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1 GESTÃO DA PRODUÇÃO: SINÔNIMO DE SUCESSO PARA AS EMPRESAS Nayara Thais dos S. Rodrigues RESUMO O presente trabalho teve por objetivo descrever o que é a engenharia de produção, sua história, suas áreas de atuação, mercado de trabalho e o seu papel dentro das empresas. A proposta desse artigo foi apresentar a área de gestão da produção ou gestão de operações, que é uma das mais necessitadas pelas empresas por ter um papel fundamental, nos ramos de planejamento do negócio, na gestão de demanda, no planejamento operacional e no controle da produção. O profissional de gestão da produção deve estar capacitado para fazer com que a produção seja sustentável e viável socialmente, economicamente e ambientalmente. São apresentados dois exemplos de atuação para a gestão da produção, um disk- pizza e uma empresa maior, de manufatura. Conclui defendendo que o gestor da produção deve sempre estar apto a fazer com que a empresa de sua atuação se torne cada vez mais competitiva no mercado. Palavras-chave: Engenharia de Produção, gestão da produção, planejamento, controle, viabilidade e competição. INTRODUÇÃO Juntamente com a globalização veio a exigência do cliente, que busca ao mesmo tempo qualidade e preço baixo. Surgiu então a necessidade da criação de um profissional para a área de gestão dentro das empresas, para atuar não apenas na administração em si, mas ter capacidade de fazer cálculos e projeções futuras, daí então o engenheiro de produção. A engenharia de produção é um curso bastante procurado, principalmente pelo fato da competição entre as empresas estar cada vez maior, pois um profissional bem capacitado desse ramo dentro de uma empresa pode ser o fator determinante para a qualidade, viabilidade e conseqüentemente para o sucesso da mesma. Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção, há dez áreas que o aluno pode seguir, dentre elas, está a gestão da produção, uma das mais importantes e requisitadas pelas empresas, tendo como principais funções a demanda, planejamentos operacional, do negócio e o controle da produção. 1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 2 A engenharia de produção (EP) tem como objetivo promover a expansão do consumo através da maior eficiência dos sistemas produtivos e da redução do custo dos serviços e das mercadorias. Para isso, é preciso conhecer muito bem o mercado, o nível de desenvolvimento do país e a sua distribuição de renda. Esses aspectos fazem da EP uma das áreas profissionais mais dinâmicas e desafiadoras. O profissional dessa área, além de garantir a qualidade de vida da população, com a produção de bens que socorrem as suas necessidades, tem como alvo inventar um sistema de produção auto-sustentável, no qual as pessoas trabalhem em equipe para galgar juntos a melhoria crescente dos processos da produção e do desempenho organizacional. (GUIA DO ESTUDANTE, 2009) Através de conhecimentos da economia, engenharia e administração, o engenheiro de produção consegue racionalizar o trabalho, aperfeiçoar técnicas de produção e organizar as atividades comerciais, logísticas e financeiras de uma empresa. Define a forma mais eficiente para que essa organização seja eficiente, considerando os mais diversos objetivos e restrições, tais como a localização, o custo, a qualidade, o impacto ambiental, entre outros. Sua atuação é vista em todo o ciclo de vida do produto ou do serviço. Ou seja, na sua invenção, na busca de matérias-primas, na fabricação, na montagem, na propaganda, na venda e na entrega ao cliente, incluindo os problemas de logística, de transporte de peças e de produtos finais. (GUIA DO ESTUDANTE, 2009 e GRADUAÇÃO USP, 2009) Ele deve estar sempre preocupado com a questão ambiental, buscar novas tecnologias que possam favorecer uma produção sustentável para com os recursos naturais. A questão humana não pode ficar de fora, esse engenheiro deve priorizar o desenvolvimento de técnicas e métodos o qual seja viável o trabalho humano onde não traga riscos à saúde do empregado, tipo doenças e desânimo. Logo, se a mão- de-obra for eficiente, a produção também será. Dessa maneira a empresa terá uma boa reputação e enfim, aumentarão os clientes juntamente com os lucros. Diferentemente das outras engenharias, a de produção age nos aspectos técnicos ligados ao sistema como um todo, portanto seu campo de trabalho ultrapassa os limites da indústria. Os empresários contam com essa especialização para que seu produto os serviço possa competir no mercado internacional e ao mesmo tempo, proporcionar a população bens com preços mais baixos e com alta qualidade. (RODRIGUES, 2009, GUIA DO ESTUDANTE, 2009 e GRADUAÇÃO USP, 2009) 3 1.1 HISTÓRICO A EP começou há mais de um século, junto com a administração científica , teoria administrativa criada por Frederick Taylor. Este, reconhecido como precursor da Engenharia de Produção, não era acadêmico e desenvolveu sua carreira numa siderúrgica americana (para a época, é como se fosse uma empresa do nível da Microsoft dos dias de hoje). Começando como torneiro-mecânico, era ativo no processo da produção, portanto já era preocupado com os desperdícios de recursos, de tempo e dos esforços das pessoas, ele não era engenheiro, mas pensava como um. Com um cronômetro e um método que consistida em atentar para as fases da produção, ou seja, seu início, seu final e outras atividades, Taylor tentava fazer com que o tempo de produção fosse minimizado. Essa idéia foi fundamental para acontecer uma revolução no plano empresarial, onde se mudou a lógica da organização da indústria e deu início a mais uma área do conhecimento chamada Engenharia Industrial ou Engenharia de Produção. Ao ser colocada em prática, essa idéia favoreceu a muitas empresas, um exemplo foi Henry Ford, o primeiro fabricante de automóveis que produzia em grande volume e a baixo preço, viabilizando a compra de acordo com os recursos de cada consumidor. Alguns conceitos bases usados por Ford e por outras empresas como a Singer, foi a intercambialidade, ou seja, diferentes empresas eram contratadas para fabricar cada componente padronizado, por exemplo, uma era de parafuso, outra era de pneu, entre outras. Outro conceito foi o de linha de montagem, ou seja, a mesma parte do carro era montada em respectiva parada. Isso fora a base para a criação da indústria automobilística atual. Taylor já visava maior eficiência, não apenas aos processos e produtos, mas ao trabalho humano. Entre seus métodos estava o estudo de tempos e a padronização do trabalho, que fala como o trabalho deveria ser efetivado. (FLEURY, 2008 e GRADUAÇÃO USP, 2009) 1.2 O CURSO Com duração média de cinco anos, nos primeiros semestres o curso é parecido com as demais engenharias, pode-se até haver intercâmbio entre uma e outra, há bastante cálculo, como física, matemática, química e informática. A partir do terceiro 4 ou do quarto semestre (depende da universidade e da matriz curricular), já começam as matérias específicas da engenharia de produção, como organização do trabalho, gestão de investimentos, etc. Nos últimos anos, há administração e economia. Na etapa final, o aluno começa o estudo específico da habilitação escolhida e para se diplomar é necessário fazer estágio e apresentar uma monografia. (GUIA DO ESTUDANTE, 2009) 1.2.1 Áreas da Engenharia de Produção Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, 2009), há dez áreas mais importantes que o graduando em EP pode seguir. Sabendo que gestão significa planejar, executar e controlar as atividades, garantindo os recursos necessários e a qualidade do resultado final (GRADUAÇÃOUSP, 2009). Essas áreas são: Gestão da Produção: Atua em tarefas complexas, desafiadoras e estimulantes, como o planejamento de uma nova fábrica, definição e construção de novas linhas de produção. Pretende fiscalizar a qualidade do produto em todo o seu processo de produção, além de ter uma visão sustentável (GRADUAÇÃO USP, 2009) Gestão da Qualidade: Adota conceitos para melhorar a qualidade de suas atividades, gerenciamento e operação do sistema de qualidade é uma das subáreas dessa gestão. É importante o domínio de ferramentas e técnicas para uma fiscalização minuciosa da produção. (CARVALHO, 2008) Gestão Econômica: Envolve aspectos financeiros, configura-se muito importante nos vários custos os quais uma empresa recorre para disponibilizar bens e serviços aos seus clientes. O gerenciamento adequado dos custos e dos lucros é de suma importância para o crescimento da empresa. (BORNIA, 2008) Ergonomia e Segurança do Trabalho: Tem como proposta, a preservação da integridade física e psicológica do trabalhador. Adota uma série de normas de segurança para cada campo de atuação, essas normas vão desde avisos de perigo, como também uniformes especiais até a maneira que o trabalhador se coloca na frente do computador. Isso traz organização e segurança para o ambiente de trabalho. (MÁSCULO, 2008) 5 Gestão do Produto: Enfatiza bastante a natureza da atividade de projeto dos produtos, permitindo ao estudante explorar com detalhes a realidade dessa atividade, assim como a tipologia de projetos. (NAVEIRO, 2008) Pesquisa Operacional: É a aplicação de métodos científicos a problemas complexos para auxiliar no processo de tomada de decisões, tais como projetar, planejar e operar sistemas em situações que requerem alocações eficientes de recursos escassos. Ou seja, é uma abordagem científica para a tomada de decisões. (MORABITO, 2008) Gestão Estratégica e Organizacional: Visa identificar e compreender a relação entre a estratégia de uma organização e a forma pela qual esta influencia e é influenciada pela estrutura organizacional. Assim, a escolha da estrutura organizacional seria o resultado direto das opções estratégicas. (BATALHA e RACHID, 2008) Gestão do Conhecimento Organizacional: Segundo Fleury, tem tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, por meio de processos internos, ou por meio de processos externos às empresas. Gestão Ambiental: Os alunos aprendem a gerenciar a empresa, meio ou organização de modo a não causar impacto negativo sobre o ambiente sob sua influência, é uma forma de proporcionar a sobrevivência e a diferenciação das organizações no mercado. (SELIG, CAMPOS e LERIPIO, 2008) Educação em Engenharia de Produção: Estende-se desde o levantamento das necessidades do cliente, o projeto do processo e do produto, da logística e da gestão da produção, aos cuidados quanto aos impactos ambientais, sociais e econômico-financeiros. Isso todo engenheiro de produção deve saber e praticar. (QUELHAS, FILHO e MEIRIÑO, 2008). 1.3 MERCADO DE TRABALHO Empresas e indústrias de vários setores têm requisitado engenheiros de produção, isso por causa do mercado globalizado e do crescimento da demanda interna, como afirma Mário Kafhan, diretor do portal de empregos vaga.com. br. Indústrias de cigarros, bebidas e, principalmente, a automobilística e a eletrônica, buscam esse profissional onde possa atuar no setor de logística, que vai desde o 6 suprimento de compras até a distribuição de produtos. Pode-se ver cada vez mais forte a presença do EP na agroindústria e nos segmentos varejistas, também em regiões interioranas. Em serviços, a que mais contrata e melhor remunera é o ramo financeiro. Nele, o EP analisa investimentos de clientes bancários e atua na gestão de carteiras. O mercado acionário e o de transporte também estão em evidência para os engenheiros de produção, com destaque para empresas que administram rodovias. Por causa a descentralização industrial, o EP tem chance de trabalho em qualquer região do país, porém as melhores oportunidades estão no Sudeste do Brasil, com 50% das vagas para o estado de São Paulo e para o Sul. No Nordeste, o pólo têxtil do Ceará contrata mais. O salário inicial médio é R$ 3.720,00 (três mil setecentos e vinte reais). (GUIA DO ESTUDANTE, 2009) 2 GESTÃO DA PRODUÇÃO Neste trabalho podem-se observar algumas informações importantes a respeito da engenharia de produção, dentre elas, estão as dez áreas que um estudante poderá seguir. A Gestão da Produção (pode ser chamada também de Gestão de Operações) é uma delas, que por sinal é abrangente em seu conteúdo e de suma importância para qualquer engenheiro de produção. O objetivo desse artigo a partir daqui é descrever o que é a Gestão da Produção, sua história, suas subáreas, seus efeitos dentro e fora de uma empresa, entre outros aspectos relevantes desta ciência. 2.1 HISTÓRICO É típico do ser humano transformar as coisas, isso porque desde os tempos pré-históricos a civilização humana converte matérias-primas em produtos acabados. Este fenômeno é resultado da efetivação de uma série de elementos, entre eles o mínimo de coordenação e controle das atividades, ou seja, saber gerenciar essas operações também faz parte da natureza humana mesmo que seja de forma pequena. E foi através da especialização das atividades e do caráter colaborativo que se desenvolveu a civilização. 7 Pode-se dizer que mesmo antes do surgimento do surgimento dos termos “gestão” e “engenharia de produção”, o homem já procurava os recursos para fazer seus produtos ou prestar serviços da forma mais racional possível (RENTES, 2008). De acordo com o dicionário Aurélio (2006), gestão é o ato ou efeito de gerir; gerência. Traduzindo isso para se aplicar na EP, segundo Houaiss, gestão é o conjunto de normas e funções, cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado eficaz, bem como uma satisfação financeira. De forma simplificada, para o grupo gestão é uma atitude tomada pelo EP onde o objetivo é ordenar e submeter os sistemas de produção a uma série de restrições, tipo normas e alvos, em que se possa conseguir uma produção final com a qualidade desejada, e através disso, lucrar. Segundo o livro Introdução à Engenharia de Produção (2008), um dos registros mais antigos de produção gerenciada ou gestão da produção data de cerca de 5.000 a.C. Monges sumérios já contabilizavam os seus estoques, empréstimos e impostos resultantes de suas transações comerciais. Entretanto, esta ciência se expandiu de forma mais eficiente a partir da Revolução industrial, em meados do século XIX. Deve-se considerar que antes desse evento, indícios de gerenciamento por parte dos egípcios, gregos, romanos e chineses já existiram ao longo dos últimos milênios, como mostra a Figura 1. Com isso o processo deixou de ser artesanal para ser industrial. Processo Industrial: Conjunto de decisões e ações planejadas para transformar matérias-primas em produtos com valor de mercado. 8 Anos Conceitos 2000 MRP e Produção Enxuta Linha de montagem e teorias da administração. Início do "sistema americao de produção" (máquinas, ferramentas e partes intercambiáveis) Revolução Industrial (especialização do trabalho) Gregos praticando especialização do trabalho com padroni- 0 zação de movimentos. Idéias de salário mínimo e responsabilidade gerencial no Código de Hamurabi 2000a.CChineses com um sistema de governo plenamente desen- volvido. Egípcios usando conceitos básicos de planejamento, orga- 4000 a.C nização e controle do trabalho. Monges sumérios fazendo contabilidade básica de esto- 5000 a.C ques, empréstimos e taxas. Na EP planejar o trabalho é diferente de executar o trabalho, Frederick Taylor (1856-1915) já defendia isso e de acordo com ele, aos gerentes caberia identificar as tarefas necessárias à produção, definir a dinâmica de cada operação e o ritmo de produção, projetar o trabalho, distribuir as tarefas entre os empregados, além de verificar se o trabalho estava se saindo da forma como fora planejado. Por outro lado, os trabalhadores deveriam executar as operações de acordo com os planos dos gerentes e fazê-lo sem questionamentos. Sendo assim, na visão de Taylor, quem planeja não executa, e quem executa, faz apenas o trabalho “braçal”, não sendo responsável por qualquer planejamento. Entretanto esse pensamento foi um grande erro, mesmo assim acabou se propagando e moldando toda a forma de pensar e organizar o trabalho na indústria ocidental ao longo do século XX. Dentro desse conceito se tornou realidade toda a fase da produção em massa, que teve como principal precursor Henry Ford. Ele levou a indústria em geral, em decorrência de experiências na indústria automobilística, a um patamar de produtividade jamais imaginado. Separar o trabalho intelectual do braçal deu certo para a indústria primitiva pelo fato de não haver variação muito grande de mercadorias, assim a padronização inicial das atividades foi possível ao longo do tempo. (RENTES, 2008) FIGURA 1 exemplo da evolução da gestão da produção ao longo dos milênios. (Fonte: Introdução à Engenharia de Produção, 2008) 9 Nessa época a indústria tinha as seguintes características: Longo ciclo de vida do produto, pouca diversidade de mercadorias, era focada no preço e não preocupava com a qualidade e alto volume com meta na economia de escala. Contudo aos poucos isso foi mudando, a indústria começou a competir entre si e não mais com a produção artesanal, isso fez com que o mercado tivesse acesso a mais opções de bens industrializados, o que consequentemente levou a uma nova situação de competição, que dias até os dias atuais. As principais características de competição atuais são: Mercadorias com ciclo de vida mais curto e alta taxa de renovação de mix de produção, alta variedade de bens, consumidores mais exigentes em termos de qualidade e atendimento ao público e aumento da oferta de objetos importados e preços muito competitivos. (RENTES, 2008) Essas mudanças na gestão dos sistemas industriais ocorreram efetivamente nos países desenvolvidos a partir do início da década de 1960. Avanços na tecnologia de processamento de informações possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operações industriais (softwares), No início tinha foco no gerenciamento de fluxo de materiais, mas posteriormente, gerenciava também os recursos humanos, instalações, máquinas, etc. É o início da utilização de sistemas chamados MRP (Materials Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning), que fortaleceram a sistematização das informações para a tarefa de planejamento e controle da produção. Os muitos problemas com a produção em massa foram reproduzidos a partir da utilização dos MRPs, devido as dificuldades iniciais de se ter atualizações no mesmo ritmo que se exigia para a tomada de decisão. Isso porque os mesmos, baseados na lógica concebiam a empresa como uma organização com as operações totalmente controladas pelo computador. Porém, as dificuldades foram solucionadas o que tornou explícito a importância de tais sistemas e na atualidade é raro encontrar alguma organização sem um eficiente software de gestão de operações. (CLETO, 2002) Os japoneses desenvolveram uma visão mais abrangente da gestão da produção, percebendo que os funcionários mais operacionais devem sempre fazer planejamento durante a execução do trabalho e também os planejadores e gestores devem ter a prática como experiência. Dessa forma foi possível deixar o detalhamento operacional da produção para os empregados de chão –de - fábrica, 10 cabendo aos gestores e planejadores planejar em um nível mais alto, indicando o que e quanto deve ser produzido em termos de produto final. O trabalho tornou-se mais democrático e participativo. A produção enxuta é o nome dessa nova forma de pensar. Ela veio para mudar o paradigma de um planejamento totalmente centralizado onde uma de suas principais características é a existência de trabalhadores multifuncionais e com a autonomia para a tomada de decisões. Ela busca eliminar desperdícios, dando maior velocidade às atividades da empresa, flexibilidade nas questões de tomada de decisões. A idéia é tornar o trabalhador polivalente dentro do processo de produção, não ficando apenas ligado a uma máquina, mas ter autonomia para tomada de decisões. Esse tipo de produção é desejável nos sistemas modernos, pois envolve mudança na cultura e no comportamento das pessoas. Ela quebra o princípio de Taylor da divisão entre o trabalho intelectual e o trabalho braçal. (RENTES, 2008). 2.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO Corresponde ao conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e serviços oferecidos ao mercado consumidor. Produtos: Compreende o planejamento e a gerência da manufatura de bens de consumo (carros, aviões, móveis, alimentos, televisões, etc.) e bens de capital (máquinas, ferramentas etc.). (RENTES, 2008) Serviços: Tem como principal característica a impossibilidade de formar estoques de produtos acabados (ninguém consegue estocar serviços), com o cliente consumindo à medida que o sistema vai produzindo. Contudo, para se efetivar é necessário um sistema de planejamento excelente, isso envolve a capacidade de atender a demanda conforme ela vai ocorrendo, uma situação em que há menos falhas e compreender a gerência e o planejamento das atividades necessárias para a obtenção de qualquer tipo de serviços (bancos, escolas, empresas de consultoria, fornecimento de energia, telefonia, etc.). (RENTES, 2008) 11 Atualmente praticamente toda a indústria de manufatura inclui serviços ao cliente, que é denominado como garantia. Isso se aplica para toda a empresa de bens de consumo, indústria de bens de capital e até em indústrias de consumo mais imediatos, como a alimentícia. Todos os consumidores esperam contar com um serviço de apoio ao cliente. A tendência é que a indústria de manufatura se aproxime do modelo da de serviços, procurando produzir o produto à medida que o cliente faça o pedido. Deve-se, portanto enfatizar que tanto a indústria de bens de serviço como a indústria de manufatura demandam gestão da produção. (RENTES, 2008) 2.2.1 Áreas da Gestão da Produção A gestão da produção pode ser compreendida pelas seguintes funções: gestão da demanda, planejamento do negócio, planejamento operacional (envolvendo o planejamento das necessidades de materiais e de capacidade dos recursos) e controle da produção. Vamos tomar como exemplo um disk-pizza, é um modelo interessante, pois ele tem funções claras de manufatura e de serviços ao mesmo tempo. A gestão de demanda é uma função de interface entre a produção e o mercado. Ela é exercida muitas vezes pelo setor de vendas, pois está relacionada estreitamente com a área comercial da empresa. Entre as atividades clássicas estão as previsões de demanda a longo, médio e curto prazos e a administraçãodos pedidos. As previsões de demanda podem ser baseadas no histórico de vendas ou em percepções que o setor de vendas tem do mercado consumidor. Seu objetivo é muito importante, porque através das informações de demanda e dos pedidos efetivamente que a empresa vai saber como a produção deve ser implantada. A função da demanda é participante da definição de política de preços e de promoção de produtos, para tornar a demanda da empresa mais estável, barata e fácil de ser produzida. Para montar um disk-pizza, é necessário conhecer bem o mercado e saber se existe uma quantidade suficiente de clientes, estimar a quantidade de pizzas a serem vendidas por mês e gerenciar os pedidos das pizzas que serão feitos quando o negócio estiver funcionando. (RENTES, 2008) O planejamento do negócio é responsável pelos recursos de manufatura e de necessidades de materiais que a empresa necessitará a longo prazo. A quantidade 12 de espaço físico, máquinas, equipamentos mão-de-obra, etc. necessária para executar a produção planejada, que são definidos a partir de uma demanda prevista e da especificação dos produtos desenvolvidos. Essa função também atua na área de volume de matéria- prima, define peças e componentes que serão fabricados e os que serão comprados por terceiros. Enfim, nessa fase são desenvolvidos ou definidos, junto com a área de compras da empresa, os fornecedores de materiais que atenderão à produção prevista e os fornecedores de serviços para as operações terceirizadas. No disk-pizza não é diferente, primeiramente tem que saber fazer pizza, desenvolver um cardápio, ter a receita e os ingredientes e pizzaiolos, os quais dominarão o processo de fabricação. Deve-se montar uma estrutura de produção e de entrega de pizzas, determinar a quantidade de recursos de fabricação como também a quantidade de pessoas na produção ao longo do dia. A disposição física dessa estrutura de produção também é muito importante, sem contar com o atendimento telefônico, onde se possa fazer pedidos, cadastrar clientes e seus endereços e contratar pessoas determinadas para fazer isso (telefonistas, garçons, motoboys, entre outros). Então o planejamento do negócio pode ser definido como: (RENTES, 2008) Processo de planejamento do sistema de disk-pizza. Definição da demanda ( quantidades a serem produzidas). Identificação do processo de fabricação. Definição dos recursos de fabricação necessários. Definição do leiaute de produção (disposição física dos equipamentos). Definição do sistema de entrega. Definição do sistema de atendimento ao cliente. O planejamento operacional é um planejamento de curto prazo feito com base na demanda prevista mais imediata ou nos pedidos que foram feitos pelos clientes. É responsável por definir exatamente como a demanda vai ser atendida pela produção, por definir quando e quanto de matéria-prima e componentes devem ser comprados para atender à produção, pela definição de manutenção ou não de estoques de produtos acabados ou de matérias-primas como também pela definição do sistema de controle e reposição de estoque. No exemplo do disk-pizza, o 13 planejamento operacional pode ser visto nos estoques de massas e de molhos, que servem para agilizar a fabricação da pizza, em que se possa obter uma entrega rápida ao cliente. Mas esses estoques devem ser produzidos em horários que não sejam de pico como os fins de semana, e é necessário saber certinho a quantidade que deverá ser guardada de acordo com a demanda de pedidos. Considerando esses dias e horários de pico, vai ser recomendável fazer uma escala de trabalho para os atendentes, pizzaiolos e motoboys, de forma a garantir a qualidade do atendimento. A freqüência de compras de materiais e seus fornecedores devem ser acompanhados com atenção, de maneira que não falte ingredientes no momento da produção. Então planejamento operacional pode ser definido como: (RENTES, 2008) Definição da política de planejamento da produção. Planejamento dos recursos de produção Planejamento da entrega do produto. Planejamento da compra de matérias-primas para a produção. O controle da produção é responsável por garantir que o sistema atenda adequadamente os clientes, permitindo a correção de falhas e desvios nos padrões estabelecidos. Compreende as funções de acompanhamento do processo produtivo e de entrega dos produtos. Dessa forma, o controle da produção monitora e avalia a produção, dando base para o planejamento operacional. Essas informações permitem a atualização de dados que levam a um novo ciclo de planejamento. Para o disk-pizza, o controle da produção entra a partir do momento em que ocorre a produção e a entrega, que devem ser acompanhadas para garantir o recebimento do produto pelo cliente que o esperava e com isso, resolver os problemas observáveis no sistema. Dentre esses problemas podemos citar o tempo de entrega das pizzas, a rota dos motoboys (se são as mais longas ou não), a temperatura das pizzas, a demora na fabricação das pizzas (envolve prioridade de pedidos), entre outros. A resolução desses tipos de problemas vem com o estabelecimento de um tipo de indicador de desempenho, onde os processos possam ser gerenciados e corrigidos. Outra função do controle da produção é o acompanhamento da utilização dos insumos, que é essencial para a reposição dos mesmos dia após dia. É importante ressaltar também a questão dos funcionários, 14 escala de trabalho, recursos humanos, ergonomia, cumprimento de horários. Esse acompanhamento da mão-de-obra é uma função importante do controle da produção. Logo, o controle da produção pode ser definido como: (RENTES, 2008) Acompanhamento da produção. Medição de desempenho das operações do sistema. Acompanhamento da utilização das matérias-primas e componentes. Acompanhamento da utilização dos recursos de produção. Esse foi um exemplo simples de gestão da produção, pois certamente a pessoa não precisa ser engenheiro de produção para projetar e gerenciar um disk- pizza. Contudo, se fosse um sistema mais complexo, uma franquia com várias lojas pelo país, onde há fabricação centralizada dos molhos, massas e preparação de ingredientes. Além desse, existem outros sistemas mais complexos, como montadoras de automóveis, que lida com diversos produtos, envolve enormes cadeias produtivas de fornecedores de peças e componentes, com redes de distribuição também complexas, com assistências técnicas, etc. A função desafiadora de cada engenheiro de produção é entender e conceber a gestão de operações para sistemas de produção de qualquer nível de complexidade. (RENTES, 2008) 2.3 GESTÃO DE OPERAÇÕES E O SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO NAS EMPRESAS Será apresentado aqui um padrão mais usual de uma empresa real, o de atuação em empresas de manufatura. Nessas empresas, grande parte das responsabilidades da gestão de operações é atribuída ao setor de planejamento e controle de produção ou PCP que tem como meta planejar e controlar a utilização dos recursos de produção, setor que é típico do engenheiro de produção. Ele atua sobre as instalações físicas, mão-de-obra (direta e indireta), matérias (matérias- primas e componentes comprados de fornecedores, produtos e componentes em estágio intermediários de produção, produtos acabados que estão esperando a expedição para o cliente), Equipamentos (máquinas, equipamentos de apoio, ferramentas e estruturas físicas necessárias para acomodar a produção), Informações (técnicas que são processos de fabricação, projetos, normas, e as 15 informações de planejamento propriamente ditas que envolvem o programa deprodução, ordens de fabricação, entre outros). O PCP é responsável pela execução de uma série de atividades que podem variar de empresa para empresa, algumas delas são: Planejar a capacidade e analisar a disponibilidade para atender as necessidades do mercado. Garantir que a utilização das máquinas e equipamentos de produção seja apropriada. Comunicar aos clientes e fornecedores sobre as necessidades específicas e administrar relacionamentos a longo prazo. Fornecer informações para outras áreas da empresa a respeito das atividades de manufatura e serviço. A estrutura do PCP pode variar de empresa para empresa, sendo subordinada normalmente a área de manufatura e é composta por funcionários especializados. Se não atuar corretamente, o PCP pode se tornar um grande problema, levando a um mau atendimento ao cliente, excesso de estoques, falta de mão-de-obra, matérias-primas, componentes e de produto acabado, atrasos nas entregas e alto nível de “apagão de incêndios” no chão-de-fábrica. Por outro lado, uma empresa que investe em uma estrutura eficiente e correta de PCP pode obter uma série de benefícios, tais como: Redução de estoques de matérias-primas, redução de custos, aumento de flexibilidade de entrega do produto. (RENTES, 2008) 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS A engenharia de produção nas empresas é um fator crucial entre o sucesso e o fracasso das operações dessa empresa. Dentre outras funções, ela administra a produção do bem desde a busca das matérias-primas até a entrega do produto pronto ao cliente, ela tem função também de viabilizar a produção tanto economicamente, como também socialmente e ambientalmente, procurando ter uma produção sustentável. Dentre as suas áreas, a gestão de operações ou gestão da 16 produção, é uma das áreas de maior interesse e oportunidade para a carreira dos engenheiros de produção, sendo aplicada diretamente nas empresas de serviços ou de manufaturas. A gestão da produção compreende funções essenciais para o sucesso de qualquer instituição, projetar os processos produtivos e os sistemas de gestão é típico dessa área e é uma grande responsabilidade, uma vez que esses sistemas estão entre os principais elementos de diferenciação entre as empresas. A função do engenheiro de produção está em cada dia desenvolver, programar, manter em funcionamento e melhorar sempre os sistemas de gestão, tornado a empresa cada vez mais competitiva no mercado de atuação. 4 REFERÊNCIAS BATALHA, Mário Otávio (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. BORNIA, Antonio Cezar (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. CAMPOS, Lucila Maria de Souza (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. CARVALHO, Marly Monteiro de (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. CLETO, Marcelo Gechele (2002). A Gestão da Produção nos Últinos 45 Anos. Revista FAE BUSINESS. FILHO, Cid Alledi (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. FLEURY, Afonso (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. GRADUAÇÃO USP,http://www.prod.eesc.usp.br Acesso: 26 de fevereiro de 2009 GUIA DO ESTUDANTE, http://www.guiadoestudante.abril.uol.br/profissoes/profissoes_272232.shtml Acesso: 31 de abril de 2009 LERIPIO, Alexandre de Avila (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 17 MÁSCULO, Francisco Soares (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. MEIRIÑO, Marcelo J. (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. MORABITO, Reinaldo (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. NAVEIRO, Ricardo M. (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. RACHID, Alessandra (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. RENTES, Antonio Freitas (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. RODRIGUES, Nayara Thais dos Santos. Estudante de engenharia de Produção. SELIG, Paulo Maurício (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. GESTÃO DA QUALIDADE: REFLEXÕES E PARADOXOS Adílio Renê Almeida Miranda Fernanda Pierangeli Fonseca RESUMO As mudanças no sistema produtivo advindas principalmente do processo de reestruturação produtiva no Brasil ensejam a adoção de novas tecnologias de gestão, sendo uma delas os programas de gestão da qualidade. Entretanto, há contraposições eentre discursos científicos e gerenciais acerca dos benefícios e implicações da implementação de sistemas de gestão da qualidade nas organizações. Nesse momento, emergem elementos de caráter paradoxal sob a égide dos discursos de qualidade e produtividade. Esses elementos configuram-se como essenciais para uma discussão mais crítica acerca dos sistemas de gestão da qualidade. Este artigo contempla uma apreciação crítica acerca dos paradoxos entre: controle e participação, satisfação e insatisfação, flexibilidade e controle, produtividade e desemprego, prazer e sofrimento, objetividade e subjetividade. Dessa forma, o objetivo deste trabalho é discutir os paradoxos que o modelo de gestão da qualidade apresenta, com o propósito de analisar criticamente os elementos presentes na literatura da gestão da qualidade. Verificou-se que a participação, satisfação, flexibilidade, produtividade, prazer e objetividade, elementos presentes na gestão da qualidade e abordados neste trabalho, ganham novos contornos parecendo-se com o discurso apregoado pelas organizações, todavia, o desvelar de alguns pontos “mascarados” pela literatura gerencial, fomenta uma discussão interessante acerca da gestão da qualidade. Palavras-chaves: Gestão da qualidade, paradoxos da qualidade, discursos gerenciais 1. Introdução As mudanças no sistema de trabalho e suas relações têm sido sentidas desde as grandes transformações pela qual a indústria brasileira tem passado, caracterizando o movimento da reestruturação produtiva. Pode-se dizer que esse movimento teve seu início, de forma mais intensa, no período de abertura comercial, onde extingue-se a política de substituição de importações no país, a fim de permitir a entrada maciça de empresas e meios de produção de outros países no Brasil. Essa abertura, provocada muitas vezes pelas pressões de adaptação competitiva a um mercado global ascendente, acaba forçando as empresas à flexibilização dos regimes de trabalho. As constantes mudanças no sistema produtivo ensejam também a adoção de novos sistemas de gestão, sendo um deles o sistema de gestão da qualidade, o qual será abordado nesse artigo. Os sistemas de gestão da qualidade estão estruturados com base em inúmeras tecnologias e ferramentas de gestão da qualidade. Tiveram sua expansão no início da década de 1990 e sua adoção tem sido ainda muito requerida atualmente. Em sua essência, visam implementar ferramentas gerenciais a fim de planejar, padronizar e controlar os processos de produção e trabalho. Com a implementação das tecnologias de gestão da qualidade, os sistemas de produção e trabalho também sofrem profundas alterações que influenciam fortemente a vida das pessoas nas organizações. Há, desta forma, uma reorganização do processo de trabalho, emergindo novos elementos que reconfiguram as relações de trabalho no espaço organizacional. No entanto, há contraposições entre discursos científicos e empresariais acerca dos benefícios e implicações da implementação dos sistemas de gestão da qualidade nas organizações. Nesse momento, emergem elementos decaráter paradoxal sob a égide dos discursos de qualidade e produtividade. Esses elementos configuram-se como essenciais para uma discussão mais crítica acerca dos sistemas de gestão da qualidade. Este artigo contempla uma apreciação crítica acerca dos paradoxos entre: controle e participação, satisfação e insatisfação, flexibilidade e controle, produtividade e desemprego, prazer e sofrimento, objetividade e subjetividade. Dessa forma, o objetivo deste trabalho é discutir os paradoxos que o modelo de gestão da qualidade apresenta, com o propósito de analisar criticamente os elementos presentes na literatura da gestão da qualidade. Espera-se que a contribuição desse trabalho seja no sentido de desvelar as diversas facetas dos sistemas de gestão da qualidade, não contempladas pela teoria das organizações tradicional ou pelos estudos acerca da temática da gestão da qualidade. Se por um lado, as empresas têm sustentado que os sistemas de gestão da qualidade introduzem práticas flexíveis, incentivando a participação, busca de satisfação de clientes (internos e externos), trabalho em equipe; por outro, verifica-se que esses elementos, na verdade, estão “travestidos” com novas roupagens e possuem caráter contraditório. O presente trabalho apresenta, em primeiro momento, o movimento da qualidade bem como a evolução dos seus sistemas e seus diferentes enfoques em cada época. Durante as décadas de 1980 e 1990, esse movimento ganha um caráter mais estruturado por meio de uma normatização e ferramentas mais sofisticadas de controle do processo, baseadas essencialmente, nas normas ISO. Em seguida, discute-se o processo de reestruturação produtiva, o qual alicerçou o surgimento dos sistemas flexíveis de gestão, em especial, os sistemas de gestão da qualidade, no Brasil. Adiante, discorre-se acerca do arcabouço teórico crítico do movimento da qualidade e discute-se os paradoxos dos sistemas de gestão da qualidade. E, finalmente, faz-se um esforço de análise crítica acerca dos contrapontos apresentados e as considerações finais. 2. Movimento da qualidade e sua evolução O conceito de qualidade vem sendo utilizado desde a Antiguidade. Há relatos de que Europa medieval, artesãos desenvolveram alguns métodos para minimizar o aparecimento de defeitos em seus produtos (FASANO, 2006). Esses métodos eram utilizados de acordo com os parâmetros de cada pessoa. Dias (2006) comenta que a qualidade está presente desde que o homem habita o mundo, sendo um bom exemplo o fato de se escolher o melhor fruto para comer, dispensando aquele que já estava muito maduro ou estragado. Mas, o movimento da qualidade iniciou-se, efetivamente, com alguns acontecimentos de ordem política, econômica e social no mundo inteiro. O principal deles foi a Revolução Industrial. A Revolução Industrial, em meados do século XVIII, culminou em profundas transformações nos modos de produção. O artesão, que até então considerava como qualidade uma série de atributos do produto criado, passou a ceder lugar aos sistemas de fabricação industrializada. Dessa forma, de acordo com Fasano (2006), a perícia do artesão na avaliação do produto perdeu de certa forma, a importância, já que a industrialização força a especialização dos artesãos, no sentido de mudar radicalmente as relações de trabalho. As transformações nos modos de produção são sentidas quando os métodos de inspeção são utilizados para separar peças defeituosas ou reprocessadas, quando aplicável. Metas de produção são incorporadas aos processos de trabalho como forma de aumentar a produtividade. No final do século XIX o engenheiro Frederick Taylor iniciou uma série de estudos sobre o gerenciamento da produção desenvolvendo métodos pelos quais gastava- se menos tempo na linha de montagem. Esse estudo consistiu em avaliar os movimentos executados pelos operários e seu respectivo tempo gasto na execução dos mesmos. Assim, o trabalho começou a ser executado com base no chamado “estudo de tempos e movimentos”. Outro expoente da Administração Científica (escola pioneira nos estudos da administração como uma ciência) foi Henry Ford, nos EUA. Ele foi o responsável pelo fortalecimento da indústria automobilística no mundo ao desenvolver processos de produção em massa, como: linha de montagem, precisão na fabricação, padronização de processos e destaque dos componentes intercambiáveis feitos por alimentadores de esteira. Já durante a Segunda Guerra, houve uma expansão e mudança nos conceitos de qualidade no Japão. Este país, que não conseguia exportar seus produtos, se viu obrigado a buscar novas alternativas para a produção de bens. De acordo com Fasano (2006), os japoneses conseguiram absorver alguns conceitos criados pelos especialistas da qualidade W. Edward Deming e Joseph M. Duran. Segundo o mesmo autor, o sistema de qualidade total rapidamente adota melhoria nos processos organizacionais em vez de concentrar-se no sistema de inspeção de produtos. As principais fases histórias do movimento da qualidade são mostradas no Quadro 1. FONTE: Garvin (1992) adaptado por Martins e Neto (1998, p.302) QUADRO 1: As quatro eras da qualidade De acordo com Cordeiro (2004), a era da inspeção teve seu início por volta de 1920, com a produção em larga escala. O trabalho do departamento de inspeção consistia em selecionar as técnicas de medição mais adequadas para garantir a uniformidade do produto. As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pela intensa utilização de técnicas estatísticas para controle do processo, tendo o controle como elemento essencial para se obter qualidade. Na década de 1980, surgiram conceitos que desencadeariam na era da garantia da qualidade, com ferramentas mais sistêmicas e maior participação da gerência da empresa. A última fase, da gestão estratégica de qualidade enfatiza a importância do cliente e do atendimento às suas necessidades. Há um envolvimento maior de toda a organização em busca de um sistema com maior desempenho. Nesse momento, inúmeros estudos desenvolvidos no mundo inteiro, iniciam uma série de críticas em relação aos elementos não contemplados pelos sistemas de gestão da qualidade, evidenciando suas lacunas e suas dificuldades de implementação e manutenção. No próximo tópico, serão discutidos o fenômeno da reestruturação produtiva e o modelo de produção flexível, os quais servirão de alicerce para o estabelecimento dos sistemas de gestão da qualidade no país. A reestruturação produtiva contribuiu, no sentido de que a abertura comercial do Brasil, propiciou a entrada de inúmeras empresas multinacionais, as quais demandaram a adoção de novas tecnologias de produção, gestão, e profundas alterações nos regimes de trabalho até então vigentes nas organizações brasileiras. Já os modelos de produção flexível, originários do Japão, fomentaram os discursos de participação dos funcionários, multifuncionalidade, equipes de trabalho, satisfação e desenvolvimento de capacidades. 3. Reestruturação produtiva e o modelo de produção flexível Rachid e Gitahy (1995) afirmam que o fenômeno da reestruturação produtiva teve seu início marcado pela difusão de inovações tecnológicas e organizacionais na indústria brasileira. Nesse momento, a abertura ao comércio internacional aliada à quebra da política de substituição de importações corroboram para o acirramento da concorrência, quando o modelo japonês serve de inspiração para a introdução de inovações tecnológicas e organizacionais. Tumolo (2001) faz uma investigação acerca da reestruturação produtiva no Brasil, efetuando um balanço crítico introdutório da produção bibliográficasobre o tema. O autor categorizou três posturas dos defendidas pelos autores dos trabalhos que analisou: um grupo que apenas descreve os processos e não manifesta nenhuma posição; um grupo que se declara favorável apresentando uma visão entusiasmada e, por fim, os pesquisadores que abordam uma perspectiva mais crítica sobre o fenômeno da reestruturação produtiva. É, portanto, importante destacar que esses últimos, correspondem, geralmente, a uma parcela menor de pesquisadores, comparando-se com a totalidade de trabalhos desenvolvidos. Sobre o trabalho de Tumolo (2001), empreende-se uma importante reflexão de que a literatura carece de estudos mais analíticos e críticos, contrapondo-se a trabalhos essencialmente descritivos e que tratam do fenômeno com uma visão “romântica” das implicações que a reestruturação produtiva tem trazido para mundo do trabalho, em suas formas de organização e execução. A esse respeito, Catani (1995) apud Tumolo (2001) reforça que faz-se necessária a introdução de uma teoria crítica radical no mundo do trabalho e, principalmente acerca das implicações das novas tecnologias de gestão e seus reflexos nos modos de controle organizacional. De acordo com Rosenfield (2004) a organização do processo de trabalho, ao longo dos anos, passou por profundas transformações. Se por um lado, os trabalhadores passaram ter mais autonomia, elemento negligenciado em modelos de produção taylorista, por outro, deles são exigidos maior qualificação, haja vista os discursos de produtividade e qualidade correntes nas organizações. O novo modelo de produção flexível busca atender às exigências do mercado, formando equipes plurifuncionais que tenham a capacidade de controlar todo clico de produção. A fim de alcançar a flexibilidade da produção e controlar seus custos, as organizações necessitam desenvolver dispositivos de gestão de pessoas que permitam aos empregados maior autonomia e responsabilidade, condições de trabalho melhores e a utilização das competências motivado por um trabalho desafiador (ROSENFIELD, 2004). Já Toni (2003) reflete sobre a visão do trabalho em transformação. A terceira revolução tecnológica, centrada nas tecnologias da informação e microeletrônica vem remodelando a base material da sociedade e condicionando alterações importantes nas relações entre a economia, o Estado e a sociedade. A autora cita ainda os elementos importantes dessa reestruturação, na visão de Castells (1999): maior flexibilidade no gerenciamento, descentralização das empresas e sua organização em redes, declínio da influência dos movimentos trabalhistas, aumento da força de trabalho feminina, concorrência em mercados globais e acumulação e gestão do capital. Considerando o contexto da reestruturação produtiva juntamente com as transformações no processo produtivo, verifica-se que a difusão dos programas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que práticas de produção flexível são difundidas. A esse respeito, podem ser estabelecidas relações fortes entre as mudanças nos modos de produção, incentivadas principalmente pela reestruturação produtiva e a necessidade de um amparo administrativo. Nesse sentido, emergem os sistemas de gestão da qualidade e suas tecnologias difundidas no mundo inteiro, como uma “solução” para a melhoria dos processos e o aumento da competitividade no mercado global. 4. Gestão da qualidade: reflexões e paradoxos Turchi (1997) afirma que a gestão da qualidade é, ainda, um corpo teórico em formação e, nesse sentido, não constitui-se em um modelo acabado. Sua exploração teórica ainda se faz necessária, com estudos que abordem melhor o comportamento humano, bem como demais elementos subjetivos presentes no espaço organizacional. De fato, Turchi (1997) relata que há duas tendências para o estudo do desenvolvimento do movimento da qualidade. A primeira delas, a mais representativa, é orientada pelo enfoque gerencial, constituído por administradores e consultores especializados que apresentam modelos e estratégias a serem adotadas pelas empresas a fim de aumentar suas produtividade e competitividade. O grupo que defende essa tendência considera a gestão da qualidade do ponto de vista prescritivo, ou seja, como um manual de boas práticas de gestão para a sobrevivência das empresas. Nesse sentido, os trabalhos enunciados por este grupo, são verdadeiras “receitas de bolo”. De outra forma, a outra tendência, constituída por um grupo bem menos popular e em número menor, tem produzido uma literatura mais analítica e crítica acerca dessa nova tecnologia de gestão. O que se estuda nessa perspectiva são as relações de trabalho nas dimensões: econômica, sociológica, comportamentalista e organizacional (TURCHI, 1997). De acordo com Tuckman (1994) apud Turchi (1997, p.33), “a qualidade total é um discurso ideológico que, por meio de linguagem e simbologia expressas em conceitos como o de soberania do consumidor, cadeia de fornecedores e clientes, e cliente interno, cria uma forma de perceber as relações de mercado”. Assim, cria- se a figura do trabalhador idealizado (cliente-fornecedor) que, acaba controlando seu desempenho e sua produção,concomitantemente ao de seus colegas a fim de fomentar o discurso de melhoria contínua. A atribuição da nova configuração de cliente pela gestão da qualidade, faz com que os empregados ao mesmo tempo em que são clientes de um setor, passem a ser fornecedores de outros. A lógica mercadológica de satisfação de clientes passa a operar dentro das organizações, sob a caricatura do cliente interno. Este passa a ser responsável pelas suas atividades de produção ao mesmo tempo em que controla também as atividades dos outros colegas. O controle nesse caso é exercido pelos próprios empregados, de forma que, enquanto um empregado vigia outro, ele mesmo está sendo vigiado também Para Turchi (1997) outro elemento a ser destacado é que a gênese do movimento da qualidade está nos estudos dos chamados “gurus da qualidade”, os quais podem ser citados: Deming, Crosby, Juran, Shewhart, Feigenbaun e Garvin. A grande preocupação desses estudiosos está na introdução de ferramentas e na reorganização de sistemas de produção e trabalho a fim de aumentar a produtividade. Todavia, apesar desses estudos e da propagação dos vários programas de qualidade tratarem do envolvimento de todos os membros da organização como pré-requisito para a eficácia organizacional, os elementos humanos dentro do processo são negligenciados por esses autores. Nesse sentido, uma grande lacuna desses programas está na forma como o funcionário é tratado e, principalmente, na forma como as relações são tratadas nas empresas. Elementos contraditórios presentes na gestão da qualidade caracterizam os paradoxos que serão discutidos a seguir. 4.1 Controle e participação O discurso que tem sido apresentado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é o de que a participação dos funcionários é requisito essencial para o bom desempenho do processo. Nesse ponto, os funcionários são incentivados a participar das decisões da empresa, ou melhor, sua participação é “controlada” pela empresa. Ao mesmo tempo em que a participação é um elemento onde o indivíduo pode ser “livre” para dar sua opinião, é também pressionado a participar na resolução dos problemas, é cobrado a dar sugestões. Quanto mais sugestões der, mais reconhecido vai ser por isso, mais bem avaliado será por seu coordenador. Com a divisão do trabalho, o indivíduo passa a ser visto como uma engrenagem da máquina, como uma peça que pode ser substituída a qualquer tempo. No entanto, atualmente, o que as organizaçõestêm apregoado acerca de sua força de trabalho, é a necessidade de indivíduos que desenvolvam suas características de participação, criatividade e flexibilidade. Nessa perspectiva, o indivíduo é “incentivado” a participar pela coerção amparada pelos amplos sistemas de controle. Caso o indivíduo não participe poderá ser punido pela organização, por meios dos mecanismos disciplinares, em sua maioria já legitimados. Em seus estudos, Courpasson (2000) concluiu que até mesmo nas organizações consideradas horizontais e flexíveis a dominação é o centro das estratégias gerenciais. O autor reflete sobre o conceito de “burocracias leves” caracterizando- as como formas contemporâneas de gestão. Avança ainda nesse aspecto, desvendando a construção da centralidade política, como algo almejado pelas organizações quando lançam estratégias gerenciais, que ganham legitimidade, e que são orientadas por discursos aparentes de empreendedorismo, descentralização e participação. Todavia, apesar de as atividades se tornarem realmente mais descentralizadas, as decisões políticas tornam-se mais centralizadas. É nesse ponto que se questiona o verdadeiro sentido atribuído para a participação, repassado pela organização aos seus membros. O que se verifica é a organização, por meio de grupos de trabalho formados, incentiva a participação de todos os membros na resolução de problemas e com sugestões de melhoria. Contudo, essa participação é de certa forma coercitiva. O indivíduo que não participa é mal visto pelos times de trabalho. Jermier (1998) considera que por trás de um discurso que se apresenta como humanizador, evocando a necessidade de participação e autonomia dos funcionários, está um caráter efetivamente controlador do processo de trabalho. 4.2 Satisfação e insatisfação A lógica mercadológica conforme destaca Turchi (1997), infiltra-se no ambiente organizacional, remodelando funcionários que, ao mesmo tempo, são clientes e fornecedores. De outra forma, os funcionários passam a assumir a postura de clientes internos. Instaura-se uma cadeia produtiva dentro da organização e valores de satisfação de clientes são apregoados e buscados entre os setores. A ideologia de satisfação de clientes, tanto internos quanto externos, é tão forte que os indivíduos passam a se auto-controlar. Controlam seu processo de trabalho sem a necessidade de uma supervisão direta. Na verdade, a única supervisão mais explícita é a do conjunto de normas e procedimentos adotados pela organização e difundidos como práticas que devem ser seguidas por todos, a fim de garantir a satisfação do cliente. Há também o controle que é exercido pelos indivíduos sobre o trabalho dos outros. Os times ou grupos de trabalho buscam alcançar resultados que, porventura, garantam sua ascensão ou reconhecimento em forma de prêmios por desempenho ou produção. O questionamento que se faz em relação ao paradoxo satisfação e insatisfação é pertinente quando se consideram os clientes internos (funcionários) e externos (consumidores de produtos ou serviços). Nesse sentido, o enfoque propagado nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é a máxima satisfação dos clientes. Entretanto, os funcionários orientados pela ideologia de satisfação, trabalham em um ritmo intensificado, a fim de sustentar e aumentar indicadores de máxima produtividade e satisfação. Ademais, o paradoxo pode ser identificado quando se ajusta o foco de análise para os clientes internos, que, no entanto, na maioria das vezes são esquecidos pela organização. A satisfação dos clientes internos parece não passar de um discurso desenvolvido pela empresa e não aplicado. 4.3 Flexibilidade e controle A documentação dos procedimentos e do processo é um dos pilares dos sistemas de gestão da qualidade a fim de manter exigências de padronização. Para isso, geralmente, são criados documentos com declarações sobre a política de qualidade e objetivos de qualidade, manual de qualidade e documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos. Nesse sentido, Faria e Meneguetti (2002) caracterizam os sistemas de controle relatando que as organizações tentam, por meio de regras formais e informais, controlar comportamentos. Todo o processo da organização deve seguir a padronização estabelecida nos manuais com o intuito de controlar atividades e estimular comportamentos desejáveis dos indivíduos. O sistema de documentação configura-se então como um dispositivo de controle do processo, normalizando atividades. O controle normativo pode ser comparado ao termo “controle burocrático industrial moderno”, utilizado por Sewell e Wilkinson (1992). Os autores fazem uma analogia ao gerenciamento científico tradicional, quando comparam o sistema de gestão da qualidade total ao sistema produtivo taylorista/fordista. A diferença é que neste último, o controle era exercido por um supervisor e, no sistema de gestão da qualidade ele é concebido por um conjunto de regras e normas de procedimentos que devem ser seguidos por todos os membros da organização a fim de garantir a padronização. e trabalho. Courpasson (2000) apresenta outra vertente do controle, por desempenho ou resultados. Para o autor, o sistema de controle pode ser considerado “leve” ou até imperceptível, porque há uma padronização legítima. Dessa forma, o monitoramento de resultados individuais e coletivos do processo produtivo, bem como avaliações de desempenho e avaliações de satisfação internas são aplicados e parecem ser aceitos pela coletividade, legitimando o controle por resultados, de tal forma que ele se enquadre no que Courpasson (2000) chama de “burocracia leve”. A lógica de medir e monitorar todas as fases do processo, bem como monitorar desempenhos individuais e coletivos resulta em lacunas não contempladas pelo sistema. Isso se faz presente nas relações informais que surgem, nos problemas não solucionados e na dificuldade de manutenção do próprio sistema de gestão, pela desconsideração daquilo que não pode ser medido ou efetivamente contemplado pelas normas e registros utilizados. Então, a flexibilidade é uma faceta do controle, ou seja, a flexibilidade é controlada pelas normas e procedimentos do processo produtivo. O sistema de gestão da qualidade não é tão flexível como se apresenta em algumas literaturas acadêmicas e nas literaturas gerenciais. Por detrás dos discursos de flexibilidade estão os sutis sistemas de controle. 4.4 Produtividade e desemprego Araújo e Cianalli (2006) recorrem à racionalidade e irracionalidade capitalista, para refletir sobre o mundo do trabalho e suas crises. Para os autores, o desenvolvimento dessa questão deve ser encarado de uma forma paradoxal. Ao mesmo tempo em que a ciência do mundo do trabalho se desenvolve juntamente com o sistema de produção capitalista, questiona-se o fato de que essa racionalidade tem, na verdade, seguido uma irracionalidade, já que cada vez mais verifica-se a precarização e diminuição dos postos de trabalho. Considerando o contexto do início da divisão do trabalho e o mundo do trabalho atual, verifica-se que em sua essência, o caráter produtivo do trabalho parece não ter mudado em nada. Acontece que, apenas algumas formas de controle evoluíram para sistemas mais sofisticados e sutis nas organizações, contudo, o objetivo das organizações sempre foi o de controlar sua força de trabalho de modo que a mesma contribua para o aumento da produtividade. Esses sistemas de controle e avaliação dos indivíduos demandam fortes incrementos tecnológicos, principalmente com base na informática.A esse respeito, emerge outro questionamento de cunho crítico com a seguinte provocação: até que ponto o incentivo aos aumentos de produtividade nas organizações trazem benefícios para a sociedade? Esse questionamento deve se feito, pois, os sistemas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que auxiliam as organizações utilizando-se de tecnologias da qualidade para aumentos de produtividade, promovem também uma exclusão, quando negligenciam indivíduos que não atendem as exigências e competências requeridas pelo sistema. 4.5 Prazer e sofrimento Castelhano (2005) demonstra como o medo de perder o emprego, torna o trabalhador mais vulnerável e sujeito às formas de dominação e controle e produz efeitos como o aumento do sofrimento, a neutralização da mobilização coletiva e o individualismo. Considerando essa idéia, empreende-se a análise de que o os sistemas de gestão da qualidade, assim como grande parte dos sistemas de produção flexíveis, incentivam a participação dos funcionários, a autonomia e a cooperação, a fim de tornar o trabalho como algo que remete ao prazer. Entretanto, a intensificação do ritmo de trabalho, advinda da introdução dos sistemas de gestão da qualidade configura-se como potencializadora de sentimentos de sofrimento. O que a acontece é que as empresas criam mecanismos de antecipação aos conflitos que, porventura, possam acontecer. Esses mecanismos vão desde políticas de salários e benefícios, até promessas de carreira ascendente. Corroborando com isso, está o desenvolvimento de uma dominação ideológica, onde o sujeito tende a assumir a organização como se ele fosse parte dela. Esses elementos fazem com que o trabalhador conduzido pelo medo de perder o emprego acabe se sujeitando às práticas organizacionais de controle e dominação. Os elementos de empregabilidade utilizados pelas organizações dizem respeito à empresa hiper-moderna que só tem espaço para super-empregados, que devem ser super-homens ou super-mulheres, bonitos, felizes, altamente qualificados, que não cometem erros, enfim, indivíduos perfeitos. O indivíduo acaba tendo que reproduzir o próprio discurso da organização além, de se conformar com essas exigências corroborando com as características do trabalhador moderno, operando no modelo flexível de produção. Há que se destacar os elementos subjetivos do mundo do trabalho, em especial, o sofrimento e a inteligência o prazer, elementos negligenciados pelas organizações. Para Dejours (2004) um trabalho inteligente seria aquele onde o indivíduo foge das regras, das prescrições, dos códigos e das ordens de serviço. Nesse caso, a inteligência geralmente não é incentivada pela organização, pelo menos na prática. Todavia, o que impera no modelo de produção flexível é a exigência de trabalhadores inteligentes, criativos, flexíveis e capazes de se adaptar a qualquer situação. Mas o que se observa nas organizações é que o incentivo, na prática, é para indivíduos que manifestam comportamentos requeridos pela política interna, bem como não fuga da regras e prescrições. Finalmente, o medo de perder o emprego faz com que os indivíduos acabem aceitando trabalhar nas condições e exigências impostas pela gestão da qualidade, como, por exemplo, a intensificação do ritmo de trabalho. Todavia, isso causa sentimentos de sofrimento no trabalho. 4.6 Objetividade e subjetividade Dejours (2004, p.30), afirma que “trabalhar constitui, para a subjetividade, uma provação que a transforma”. Trabalhar então, não é apenas produzir, mas, é também transformar, modificar e transformar a si mesmo. Essa ampliação do conceito traz consigo a subjetividade do indivíduo, a capacidade de transformar a si mesmo. O paradoxo objetividade e subjetividade apresentado aqui, remete às dissonâncias apresentadas pelos sistemas de gestão da qualidade que preocupam-se mais com o controle do processo e com a capacidade de medir processos, desempenhos individuais e coletivos, esquecendo-se do caráter subjetivo das organizações. Dessa forma, a produção de subjetividades no trabalho não é contemplada. Araújo e Cianalli (2006) ressaltam que um elemento central nesse contexto é a neutralização das subjetividades pelos discursos de produtividade. Os modelos de avaliação do trabalho não contemplam a formação de grupos informais dentro do sistema de produção que, estabelecem acordos entre os membros do coletivo a respeito das maneiras de trabalhar. Tal como se identificou com os estudos da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo, as organizações também são espaços de formação de grupos informais, que atuam no sentido de regular modos de trabalho e a maneira de executar as atividades, mesmo que essas já estejam prescritas. Estes grupos estabelecem acordos informais a fim de produzir de acordo seus critérios, sem que necessariamente a organização tome conhecimento de sua existência. Dejours (2004) conclui que a evolução contemporânea da formas de organização do trabalho parece sacrificar a subjetividade em nome da rentabilidade e da competitividade. Nesse sentido, o trabalhar ainda sofre com sua subjetividade reprimida tendo que passar por momentos onde o trabalho possui talvez um sentido de sofrimento, de repressão. O autor ainda avança destacando que o trabalho possui duas partes: uma objetiva e outra subjetiva. Entretanto, o que é mais visto é a parte que pode ser medida. 5. Considerações finais O objetivo deste trabalho foi o de discutir os paradoxos que o modelo de gestão da qualidade apresenta. Partindo da pressuposição de uma análise crítica, procurou- se identificar nos elementos de caráter paradoxal, aspectos que não são revelados em um primeiro olhar, mas que podem ser verificados a partir de uma análise mais aprofundada. Verificou-se que a participação, satisfação, flexibilidade, produtividade, prazer e objetividade, elementos presentes na gestão da qualidade e abordados neste trabalho, ganham novos contornos parecendo-se com o discurso apregoado pelas organizações. No entanto, tentou-se desvelar alguns pontos “mascarados” pela literatura gerencial. Atualmente, o modelo de gestão da qualidade tem sido adotado por um número expressivo de organizações. A maioria delas premida por exigências externas de certificação e de competitividade. A gestão da qualidade, apesar de imprimir um discurso de maior autonomia e participação por parte dos empregados, carrega em seus fundamentos formas de controle muito mais intensas e abrangentes do que o controle tradicional por supervisão direta. Isso porque, ao controlar ideologicamente os empregados, esse modelo de gestão prega o controle pelos pares e o auto- controle. Essas sim, são modalidades mais infalíveis do que as tradicionais. O propósito deste artigo não foi tentar mostrar os sistemas de qualidade como indesejáveis para as organizações, e sim, efetuar um esforço de análise com o propósito de revelar que a prática da gestão da qualidade nem sempre condiz com a teoria, ora humanizadora, difundida pelos modelos de produção flexíveis. Além disso, mostrar que, conforme destacam alguns autores citados no trabalho, a teoria da gestão da qualidade ainda é um corpo teórico em formação, e nessa perspectiva apresenta lacunas e necessita ser repensada, desenvolvida e questionada quanto à sua adoção. 6 Referências bibliográficas ARAUJO, S. M. de; CIANALLI, D. L. Trabalho e sobrevivência – o mundo da vida sob ameaça: racionalidade ou irracionalidade: Sociedade e Estado, Brasília, maio/ago. 2006, v.21, n.2, p. 289-313 CASTELHANO, L.M. O medo do desemprego e as novas organizações de trabalho. Psicologia e Sociedade.Abr. 2005, v.17, n.1, p.14-20 CORDEIRO, J. V. B. M. 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Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/pub/td/1997/td_0459.pdf>. Acesso em: maio 2008. Logística Empresarial Elenilce Lopes Coelis RESUMO O presente artigo busca apresentar uma visão macro da Logística Empresarial. Nas últimas quatro décadas, a logística avançou do transporte/depósito/armazenagem para o nível estratégico da empresa. Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados, além de constituir-se em oportunidade de redução de custos. A logística empresarial inclui todas as atividades de movimentação de produtos e a transferência de informações, porém para a que seja gerenciada de forma integrada, a logística deve ser trabalhada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema. Ao contrário, leva a sub- otimização. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o princípio das compensações, ou perdas e ganhos. Desta forma, pretende-se apresentar as principais implicações da logística, citações das práticas logísticas existentes, bem como a descrição de formas e meios de aplicar princípios logísticos, proporcionando uma base conceitual para integração da logística como competência central na estratégia empresarial. PALAVRA-CHAVE : Logística, Empresas, rede e clientes 1 - INTRODUÇÃO A logística teve sua interpretação inicial ligada a estratégia militar, quase equivalente a filosofia de guerra, quando estava relacionada a movimentação e coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários. Desta forma, o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates.Atualmente temos o conceito expandido, aplicado a gestão empresarial, conforme autores abaixo: Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Para Pires (1998), a logística engloba o processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente. Novaes (2003) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. A Logística empresarial nasceu da importância da redução de custos nas empresas e na maior importância que se dá hoje em atendimento das necessidades dos clientes. Quando todos os produtos se tornam iguais, a empresa mais competitiva será aquela que conseguir ser mais eficiente e eficaz, se antecipando a prováveis problemas que possa vir a enfrentar. Some-se a isso, que o mundo está se tornando cada vez mais um mercado global, as fronteiras geográficas estão desaparecendo e a expectativa é que as empresas estejam preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio. 2 - PLANEJAMENTO LOGÍSTICO Conforme Bowersox (2001), é de competência da logística a coordenação de áreas funcionais da empresa, desde a avaliação de um projeto de rede, englobando localização das instalações(inclusive estrutura interna, quantidade ), sistema de informação, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais até se atingir um processo de criação de valor para o cliente . Figura 1. CONCEITO MODERNO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Fonte: Fleury, Wanke, Figueiredo, 2000 A partir da definição dos objetivos é definido como serão gerenciadas as ações de planejamento, organização e controle. Um planejamento bem feito, terá como resultado organização e controles mais eficazes. O planejamento logístico leva em conta decisões de localização das instalações, decisões de transportes, decisões de.estoques. Esta trilogia está intimamente ligada entre si e qualquer alteração em uma delas influi fortemente na outra. As instalações devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo seus clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, não existe limite para onde as instalações podem estar localizadas. Existem técnicas que podem ser utilizadas para melhor determinar a localização das instalações. A decisão de transporte, sem dúvida é uma das principais funções logísticas, além de representar a maior parte dos custos logísticos na maioria das organizações, desempenhando também importante serviço ao cliente. A sua definição está basicamente ligada às dimensões de tempo e utilidade do lugar. Desde os primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal. Mesmo com o avanço atual da tecnologia, da troca de informações em tempo real, o transporte continua
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