência, reduzindo o número de 
alterações posteriores e os tempos de manufatura e de resposta às 
necessidades do consumidor e, portanto, gerando competitividade. 
(ROZENFELD et al., 2006, p.14) 
 
Conforme descrito no texto é provável a minimização do período de estreia de 
um produto quando as dificuldades apresentadas no projeto e posteriormente são 
29 
 
detectados e acertados de forma antecipada. A gestão de PDP adequada ao projeto 
pode dar velocidade na entrega de projeto de produtos com maior facilidade de se 
produzir e de montar e melhor confiabilidade na consolidação do planejamento 
relacionada aos processos de fabricação dos produtos, mas a gestão do PDP 
apresenta complicações por causa da dinâmica ocorrido no sistema e a integração 
entre as atividades que fazem parte do processo de produção. 
O projeto do PDP pode ter seu rendimento analisado por indicadores que 
estão ligados à qualidade total do produto desenvolvido, aos custos e a 
produtividade do sistema e ao tempo total de desenvolvimento e de seu apoio para a 
competitividade da organização, no que diz respeito à rentabilidade, evolução, 
fortificação de seu retrato e sua atuação no mercado. 
2.6 ABORDAGENS PARA A GESTÃO DO PDP 
As várias abordagens de gestão de PDP estão relacionadas com o progresso 
do próprio modo de gestão geral das empresas, e vem evoluindo ao longo dos anos 
desde a primeira guerra mundial até os dias de hoje. Abaixo segue as abordagens 
da gestão PDP. 
Abordagem metodologia de projeto: o objetivo é a busca pela superioridade 
da área funcional, fazer esta perfeição chegar a cada departamento. Planejar as 
etapas e atividades no PDP com foco em uma melhor sequência. Entre os setores 
funcionais não a uma visão de processo que integre há diversas atividades. 
Inexistente a visão do ciclo de vida do produto. 
Abordagem da engenharia simultânea: desenvolvimento sequencial de 
produtos foi a primeira abordagem feita em termos de gestão do produto, usando 
divisões de tarefa de especialidades e funções no processo de produção e 
desenvolvimento. Logo após incluíram métodos sistemáticos de gestão de projetos. 
Os primeiros autores a colecionar técnicas e métodos e a tentar entender a relação 
entre elas. (ROZENFELD et al.,2006) 
Abordagem dos Gates: Cooper adotou uma maneira sistemática para 
transição de fases e uma ligação entre transição de fases e gestão do portfólio. Esta 
metodologia do Gates é um processo de desenvolvimento dividido normalmente em 
4 a 6 fases, estas fases podem compreender várias atividades já pré-definidas que 
30 
 
transcendem as barreiras funcionais. Exemplo do sequencial de estágios do Gates 
geração de ideia, investigação preliminares, investigação detalhada, aprovação do 
projeto, desenvolvimento, teste de validação, analise pré-comercialização, produção 
industrial e lançamento no mercado e revisão pós-implementação. 
Cooper (1993) esclarece que o sistema stage-gates vai além deste conceito 
de controle, o define como uma proposta de condução do produto através dos vários 
estágios de desenvolvimento e de gestão de risco: 
Segundo Cooper (1993) o sistema Gates direciona o planejamento do PDP, o 
conduzindo de maneira coerente a excelência do produto final e diminuindo os riscos 
de fracasso, durante o ciclo de vida do produto. A participação de todos os 
departamentos aumenta a porcentagem de sucesso, conduzindo a realização de 
projetos em um menor tempo de desenvolvimento. 
Abordagem do funil de desenvolvimento: modelo funil tem seu foco no 
processo de negócio entre fases. Clark e Wheelwright (1992) descreveram um 
processo em forma de funil através do quais projetos potenciais são analisados. 
 Segundo esta definição os projetos de inovação nem sempre tem a sua 
disposição recursos suficientes para executar o portfólio de novos produtos o 
processo funil funciona como umas seletivas para definir quais projetos terão 
prioridade no seu desenvolvimento. 
O processo analisa os projetos com maior potencial de sucesso levando em 
consideração a janela de oportunidades que cada produto irá ocupar no mercado. 
Ao longo do processo analisa os riscos e as incertezas do PDP. 
Abordagem do desenvolvimento integrado de produtos-dip: o dip alvitra é uma 
conformidade entre as fases de desenvolvimento, acima de tudo definindo uma 
estrutura de desenvolvimento de produtos em uma padronização no processo de 
decisão. Uma forma de padronizar as decisões e com abordagens stage-gates, 
analisando o processo com a participação de todos os departamentos, com isso há 
a chance maior de aproximação do mercado, produto e produção diminuindo as 
possíveis chances de retrabalho do processo. A participação de todos os 
stakeholders aumenta a chance de sucesso e diminui o time do marketing. 
Abordagem do DFSS: DFSS (design for six sigma): funciona com a união de 
ferramentas que tem função analítica de engenharia e de estatística, também 
conhecida como analise multivariada, QFD, FMA e DOE em um contexto de 
desenvolvimento de produto. Estas ferramentas têm como objetivo auxiliar o 
31 
 
planejamento de desenvolvimento do novo produto gerenciando informações de 
mercado traduzindo estas informações em especificações técnicas e transigências 
do processo. 
Abordagem lean: foco na identificação e eliminação de perdas, ou seja, 
atividades que não agregam valor ao produto. Lean thinking busca definir o que é 
valor para o cliente ou ainda as necessidades do cliente. Nos dias de hoje a busca 
pelo sistema lean é intenso, no entanto e um sistema complexo e oneroso para ser 
implantado principalmente do modo que é visto pelos empresários não como um 
investimento, mas como um custo a mais. (MORGAM ELIKE, 2008) 
2.7 PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO 
A gestão de portfólio é um sistema de estrutura de tomada de decisão para 
que os projetos sejam desenvolvidos ou não dentro de uma empresa e envolve as 
ações de avaliação dos projetos e produtos que já existem. De acordo com Taino 
(2008), na solução de problemas que são apresentados durante o desenvolvimento 
de produtos e agregação de valor a sua gestão, as tomadas de decisão devem se 
fundamentar em maximizar o retorno financeiro, alinhamento as táticas das 
organizações e equilibrar o portfólio de projetos. 
Um gerenciamento de portfolio estruturado de maneira correta pode trazer 
benefícios às organizações, de acordo com Neto e Almeida (2015), pois: 
 
O gerenciamento efetivo do portfólio de projetos e programas da 
organização torna-se um fator de vantagem competitiva, pois trará 
alinhamento ao planejamento estratégico e aos objetivos de negócio e 
estratégias organizacionais, bem como uma melhoria nos resultados 
esperados. (NETO;ALMEIDA, 2015, p.11) 
 
A gestão de portfólio pode evidenciar as principais estratégias que poderão 
influenciar no mercado competitivo e detectar os pontos fortes e fracos dos produtos, 
buscando sempre as oportunidades. Conforme citado acima o gerenciamento do 
portfólio pode alinhar o planejamento estratégico e as estratégias organizacionais 
para alcançar um melhor resultado traçado pela organização pela busca de um 
público alvo. 
32 
 
Almeida (2011) menciona que o portfólio deve compor de projetos 
relacionados à estratégia da organização, dessa maneira: 
 
Portanto, se temos um projeto ou programa dentro de um portfólio que não 
esteja alinhado à estratégia da empresa, devemos questionar por que está 
sendo realizado, daí a importância do alinhamento dos projetos à estratégia 
da empresa, pois assim garantimos que estaremos executando os projetos 
certos e que estaremos trabalhando com o melhor mix de componentes que 
utilizam os recursos organizacionais, tendo o objetivo de alcançar as metas 
estratégicas da empresa.(ALMEIDA, 2011, p.7) 
 
Conforme citado acima, o autor relata que o alinhamento do projeto dentro de 
um portfólio pode determinar o seu desenvolvimento futuro dentro da organização, 
logo é necessário parâmetros ou métricas que podem determinar se está sendo 
elaborada de maneira a alcançar as metas estratégicas à companhia. Dessa forma 
as métricas são determinadas para mensurar o desempenho do portfólio e definir se 
está sendo desenvolvido como planejado ou se é preciso ajustar as estratégias que 
a empresa determina. 
O portfólio pode minimizar potenciais riscos no projeto e maximizar o retorno 
no desenvolvimento de novos produtos, segundo Veras (2016), pois: 
 
Uma forma de relacionar estratégia e gestão de projetos é utilizar a 
abordagem de portfólio. Investimentos nas empresas podem ser 
gerenciados na forma de portfólio com o objetivo principal de reduzir riscos 
e aumentar o retorno. Um portfólio pode conter programas ou projetos que 
não estão relacionados, mas que devem obrigatoriamente estar vinculados 
aos objetivos da organização. (VERAS, 2016, p.50) 
 
O portfólio estruturado pode reduzir riscos e aumentar o retorno para a 
organização. Pode se dizer que para que isso aconteça são utilizadas as principais 
métricas que podem analisar quando um determinado projeto composto em um 
portfólio está próximo de alcançar determinados objetivos estabelecidos à empresa 
e cabe aos profissionais da área selecionarem os projetos que traçam o perfil 
especificado pela companhia a fim de obter um portfólio consistente que possa 
atingir as estratégias para a busca do seu público alvo no mercado. 
33 
 
2.8 FUZZY FRONT END E O FUNIL DE DESENVOLVIMENTO COMO MODELO DE 
PORTFÓLIO NA VISÃO DE P&D E DNP 
Como relata Vigna (2015), o modelo de fuzzy front end é a fase em que não 
tenho o projeto de produto ou um projeto mais tangível, ainda se trabalha no nível de 
oportunidades e conceitos com informações incertas que vem do mercado e 
tecnologia. Podem-se trilhar a partir de um conjunto de filtros de ideias os principais 
conceitos dentro da organização e a saída desse processo é um conceito, ainda não 
é o projeto de produto e isso ainda pode ir à área de desenvolvimento, mas também 
pode realimentar um projeto com maior demanda de informação e claro que a 
empresa deve optar por um projeto ser abortado ou estar em espera até o momento 
mais apropriado de mercado ou o desenvolvimento de tecnologia. Abaixo segue o 
modelo do fuzzy front end. 
 
Figura 5 - Modelo de Fuzzy Front End. 
Fonte: site YouTube (https://www.youtube.com/watch?v=rJmumEAdfPA) – Acesso em 23/05/2017. 
 
Segundo Clark e Wheelwrigh (1993), o modelo de funil de desenvolvimento 
através dos vários portões de decisão sobre a estratégia tecnológica e a estratégia 
de produto e mercado vão afunilando as soluções e tirando algumas que não estão 
apropriadas e deixando aquelas mais alinhadas às estratégias da organização, até 
chegar ao nível na ponta do desenvolvimento de produtos, então esse funil de 
desenvolvimento vai desde as oportunidades de mercado tecnológicas e vai 
trilhando até chegar ao nível de desenvolvimento de produto. 
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No inicio são realizadas as principais ideias para os novos produtos através 
de projetos de pesquisa denominados de fuzzy front ends. As ideias que passarem 
durante o funil é gerado conceitos, sistemas de fabricação, criando técnicas de 
conhecimento para atingir novos mercados com produtos diferentes. Na próxima 
fase surgem projetos derivados de um avanço tecnológico, a partir de um projeto de 
P&D para a aplicação do produto em um futuro destino aos consumidores. Abaixo 
segue o modelo de funil de desenvolvimento. 
 
Figura 6 - Modelo do Funil de Desenvolvimento. 
Fonte: site YouTube (https://www.youtube.com/watch?v=rJmumEAdfPA) – Acesso em 23/05/2017. 
2.9 FATORES GERENCIAIS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO PDP 
Para se alcançar o sucesso no processo de desenvolvimento de produtos é 
imprescindível que a preocupação, o foco e investimentos não sejam direcionados 
somente em pesquisas e novas metodologias. Como também, no que deve ser feito 
e como será feito, sendo assim, a preocupação deve abranger a estratégia do 
produto e nas competências organizacionais desenvolvidas em todo o processo. 
(CLARK e FUJIMOTO, 1999) 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), os principais fatores gerenciais que afetam o 
desempenho do processo de desenvolvimento de produtos são: 
 Integração do PDP com as estratégias de mercado, de produto e de 
desenvolvimento tecnológico. 
 Planejamento integrado do conjunto de projetos. 
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 Desenvolvimento de Times de Projeto. 
 Papel dos líderes e gerentes de projeto. 
 Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes. 
 Integração das áreas funcionais da empresa. 
 Estruturação das etapas e atividades do processo. 
 
As atividades realizadas no decorrer do processo de desenvolvimento do 
produto devem estar alinhadas as estratégias de mercado, do produto e de 
desenvolvimento tecnológico. Isso assegura a realização de um fluxo de projetos 
adequados do ponto de vista das estratégias, a visibilidade da contribuição das 
atividades do PDP para a competitividade da empresa e o apoio da alta 
administração. (ROZENFELD et al., 2006) 
O planejamento integrado do conjunto de projetos faz a integração das 
unidades relacionadas e interdependentes com o conjunto dos projetos, de modo a 
compartilhar tecnologias básicas, conceitos, projetos básicos, entre outros. Visando 
a otimização do desempenho desse conjunto. (ROZENFEL et al.,2006) 
Os times que compartilham a mesma visão e objetivos do projeto são 
responsáveis pela transformação das informações sobre mercado e sobre 
tecnologias em informações para a realização das fases do ciclo de vida do produto. 
(ROZENFELD et al., 2006) 
A indicação dos lideres e gerentes do projeto e o papel desempenhado por 
eles, são de fundamental importância para o desempenho do time. Pois são eles 
que irão resolver os conflitos, motivaram as pessoas do projeto e direcionará e 
orientará o foco delas. 
A proximidade com o fornecedor pode reduzir o tempo de conclusão do 
projeto e aumentar a produtividade do desenvolvimento, através da diminuição da 
complexidade do projeto e da antecipação da solução de problemas no projeto, por 
parte da equipe de desenvolvimento dos fornecedores. Já com relação aos clientes 
considera-se que o seu envolvimento melhora, principalmente, a adequação do 
conceito do produto as necessidades dos usuários. (ROZENFELD et al., 2006) 
 
 
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2.10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é importantepara o sistema de decisão que 
ocorrerá em um período antes, durante e após a sua formação e inserção na 
organização. Segundo Vasconcelos Filho (2001), a estratégia é fundamental para 
qualquer organização, independente do seu porte, uma vez que o modo como às 
empresas podem sobreviver no mercado e se diferenciar dos concorrentes. 
No pensamento de Oliveira (2001), o planejamento estratégico deve conter 
uma tomada de decisão na companhia, como os componentes individuais e 
organizacionais, pois: 
 
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um 
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação 
em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa 
tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que 
possa exercer alguma influência; O planejamento é ainda um processo 
contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa 
independentemente de vontade específica dos seus executivos. (OLIVEIRA, 
2001, p.33) 
 
O planejamento é importante para o futuro das organizações, pois a empresa 
precisa desenvolver um conjunto de ações para tornar o projeto concreto no 
mercado a ser atingido. Conforme citado acima, o planejar tem o envolvimento com 
o pensar e quando desenvolvemos os nossos pensamentos estamos direcionados a 
questionamentos de como, quando, quanto fazer para objetivar a meta. 
O individuo para desenvolver o planejamento estratégico de uma organização 
deve ser criativo para fortalecer a duração da empresa no mercado, como relata 
Pereira (2010), dessa forma: 
 
Uma organização, para ter planejamento condizente com o atual contexto 
dos negócios, necessariamente, precisa de pessoas curiosas. Pessoas que 
tenham a capacidade de não se contentar com o óbvio, a mesmice. 
Pessoas curiosas estão sempre à procura de elementos cada vez melhores 
para a organização que trabalham. Sendo assim, elas estão batendo, no 
bom sentido da palavra, na cultura organizacional, questionando-a com o 
objetivo de mudá-la, sempre para melhor. (PEREIRA, 2010, p.8) 
 
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 O sucesso do planejamento estratégico depende não só da individualidade, 
mas de um grupo criativo que consiga superar todos os desafios para manter sua 
organização competitiva no mercado. Como relata Cavalcanti (2001), para realizar o 
planejar e o pensamento estratégico, necessitamos constantemente de uma 
inspiração e não apenas de um planejamento aplicado a rotina, logo qualquer 
organização necessita de tempo e competência para desenvolver um estilo 
estratégico. 
Pode se dizer que o cenário competitivo por produtos e serviços que estamos 
vivenciando nos dias atuais, pode se alterar quando a alta gestão decide sobre o 
futuro funcionamento da empresa, pois as variáveis que conhecemos atualmente se 
transformam em incógnitas no amanhã, por isso a definição da estratégia deve ser 
bem definida por parte do grupo e não basta apenas realizar as etapas e rotinas, se 
não houver algo novo, diferente do que foi apresentado no mercado atual. o 
planejamento tende a minimizar as incertezas envolvidas no processo de decisão e 
o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, por exemplo, temos a 
empresa Walmart que oferece produtos com preços baixos e estáveis do que os dos 
concorrentes ,logo a organização, a constante economia e o poder de decisão de 
aquisição do consumidor. 
Dessa forma Rasmussen (1990), nos mostra que a estratégia está ligada as 
ameaças e os benefícios que o mercado externo e interno podem nos oferecer, por 
conseguinte: 
 
O planejamento estratégico e a consequente gestão estratégica ajudam a 
alta gestão a identificar as ameaças, e a capacitam a maximizar os 
benefícios e minimizar as surpresas no macroambiente turbulento e 
imprevisível dos anos 90 e do inicio do século XXI. Planejamento 
estratégico, por definição, significa planejar o futuro perante as limitações 
psicológicas e físicas e os pontos fortes e fracos de uma organização, 
considerando as alterações do comportamento do macroambiente referente 
aos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos, sociais, ecológicos, 
legais, geográficos, demográficos e, principalmente, competitivos. 
(RASMUSSEN, 1990, p.34) 
 
Sob o ponto de vista, conforme explicado acima, o autor deixa claro que o 
planejamento estratégico das organizações já estava vindo de um crescente até 
chegar aos dias atuais, logo as companhias precisaram adaptar seus planos 
estratégicos para o mercado competitivo que vivemos hoje e saber quais as 
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limitações que podem apresentar perante este cenário, a fim de buscar informações 
sólidas para realizar as principais estratégias em cima desse público alvo. Um grupo 
que saiba lidar com todos os fatores que cercam o ambiente externo e interno e 
tenha criatividade de mudar e sempre correr atrás dos objetivos que a empresa 
idealiza, com certeza será um plano de sucesso. 
2.11 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA 
Um planejamento estratégico eficiente pode auxiliar as organizações na 
busca por seus objetivos, de acordo com as especificações estabelecidas pelos 
profissionais da gestão. De acordo com Baze (2010), a importância de um plano 
estratégico integra certo foco e clareza nos objetivos da organização para a 
construção de uma base concreta de informações na determinação de melhores 
decisões, no presente, com embasamento no passado e projetando o futuro. 
Na concepção de Peterson (1998), as organizações necessitam de um 
planejamento estratégico com estrutura sólida sobre os aspectos atuais, pois: 
 
Um plano estratégico dá uma visão do futuro. Independentemente do porte 
de sua empresa, de estar abrindo um negócio ou fazer parte de uma 
empresa amadurecida, você precisará de um processo de planejamento 
para lhe indicar a direção certa e para guia-lo ao longo do caminho. 
(PETERSON et al., 1998, p.11) 
 
Qualquer companhia existente no mundo em que vivemos, necessita de um 
caminho a ser seguido na busca de seus objetivos e a ferramenta utilizada para 
indicar as direções para chegar até o seu alvo é o planejamento estratégico. As 
grandes companhias existentes no mercado só conseguiram atingir seu público alvo 
com um plano estratégico elaborado, temos exemplo da Coca-Cola no Brasil que 
objetivando público infanto-juvenil, desenvolveu o colecionismo entre os jovens, pois 
em outros países não tinham em sua cultura esse tipo de prática. 
Para Oliveira (2001) as empresas fracassam por não saber o verdadeiro 
significado de suas estratégias, logo: 
 
Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que 
sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa atingir um 
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sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é 
muito mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos 
e negócios, sem a apreciação exata da significação de suas estratégias 
básicas. (OLIVEIRA, 2001, p.180) 
 
As organizações chegam ao sucesso sem realizar a visão do futuro em 
relação aos seus produtos e serviços, de inicio conseguem até atingir seu público 
alvo, mas ao passar do tempo esse produto ou serviço que foram lançados, acabam 
perdendo valor de mercado e tendem ao fracasso, temos um exemplo da companhia 
Kodak que teve sua falência em 2012, devido à caída de vendas de seus produtos, 
devido à ascensão da fotografia digital. 
2.12 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA 
A analise ambiental externa é uma das ferramentas do planejamento 
estratégico na busca pelas ameaças e oportunidades que o mercado oferece. 
Segundo Kotler (1998), as principais oportunidades estão contidas as necessidades 
do consumidor para a rentabilidade da organização e as ameaças são as situações 
que estão contra o desenvolvimento