administração e planejamento

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ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 1 
Apresentação ................................................................................................................................ 6 
Aula 1: Aspectos e estruturas organizacionais .............................................................................. 7 
Introdução ............................................................................................................................. 7 
Conteúdo ................................................................................................................................ 9 
O trio missão-visão-valores ............................................................................................. 9 
Objetivos, metas e resultado ......................................................................................... 12 
As novas estruturas das empresas ............................................................................... 12 
Desenvolvimento organizacional ................................................................................. 13 
Tipos de estrutura organizacional ................................................................................ 14 
As principais patologias que acometem as estruturas das organizações ............ 16 
Atividade proposta .......................................................................................................... 19 
Referências........................................................................................................................... 19 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 20 
Notas ........................................................................................................................................... 27 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 27 
Aula 1 ..................................................................................................................................... 27 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 27 
Aula 2: Gestão de pessoas na área da saúde .............................................................................. 29 
Introdução ........................................................................................................................... 29 
Conteúdo .............................................................................................................................. 30 
O mercado da saúde ....................................................................................................... 30 
O modelo de gestão de pessoas ................................................................................... 31 
A gestão de recursos humanos por competências .................................................. 32 
A gestão por competências ........................................................................................... 33 
Os dois parâmetros para definição de competências .............................................. 33 
A captação de talentos ................................................................................................... 34 
O processo seletivo ......................................................................................................... 35 
O papel do gestor ............................................................................................................ 36 
A gestão do desempenho e o gestor ........................................................................... 36 
Análise de postura e potencial frente à sociedade do conhecimento .................. 37 
O RH frente às mudanças comportamentais e culturais ......................................... 38 
Atividade proposta .......................................................................................................... 39 
Referências........................................................................................................................... 40 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 2 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 40 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 45 
Aula 2 ..................................................................................................................................... 45 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 45 
Aula 3: Planejamento Estratégico I ............................................................................................. 47 
Introdução ........................................................................................................................... 47 
Conteúdo .............................................................................................................................. 47 
O planejamento ............................................................................................................... 47 
Os aspectos do planejamento....................................................................................... 48 
Planejar .............................................................................................................................. 49 
Planejamento estratégico e tático-operacional ........................................................ 50 
O raciocínio estratégico ................................................................................................. 51 
Aspectos estratégicos do planejamento ..................................................................... 52 
Análise e segmentação de clientes .............................................................................. 53 
A estratégia ....................................................................................................................... 53 
Funções da estratégia e o prinícipio de Pareto .......................................................... 54 
As forças competitivas definidas por Porter ............................................................... 54 
Análise SWOT ................................................................................................................... 56 
A análise externa .............................................................................................................. 57 
Atividade proposta .......................................................................................................... 59 
Referências........................................................................................................................... 59 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 61 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 67 
Aula 3 ..................................................................................................................................... 67 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 67 
Aula 4: Planejamento Estratégico II ............................................................................................ 69 
Introdução ........................................................................................................................... 69 
Conteúdo ..............................................................................................................................70 
Objetivo da SWOT ........................................................................................................... 70 
Análise SWOT ................................................................................................................... 70 
Matriz ................................................................................................................................. 71 
Análise SWOT ................................................................................................................... 72 
As forças e fraquezas na análise SWOT ....................................................................... 73 
O passo a passo do preenchimento da matriz SWOT .............................................. 74 
O cruzamento entre os pontos identificados na matriz .......................................... 76 
Atividade proposta .......................................................................................................... 79 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 3 
Referências........................................................................................................................... 80 
Exercícios de fixação ......................................................................................................... 82 
Chaves de resposta ..................................................................................................................... 87 
Aula 4 ..................................................................................................................................... 87 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 87 
Aula 5: Planejamento e gestão de custo ..................................................................................... 90 
Introdução ........................................................................................................................... 90 
Conteúdo .............................................................................................................................. 90 
Os serviços de assistencia à saúde ............................................................................... 90 
Os serviços de assistencia à saúde ............................................................................... 92 
Organizações hospitalares ............................................................................................. 93 
Hospitais públicos e privados ........................................................................................ 94 
Gestão ................................................................................................................................ 95 
Avaliando serviço e atendimento ................................................................................. 96 
Gestor ................................................................................................................................. 97 
Custo .................................................................................................................................. 97 
Gestão de custos.............................................................................................................. 99 
Emprego dos métodos de gestão ................................................................................ 99 
Hospital como empresa ............................................................................................... 100 
Os gestores e o planejamento .................................................................................... 101 
Planejamento estratégico situacional ....................................................................... 101 
Planejamento em saúde ............................................................................................... 102 
Atividade proposta ........................................................................................................ 103 
Referências......................................................................................................................... 104 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 106 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 111 
Aula 5 ................................................................................................................................... 111 
Exercícios de fixação ..................................................................................................... 111 
Aula 6: Processo de auditoria hospitalar .................................................................................. 113 
Introdução ......................................................................................................................... 113 
Conteúdo ............................................................................................................................ 115 
A auditoria em saúde .................................................................................................... 115 
As finalidades da auditoria em saúde ........................................................................ 115 
O monitoramento.......................................................................................................... 116 
Conceitos a respeito da auditoria ............................................................................... 116 
A auditoria ....................................................................................................................... 117 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 4 
A auditoria e a organização hospitalar ...................................................................... 117 
A conduta profissional do auditor .............................................................................. 118 
O auditor ......................................................................................................................... 121 
O relatório da auditoria ................................................................................................ 126 
Atividade proposta ........................................................................................................ 127 
Referências......................................................................................................................... 128 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 129 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 134 
Aula 6 ................................................................................................................................... 134 
Exercícios de fixação ..................................................................................................... 134 
Aula 7: Introdução à auditoria de qualidade............................................................................. 136 
Introdução ......................................................................................................................... 136 
Conteúdo ............................................................................................................................ 137 
A gestão atual de saúde ............................................................................................... 137 
Conceito de qualidade .................................................................................................. 137 
A auditoria da qualidade .............................................................................................. 138A gestão de qualidade total ......................................................................................... 138 
As cinco dimensões da avaliação da qualidade do serviço .................................. 140 
O objetivo da avaliação da qualidade ........................................................................ 140 
Tipos de auditoria .......................................................................................................... 141 
A auditoria nas equipes ................................................................................................ 142 
Os pontos fortes e fracos da auditoria em equipe .................................................. 143 
A auditoria na logística ................................................................................................. 144 
Auditoria de fornecedores ........................................................................................... 145 
Atividade proposta ........................................................................................................ 146 
Referências......................................................................................................................... 147 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 149 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 155 
Aula 7 ................................................................................................................................... 155 
Exercícios de fixação ..................................................................................................... 155 
Aula 8: Aplicabilidade dos ind. de saúde ................................................................................... 157 
Introdução ......................................................................................................................... 157 
Conteúdo ............................................................................................................................ 158 
Conceitos da qualidade ................................................................................................ 158 
Pilares da qualidade ....................................................................................................... 159 
Indicadores de saúde .................................................................................................... 160 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 5 
Indicadores e seus subgrupos ..................................................................................... 162 
Qualidade de um indicador ......................................................................................... 163 
Método PDCA ................................................................................................................. 166 
Atividade proposta ........................................................................................................ 168 
Referências......................................................................................................................... 168 
Exercícios de fixação ....................................................................................................... 171 
Chaves de resposta ................................................................................................................... 177 
Aula 8 ................................................................................................................................... 177 
Exercícios de fixação ..................................................................................................... 177 
Conteudista ............................................................................................................................... 180 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 6 
A auditoria possui fundamental importância nas organizações modernas. No 
ramo da saúde, é através do processo de auditoria, atrelado ao faturamento, 
que se torna possível a conversão dos cuidados assistenciais em capital. 
Nesta disciplina, você estudará sobre a estrutura organizacional das empresas 
com objetivo de reconhecer a estrutura ideal que resulte em um ambiente de 
equilíbrio organizacional. 
O planejamento assume essencial relevância nas empresas. Assim, cabe 
ressaltar que as gestões de pessoas e processos precisam ser bem 
fundamentadas para direcionar a organização ao sucesso pretendido. 
Controlar custos e investir no processo de auditoria também são atividades que 
exercem grande influência na administração de instituições de saúde. Através 
dessas ações, o gestor pode deixar a instituição cada vez mais próxima do 
equilíbrio financeiro, garantindo a qualidade do serviço oferecido, com 
potencialização do lucro almejado. 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Demonstrar os variados tipos de estruturas organizacionais; 
2. Esclarecer a importância da boa gestão de pessoas e processos; 
3. Explicar o planejamento empresarial com base no preenchimento e na 
análise da matriz SWOT; 
4. Reconhecer a importância da auditoria nas instituições hospitalares; 
5. Descrever as funções do auditor e os diferentes tipos de auditoria; 
6. Discutir sobre gerenciamento dos custos hospitalares e auditoria de 
qualidade. 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 7 
Introdução 
De acordo com Harold Koontz, a “administração é a arte de realizar coisas com 
e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados”. A partir desse 
conceito, nota-se que não basta a reunião de pessoas para que se verifique a 
presença da ação administrativa; existe a necessidade que o grupo de pessoas 
esteja constituído de forma deliberada e legalmente organizada. 
Uma empresa, para ser reconhecida por seus colaboradores e clientes, deve 
buscar, desde antes de sua concepção, saber qual o seu papel na sociedade e 
de que forma seus empreendimentos retornaram em benefícios para seus 
acionistas. 
A organização pode ser entendida como o processo administrativo que visa à 
estruturação da empresa, sendo ela um organismo econômico destinado à 
produção de mercadorias ou serviços, reunindo pessoas e equipamentos, de 
acordo com o planejamento efetuado. 
Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar 
determinado objetivo ou meta. Nesse cenário, a manutenção dos projetos da 
empresa compõe um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e 
desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento, bem 
como medir a capacidade dos empresários envolvidos. 
A partir desse determinante, missão, visão e valores são as bases para se 
estabelecer uma direção e uma orientação para uma empresa. A partir dessa 
trilogia, pode-se determinar desde a integração das operações até a estratégia 
da companhia e da movimentação da equipe. 
Para elas se tornarem realidade, devem traduzir-se em objetivos e planos 
estratégicos; por conseguinte, são os objetivos estratégicos e o 
estabelecimento de metas que implicam na direção e na priorização das 
atividades dessa empresa. Todos esses instrumentos conciliados a partir de um 
plano de ação e planejamento estratégico apontam o resultado da organização. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 8 
Desse modo, a estrutura organizacional da empresa é crucial para sua 
sobrevivência. Caso o planejamento dessa estrutura não resulte em um 
ambiente de equilíbrio e caso a correção necessária não ocorra a tempo, a 
empresa pode até sucumbir em falência. 
Portanto, a estrutura organizacional daempresa torna-se o alicerce para os 
componentes necessários para atingir o sucesso, que é revertido em satisfação 
para o cliente, benefícios para os colaboradores e lucratividade para os 
acionistas. 
 
Objetivo: 
1. Garantir o entendimento sobre o conceito e a necessidade da concepção da 
missão, visão e valores de uma empresa; 
2. Demonstrar os variados tipos de estruturas organizacionais adotados nas 
empresas, bem como algumas ferramentas capazes de corrigir ou melhorar 
esta estrutura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 9 
Conteúdo 
O trio missão-visão-valores 
O trio missão-visão-valores serve para definir a direção estratégica da empresa, 
permitindo ao empreendedor a reflexão sobre o papel do seu negócio na 
sociedade e sobre o futuro da companhia. Existem diversas definições para 
esses termos; a seguir, veja os mais usuais. 
 
Missão: é a razão pela qual a organização existe ou foi criada, e sobre a 
função ou tarefa fundamental que dela se espera. A missão deve responder o 
que a organização se propõe a fazer, e para quem. É a declaração concisa do 
propósito e das responsabilidades da organização perante os seus clientes. 
A melhor forma de definir a missão de uma empresa é procurar responder às 
questões: 
• Por que a organização existe? 
• O que a organização faz? 
• Para quem? 
 
Exemplos de missão: 
FIAT: “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham 
orgulho de possuir”. 
GERDAU: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, 
atuando na indústria do aço de forma sustentável”. 
WALMART: “Vender por menos para as pessoas viverem melhor”. 
3M: “Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora”. 
 
E quanto à visão? 
Visão: é o que proporciona à organização um sentido e uma orientação 
consistente ao futuro. Trata-se de aonde a empresa quer chegar, ou seja, é a 
descrição do futuro desejado para a organização. Ela reflete o alvo a ser 
procurado pelos esforços individuais e das equipes e pela alocação dos 
recursos. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 10 
• No que a organização quer se tornar? 
• Qual é a direção apontada? 
• Onde nós estaremos? 
• O que a organização será? 
• Em que direção eu devo apontar meus esforços? 
• Eu estou ajudando a construir o quê? 
 
Exemplos de visão: 
SONY: “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício 
das pessoas”. 
AVON: “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as 
necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher”. 
RHODIA: “Criar uma empresa líder, onde as pessoas tenham orgulho e prazer 
de trabalhar”. 
NIKE: “Ser uma referência em artigos esportivos, mantendo assim um vínculo 
com qualidade de vida e de pessoas”. 
APPLE COMPUTER: “Mudar o mundo através da tecnologia”. 
 
E quanto aos valores? 
Valores: são os compromissos e princípios éticos nos quais a organização 
baseia a sua conduta. Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, 
ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer 
pessoas, que, no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus 
objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão. 
 
Exemplos de valores: 
WALT DISNEY 
• Não ceticismo; 
• Criatividade, sonhos e imaginação; 
• Atenção fanática à coerência e aos detalhes; 
• Preservação e controle da magia Disney. 
MERCK 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 11 
• Responsabilidade corporativa social; 
• Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa; 
• Inovação baseada em ciência; 
• Honestidade e integridade; 
• Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade. 
GERDAU 
• Ter a preferência do cliente; 
• Segurança das pessoas acima de tudo; 
• Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas; 
• Excelência com simplicidade; 
• Foco em resultados; 
• Integridade com todos os públicos; 
• Sustentabilidade econômica, social e ambiental. 
 
 
Atenção 
 Para Vergara (et al, 2004), os valores são expressos pelo 
conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, 
a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores 
surgem agregados à missão, como uma simples relação ou, de 
forma mais elaborada, como crenças ou políticas 
organizacionais. 
• Como os colaboradores se relacionam entre si e com os seus 
clientes? 
• Como a organização faz negócios e trata seus clientes? 
• Como a organização se relaciona com a comunidade e com a 
sociedade? 
• Que valores, crenças ou princípios são importantes para a 
organização? 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 12 
Objetivos, metas e resultado 
Como se medem os objetivos de uma organização? 
O termo “objetivo” diz respeito a um fim que se quer atingir. É o cume de uma 
busca, é quando você tem em mente onde e quando quer chegar. O objetivo é 
de extrema importância em várias áreas de atuação humana, a nível 
administrativo e de gestão, orientando a ação dos indivíduos. São os marcos de 
referência da organização. 
Dessa forma, os objetivos da empresa devem sugerir como a organização 
pretende cumprir a missão de forma a facilitar o atingimento da visão da 
empresa, respeitando, ainda, os valores traçados. 
 
Já as metas marcam o posicionamento de uma pessoa ou organização em um 
futuro desejável, além do esforço necessário para atingir essa condição. 
A meta é a correlação entre objetivo, valor e tempo. 
 
Resultados são as consequências das ações de uma pessoa ou de uma 
organização. É o produto do esforço empreendido. 
Portanto, o resultado é a sinergia entre todas as esferas de desenvolvimento da 
empresa. 
 
As novas estruturas das empresas 
Por certo, longo foi o caminho para a renovação estrutural das Empresas da 
atualidade. Esse percurso remonta à década de 60, que foi caracterizada pelas 
transformações sociais que, por sua vez, provocaram mudanças significativas 
no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da 
sociedade. Essa mudança foi sentida no ambiente empresarial e na 
administração das organizações. 
 
Além disso, nas décadas subsequentes, as pressões ambientais afetavam as 
organizações em todos os aspectos da sua gestão, e os reflexos dessas forças 
eram notados também nas suas operações de mercado. A concorrência em 
mercados até então estáveis e dominados por grupos empresariais tradicionais 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 13 
se acirrava com o ingresso de corporações menores, porém, com tecnologia de 
ponta na sua atividade. 
 
O reconhecimento de que o homem organizacional não buscava tão somente a 
remuneração para a satisfação das suas necessidades propôs estudos de um 
novo modelo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecução dos seus 
objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuísse significativamente para que 
os objetivos organizacionais fossem alcançados. 
 
Surge uma nova abordagem à gestão de negócios de uma empresa, que seus 
iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional – DO. 
 
Desenvolvimento organizacional 
Para entendimento do desenvolvimento organizacional, seguem alguns 
conceitos-chave que remontam às estruturas e processos organizacionais das 
empresas: 
 
Organizar: é um processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma 
estrutura que facilite a realização de objetivos. 
 
Divisão do trabalho: é o processo por meio do qual uma atividade é dividida 
em tarefas ou partes menores. 
 
Responsabilidades: são deveres ou obrigações em relaçãoa resultados, 
atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta. 
 
Tarefas: são as atividades operacionais. Elas permitem a realização das 
responsabilidades. 
 
Amplitude de controle: é o número de pessoas subordinadas a um gerente 
ou chefe. 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 14 
Autoridade: é o direito legal que chefes ou gerentes possuem com o objetivo 
de influenciar o comportamento de seus subordinados. 
A autoridade que existe nos diversos escalões da organização é utilizada com os 
mesmos princípios, ou seja, com os níveis hierárquicos inferiores subordinados 
às deliberações dos níveis hierárquicos superiores. 
 
Hierarquia: é a divisão vertical das funções até os cargos, ou seja, a 
distribuição da autoridade em níveis. 
 
Tipos de estrutura organizacional 
Vejamos agora sobre os tipos de estrutura organizacional de uma organização. 
Mas, antes, o que significa uma estrutura organizacional? 
 
Estrutura organizacional: é a representação da disposição dos recursos da 
organização de acordo com uma determinada lógica de relações de autorizada, 
poder de decisão e fluxo de trabalho. É tipicamente representada pelo 
organograma. Toda empresa possui dois tipos básicos e fundamentais de 
estrutura: a estrutura informal e a estrutura formal. 
 
A estrutura formal é subdividida em quatro tipos distintos: 
 
Linear: é um tipo de estrutura na qual prevalece a centralização, exigindo 
chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um 
todo. A autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência 
e execução das atividades de seu trabalho. 
 
(Cliente – diretor/ presidente –divisão de produtos –divisão de vendas – seção 
de apoio- seção de fabricação – seção de vendedores- seção de entrega) 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 15 
 
 
Funcional: surgiu em oposição à estrutura linear. Sua principal característica 
refere-se ao amplo domínio de cada chefia sobre determinada área de sua 
especialização. 
(Diretoria, departamento de recursos humanos, departamento de suprimentos, 
departamento jurídico, divisões, divisões e divisões) 
 
 
Linear funcional: possui como característica básica a manutenção da unidade 
de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui o mesmo 
modelo de concepção da estrutura linear e funcional, adicionando-se um órgão 
de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar 
análises e fornecer aconselhamentos. 
(Cliente, presidente, O&M/Q, industrial, comercial e administração) 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 16 
Colegiada: este tipo possui um “aglomerado” de diretores ou membros que 
deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa ou algum tema bem 
específico. Usualmente são denominados de conselhos, comitês, juntas ou 
comissões. 
( cliente, conselho de administração, diretoria executiva, presidente, depto. “A”, 
depto. “B”, depto. “C”, depto. “D”) 
 
 
 
As principais patologias que acometem as estruturas das 
organizações 
 
Empresa excessivamente organizada 
PROBLEMAS: 
Bitolamento empresarial; 
Iniciativa pessoal tolhida; 
Multiplicação da atividade de staff; 
Estrutura amarrada. 
SOLUÇÕES: 
Reestudo dos manuais internos; 
Elaboração de normas que deem 
abertura para a criatividade; 
Flexibilidade estrutural. 
 
 
Inexistência de instrumentos de formalização estrutural 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 17 
PROBLEMAS: 
Conflitos e politicagem; 
Ineficiência e inveja; 
Insegurança e irresponsabilidade; 
Insatisfação dos clientes. 
SOLUÇÕES: 
Criação de documentos formais da 
organização; 
Definição das linhas de autoridade; 
Elaboração de guias de atribuições. 
 
 
Mesmo diante da diversidade de formas de promover a estrutura organizacional 
da empresa, alguns empreendimentos são surpreendidos com resultados não 
favoráveis ou quase nulos, os quais geram insatisfação dos clientes, 
colaboradores e acionistas. Tal qual o corpo humano, a estrutura organizacional 
apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo 
hábil, irão se agravar e prejudicar os demais órgãos da empresa. 
Citaremos as principais patologias que acometem as estruturas das 
organizações. Veja: 
 
Coordenação acumulativa 
Problemas: Impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a 
todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos; e 
diferentes problemas existentes. 
Soluções: Dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, 
segundo sua área de responsabilidade. 
 
Multicomando 
Problemas: Excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da 
autoridade de linha. Dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente. 
Soluções: Fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a 
um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, 
zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação 
perfeitamente delineadas. 
 
Falta ou excesso de delegação de autoridade 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 18 
 
Problemas: Engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas 
insignificantes na mesa da alta administração; estímulo à criação de unidades 
organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos 
processos, causando transtornos e, consequentemente, prejuízos aos clientes. 
Soluções: Criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a 
descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente, sem 
que os entraves decisórios possam prejudicá-lo. 
 
Conjugação de atividades divergentes (fiscalizado e auditor sob a 
mesma chefia) 
Problemas: Uma das atividades será preterida; as duas atividades serão 
prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas. 
Soluções: Processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização 
das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas. 
 
Excesso de níveis hierárquicos 
Problemas: Aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva 
na tomada de decisão, muitas vezes, quando chega ao interessado, já 
“estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande 
número de chefias. 
Soluções: Processar a análise funcional/estrutural; “enxugar” a estrutura, 
eliminando as unidades/chefias desnecessárias. 
 
Insegurança executiva ou “trincheiras de assessores” 
Problemas: Alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decisões; 
conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e 
ociosidade da maioria dos assessores. 
Soluções: Rever quais assessorias realmente são necessárias ao desempenho 
da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as 
assessorias desnecessárias. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 19 
Atividade proposta 
Case Mesbla: Suas atividades iniciaram em 1912 com o estabelecimento de 
uma filial da francesa Establissements Mestre & Blatge, cujo negócio era vender 
peças e acessórios para os automóveis que começavam a circular nas ruas do 
Rio de Janeiro. A empresa passou a vender carros, máquinas e ferramentas e 
se expandiu pelo território nacional. Na década de 50, entra no ramo de Lojas 
de Departamentos e nos anos 1980 torna-se líder do comércio varejista não 
alimentar. Tragicamente a empresa pediu concordata em 1995 e decretou 
falência três anos depois. Parte da causa foi devido ao mau controle de seu 
endividamento cada vez crescente. Outro fator que contribuiu para a derrocada 
da empresa eraa falta de um processo decisório administrativo centralizado, a 
empresa contava com 40 diretores, desta forma, qualquer medida que 
objetivava mudanças seria de forma lenta, o que era incompatível com as 
rápidas mudanças que o comércio passava. A partir do cenário acima e com 
base na aula, apresente uma proposta viável para minimizar a crise nesta 
empresa: 
 
Chave de resposta: Com base no case observa-se uma grande deficiência na 
estrutura organizacional da empresa. Com 40 diretores o poder decisório torna-
se fragmentado. Na tentativa de minimizar este problema a Empresa teria que 
diminuir o quantitativo de diretorias e adotar a estrutura Linear Funcional que 
permite a manutenção da unidade de comando sem tirar o poder de decisão 
dos órgãos de linha. A adição de um órgão de assessoria também seria eficaz 
para fornecer importantes informações à diretoria. 
 
Referências 
AGUIAR, G. M. Leituras sobre planejamento estratégico. Recife, 2007. 
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 1998. 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio 
de Janeiro: Editora Campus, 2004. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 20 
COLLINS, J.; PORRAS, J. Building Your Company's Vision. Harvard Business 
Review, 1996. 
JORDAN, H.; CARVALHO, J. N.; RODRIGUES, J. A. O Controle da Gestão: ao 
serviço da estratégia e dos gestores. 8. ed. Lisboa: Áreas Editora, 2008. 
MATUS, C. Política, planejamento & governo. Brasília: IPEA, 1993. 
PÚBLIO, M. A. Como Planejar e Executar uma campanha de 
propaganda. São Paulo: Editora Atlas, 2008. 
ROJO, C. A. Planejamento Estratégico: modelo de simulação de cenários: 
uma aplicação em instituição de ensino. Cascavel: Assoeste, 2006. 
VERGARA, S.; CORRÊA, V. Propostas para uma gestão pública municipal 
efetiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
(Questão aplicada no concurso da Universidade Federal de Pernambuco – UFPE 
para o cargo de Administrador, em 2010). 
Faz parte de uma declaração de missão, valores: 
a) Pessoais 
b) Estatais 
c) Da realização 
d) Da consciência 
e) Corporativos 
 
Questão 2 
(Questão aplicada no concurso do Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco – 
TRE-PE para o cargo de Técnico Judiciário, em 2011). 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 21 
O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como missão "garantir a 
legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser 
votado, a fim de fortalecer a democracia", que: 
a) Aponta a distância entre a situação atual e a desejada. 
b) Indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta 
expectativas para determinado horizonte de tempo. 
c) Consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que 
faz e para que faz. 
d) Representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta 
humana. 
e) São conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de 
afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição. 
 
Questão 3 
Correlacione as empresas da primeira coluna com a missão explicitada na 
segunda coluna, de forma que a atividade comercial seja reconhecida na 
missão da empresa. 
<center><img src="imagens/a01_exercicio1.png"></center> 
a) C – B – D – A 
b) D – A – B – C 
c) C – A – D – B 
d) B – C – A – D 
e) A – D – C – B 
 
Questão 4 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 22 
Casas Bahia – “Dedicação total a você”. Empresa fundada pelo polonês 
naturalizado brasileiro, Samuel Klein. Empresa com 60 anos de atuação no 
mercado nacional, com mais de 56 mil colaboradores, tem mais de 500 filiais e 
presença em 15 Estados brasileiros, em todas as regiões e no Distrito Federal. 
A orientação estratégica da empresa é norteada pelo tríplice argumento, a 
seguir: 1° – “Ser uma empresa de atuação e reconhecimento internacional que 
atenda às necessidades de todas as classes sociais nos mercados em que 
atuamos, com eficiência e rentabilidade, contribuindo para o crescimento do 
Brasil”; 2° – “Realizar o sonho dos nossos fregueses, proporcionando a melhor 
experiência de compra, com um modelo de gestão focado na solidez do 
negócio, no respeito e na dedicação total aos nossos clientes, colaboradores, 
fornecedores e parceiros”; e 3° – “humildade, disciplina, equilíbrio emocional, 
garra, determinação e eficiência”. Essas ideias remetem, respectivamente, a: 
a) Missão – Visão – Valores 
b) Visão – Missão – Valores 
c) Visão – Valores – Missão 
d) Missão – Valores – Visão 
e) Valores – Missão – Visão 
 
Questão 5 
Sinalize as sentenças abaixo com V (verdadeiro) ou F (falso). 
( ) Missão é o que proporciona à organização um sentido e uma orientação 
consistente ao futuro. 
( ) A meta é a correlação entre objetivo, valor e tempo. 
( ) Missão, visão e valores são bases para se estabelecer direção e orientação 
para uma empresa. 
( ) Objetivo marca o posicionamento de uma pessoa ou organização em um 
futuro desejável e o esforço necessário para atingir esta condição. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 23 
( ) Para melhor delinear a missão, visão e valores de uma empresa, são 
sugeridas algumas perguntas-chave e, consequentemente, suas respostas 
compõem as bases da organização. Desse modo, a resposta para a pergunta 
“como a organização se relaciona com a comunidade e com a sociedade?”, 
caracteriza a formalização da visão da empresa. 
a) F – V – V – F – F 
b) F – F – V – V – V 
c) V – V – F – F – V 
d) V – F – V – F – F 
 
Questão 6 
(Questão aplicada no concurso do Ministério Público do Estado de Goiás – MPE-
GO para o cargo de Técnico em Gestão, em 2010). 
Organizar, a exemplo de todas as funções da administração, é um processo que 
abrange a tomada de decisões. A propósito das etapas ou das decisões que 
envolvem a função de organizar, assinale a alternativa correta. 
a) A divisão do trabalho é atributo das grandes organizações. Nas 
pequenas, para atingir seus objetivos, cada empregado ou funcionário 
deve especializar-se em todas as tarefas. 
b) As unidades de trabalho são chamadas cargos. A menor unidade de 
trabalho da estrutura organizacional é o departamento. 
c) Autoridade formal é a exercida por alguns empregados ou funcionários, 
independentemente do cargo ocupado por eles. 
d) A cadeia de comando distribui-se pelos diversos escalões hierárquicos. A 
autoridade dos que se situam nos níveis superiores contrapõe-se à 
responsabilidade dos que se posicionam nos níveis inferiores. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 24 
e) Quanto maior a amplitude de controle de um chefe ou gerente, menor é 
o número de seus subordinados diretos. 
 
Questão 7 
(Questão aplicada no concurso do Ministério Público do Estado da Bahia – MPE-
BA para o cargo de Assistente Administrativo, em 2010). 
As organizações formais constituem um modo de agrupamento social, 
estabelecido de maneira deliberada ou proposital para alcançar objetivos 
específicos. A alternativa que apresenta uma das principais características da 
organização formal é a: 
a) Divisão do trabalho 
b) Decisões integradas 
c) Valorização dos recursos humanos 
d) Flexibilidade nas atribuições de responsabilidades 
e) Estrutura organizacional baseada na departamentalização matricial 
 
Questão 8 
(Questão aplicada no concurso da Polícia Civil do Distrito Federal – PC-DF, para 
o cargo de Agente de Polícia, em 2009). 
Com relação à estrutura informal, assinale a alternativa correta. 
a) I. É a rede de relações sociais e interpessoais que é estabelecida ou 
requeridapela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o 
que significa que deve se desenvolver na organização quando as pessoas 
se reúnem. 
b) II. É a rede de relações sociais e pessoais que é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 25 
que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se 
reúnem. 
c) III. É aquela deliberadamente planejada e informalmente representada, 
em alguns de seus aspectos, pelo organograma. 
d) IV. É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em 
alguns de seus aspectos, pelo organograma. 
e) V. É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o 
que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se 
reúnem. 
 
Questão 9 
Uma empresa excessivamente organizada é caracterizada pela: estrutura 
amarrada; multiplicação da atividade do staff; iniciativa pessoal tolhida; e 
bitolamento empresarial. A alternativa que não se torna solução para esse 
problema é: 
a) Reestudo dos manuais internos 
b) Criação de documentos formais da organização 
c) Elaboração de normas que deem abertura para a criatividade 
d) Flexibilidade estrutural 
 
Questão 10 
Uma empresa de consultoria foi acionada para descobrir o motivo pelo qual a 
empresa de engenharia X passa por dificuldades financeiras. O consultor 
apresentou as seguintes falhas na estrutura organizacional: demora nas 
decisões; indefinição das funções; ociosidade da maioria dos assessores e 
conflito entre os órgãos de linha e as várias assessorias. Essas características 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 26 
remetem a que tipo de “patologia” na estrutura organizacional e que possível 
solução o consultor apontaria nesse caso: 
I. Conjugação de atividades divergentes – solução: processar a divisão do 
trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as 
e colocando-as sob cada assessoria específica. 
II. Conjugação de atividades divergentes – solução: dividir o trabalho a ser 
supervisionado entre as diversas assessorias, segundo sua área de 
responsabilidade. 
III. Insegurança executiva – solução: fazer com que cada funcionário seja 
responsável apenas perante a um superior hierárquico. 
IV. Insegurança executiva – solução: rever quais assessorias realmente são 
necessárias ao desempenho da função. 
V. Empresa excessivamente organizada – solução: processar a análise 
funcional/estrutural; “enxugar” a estrutura, eliminado as 
unidades/chefias desnecessárias. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 27 
Estrutura formal: Estrutura formal: é uma estrutura planejada e estável, em 
que o fluxo de autoridade é descendente. Além disso, é sujeita ao controle da 
direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. A 
comunicação é basicamente vertical, onde os funcionários respondem aos 
chefes diretos. 
Caracteriza-se pela distribuição da autoridade, especialização, divisão do 
trabalho, hierarquia e racionalismo. 
 
Estrutura informal: É identificada com a intenção social estabelecida entre 
as pessoas; deste modo, progride espontaneamente no momento que as 
pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no 
organograma. 
Caracteriza-se por comportamentos pessoais e sociais que não são 
documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, 
aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e 
grupais dos empregados. 
 
 
 
Aula 1 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - E 
Justificativa: A missão é uma declaração do propósito de uma empresa ou 
organização, que deve orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo 
geral, proporcionar um senso de direção e orientar a tomada de decisões. Logo, 
ela deve nortear os horizontes corporativos da organização. 
 
Questão 2 - C 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 28 
Justificativa: A missão representa a razão de existência de uma organização. 
Para isso, a missão deve abranger o propósito básico da organização e 
transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade. 
 
Questão 3 - A 
Justificativa: A missão se ajusta perfeitamente à proposta do negócio de cada 
empresa; por isto, essa correlação é permitida e coerente. 
 
Questão 4 - B 
Justificativa: Os três argumentos apresentados pela empresa são 
respectivamente respostas para: visão (no que a organização quer se tornar?); 
missão (por que a organização existe?) e valores (que valores, crenças ou 
princípios são importantes para a organização?). 
 
Questão 5 - A 
Justificativa: A primeira sentença é falsa, pois o conceito pertence à visão e não 
à missão; a quarta sentença é falsa, pois o conceito pertence às metas; e a 
quinta sentença é falsa, pois a resposta pertence à formalização dos valores 
dessa empresa. 
 
Questão 6 - D 
Justificativa: A autoridade que existe nos diversos escalões da organização é 
utilizada com os mesmos princípios, ou seja, com os níveis hierárquicos 
inferiores subordinados às deliberações dos níveis hierárquicos superiores. 
 
Questão 7 - A 
Justificativa: A divisão do trabalho configura uma das principais características 
das organizações formais. 
 
Questão 8 - E 
Justificativa: Esse modelo estrutural surge da interação social das pessoas, sem 
conotação formal, e se desenvolve espontaneamente. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 29 
 
Questão 9 - B 
Justificativa: A empresa é excessivamente organizada; portanto, neste caso, a 
empresa não precisa criar documentos que formalizem sua organização. 
 
Questão 10 - D 
Justificativa: O problema encontrado na empresa de engenharia X é chamado 
de “insegurança executiva ou trincheira de assessores”; a solução para esses 
problemas é rever as assessorias necessárias para as atividades da empresa. 
 
 
Introdução 
A economia empresarial está em constante mudança e não existem mais 
fronteiras para a concorrência. Atualmente, podemos afirmar que as empresas 
que conseguirem manter maior flexibilidade em seus processos para atender 
clientes cada vez mais exigentes sairão em vantagem nesse cenário de 
competitividade. 
Diante do avanço tecnológico constante, as pessoas são o fator vital para a 
manutenção das empresas. 
Gerenciar pessoas compreende cuidar do capital humano da empresa. Fazem 
parte desta atividade: concluir os processos admissional e demissional; fornecer 
os subsídios necessários para que todos possam trabalhar com eficácia e 
eficiência; auxiliar no desenvolvimento das habilidades e potencialidades dos 
funcionários; bem como prestar orientações acerca de salários e benefícios; 
dentre outras ações. 
Esta aula mostrará como o desenvolvimento pessoal e comportamental dos 
trabalhadores pode influenciar no sucesso da instituição. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 30 
Objetivo: 
1. Conhecer a importância das mudanças evolutivas do modelo de gestão de 
pessoas e sua aplicabilidade no mercado de saúde; 
2. Estudar as atividades do setor de recursos humanos que são baseadas no 
modelo de gestão por competências. 
Conteúdo 
O mercado da saúde 
O mercado da saúde está sofrendo uma grande movimentação, seja por parte 
dos pacientes, que estão cada vez mais conscientes dos seus direitos e têm 
maior poder de argumentação com quem está lhes prestando um serviço, seja 
por parte dos profissionais da área, que estão buscando mais conhecimento 
sobre a parte assistenciale sobre o gerenciamento propriamente dito. 
 
Analisando as características atuais e as exigências do mercado, os gestores 
podem adequar o quadro de funcionários, visando à melhoria do desempenho 
individual, e assim obter um melhor retorno do investimento que a empresa faz 
em relação a treinamentos e desenvolvimento dos profissionais que atuam 
direta ou indiretamente com os clientes. 
 
Basicamente, significa conhecer o mercado para selecionar corretamente os 
recursos humanos e assim direcionar os treinamentos para o desenvolvimento 
das competências que são consideradas como essenciais para o sucesso da 
empresa. 
 
As principais atividades da gestão de pessoas envolvem recrutamento e 
seleção, gestão da remuneração, avaliação do desempenho e desenvolvimento 
de pessoal. 
 
Sendo assim, Fischer (2002) define o modelo de gestão de pessoas como “a 
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho”. Para isso, a empresa se estrutura 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 31 
definindo princípios, estratégias, políticas e práticas. Por meio desses 
mecanismos, define diretrizes e orienta o estilo de atuação dos gestores para 
liderarem uma equipe que se desenvolva para alcançar a competência 
desejada. 
 
O modelo de gestão de pessoas 
O modelo de gestão de pessoas também deve ser moldado de acordo com as 
exigências do mercado. Ao longo do tempo, esse modelo passou por 
transformações relevantes, relacionando cada vez mais a competência e 
satisfação do profissional atuante com a prosperidade da empresa. 
Exploraremos, a seguir, a evolução do modelo de gestão de pessoas baseada 
nas descrições de Fischer (2002): 
 
Modelo de gestão de pessoas como departamento de pessoal 
Surge ao final do Século XIX e início do Século XX. O objetivo dos gerentes de 
pessoal dessa época seria estabelecer um método pelo qual pudessem 
escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais 
eficientes e ao melhor custo possível. 
Nesse período, encontra-se, então, uma organização que era vista basicamente 
como uma estrutura formal constituída de órgãos, cargos e tarefas. O trabalho 
era rotineiro, com pequeno grau de envolvimento dos trabalhadores. 
Administravam-se os documentos e os procedimentos legais, e a mediação 
pessoas-empresa estava restrita aos termos da lei trabalhista. O principal foco 
era atrair e formar mão de obra técnica para satisfazer as necessidades 
advindas da Revolução Industrial e do ambiente de produção. 
 
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento 
humano 
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a 
intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco da ação 
da gestão de recursos humanos, basicamente entre as décadas de 30 até 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 32 
meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, 
nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas. 
Nesse momento, o foco de atuação da área passou a ser o treinamento 
gerencial, as relações interpessoais, os processos de avaliação de desempenho 
e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o 
processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança 
constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista. 
 
Modelo de gestão de pessoas como gestão estratégica de pessoas 
Entre a década de 60 e meados dos anos 90, a visão era de que a gestão de 
recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as políticas 
empresariais e os fatores ambientais. 
As evoluções no contexto dos negócios trouxeram à tona a onda de 
flexibilidade. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos internos 
passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com os 
aspectos externos, refletindo isso nas políticas e práticas de gestão que não 
estavam presentes nas abordagens clássicas e nas relações humanas. 
 
A gestão de recursos humanos por competências 
A intenção de criar vínculos cada vez mais próximos entre desempenho e 
resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer nova definição 
conceitual do modelo. A gestão de recursos humanos por competências deve 
ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. 
Segundo McClelland (1973), a competência proporciona, à pessoa que a possui, 
condições para manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas 
produtivas. 
Dessa forma, temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, 
reengenharia e reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor 
passam a predominar na gestão empresarial. A gestão por competências pode 
ser entendida como um conjunto de práticas que tem como propósito 
diagnosticar conhecimentos pessoais, experiências, perfil psicológico (ou 
comportamental), aptidão física e outros aspectos necessários a uma 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 33 
determinada função ou processo, bem como o exercício crítico dessas 
competências dentro do universo da instituição. 
 
A gestão por competências 
Conforme Brandão e Guimarães (2001), as competências são classificadas em: 
Competências essenciais 
São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em 
relação aos seus clientes e concorrentes. 
Aquilo que a organização sabe fazer de melhor. 
 
Competências de gestão 
São as competências relacionadas à gestão de recursos (financeiros, 
comerciais, produtivos etc.) 
 
Competências organizacionais 
Corresponde à cultura corporativa. Retratam como a organização se estrutura e 
se organiza para realizar o trabalho organizacional. 
 
Competências individuais/pessoais/humanas ou profissionais 
São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas 
atividades pessoais na organização. 
 
No entanto, as competências a serem desenvolvidas não podem ser pré-
determinadas com base simplesmente em definições de cargos e 
responsabilidades. Isso porque, considerando que as necessidades dos clientes 
são mutáveis e complexas, a capacitação dos trabalhadores deve ser 
constantemente revista e reorientada em um processo dinâmico. 
 
Os dois parâmetros para definição de competências 
De acordo com Drucker (1992), “era necessário colocar o mundo dentro da 
organização”, pois as forças que exercem maior influência no sucesso de uma 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 34 
empresa estão do lado de fora e não debaixo do controle dos executivos. Isso 
significa que as organizações são movimentadas pelas ações da concorrência e 
pela satisfação dos clientes. A partir desses dois parâmetros é que os gestores 
devem definir as competências ideais para sua equipe de funcionários. 
Conforme Prahalad (2005), o gerenciamento por competências representa a 
descoberta da possibilidade da empresa influenciar de maneira significativa o 
próprio sucesso, não apenas se adaptando ao que ocorre em seu ambiente 
externo, mas também construindo internamente condições favoráveis à sua 
alavancagem. 
De acordo com Gramigna (2002), a adoção da gestão por competências 
proporciona algumas vantagens, tais como: 
 
 A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação 
da produtividade; 
 Foco definido para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo 
como base as necessidades da organização e o perfil dos seus 
funcionários; 
 A priorização dos investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção 
de um retorno mais consistente; 
 O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis deserem observados e mensurados; 
 A conscientização dos funcionários sobre a importância de que assumam 
a corresponsabilidade por seu autodesenvolvimento. 
 
É importante ressaltar ainda que a gestão por competências deve ser baseada 
em três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Significa que o funcionário 
precisa ter conhecimento teórico/técnico, habilidade para prática e atitude para 
atender a expectativa de desenvolvimento da função. 
 
A captação de talentos 
A captação de talentos, também conhecida como recrutamento e seleção, é 
uma das mais importantes atividades da área de gestão de pessoas. Quando 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 35 
desenvolvida de forma adequada, permite a obtenção de importantes 
vantagens, citadas por Dessler (2003): 
 
 
 Adequação dos trabalhadores a seus cargos, facilitando a motivação e a 
produtividade; 
 Conhecimento das características pessoais, do potencial e das limitações 
dos trabalhadores; 
 Estabelecimento de uma relação duradoura entre a organização e os 
trabalhadores; 
 Redução do turnover (rotatividade do pessoal – excesso de demissões); 
 Redução da necessidade de treinamentos. 
 
O processo seletivo 
No processo seletivo, a análise mais simples está na identificação dos 
profissionais que a instituição deseja para ocupar determinado cargo, 
verificando experiências profissionais anteriores similares à necessidade atual, 
ou apenas selecionando o profissional pela formação desejada para ocupar o 
cargo vago. 
O gestor deve se empenhar pela transformação e pelo aproveitamento de 
conhecimentos, habilidades e aptidões das pessoas, para fazer uma boa gestão 
por competências, aproveitando o melhor de cada profissional. 
Conforme Rabadio (2001), a adoção da seleção com base em competências 
tem como principal vantagem o aumento da objetividade do processo de 
escolha, uma vez que a determinação do perfil da vaga facilita a busca pelo 
profissional, ação mais adequada do que contratar um profissional e levar 
algum tempo tentando adequá-lo ao perfil. 
Após a seleção, é igualmente importante que os funcionários saibam o que 
exatamente a empresa espera deles e como as competências que possuem 
podem contribuir para a prosperidade do estabelecimento. É comum os 
funcionários serem incentivados no início da carreira não havendo, contudo, 
continuidade desse incentivo no crescimento profissional. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 36 
Há aquele antigo pensamento que diz que “em time que está ganhando não se 
mexe”, o qual impede, muitas vezes, que as empresas consigam reter os 
denominados talentos. Sem reconhecimento profissional, o funcionário sente-se 
desmotivado, com consequente queda de produtividade, e há ainda a 
possibilidade de perda do funcionário para empresa concorrente. 
 
O papel do gestor 
O gestor tem como funções liderar, motivar e incentivar os seus funcionários, 
dando oportunidade para se autodesenvolverem, serem criativos, proativos e 
decisivos no desempenho da organização, aumentando assim o seu 
compromisso com os objetivos da empresa. Para isso, é recomendado que as 
organizações de saúde façam um plano de gestão de pessoas com base nos 
seguintes pontos fundamentais: 
 
 Reconhecer a importância do papel de cada indivíduo na efetividade 
organizacional; 
 Estabelecer parcerias nas equipes de trabalho; 
 Atrair e reter os talentos com competências individuais que estejam 
alinhadas com o objetivo da organização; 
 Treinar e desenvolver as competências dos profissionais para criar um 
vínculo duradouro entre as partes. 
 
A gestão do desempenho e o gestor 
Em um ramo onde decisões, processos e atitudes devem ser rápidos e 
agressivos, como necessita a área da saúde, o diferencial está em pessoas que 
lá trabalham, com seus talentos e ideias. Para prosperar, a empresa precisa de 
pessoas bem formadas, empreendedoras, visionárias, inovadoras e 
entusiasmadas. Esses adjetivos, quando empregados juntos, tendem a 
descrever uma pessoa competente para a função que desempenha. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 37 
 
A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de 
identificar o potencial e o estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, 
estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência. O 
gestor de recursos humanos deve orientar e organizar um ciclo de avaliação 
dos trabalhadores, com a finalidade de induzir os demais gestores a praticarem 
a etapa do feedback com alguma frequência. 
É muito comum que os funcionários sejam avaliados por fatores como 
pontualidade e assiduidade. Essas características indicam apenas o quanto o 
avaliado demonstrou ser disciplinado, mas pouco acrescentam à verificação do 
desempenho efetivamente alcançado. Um funcionário pode ter um índice de 
faltas quase nulo e ser extremamente pontual, mas isso não significa que ele 
tenha alcançado todas as metas e que seja competente para a função que 
desempenha. 
Quando o gestor precisar fazer a avaliação de desempenho do funcionário, 
devem ser priorizados indicadores que caracterizem valor agregado. Isto é, 
valorizar competências que representem a contribuição oferecida ao alcance 
dos objetivos da empresa. Um estabelecimento de saúde que tenha como 
premissa o indicador “foco no cliente”, por exemplo, deve valorizar funcionários 
pacientes, comunicativos e proativos. Os funcionários são os provedores das 
competências de que a organização necessita. 
 
 
Atenção 
 O ideal é a gestão de pessoas ser feita de forma prática e 
eficiente, tendo o profissional reconhecimento e incentivo ao 
crescimento, e a instituição ser favorecida por profissionais 
dedicados e competentes. 
 
Análise de postura e potencial frente à sociedade do 
conhecimento 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 38 
 
Na sociedade do conhecimento, torna-se indispensável a plena utilização do 
potencial criativo e inovador encontrado em todos os trabalhadores, o qual 
somente se efetiva quando corretamente desenvolvido. A adoção de uma 
postura proativa e a partilha da responsabilidade pelo desenvolvimento do 
corpo funcional entre os próprios trabalhadores, seus supervisores diretos e as 
políticas organizacionais são outras necessidades também em evidência. 
 
De acordo com Dessler (2003), “a estratégia depende cada vez mais do 
fortalecimento da competitividade organizacional e da formação de equipes de 
trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas 
são o alicerce das organizações”. 
 
 
Atenção 
 Nesse cenário, a busca pelas competências, sejam elas 
individuais ou organizacionais, deve ser perseguida 
continuamente. O talento humano é questão de sobrevivência e 
de sucesso no mundo corporativo, cheio de mudanças e 
transformações e alavancado pela competitividade. 
 
O RH frente às mudanças comportamentais e culturais 
Para concluir, Gomes (1995) ressalta que o RH deve ser a base de lançamento 
das mudanças comportamentais e culturais que tornarão as empresas aptas a 
competir na economia global. Não é mais considerado proveitoso centralizar 
informações e técnicas referentes a recrutamento, seleção, treinamento, cargos 
e salários. 
Estamos em uma época em que as pessoas buscam conhecimento; e quanto 
mais divulgados forem os objetivos da empresa mais sucesso ela tende a 
alcançar. Certamente, não é um processo fácil, e tais desafios são cada vez 
mais proeminentes nas organizações – afinal, gerir o caráter intelectual da 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 39 
empresa, criar valor, humanizaras relações interdepartamentais, inovar e ousar 
são funções determinantes para o novo profissional de recursos humanos. 
 
Atividade proposta 
“A gestão por competências, por ser considerada ultrapassada pelas modernas 
técnicas de gestão, caiu em desuso nas organizações, tendo sido substituída 
pela gestão por objetivos e processos.” Você considera essa afirmativa falsa ou 
verdadeira? Justifique sua resposta. 
 
Chave de resposta: A afirmativa é falsa. O modelo de gestão por 
competências é atual e moderno: é de fato uma alternativa aos modelos 
tradicionais de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo 
implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e privadas. É um 
erro gravíssimo dizer que o modelo de gestão por competências está 
ultrapassado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 40 
Referências 
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: 
Pearson, 2003. 
DRUCKER, P. F. A nova era da administração. 4ª ed. São Paulo: Pioneira, 
1992. 
FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão 
de pessoas. In: As pessoas na organização. 3ª ed. São Paulo: Gente, 2002. 
GRAMIGNA, M. R. M. Modelo de competência e gestão dos talentos. São 
Paulo: Pearson, 2002. 
LANA, Manuela Sampaio; FERREIRA, Victor Claudio Paradela. Gestão por 
competencias: impacto na gestão de pessoas. Estação Cientifica Online, 
Juiz de Fora, n. 4, p. 1-18, 2007. 
PRAHALAD C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras 
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 19ª ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
É correto afirmar que atualmente as pessoas são essenciais para o sucesso da 
empresa porque: 
a) Funcionários capacitados e instruídos atendem os clientes com 
competência, potencializando a competitividade da organização. 
b) Funcionários experientes são fundamentais para a empresa. 
c) Funcionários proativos tendem a alcançar os objetivos da empresa com 
maior facilidade. 
d) Os processos seletivos estão cada vez mais exigentes. 
 
Questão 2 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 41 
Considerando as características do modelo de gestão como departamento 
pessoal, assinale a alternativa CORRETA: 
a) Permitir que o funcionário seja proativo, sugerindo mudanças no 
desenvolvimento de suas funções. 
b) Flexibilizar carga horária semanal, de acordo com necessidades 
individuais dos funcionários. 
c) Contratar funcionários para desenvolver rotinas pré-estabelecidas com 
pouca ou nenhuma possibilidade de alterações. 
d) Propor salários acima da média do mercado a fim de captar talentos. 
 
Questão 3 
Os modelos de gestão de pessoas mais comumente utilizados entre as décadas 
de 30 a 90 abordaram a importância das características comportamentais dos 
funcionários, relacionando-as ao sucesso da empresa. De acordo com esses 
modelos, assinale a alternativa FALSA: 
a) Considerava-se que o comportamento das pessoas exercia influência nas 
atividades laborais. 
b) Incentiva-se o desenvolvimento dos trabalhadores operacionais, 
valorizando o aspecto de motivação pessoal. 
c) Usava-se o conceito de flexibilidade, considerando que o ambiente 
externo também influenciava no interno. 
d) Compreendia-se que o desenvolvimento da liderança não era essencial 
para o crescimento da empresa. 
 
Questão 4 
Sobre o modelo de gestão por competências, assinale a resposta correta da 
sequência indicando V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas: 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 42 
I. Permite a definição das competências desejadas para cargos e tarefas, antes 
mesmo de iniciar a contratação. 
II. Favorece um processo admissional eficaz. 
III. Considera irrelevante o conceito de aumento da produtividade. 
IV. Diminui a necessidade de reestruturação dos setores. 
a) V; V; F; F. 
b) V; F; V; F. 
c) F; F; F; F. 
d) V; F; F; V. 
 
Questão 5 
Não é atividade do setor de gestão de pessoas: 
a) Propor treinamentos. 
b) Selecionar candidatos para contratações. 
c) Informar sobre salários e benefícios. 
d) Sugerir que seja realizada avaliação de desempenho. 
 
Questão 6 
(Questão aplicada no concurso da Companhia Nacional de Abastecimento – 
CONAB –, para o cargo de assistente administrativo, em 2014) 
Dentro das organizações, as pessoas estão em constante interação social. 
Nesse contexto, o conflito invariavelmente está presente. Do ponto de vista da 
eficácia dos relacionamentos interpessoais e de acordo com as teorias mais 
recentes acerca do tema, assinale a alternativa CORRETA quanto ao conflito: 
a) É ruim e deve ser eliminado da organização. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 43 
b) Será funcional quando envolver funcionários da organização e 
disfuncional quando envolver terceirizados. 
c) Pode ser funcional ou disfuncional. Por isso, na medida certa, deve ser 
estimulado, pois um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo 
está na iminência de tornar-se estático. 
d) Deve ser incentivado a todo custo, pois ele será sempre benéfico para a 
organização, principalmente quando levado às últimas consequências. 
 
Questão 7 
(Questão aplicada no concurso do Tribunal Regional Federal, 5ª Região, para o 
cargo de técnico judiciário, em 2012) 
Na abordagem atual, a avaliação de desempenho deve se preocupar mais 
efetivamente em: 
a) Julgar o desempenho do passado de cada funcionário. 
b) Importar modelos já implantados de outras organizações. 
c) Mapear somente os pontos fracos da organização. 
d) Apontar ações para melhorar o desempenho futuro. 
e) Auxiliar cada funcionário na progressão da carreira. 
 
Questão 8 
A atividade de recrutamento e seleção é uma das mais importantes da área de 
gestão de pessoas. Quando realizada corretamente: 
a) A rotatividade de pessoal aumenta. 
b) Os treinamentos tornam-se mais frequentes. 
c) O profissional é contratado por seu perfil ser adequado às competências 
definidas para a vaga. 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 44 
d) O profissional é contratado por suas competências estarem de acordo 
com o perfil da empresa. 
 
Questão 9 
Complete a frase: “A gestão por competências permite que o profissional seja 
______________ e ______________, atuando com maturidade e sendo 
corresponsável pelo próprio ______________”. 
a) Inovador/proativo/desenvolvimento 
b) Pontual/inovador/sucesso 
c) Pontual/prático/fracasso 
d) Inovador/agressivo/planejamento 
 
Questão 10 
(Questão aplicada no concurso do Ministério Público Estadual/SC, para o cargo 
de analista, em 2014) 
O conceito de competência é explicado pela teoria administrativa como o(a): 
a) Capacidade de gerar lucro. 
b) Conjunto de conhecimentos. 
c) Conjunto de fatores que fazem parte da personalidade. 
d) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO EM AUDITORIA 45 
Aula 2 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: A capacitação baseada no desenvolvimento funcional é a chave 
para a competência. Isolados, a experiência, a pró-atividade e um processo 
seletivo exigente não determinam que a pessoa seja competente. 
 
Questão 2 - C 
Justificativa: O modelo de gestão como departamento pessoal era utilizado com 
o objetivo de manter um corpo funcional capaz de realizar tarefas repetitivas; 
tal atuação restringia-se aos termos da lei trabalhista, sem sugestão de 
qualquer flexibilidade. O foco era “fazer a empresa funcionar”, não havendo 
tanta preocupação