gestão d eocmpetencias Guardado automaticamente

Prévia do material em texto

Perspetivas de abordagem de competências
Competências como atribuições, são os elementos estra pessoas;
São competências prerrogativas usadas no exercício de cargos, funções ou responsabilidades, não são contingenciais ao desempenho, nem ás características pessoais, ou seja, é algo externo á pessoa, mas ligado ao papel social e organizacional desempenhado, é um elemento formal. Em GRH esta perspetiva é usada na descriminação e qualificação de funções. 
Competências como qualificações;
Conjunto de saberes ou domínios de execução técnica aprendidos, poderemos ainda ter em conta que os atributos estra-pessoais podem ser aprendidos, e são independentes do desempenho. 
Competências como traços
São caraterísticas que diferenciam as pessoas, ou seja, são base de um conjunto de valores, de qualidades pessoais, motivação, experiencias e caraterísticas comportamentais. 
As caraterísticas intrínsecas têm um grande peso no desempenho das pessoas nas tarefas.
Poderemos utilizar o modelo de icerberg para entendermos que nós temos competências que são mais viseis, ou seja, as básicas e competências ocultas, ou seja, criticas. Então teremos que diferenciar competency que está relacionado com as pessoas, ou seja, refere-se ao comportamento, a performance, e competence que está relacionado com o trabalho, ou seja, refere-se as áreas do trabalho que que a pessoas é competente. 
Competências como comportamentos;
Consiste na expressão das competências na e pela ação, distinção entre competência e capacidade ou potencial, os elementos são reais e são manifestados na ação, ou seja, no fundo é o que os colaboradores dão de si no que fazem, ou seja, o modo como algo se realiza para tentar terem elevados níveis de desempenho. 
A gestão de competências para gestores 
Para chegar ai topo da organização é como escalar uma montanha teremos que ter em conta vários comportamentos e varias compentencias tem que ser evoluídas e outras aprendidas. 
Teremos que escolher o sitio, planear as ações, escolher as pessoas, a empresa, ter o apoio de um mentor ou de uma equipa, teremos que ter ferramentas que nos motivem, equipamentos, teremos que planear e prever situações, evitando assim passos em falso. 
Difrença entre desenvolviment0o e formação 
O desenvolvimento são todas as atividades que enriquecem as capacidades dos individivuos ao longa da vida 
Formaç~~ao são as atividade de obtenção de conhecimento maus especifico relacionadas com as funções que desempenham; 
Importancia do desenvolvimento e da formação para os gestores 
A eficácia da liderança aumenta com a formação, ou seja, uma pessoas que bão tenha capacidades de liderança poderá ser estimulada, formada e poderá vir a ter ações de líder, pois a inteligência tem um maior peso que a liderança. 
Desenvolvimento de gestão
Constite no porcesso através do qual os indivíduos, ampliam e aperfeiçoam as suas capacidades para desempenahr tarefas de gestão. 
A construção de aptidões e conhecimentos de gestão apartir de programas de desenvolvimento ou experiencia no trabalho e a aprendizagem de resquisitos específicos relativos a padrões de desempenho e associados ao papel de gestores. 
Para tal teremos que diferenciar desencvolvimnento do gestor e da getsão. 
O desenovolvimneto o gestor consiste na formação, treino e desenvolvimento de competências esquecificas para facilitar a adaptação da pessoa á função e contribuir pata a sua motivação e envolvimento. Foca-se essencvialmente no prenste e no individoiu. 
O desenvolvimelto da gestão: são um conjuito de decisões organizacionais sobre o tipo de gestão a desenvolver. Foca-se no futuro da organização como um todo. 
Desenvolvimento organizacional 
O processo continuo de transformação organizacional para melhorar o funcionamento, para isto acontecer terá que haver um desenvolvimento ao nível da gestão e dos gestores. 
O desenvolvimento de gestão e dos gestores é essencial para o negocio e muitas empresas procuram dotar os colaboradores com competências de gestão, organização, liderança ou capacidade de tomada de decisão sobre o stress. Nos dias de hoje tem que haver flexibilidade e um desenvolvimento continuo diversificado. 
Os gestores acabam por ter necxessiidades e motivações distintias face a todas as funções que desempenham. A sua importância para alcançar os objetivos da organização é saliente devido ao seu papel no desenvolvimento e capacitação dos seus colaboradores. 
Lider/Gestor
A liderença é conhecida por ser a parte mais emocional, inovadora, criativa, inspiradora, visionaria, relacional-pessoal, original, proactiva, base em valores. Sendo necessatrioas parta instilar a visão emocional, provativa, inspiradora, ctiativa e de organinalidade na organização, é estrmamnete importante em cargos de topo, na fase inicial do ciclo de vida organizacional, nos moentos de mudança e de turbulência, ou seja, está poessoa arquiteta a realidade da organização. 
O gestor é uma pessoa racional, fria, calculista, eficiente, procedimental, imitadora, reativa, assente em cálculos e trocas. É muito importante em níveis hieeraquicos inferiores e em situações de maior estabilidade, este tipo de pessoas admintra a realidade existente, 
Apesar de se falar muito em liderança teremos que ter em conta que estes dois tipos de pessoas são necessárias numa organização, ou seja, a pessoa mais correta é aquela que consegue ser líder quando a situação permite e que consegue ser gestor no mesmo contexto. 
O carisma e a autenticidade podem desenvolver-se ? 
A crença que os ldieres carismáticos nascem, tem vindo a ser contentada, pois uma pessoa pode aprender a tornar-se carismática, ou seja, poderá desenvolver uma visão otiisma da realidade, usando a paixão para energizar os outro e comunicando com o corpo, envolver os outro de forma emocional com a visão partilhada e estimular as emoções positivas dos outros. 
A liderança poderá ser aprendida em ações de desenvolvimento de liderança para maior autenticidade desenvolvendo o capital psicológico, o empenho, a satisfação e o desempenho dos seguidores, tudo isto poderá ser desenvolvido com MBA, ou Coaching. 
O que fazem os gestores
Segundo Fayol o gestor tem 5 funções importantes, planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
 Sendo que Mintzbverg apresenta 10 papeis importantes para um gestor: dentro dos interpessoais teremos a representação (representar a organização), a liderança(dirigir as pessoas), a ligação(ter uma ligação com o exterior), dentro dos informacionais a monitorizar (ligação do exterior com o interior da organização) , a disseminação (partilhar e dinamizar a informação) e porta-voz (comunicar com o exterior) e dentro das dececionais teremos o empreendedor(projetos de mudança), controlador de turbulências (tomar decisões corretivas), afetador de recursos (modo de usar os recursos) e negociardor (negoceia da parte interna e externa). 
As competências sºai capacidades, poderá ser inato, mas também pode ser desenvolvida,tudo o que vivemos faz com que tenhamos varias competências: 
As competências podem ser adquiridas num determinado contexto, são comportamentos específicos constantes e regulares. Os outputs dos desepenho, são resultados que as pessoas podem trazer para as tarefas, ou seja aquueilo que permite o individuo chegar ao objetivo. 
Escistem dois tipo de compencias 
As transversais que são competências que são necessárias para as varias funções da orfanização e as especificas que são especificas de uma função. 
As competências são a combinação de motivos, traços, aptidões, conhecimenyo e aspetos da autoimagem. Sendo assum assumimos a combinação de motivos e traços com o desejp de atingir objetivos, ou seja quando mais motivação a pessoa tenha maior a probabilidade da pessoa alcançar os objetivos. 
A autoimagem é o grau de otimismo e positividade, ou sej,a temos que nos conhecer a nos próprios e esse conhecimento tem que ser equibrio. 
A aptidão e conhecimentos: desenvolver palnos de ação, avaliar riscos, implementar planos mediantecomportamentos. 
As competências tem um valor instrumental, ou seja, podem ser transformados, cascemos com traços inatos, mas podemos desenvolver outros traços. 
As comptencias de hoje que acabm por ter grande peso nas cociedades são: saber falar ingles, trabalhar com os outros, inteligência emocional e trabalhar com as novas tecnologias. 
Sendfo assim temos as competências 
Tecnicas: conhecimentos sobre o modo de realizar tarefas especializadas, capacidade para usar técnicas e equipamentos. Muito importante hoje em dia.
Interpessoasis: saber lidar e comunicar com os outros e quanto mais altos estamos na hierarquia, mais desenvolvida tem que estar esta competência; Muito importante hoje em dia; 
Contextuais: A capacidade de interpretar aquilo que nos acontece, ou seja, pensar a longo prazo, por exemplo.
Para os GRH as competências desenvolvidas deoendem: 
- Do nível hiereraquico: um gestor RH pode estar em diferentes empresas, ou seja, em diferentes níveis hierárquicos; 
- Tipo de dimensão da organização (muitoiinacional, familiar)
- Estrutura organizacional (politicas, procedimentos, departamentos)
- Grau de centralização da autoridade; 
- Cultura (conservadora/inovadora);
- Situações especificas (todos os factores anteriores de certa forma afetam o dia a dia de um GRH) 
Importancia da necessidade d ecompetencias especificas: 
- Coletar informação adequada, boatos. 
- intengia emocional; 
-Colocar as pessoas certas nos lugares certos; 
- Emaptia; 
- Trabalho em equipa e com pessoas; 
- Gestão de tempo e setress; 
- Comunicação;
-Conduzir reuniões; 
Modelo explicatico de desempenho e competências (este modelo realiocna o desempenho coma motivação) 
Modelo dianmico de desempenho 
AS competências dependem das atitudes e este modelo coloca isso em pratica. A produtividade depende das atitudes, ou seja, ajuda a entender como as pessoas trabalham e como as compenecias se interligam. 
Existe um cruzamento entre as comptencias, ou seja, é a junção da competência com as atitudes é que mostram a eficácia da pessoa. 
Sendo assum o modelo subdivide-se em parte: 
- Incgnita: Não tem conehcimneto e são pessoas desmotivadas, podem não estra na função certa, podemos muda-la de função (baixa atitude e baixa competência);
- Potencial individual: Não tem conhecimento mas tem motivação. Esta pessoa têm potencial, devemos diagnosticar de acirdo com a DAF; (Alta atitude e baixa comptencia); 
- Despedicio de ecergias: perceber o que se passa, devemos motiva-los e ver o uqe tem mais baixo e dar mais formação (baixa atitude e alta comtencia);
- Desepenho: deve-se apostar nestas pessoas, pois são mais rebtaveis (Alta competência e alta atitude);
Teproa da mudança inovadora
Faca-se m,ais na parte externa, Qualuqer departamento deve integrar o meio interno e externo, porque as competências dos colaboradores devem adaptar-se ao exterior para conseguior responder. 
O ambiente poderá ser o inteno ou o externo á organização; 
As competências técnicas e interpessoais, a motivação confiança, a organização e a liderança, a resolução de problemas, capacidade para aumentar a produção, e a qualidade, a motivação e estabelecimento de clima de confiança, negociação, capacidade de escutar e de aprender, flexibilidade e capacidade de negociação. 
A metacompetencia permite que a organização se consiga adaptar aos factores sociais, económicos e políticos do ambiente; 
Necesidades sociopolíticas e econimicas; 
Metacompentcia
A internalioziçaõ dos negócios +e utilkizada cada vez mais nas organizações. A comptencia global e estratégica que liga o ambiente externo onde eu estou, ou seja, mudo de pais mudo de cultura; Para tal teremos que ter em atenção as sequintes competências: superliderançam tomada de decisão e firmeza na implementação, capacidade de antecipação de problemas, capacidade de motivar o líder como um modelo: 
Os contextos e as contigencias podem tornar algumas competências mais relevantes do que outras: A metemacompentecnia de um expatriado é as necessidades de quem vai para fora (FOLHA) 
Desenolci,mento de gestores
A eduicaç~ºao em gestão é a formação que nos dão capacidades especificas, conhecimentos de gestão e capacidades concetuais; 
Os MBA surgem na europa em 160 e enm Portugal em 1980, são bastante caros e consite em cursos para preparar as pessoas com cargos de topo, serve parta desenvolver gestores eficazes, deenvolver sistemas de avaliação baseados em proncipios de prestar contas e liga-los a sistemas de recompoensas e tenta promover a formação e caltura que apoiem e recomposnem o desempenho efetivo e não a socialização e estratégias de sucesso individual, sendo alternantivas para o mestrado. Houve neciussidae de alargar as técnicas os currículos e as técnicas ppedagohicas destinadas a ampliar o leque de interesses, a pessoa tem que ter atenção ao meio externo da organizaç~ºao, consequência da globalização que estamos avviver, havendo necessidade de integrar pessoas em múltiplas áreas. Alguma empresas acabaram por criara os seus porprios MBAe pagam esses cursos aos colaboradores, sendo o principal objetivo a promoção para a construção de competências mais especificas. 
Formação em gestão é algo mais especifico as atividades que ampliam capacidades especificas de pessoas com cargos de chefia. Destina-se a cragos de chefia, procurando treinar comportamento e atitudes e exapndor conhecimentos específicos, apdtidões e capacidades, é uma formação mais especifica, dirigida a setores/insdustrias particulares oi grupos profissionais específicos, sendo a duração variável. 
Desenolvimneto da gestão 
Suposmos um departamehti em difcuyldades, temos que executar um plano de nodo a desenvolver essse departamento pode ser necessário a interção individual. 
O desenvolvimento apresenta 5 fases: 
Fase 1: objetuvos do desenovlvimneto e planeamento. 
Quest~ºoes a responder. 
Quaidn os objetivos da interação? SEndop que os objetivos devem sere coerentes, com a finalidades concretas de deenolvimento da empresa; 
Que modelo de desenvolvimento usar? Com base no problema diagnisticado; 
Quem são os participantes?
Quem são os educadores?
Que recursos? Tem que estar descrito para não haver falhas, os recursos passa pelo himano e o capital; 
Quanto vai custar, riscos e retornos? O orçamento, resultados esperados de acordo com os objetivos; 
Fase 2: Diagniostico das comptencias a desenvolver na organização
Temdo em conta a DAF atualizada para elaborar o diagnostico podemos determinar comptencias necessárias para aorganização; esepcificas e/ou transversais; 
Realizar analises swot, assemente centres (simulações promixas dos objetivos) e palnos de desebvolvimneto (surgem de acordo com o diagnostico de comptencias, pode ser realizado por observação, quastionariso. 
Fase 3; Diagnbiostico das comptencias a desenvolver no individuo
1 Analise, qualificação de função e alinhamentoi estratégico de competências (mudar postos de trabalho) 
Balanced score card (valaia o impacto do diagniostico de gestão no negocio) faz-se um balança social, económico, financeiro e pessoal das organizações, toda esta analise dura cerca de um não; 
HSR (Avalia o processo de diagnistico da gestão para o melhorar) 
Ajuda a perceber a formação necessária, parecdia ao BS mas focada para os recursos humanos; 
Iip estabelecem padrões der boas partoica de GRH para fomentar boas performercs e competividade, ou seja, feine metas organizacionais e planos de crescimento das pessoas com vista a essas metas. 
Fase 3: Diagnsotsico das competências a desenvolver no indicviduo
1_ Alvos de desenvolvimento 
Teremos que ter em conta os critérios de oportunidade e necessidade; 
Rprincipios de juntiça e equidade, recursos, motivação e envolvimento dos interessedos; 
2_ Diagnostico de necessidades individuias: A informação dos alvos podem ser externos (base de dados ou recrutamento) ou internos (Avaliação de dessmepenho, avaliação potencia, determinação de interesses (próprio), a informação formal (base de dados) ou informal (chefias)sobre os indivíduos. 
Fase 4: implementação do programa 
1º adapatação do desenvolvimento de gestão ao nível de gestão e indivíduos (plaicar o programa que definimos incicialmnte); 
Depende dos níveis de gestão que que os indivíduos estão inserudios, ou seja, à medida que se soube no nível hierárquico de gestão vãp conceber-se programas de diagnosyico de gestão adaptadpos às necessidades, carateristicas e estilos de aprendizagem do indivisuo. Teremops tamnbem que gerir o programa a nível tempora. 
2º Feedback: Neste passo exsite um modelo de admintração de mortivação, estimulação da aprendizagem e reconhecimento: Modelo DIRIGIR!
As competências terão que se desenvolver para no futuro aprendermos e conseguirmos desenvolver. Existem dois factores muito importantes nas competências: 
Pessoais: que são aptidões, traços. Conhecimentos e expereinecias, no fundo a personalidade e a motivação. 
Suporte: que são mecanismos organizacionais do individuo, ou seja, carateristicas do local onde trabalha. Uma pessoas que apresenta confusões como os superiores não conseguem desenvolver as comptenecias necessárias para a organização.