Lideranca na era do conhecimento

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Liderança na Era do 
Conhecimento 
 
Cláudio Senna 
 
 
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O conhecimento é único bem de valor que possuímos que 
 quanto mais nós o dividimos, mais ele aumenta. 
3 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
1- Rockwell, Theodore – The Rickover Effect: how one man make 
the difference - United States Naval Institute – Annapolis - 1992 
 
2- Moreira Leite, Dante – O Caráter Nacional Brasileiro – São Paulo 
– Ed Ática – 1992 
 
3- Maslow, Abraham H. – Motivation and Personality – Harper 
Collins Publishers – New York – 1987 
 
4- Ribeiro, Darcy – O Povo Brasileiro – Ed. Shwarcz – São Paulo 
-1995 
 
5- Blades, Jon W. – Rules for Leadership, inproving unit 
performance – National Defense University Press – 
Whashington DC – 1986 
 
6- DePree, Max - Leadership is an art - Dell Publishing - 1989 
 
 
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LIDERANÇA NA ERA DO CONHECIMENTO 
 
Escapa-nos a verdade de que não são as leis escritas, 
fabricadas pelos jurisconsultos, as mais legítimas garantias 
de felicidade para os povos e de estabilidade para as nações. 
(Sérgio Buarque de Holanda) 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
Este livro não é uma teoria sobre liderança, cuja elaboração 
estaria muito além de minha capacidade. Uma teoria implicaria 
modelar a liderança, algo que não vislumbro, pois as possibilidades e 
situações onde ela se insere são tão diversas e variadas que não 
podem ser encaixadas em qualquer modelo, sem limitar sua 
abrangência. Este livro é fruto da experiência direta em cargos de 
liderança e planejamento que exerci ao longo de minha carreira. 
Procurei elaborar um texto eminentemente prático, voltado mais 
para os profissionais – ou seja, os que têm que aplicar diariamente a 
liderança, quaisquer que sejam suas atividades - do que para os que 
apenas se dedicam a estudar o assunto. Acredito que essas ideias 
possam contribuir para que os primeiros ampliem sua capacidade de 
liderança. 
Penso que o tema liderança é cada vez mais importante, pois 
nos encontramos em um período de transição social, na qual 
deixamos para trás um modo de viver característico da era industrial 
e entramos em um novo modo de vida, voltado para a era do 
5 
conhecimento. A importância da liderança hoje em dia pode ser 
dimensionada pela diferença entre o processo de produção 
intelectual anterior e a atual. Tomemos como exemplo o trabalho de 
Isaac Newton. 
Newton formulou as teorias da matemática e da física que 
serviram de base para a revolução tecnológica que transformou a 
humanidade, levando-a de uma sociedade agrícola para uma 
industrial. Suas principais teorias foram produzidas em um período 
relativamente curto, de um ano, em 1697. Durante este período, o 
Trinity College, onde trabalhava, foi fechado por causa da peste 
negra e Newton ficou na residência de sua mãe. Após um ano 
trabalhando sozinho, e de modo surpreendente, ele havia concluído 
a formulação da lei gravitacional, das leis da física moderna, a 
decomposição da luz branca em cores e a base do cálculo diferencial. 
A partir das ideias de Newton começou uma transformação social 
sem precedentes, tendo a Inglaterra como matriz inovadora. 
O surpreendente no caso de Isaac Newton foi o fato de que ele 
trabalhou sozinho e de forma reclusa para formular suas criações. Na 
era industrial que se seguiu, muitas vezes esse mesmo modelo, de 
criação individual foi repetido. Se tentarmos imaginar quais foram 
os principais produtos da era industrial, você provavelmente se 
lembrará dos seus inventores. O avião foi inventado por Santos 
Dumont; a lâmpada por Thomas Edison; a máquina a vapor por 
James Watt; o rádio por Marconi e o motor diesel por Rudolf Diesel. 
6 
Se pensarmos nas principais descobertas teóricas que ocorreram na 
era industrial também veremos que, na maior parte das vezes, estão 
associadas a um indivíduo. A teoria da relatividade foi descoberta por 
Einstein; a psicanálise por Freud; o raio X por Rontgen e a penicilina 
por Fleming. 
Por outro lado, se pensarmos nos principais inventos da era 
atual, dificilmente se encontrará em nossa memória o nome de seus 
inventores. Pensemos em três dos mais importantes: o celular, a 
internet e o genoma. Será que você é capaz de apontar os 
inventores/descobridores envolvidos? Provavelmente não. Nós não 
conseguimos apontar o indivíduo responsável por esses avanços pelo 
simples fato de que essas descobertas não foram fruto do trabalho 
de uma única pessoa, mas sim um longo trabalho coletivo, 
envolvendo inúmeros pesquisadores e cientistas. No caso do 
genoma, uma descoberta importantíssima, ela foi um trabalho que 
envolveu inúmeras equipes de cientistas espalhados pelo globo. 
A principal diferença que vemos nesses exemplos entre a era 
anterior e a atual é que hoje é indispensável o trabalho coletivo, a 
partir de equipes, para se criar qualquer coisa nova. E isso não se 
aplica apenas ao trabalho de inovação, no dia-a-dia das empresas 
essa é, também, uma característica visível. A vida profissional nos 
dias atuais demanda, na maioria das vezes, o trabalho em equipe. E 
para conseguir que um grupo de pessoas coordene suas atividades, 
7 
some suas capacidades e alcance objetivos comuns, o papel da 
liderança torna-se fundamental. 
A era do trabalho individual está ultrapassada, no mundo 
contemporâneo, com suas complexidades, é preciso formar equipes 
para criar algo que seja relevante. É nesse contexto que considero a 
importância da liderança. A liderança se tornou em nossa era um 
fator estratégico de desenvolvimento. Nunca foi tão importante 
termos líderes. Uma boa ideia não é suficiente para alterar uma 
situação. É preciso um longo e complexo trabalho em equipe para 
realizar as coisas. É claro que nas eras anteriores houve necessidade 
de líderes, e temos diversos exemplos de grandes lideranças que 
fizeram a diferença. Mas, de um modo geral, no dia-a-dia das 
empresas e organizações do passado, a liderança era voltada para 
que as pessoas fizessem algo imaginado pelo líder. Elas perseguiam 
os objetivos traçados por um líder talentoso ou cumpriam instruções 
detalhadas em uma linha de montagem industrial. O trabalho da 
maior parte das pessoas era repetitivo e dispensava criatividade. 
Hoje a situação é outra. Estamos, mais ainda, necessitando de líderes 
competentes, mas para desempenhar um papel diferente daquele 
que era necessário anteriormente. Os líderes atuais devem ser 
capazes, principalmente, de aglutinar talentos e fazer com que eles 
produzam serviços e produtos complexos de forma coordenada e 
criativa. O líder não detém o monopólio do conhecimento e do saber, 
mas possui a obrigação de coordenar os talentos de uma equipe. Seja 
8 
na gestão de um projeto complexo de tecnologia, seja na 
administração de uma pequena empresa logística, há necessidade de 
que a equipe tenha capacidade de inovar e solucionar criativamente 
os problemas que surgirem. 
Nós brasileiros, de uma maneira geral, pensamos que somos 
criativos. Temos muitas ideias boas e ficamos satisfeitos com isso. 
Acontece que ideias não são suficientes para fazer as coisas 
acontecerem; elas são apenas uma parte do caminho. A ideia é, na 
verdade, a parte imaginativa, lúdica, da criatividade. Para ser criativo, 
temos que possuir essa capacidade imaginativa; mas outra 
capacidade, igualmente importante, não pode ser desprezada. Não 
podemos esquecer a parte concreta da criatividade, que é a 
capacidade de transformar a imaginação em realização. Nossa 
sociedade produz inúmeras ideias, mas quando partimos para arealização, já não somos tão bons assim. 
Outras sociedades, menos imaginativas, conseguiram alcançar 
níveis de bem-estar superiores ao do Brasil, principalmente pela sua 
capacidade de realização. Para que essa combinação entre o 
imaginativo e o concreto “pegue liga” e gere o que é realmente a 
criatividade, é necessário que entre em cena a liderança. Para fazer 
uma analogia, vamos supor que exista um caminho entre a ideia e a 
realização. Esse caminho nunca é uma estrada perfeitamente 
asfaltada e com boa sinalização, mas, pelo contrário, cheia de 
buracos e desvios, sem qualquer indicação. O ônibus que vai nos 
9 
levar não tem ar condicionado e, logo na primeira meia hora, uma 
dúzia de passageiros já começa a reclamar do calor e da poeira. Para 
chegar ao destino, é preciso algo mais que, de maneira geral, é 
bastante trabalhoso. Como pensamos, erradamente, que as boas 
ideias são suficientes para resolver nossos problemas, damos pouca 
atenção a coisas como liderança. O resultado é que nosso ônibus fica 
pelo meio do caminho e as boas ideias viram apenas bons sonhos. 
Para termos um exemplo desse fenômeno, podemos olhar os nossos 
políticos. Quantas vezes não vemos um político falando coisas 
maravilhosas, diagnosticando os problemas com exatidão e 
apontando soluções inteligentes? Mas, logo depois de sua posse no 
governo, percebemos que suas ideias maravilhosas não conseguiram 
resolver as coisas tão bem como se esperava. Isso é típico e rotineiro. 
Tal falha acontece por acreditarmos que ideias boas são suficientes 
para resolver os problemas, que leis boas são capazes de modificar 
alguma situação. Isso é totalmente falso. Ideias não resolvem nada. 
Leis não modificam situação alguma. Somente as pessoas são capazes 
de modificar as coisas. É aí que a liderança faz mais falta. Acreditando 
em sua capacidade, os chefes, quase sempre, se esquecem de que 
não modificarão nada, não atenderão quem quer que seja nos 
hospitais públicos, não patrulharão as ruas de madrugada, não 
virarão o cimento para erguer obras, muito menos terão 
paciência com os alunos que não conseguem entender as matérias. 
Na verdade, quem vai, em uma primeira instância, transformar suas 
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ideias em realizações, são os seus funcionários, os quais ele deveria 
liderar. Nenhum chefe, por mais brilhantes que sejam suas ideias, vai 
alcançar o sucesso se não sair de seu gabinete, se não conseguir fazer 
com que seus funcionários trabalhem em equipe e coordenadamente 
para realizá-las. Paradoxalmente, alguns chefes não enxergam seus 
funcionários como os seus principais realizadores, mas, pelo 
contrário, como seus principais inimigos, vistos apenas como 
números, normalmente muito grandes, que atrapalham a montagem 
de seu orçamento. Pensando assim, não vão conseguir modificar 
realidade alguma. Não podemos nos esquecer que, para realizar, é 
preciso liderança, e liderar dá um bocado de trabalho. 
Vivemos em uma sociedade com muitas injustiças e 
desigualdades, com muitas carências e problemas e que vive um 
momento onde uma janela de oportunidade está se abrindo. Não 
podemos ficar, comodamente, justificando nossos problemas no 
passado que tivemos, em nossa herança histórica. As gerações que 
irão nos seguir não nos perdoarão se deixarmos escapar as 
oportunidades que estão se oferecendo hoje, agora. As organizações, 
tanto públicas como privadas, precisam ser mais eficientes, mais 
inovadoras e criativas, para que possamos alcançar o 
desenvolvimento. Nossos governos precisam melhorar e oferecer 
serviços de boa qualidade para a população. Nossas empresas 
precisam ser melhores, para crescerem e ajudarem a desenvolver a 
economia. A sociedade precisa de líderes competentes, que saibam 
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dar espaço para o talento e a criatividade que existe em abundância 
em nossa população. A presença da liderança, normalmente, faz a 
diferença entre o sucesso e o fracasso, entre o bom funcionamento 
de uma empresa ou a sua falência. Liderança é fundamental em 
qualquer área de atuação. Normas não produzem nada, técnicas de 
gerenciamento também não, uma rede de computadores de último 
tipo e acesso à Internet não garantem nada. O que produz são as 
pessoas. São elas que fazem acontecer, que podem conseguir o 
desempenho acima do esperado, superar as expectativas ou, por 
outro lado, colocar tudo a perder. Qualquer organização, pequena ou 
grande, estatal ou privada, militar ou civil, só terá sucesso se houver 
liderança. As pessoas podem trabalhar de forma coordenada, 
motivadas e satisfeitas, tendo pessoas de confiança a quem possam 
recorrer para tirar dúvidas ou contar seus problemas quando se 
sentirem em perigo. Nenhuma organização poderá crescer se 
ninguém aceitar o fato de que uma liderança é importante e que a 
melhor maneira de produzir líderes de qualidade é termos muitos 
líderes e muitas pessoas pensando nisso. Devemos aprender isso 
para poder crescer melhor. Com liderança efetiva, tiraremos melhor 
proveito das oportunidades e venceremos com menos traumas as 
dificuldades que aparecerem. Nosso ônibus vai passar pela estrada 
esburacada e perigosa e chegar ao seu destino. 
 
12 
2-LIDERANÇA É UMA CAPACIDADE 
 
O que é necessário para se fazer um trabalho 
não pode ser aprendido na sala de aula. 
É, principalmente, um problema de experiência, 
atitude e bom senso, e nada disso se aprende na sala. 
A experiência humana mostra que pessoas, e não organizações 
ou sistemas de gerência, fazem as coisas acontecerem. 
(Almirante H G Rickover)1 
 
Se quisermos ter uma dimensão do que a liderança representa 
para o desempenho de um profissional, devemos considerá-la uma 
capacidade. Um profissional precisa ter capacidade de se comunicar 
bem por meio da fala e da escrita, para poder desempenhar seu 
trabalho. Esses são atributos fundamentais para a realização de 
quase todas as atividades humanas. O profissional que não 
consegue colocar no papel uma ideia, ou escrever um relatório de 
forma clara ou objetiva irá , de alguma forma, enfrentar problemas. 
Um funcionário que não consegue falar com clareza o que aconteceu 
quando a máquina que estava operando apresentou uma falha, 
também pode vir a ter problemas para progredir em sua empresa. 
Não há dúvidas de que a boa capacidade de expressão, pelo menos 
 
 O Almirante Rickover foi o responsável pela construção do primeiro reator nuclear, transformando uma 
tecnologia até então sem utilidade ou aplicação além da bomba em algo que pudesse gerar 
eletricidade. 
13 
de forma clara e objetiva, ainda que puramente gestual, é importante 
para o exercício de qualquer atividade. 
Com a liderança ocorre o mesmo. Assim como a fala, a escrita 
e a expressão corporal, a liderança nada mais é que uma capacidade. 
Uma capacidade importante para quase todos os profissionais. Para 
ter um bom desempenho profissional, é fundamental conseguir 
trabalhar em equipe e, principalmente, chefiar uma equipe, quando 
necessário. As organizações precisam de pessoas com essa 
capacidade desenvolvida. É a essas pessoas que ela vai confiar tarefas 
que necessitem do trabalho de equipes, congregando indivíduos de 
diferentes formações e setores, para alcançar os seus objetivos. 
Desde já é importante saber-se que, diferentemente do que 
muitos possam pensar, a liderança não é um “dom”, uma 
característica que já nasce com alguns privilegiados e que falta em 
outros. Isso não é, absolutamente, a verdade. Não existe a menor 
possibilidade de que uma pessoa não possa desenvolver a sua 
capacidade de liderança. Em condições normais,todos temos esse 
potencial, que pode, ou não, vir a ser desenvolvido. 
Algumas pessoas, no entanto, sentirão dificuldade para 
desenvolver a capacidade de liderança. Nada mais natural. Assim 
como alguns têm dificuldade em falar em público e outros sentem 
dificuldade em escrever um relatório, a liderança também poderá ser 
algo que traga alguma dificuldade para ser desenvolvida. Mas difícil 
não significa impossível. Dizem que a liderança é uma capacidade 
14 
encontrada em todos e desenvolvida por poucos. Esse é um ponto 
importante. No momento em que se descobre que liderança não é 
um dom, uma inspiração que só alguns privilegiados possuem, 
estaremos começando a encarar a liderança como uma capacidade 
que pode e deve ser desenvolvida. Lembre-se que você não nasceu 
nem falando nem escrevendo, mas mesmo assim aprendeu. E esse 
aprendizado permitiu que você ampliasse suas possibilidades de 
realização. É muito parecido. 
A diferença entre a capacidade de liderar e a de expressar-se 
através da fala e da escrita é a forma como esta última se 
desenvolve. A liderança, diferentemente da fala, não se aprende 
apenas imitando os outros, mas, principalmente, observando a si 
mesmo. Observando como se age ou como o grupo com o qual se 
trabalha reage às nossas atitudes, vai-se aprendendo a liderar. A 
liderança, também, ao contrário da escrita, não se aprende com um 
professor, muito menos em sala de aula, pois ninguém consegue 
ensinar alguém a ser líder, a não ser o próprio indivíduo. Essas 
diferenças são importantes e não devemos nos esquecer delas. 
Liderança não pode ser imitada nem aprendida em bases teóricas. 
Mas, apesar dessas duas diferenças importantes, as 
similaridades da liderança com a capacidade de escrever e falar são 
muitas e bastante úteis para se extrair alguns exemplos. 
Primeiramente, vamos pensar na escrita. Você pode escrever 
um cartão para a namorada, um e-mail para um colega de trabalho, 
15 
uma carta para um cliente ou um relatório para o seu chefe. São 
quatro situações bastante diferentes e você, naturalmente, vai 
utilizar estilos de escrita diferentes. Em todas as situações é a mesma 
pessoa que está escrevendo, mas os estilos são diferentes. Na 
liderança ocorre algo parecido. Cada situação requer uma abordagem 
diferenciada. Chefiar sua divisão com pessoas que você já conhece há 
muitos anos vai demandar uma atitude diferente da que seria 
adotada ao representar sua empresa em uma reunião com clientes 
estrangeiros. Orientar um grupo de novos funcionários é bem 
diferente da tarefa de chefiar um grupo de trabalho com pessoas de 
outras filiais que vieram de diversos estados para tentar solucionar 
um problema. Em todas essas situações, a mesma pessoa estará em 
posição de liderança, mas a postura, a atitude, será diferente em 
cada situação. Assim como o ato da escrita se renova a cada texto 
novo, a capacidade de liderança também se transforma a cada nova 
oportunidade. Com a prática, a capacidade de liderar vai sendo 
aperfeiçoada e começamos a perceber que cada situação merece 
uma abordagem diferente, para que o trabalho da equipe possa 
alcançar o melhor desempenho. 
 
Pensando agora na fala, percebemos que, da mesma forma 
que a escrita, adotamos modos diferentes de falar, que variam de 
acordo com a situação. Quando falamos, levamos em conta dois 
aspectos distintos: 
16 
 Primeiro, adaptamos nossa linguagem ao ouvinte. Quando é 
um adulto, a linguagem que utilizamos emprega termos compatíveis 
com o seu nível cultural, para que possamos ser compreendidos. Se 
nos dirigimos para uma criança, utilizaremos termos que ela seja 
capaz de entender. Agindo dessa maneira, adaptando o discurso ao 
ouvinte, nosso objetivo é obter o sucesso na transmissão de nossas 
ideias. Similarmente, a liderança também deve considerar quem 
são os subordinados, para condicionar o modo de agir do líder. 
Subordinados com elevado grau de maturidade (não confundir com 
idade cronológica), que têm experiência, sabem suas atribuições 
perfeitamente e demonstram um elevado senso de responsabilidade 
e dever, demandarão uma liderança específica. Já um grupo de 
novatos, sem experiência e sem vínculos fortes com a organização 
deverão receber outro tipo de liderança. 
Por outro lado, quando falamos, além de nos adaptarmos ao 
nosso ouvinte, modificamos o nosso modo de falar de acordo com o 
ambiente. Quando conversamos com colegas de trabalho na hora do 
lanche, adotamos uma atitude bem diferente do que se estivéssemos 
com esses mesmos colegas, no auditório da empresa, apresentando 
uma palestra sobre nosso novo projeto. Nesse caso, embora os 
ouvintes sejam os mesmos, nossa atitude é bem diferente. Podemos 
dizer que adaptamos a nossa postura de acordo com a situação, 
levando em consideração, não apenas o ouvinte, mas também o 
ambiente em que estaremos inseridos. 
17 
Com a liderança ocorre o mesmo. O modo como será exercida 
a liderança deve levar em conta quem são os seus subordinados e 
qual o ambiente em que essa liderança estará sendo exercida. Essas 
adaptações são muito mais frequentes do que pensamos. Um 
gerente chega ao seu escritório e se reúne com seus 3 subordinados 
diretos para falar sobre as atividades do dia. Nessa ocasião sua 
postura será uma. Logo em seguida, ele comparece a uma reunião 
com os 5 novos estagiários que começam a trabalhar essa semana 
para passar suas orientações. Sua postura será totalmente diferente. 
Embora os seus princípios, a sua ética profissional e os objetivos da 
organização sejam os mesmos, sua atitude será diferente. Ele muda 
sua atitude para que, de uma forma eficaz, possa obter o melhor 
desempenho de seus subordinados. Esse desempenho estará 
vinculado à sua capacidade de perceber as mudanças nas situações e 
se adaptar de maneira adequada. De maneira geral, podemos dizer 
que, na reunião com os seus subordinados diretos, que ele conhece 
há muito tempo e que já sabem bem suas responsabilidades, o 
gerente vai transmitir suas orientações através de objetivos a 
alcançar. Para os estagiários recém chegados, entretanto, sua 
orientação será por meio de tarefas a empreender, pois os novatos 
não possuem maturidade profissional, nem conhecimento 
organizacional, para realizar sua função orientada puramente por 
objetivos. 
18 
Pelo exemplo acima, podemos entender que o líder deve guiar 
sua conduta para atender às necessidades de seus subordinados. Sua 
orientação, além de manter-se fiel aos objetivos da organização, 
deve ser orientada para permitir que seus subordinados possam 
saber o que deve ser feito e possibilitar que atinjam o melhor 
desempenho possível. O bom líder entende que suas atitudes devem 
se adaptar com a situação e que, no fundo, todo líder também está a 
serviço de seus subordinados. 
A capacidade de liderar, diferentemente do que alguns 
pensam, não é um dom, mas um potencial latente em todas as 
pessoas. Algumas desenvolvem esse potencial plenamente, outras 
não. De qualquer forma, a capacidade de liderança não é uma 
atividade fixa e concreta, pois sua eficácia pode variar de situação 
para situação. O bom líder entende isso e sabe que cada situação é 
um novo desafio, diferente de todos os anteriores, e que a solução 
não pode ser copiada de uma situação para outra. Saber desenvolver 
sua capacidade de liderança e adaptar-se a diferentes situações deve 
ser uma preocupação constante de todo profissional. 
 
 
19 
3-LIDERAR NÃO É MANDAR 
 
Nós, latinos, quando governamos, vamos a extremos: 
muita ordem e pouca liberdade ou 
muita liberdade e pouca ordem. 
(Muñoz Martin) 
 
A maiorhabilidade de um líder é desenvolver 
habilidades excepcionais em pessoas comuns. 
(Abraham Lincon) 
 
Na Marinha, aquele que ocupa o mais alto posto em um navio 
é chamado de Comandante. Isso não é à toa. Quando se assume a 
função de Comandante, assume-se, também, uma enorme 
responsabilidade. A partir daquele momento, tudo o que acontecer, 
de bom ou de ruim, no seu navio, será responsabilidade do 
Comandante. Se houver um acidente, independente de quem tenha 
sido o culpado, o Comandante será o responsável. Se ocorrer uma 
avaria nos motores, acarretando um prejuízo de grande valor, 
causada por uma manutenção inadequada, o Comandante será o 
responsável. Se ocorrer uma manobra com tanques no final de 
semana e o navio afundar por erro do pessoal que estava de serviço, 
o Comandante, mesmo ausente, será o responsável. Se um relatório 
sair do navio com dados incorretos, o Comandante será chamado a 
ter mais atenção. É bom saber disso logo. Quanto mais cedo se 
aprende, melhor. Responsabilidade não é culpabilidade. Responsável 
é aquele que dará as explicações, que vai responder pelos erros, 
independentemente de ter sido o culpado ou não. Todos os 
20 
Comandantes sabem disso e serão sempre os primeiros a ser 
questionados quando qualquer coisa acontecer. Na vida corporativa 
ocorre a mesma coisa, há cargos nos quais você é o responsável por 
tudo o que acontece. Um gerente de projeto, um presidente de 
empresa, por exemplo, devem entender essa questão e saber que o 
escopo de sua responsabilidade vai muito além de seus atos. Sua 
responsabilidade abrange também os atos e resultados de seus 
subordinados. Para assumir toda essa responsabilidade e dormir com 
alguma paz de espírito, é preciso saber o que fazer, para manter seu 
navio trabalhando de maneira correta. 
Para que um navio cumpra sua função (além de diversas coisas 
não darem errado) é preciso desempenhar bem muitas atividades. 
Devemos ter equipes de manutenção altamente qualificadas, para 
assegurar que nenhum equipamento vá falhar em alto mar, no 
momento em que mais se precisar dele. É necessário ter um bom 
time de navegação, que mantenha as cartas náuticas atualizadas com 
as modificações constantes que são divulgadas, que saiba empregar 
todos os recursos disponíveis, para que o navio navegue por águas 
seguras e trabalhe em harmonia e com precisão. É preciso, também, 
ter bons oficiais de manobra, aqueles que conduzirão o navio quando 
o Comandante estiver descansando, comendo ou fazendo qualquer 
outra atividade que não seja manobrar (na verdade, o Comandante 
não fica muito tempo manobrando o navio, pois tem sempre outras 
coisas para fazer). No caso de um navio de guerra, vai precisar de 
21 
uma boa equipe tática, que saiba empregar o navio em situações de 
combate. Enfim, um Comandante tem sempre muitas preocupações, 
muitas coisas para fazer, muitas pessoas para fiscalizar, muitas 
atividades para verificar e, infelizmente, nunca pode estar em dois 
lugares ao mesmo tempo. Ele vai saber que não conseguirá fazer 
tudo e estar presente sempre que for necessário. Sua tripulação é 
que vai fazer a maior parte das tarefas e ele dependerá dela para ter 
sucesso. Vai ser necessário que cada um, independentemente de o 
Comandante estar por perto, faça as coisas de maneira correta e 
responsável. Nos navios, mesmo os marinheiros mais novos, com 
pouca experiência, terão tarefas importantes a fazer que, caso não 
sejam feitas corretamente, poderão comprometer uma missão ou 
colocar pessoas e materiais em risco. 
O Comandante percebe que mandar não é suficiente. Se tudo 
que tiver de ser feito depender de uma ordem do Comandante, 
nenhum navio conseguirá, sequer, largar do cais. O Comandante terá 
que desenvolver sua habilidade de liderança. É nesse momento que 
entra a diferença entre mandar e comandar. 
Quando se manda, espera-se que a pessoa que recebe a 
ordem vá fazer exatamente o que foi instruído. Nem mais, nem 
menos. Isso, obviamente, não é suficiente. 
Quando há liderança, consegue-se desenvolver algo a mais nas 
pessoas. É o que se pode chamar de “iniciativa consciente”. Cada um, 
dentro da organização, desenvolve o senso de dever e reconhece que 
22 
suas tarefas são importantes e devem ser feitas da melhor maneira 
possível, independentemente de haver fiscalização sobre o trabalho 
realizado. Esse sentimento, em um navio, é indispensável. Nos 
navios, as pessoas são sempre em número limitado e não sobra 
muito tempo para acompanhar tudo o que é feito, pois todos têm 
sempre muito o que fazer. Deve-se inspecionar as coisas mais 
importantes e perigosas, mas nunca é possível inspecionar todos os 
trabalhos. Quando as pessoas começam a ser responsáveis pelo seu 
trabalho e desenvolvem a iniciativa, percebem-se duas coisas bem 
distintas. Primeiro, as tarefas passam a ser feitas automaticamente, 
independentemente de alguém dar a ordem. Segundo, as tarefas são 
bem feitas, mesmo que não haja uma fiscalização ameaçadora para 
apontar qualquer falha. O comando envolve, então, não apenas a 
vontade do Comandante, mas a vontade e a dedicação dos 
subordinados. Essa comunhão de vontades é o caminho mais eficaz 
para se alcançar a excelência no desempenho. Não é à toa que a 
Marinha nomeia Comandantes, e não “mandantes”. 
Um bom Comandante é sobretudo alguém presente. O fato de 
não conseguir estar em todos os lugares não quer dizer que sua 
presença não faça falta. Ficar em seu camarote ou na sua cadeira no 
passadiço é muito cômodo, mas não vai ajudá-lo a comandar. O 
empresário que fica apenas no seu escritório, atrás de uma bela mesa 
com um computador de último tipo, mandando e-mails para os seus 
funcionários, também estará falhando nas suas atribuições. É preciso 
23 
estar presente, visitar todos os setores, conhecer o trabalho do seu 
pessoal, saber que, quando é preciso ligar uma bomba na praça de 
máquinas, o eletricista faz um bocado de esforço. Saber como estão 
as ferramentas que o pessoal anda empregando, se elas são as 
melhores que se pode oferecer. Conhecer os equipamentos de 
segurança que são utilizados e seu estado de conservação. Verificar 
se os manuais são bem elaborados e se os técnicos receberam os 
ensinamentos necessários para realizar seu trabalho. Constatar se os 
treinamentos são bem ministrados, se os instrutores são bem 
formados e sabem o que estão ensinando. Sempre que for possível, 
deve ir até o local onde foi realizada uma tarefa difícil, elogiando 
quando for bem feita e criticando quando for necessário. Cada um de 
nós sente necessidade de ter o trabalho reconhecido. É muito 
desestimulante fazer um enorme esforço para realizar uma tarefa e 
ninguém se importar com isso. Mesmo que seja necessária uma 
correção no que foi feito, mesmo que seja necessário melhorar ou 
até mesmo fazer tudo de novo, assim mesmo será melhor do que a 
ausência de qualquer observação - a indiferença. 
Para liderar é necessário ouvir muito. Conversar com o pessoal 
de todos os níveis dentro da organização. Quando se conversa, 
normalmente as pessoas falam aquilo que mais as incomoda, que 
mais as preocupa. Não tente se enganar atrás de uma bela tela de 
computador, ela vai mentir para você muitas vezes. Reuniões formais 
também produzem grandes ilusões, muitas coisas deixam de ser ditas 
24 
ou o são de forma amena, quando se tem que assinar uma ata de 
reunião. Os corredores, sim, esses não mentem nunca; é onde as 
verdades das empresas e organizações são faladas sem pudor. 
Quando algum assunto começa a ser falado nos corredores, deve-se 
ter atenção. 
Um bom líder está sempre em contato com os subordinados,para que estes saibam exatamente como você quer as coisas, qual o 
seu nível de exigência, onde quer chegar. A presença do 
Comandante dará à tripulação do navio a referência de que se 
precisa para desenvolver o trabalho de equipe. 
Ao estar presente, verificando, corrigindo e direcionando as 
diversas tarefas realizadas, o líder estará valorizando o trabalho de 
seus subordinados, fazendo com que cada um sinta a importância do 
que está realizando, e assim possa se orgulhar dos bons resultados. 
Quando o orgulho de seu próprio trabalho começa a ser percebido, 
esse é um ótimo sinal; indica que está nascendo o “sentimento de 
dono”. Esse sentimento é o zelo e a dedicação que cada um nutre por 
sua contribuição. Nesse momento o chefe deixa de ser um 
“mandante” e passa a ser o verdadeiro Comandante. 
Nós, brasileiros, costumamos associar a liderança à ideia de 
obediência ao ato de mandar. Essa associação é equivocada; o 
conceito de liderança deve estar diretamente associado ao de 
desempenho. Essa é uma diferença fundamental. Para que uma 
equipe ou uma organização alcance o sucesso e tenha um bom 
25 
desempenho, é preciso que sua liderança esteja comprometida em 
desenvolver algo que vai muito além da obediência, algo que esteja 
diretamente relacionado com a capacidade pessoal e permita ao 
grupo alcançar objetivos e superar expectativas. Acreditar que o bom 
líder é o que consegue desenvolver a obediência na sua equipe é um 
erro. A verdadeira liderança existe quando cada tripulante do navio 
ou membro de uma equipe consegue desenvolver seu potencial e 
alcançar o melhor desempenho possível, contribuindo para a 
excelência de sua organização, independente de seu chefe estar ou 
não dando ordens e fiscalizando. Henry Ford foi um dos maiores 
industriais americanos. Ele dizia que, em suas fábricas, não queria 
dois tipos de funcionários: “aqueles que não cumprem ordens e 
aqueles que só cumprem ordens”. 
Liderar não é mandar, é comandar. 
 
 
26 
4-INTEGRIDADE 
Quando estou fraco, então é que sou forte. 
(Coríntios 12:10) 
 
Benito Mussolini foi um ditador. Seu plano era transformar a 
Itália em uma grande potência, anexar territórios e expandir a 
economia. Para isso era necessário muito trabalho. Sua política 
envolvia um enorme esforço de marketing que pretendia manter a 
população absorvida por suas ideias, através da esperança e do 
medo. A esperança seria responsável por manter a impressão de que 
os enormes sacrifícios exigidos eram necessários para garantir um 
futuro melhor. O medo se encarregaria de manter o mesmo 
comportamento naqueles cuja esperança já tivesse ido embora. Em 
Roma, a capital, todos os italianos que passavam pela rua em frente 
ao prédio do governo percebiam que a luz do escritório do 
governante ficava acesa até a madrugada. Era possível presumir que 
o “Duce”, como Mussolini era chamado, estava trabalhando pelo 
bem do país, sacrificando seu merecido descanso. Após ter sido 
derrubado do poder, descobriu-se que, na verdade, Mussolini dormia 
bem cedo; seu empregado era encarregado de manter o escritório 
aceso e apagar a luz somente quando já era bem tarde. 
Liderança efetiva é algo bem diferente do exemplo acima. A 
integridade é fundamental para que uma relação de confiança e 
respeito seja estabelecida. Muito mais importante do que o trabalho 
27 
de marketing ou o relacionamento pessoal é a manutenção da 
integridade de suas atitudes com os valores que se defende. Valores 
e atitudes devem estar coerentes para que se tornem a base de uma 
liderança. 
No caminho do estabelecimento da liderança existem algumas 
armadilhas em que não devemos cair. A primeira delas é pensar que 
a liderança é a obediência de um grupo a uma pessoa. Mais 
importante do que desenvolver a fidelidade ao líder é fazê-lo para 
com valores. Se o líder defende determinados valores, suas atitudes 
são coerentes com eles e as pessoas os assumem como seus, aí 
sim, terá sido estabelecida a liderança efetiva. Os indivíduos que a 
História consagrou como grandes governantes tiveram, quase todos, 
como característica comum, a continuidade de seus projetos, mesmo 
após suas saídas dos cargos. Percebe-se, assim, que uma boa 
liderança adquire caráter permanente, transcendendo o líder e 
mantendo a continuidade dos valores implantados. Esse fenômeno 
pode ser notado em qualquer nível administrativo, seja em um país 
ou em uma empresa. Um grande líder deixa o seu cargo, é 
transferido de função, mas o seu modo de trabalho e suas ideias 
permanecem entre aqueles que compuseram sua equipe. É muito 
comum encontrar-se determinados departamentos de uma empresa 
que trabalham orientados por valores sólidos e de forma eficiente. 
Quando se procura o responsável por esse comportamento, somos 
surpreendidos pela descoberta de que o idealizador e implementador 
28 
desse modo de trabalho já deixou o departamento há muito tempo. É 
comum que o líder associe à sua pessoa os valores e ideias que 
defende; isso é normal e não costuma causar embaraços; todavia, se 
ele pensar que o culto à sua pessoa é mais importante que aos 
valores que defende, estará cometendo um equívoco sério, que 
poderá levar sua equipe a depender exclusivamente dele, ou de sua 
presença, para as coisas saírem bem. 
Integridade é um compromisso muito sério que assumimos 
com nós mesmos. Para sermos íntegros e decidirmos de acordo com 
nossos valores, temos que ter a coragem de enfrentar as resistências 
que sempre aparecem. Não adianta se iludir, ninguém consegue 
agradar a todos. Tentar agradar a todos é impossível e 
antiproducente. Não se consegue liderar agradando a todo mundo. 
Se fizermos isso, seremos obrigados a variar nossos valores ao 
sabor das situações e mudar nossas ideias a todo momento, para 
não contestarmos ninguém. Agindo dessa forma, pessoas que não 
merecem serão tratadas da mesma maneira que aqueles que mais se 
dedicam e se comprometem com o trabalho. Se você tenta agradar a 
todos, os mais importantes para sua equipe serão justamente 
aqueles que ficarão mais decepcionados com sua atitude. Não se 
deve evitar confrontos com quem deve ser confrontado, com pessoas 
que não estão preocupadas com valores, e muito menos, com 
integridade. Como resultado final, sua liderança será superficial e o 
desempenho de sua equipe, medíocre. Para liderar de verdade é 
29 
preciso enfrentar quem deve ser enfrentado, desagradar quem deve 
ser desagradado, corrigir quem deve ser corrigido e tomar todas as 
atitudes com imparcial justiça. Não vou escrever um livro dizendo 
que a liderança não trás nenhum aborrecimento e que tudo pode ser 
conseguido de maneira fácil e sem tensões envolvidas; estaria sendo 
falso se fizesse isso. Qualquer equipe de trabalho tem suas próprias 
tensões e atritos que necessitam ser superados pelo líder. Ter 
coragem para enfrentar essas situações é uma característica 
indispensável. 
A coerência entre valores e atitudes facilitará a importante 
transmissão do exemplo. Não há necessidade de forçar situações e 
tentar passar a ideia de que o líder é um ser perfeito, que trabalha 
mais que todos e está acima dos outros mortais. Se suas atitudes são 
coerentes com os seus valores, o exemplo é passado naturalmente. 
As pessoas em posição de liderança acabam sendo colocadas em 
situação de destaque e passam a ser observadas pelo seu grupo com 
maior atenção. Nos momentos de decisão, suas escolhas serão 
cuidadosamente observadas. Essas são as melhores oportunidades 
de transmitir para a equipe os valores em que se acredita. Não 
adianta ter um discurso bonito, se é desvinculado de suas atitudes.Principalmente, é nos momentos de decisão que esse vínculo entre 
discurso e atitude é verificado. O exemplo dado pelo líder é, 
naturalmente, absorvido pelos seus liderados. Liderar sem dar bom 
exemplo é muito difícil. 
30 
Embora o bom exemplo seja uma grande força a favor da 
liderança, o líder deve ter muito cuidado com a força do mau 
exemplo, pois esta costuma ser muito mais poderosa. O grupo 
observa da mesma forma os bons e os maus exemplos do líder. Se ele 
assumir um comportamento que julgar importante para sua equipe, 
alguns, ao observá-lo, comentarão o seu exemplo. Por outro lado, se 
ele se comportar de maneira incorreta e contra os valores que 
defende, todos irão notar e comentar seu deslize. As notícias de um 
chefe fazendo algo errado se espalham mais rapidamente do que 
“spam” na internet. Alguns irão abandoná-lo, caso sintam que suas 
atitudes estão ferindo os valores pessoais dos subordinados. Outros 
aproveitarão seu mau exemplo para justificar suas próprias atitudes 
erradas. Um mau exemplo de um líder porá o trabalho de um longo 
período a perder. Tão importante quanto dar bons exemplos é, acima 
de tudo, policiar-se para não dar maus exemplos. Ser uma pessoa 
íntegra, coerente com seus valores, permitirá que suas atitudes 
sejam exemplos positivos em todas as situações. 
Finalmente, ser íntegro significa agir coerentemente com os 
seus valores nas mais diversas situações, independentemente de 
esses valores facilitarem ou dificultarem as coisas. Não é possível ser 
um líder, cobrando das pessoas uma atitude econômica na 
manutenção de seus ambientes de trabalho, e realizar obras luxuosas 
em sua sala. Também não é possível cobrar pontualidade das pessoas 
31 
na obediência aos prazos estabelecidos e dilatar seus próprios 
prazos, quando ocorrer qualquer dificuldade. 
Ter uma liderança vinculada a valores não significa, entretanto, 
ficar engessado quanto a possibilidades de mudanças. Quando era 
jovem, cursando o que hoje se chama de ensino médio, recebemos 
em nosso colégio um ex-aluno, que tinha conseguido muito sucesso 
na carreira. Após o almoço em sua homenagem, no imenso 
refeitório, ele fez um discurso. Suas palavras iniciais nunca mais 
esqueci: “... se eu tivesse que começar tudo de novo, faria tudo, 
exatamente, da mesma maneira...”. Ao ouvir isso fiquei chocado, pois 
uma de minhas diversões favoritas era imaginar como agiria se 
tivesse a oportunidade de voltar o tempo e fazer tudo novamente. 
Pensava em fazer tudo diferente, evitando os antigos erros que havia 
cometido e, até mesmo, tentando alterar os acertos, pois repeti-los 
seria extremamente entediante. Ao ouvir aquele senhor, com sua 
experiência, falar que faria tudo exatamente igual, minha primeira 
reação foi pensar como eu era estúpido, pois não conseguia acertar 
nada na primeira tentativa. Pensei que o sucesso dele era 
consequência de sua capacidade em acertar de primeira e não se 
arrepender daquilo que havia feito. O raciocínio dos jovens é mesmo 
um tanto complicado. Toda vez que me arrependia de alguma coisa, 
ficava mais arrependido ainda ao lembrar o velho senhor defendendo 
sua repetência existencial. Passados alguns anos, acabei aceitando 
a ideia de que repetir tudo exatamente da mesma forma não é a 
32 
melhor decisão. Hoje, sinto-me bem com essa capacidade de alterar 
meus paradigmas. Embora os valores que tento seguir sejam simples 
e poucos, eles conseguiram se manter inalterados por longo período. 
Aos meus valores sou extremamente fiel, mas isso não implica ser 
uma pessoa parada no tempo. Os valores são os mesmos, mas as 
soluções para os problemas devem estar constantemente em 
evolução. Um mesmo problema pode ter soluções diferentes em 
momentos diferentes. Não devemos confundir a coerência com 
determinados valores com a experiência vivida em determinado 
momento. As pessoas que costumam citar constantemente: “no meu 
tempo...” estão ligadas a um momento definido e não conseguem se 
adaptar a novas realidades. Como o mundo está em constante 
mudança, essas pessoas poderão perder sua capacidade de achar 
soluções, pois suas soluções são sempre referenciadas a um 
paradigma que não mais existe. Para evitar tornar-se uma pessoa 
paradigmática, estacionada em uma determinada realidade, o líder 
deve estar compromissado com valores e não com soluções 
definidas. Qualquer solução que se adote deve ser exequível dentro 
do ambiente em que está situada. Sendo íntegro, não há por que 
temer as mudanças que vierem no futuro. 
A integridade é uma característica importante e sutil. Sua 
ausência, embora seja dificilmente percebida pelo líder, é facilmente 
detectada pela equipe.
33 
5 - EQUIPES 
 
Boas decisões não nascem da unanimidade, mas da divergência. 
(Peter Drucker) 
 
A formulação de um problema é quase sempre mais importante 
que sua solução. Levantar novas questões, novas possibilidades, 
abordar velhos problemas de um novo ângulo requer imaginação 
 criativa e permite avanços reais na ciência. 
(Albert Einstein e L. Infield) 
 
 Conseguir trabalhar bem em equipe, fazendo com que um 
grupo alcance resultados positivos, é uma das mais importantes 
responsabilidades de um líder. Desenvolver um trabalho em equipe 
pode até parecer uma tarefa fácil, mas não é. Conflitos internos, 
interesses pessoais e vaidade são alguns dos venenos que podem 
contaminar um grupo e levá-lo ao fracasso. O medo de ver sua 
equipe atacada por esses ingredientes também pode, por si só, 
comprometer todo o seu objetivo. Analisar os fundamentos do 
trabalho em equipe é uma tarefa complexa, pois depende do 
contexto, da finalidade, do tamanho e da composição da mesma. 
Várias abordagens podem ser utilizadas para se estudar a dinâmica 
do trabalho em equipe e, de qualquer maneira, não é possível 
elaborar um modelo, ou uma teoria abrangente, para explicar todas 
34 
as possíveis situações. Não é minha intenção lançar qualquer nova 
teoria sobre o trabalho em equipe, algo que, por si só, já seria 
suficiente para um livro. Pretendo dar uma ideia, eminentemente 
prática, apresentando algumas características que poderão ajudar o 
desenvolvimento do trabalho em equipe. Essas ideias, naturalmente, 
não são regras, nem mesmo são válidas para todos os tipos de 
equipe; basicamente, dizem respeito a equipes formais de contexto 
urbano/industrial. Mesmo com tantas limitações, acredito que sejam 
úteis, pois servem para inspirar a observação e análise, necessárias 
ao desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe. 
Uma ideia básica deve-se ter em mente: nenhuma equipe é 
formada por uma só pessoa. Como assim? Isso é óbvio! Bem, para 
uma equipe ter algum valor é necessário juntar pessoas diferentes. 
Se você conseguisse montar uma equipe onde todos pensassem 
exatamente da sua maneira, a criatividade, a capacidade de resolver 
problemas ou o conhecimento que você tem não seria acrescido de 
nenhum valor. Isso parece óbvio mas, na prática, muitas equipes 
funcionam como se seus componentes fossem clones intelectuais de 
seu chefe. Se o chefe tem uma solução, ninguém questiona; se o 
chefe acha que A é melhor que B, todos concordam; e esse clima de 
“sim senhor” chega a deixar alguns chefes bem satisfeitos. A riqueza 
de uma equipe reside no lado oposto, justamente no fato de ser 
formada por pessoas diferentes, que apresentam ideias e soluções 
variadas. É dessa forma que, juntas, podem superar diversos 
35 
problemas que, individualmente, seriam incapazes de superar. Para 
que essa armadilha da homogeneidade não ocorra, é necessária uma 
liderança corajosa, que aceite correr riscos,que seja tolerante com o 
diferente e que possa criar, com o decorrer do tempo, espaço para 
que cada um se expresse e desenvolva, na totalidade, o seu 
potencial. O líder deve estar muito atento para manter sua equipe 
trabalhando como equipe, deixar o ego de lado e encorajar as 
pessoas a discordarem e apresentarem as suas soluções, pois acima 
do chefe estão os valores que o grupo deve servir. As diferenças de 
formação dos liderados são, portanto, algo positivo, que cria um 
ambiente heterogêneo, potencialmente muito útil e criativo. Se na 
sua equipe existe alguém que sempre concorda com você, um dos 
dois, provavelmente, é dispensável. Em nossa sociedade moderna, a 
criatividade, o conhecimento e a capacidade de gerar soluções são 
atributos indispensáveis e valiosos. A formação de uma equipe 
homogênea limita justamente esses valores. 
Uma segunda ideia fundamental é a importância do “espaço”. 
A liderança deve estar sempre atenta para garantir que todos na sua 
equipe tenham “espaço”. Isso significa conceder a cada um a 
oportunidade de manifestar todo o seu potencial, seja ele técnico, 
intelectual, teórico, prático, enfim, permitir que todos possam se 
realizar com o seu trabalho. Isso, aparentemente algo óbvio, não é 
tão fácil de se conseguir. Ao olharmos um organograma de uma 
empresa, vamos logo perceber que existem departamentos, divisões 
36 
e diversas “caixinhas” com nomes diferentes e que obedecem a uma 
formação, aparentemente, lógica. Existem, também, aqueles mais 
detalhistas, que dentro da sua divisão criam um organograma que 
divide cuidadosamente as tarefas de cada um. Embora esse sistema 
seja destinado a privilegiar o conjunto, permitindo que muitas 
pessoas trabalhem em harmonia, o resultado, muitas vezes, é o 
oposto, ou seja, limita o trabalho das pessoas e impede que elas 
trabalhem em conjunto. Parece estranho, mas um organograma, que 
é um gráfico para mostrar como as pessoas podem trabalhas juntas, 
acaba sendo uma desculpa para as pessoas trabalharem isoladas, 
cada uma em sua “caixinha”. Obedecer rigorosamente a 
organogramas e estruturas burocráticas limita o espaço de atuação 
das pessoas. Cria a falsa ideia de que se o problema é no 
departamento vizinho, então o problema não é seu. É natural que as 
organizações tenham estruturas formais, porém essas estruturas não 
devem limitar as capacidades das pessoas. A mesma coisa acontece 
com as funções. Se alguém tem a função de cuidar das finanças, 
parece que não tem o direito de se interessar ou de apresentar sua 
sugestão no setor produtivo. Uma equipe, independentemente da 
sua dimensão, deve dar espaço para todos. Ninguém deve ser 
limitado pela função formal que está exercendo ou por sua posição 
no organograma; o único limite que deve existir é a capacidade de 
cada um. O líder deve garantir o privilégio da realização para todos. 
37 
Dar “espaço”, é claro, não significa apenas permitir que as 
pessoas apresentem sugestões. Para quem pensa assim, a caixa de 
sugestões no corredor resolve o problema. O “espaço” significa 
participação, envolvimento. O líder deve conceder essa possibilidade 
para todos. Como em qualquer grupo, reunindo pessoas com 
características diferentes, existem os mais desinibidos e os mais 
tímidos, aqueles que não se manifestam nunca. Para esses é que 
deve ser dada maior atenção. O fato de a pessoa ser mais 
reservada não significa que ela não tenha como contribuir. Quebrar 
essas barreiras e incluir todos no processo é um bom sinal de 
respeito e consideração. Não se deve confundir, também, opinião 
com voto. A liberdade de opinar é apenas um aspecto do “espaço” 
que deve existir. 
A tolerância com o “diferente”, com o pouco usual, também é 
muito importante. A tolerância vai permitir que se consiga lidar 
melhor com as diferenças de opiniões que podem, e devem, surgir 
quando se trabalha em uma equipe heterogênea. Nesse sentido, 
quanto mais variada for a sua equipe, maior será a riqueza da 
abordagem de um mesmo assunto e, consequentemente, maior a 
possibilidade de se encontrar uma solução. Porém, de nada adianta 
sua equipe ser heterogênea, se ideias diferentes não são aceitas. Se 
não há tolerância, os mais criativos, normalmente, serão os mais 
insatisfeitos. Por outro lado, a tolerância não deve trazer prejuízos ao 
funcionamento da equipe, nem tentar conseguir o consenso em 
38 
todas as decisões. A liderança deve, então, estar atenta para evitar o 
“assembleísmo” excessivo, a tendência de levar todas as decisões 
para o sistema de “colegiado”. Nem sempre essa postura é a mais 
correta. Uma vez que a responsabilidade da decisão cai sobre apenas 
uma pessoa - o líder - não é correto que ela queira buscar a 
proteção coletiva de sua equipe para fugir a isso, até porque estará 
sendo remunerado de diversas formas para assumir esse encargo. 
Os conflitos em uma equipe, normalmente, não são gerados 
pelas diferenças de opiniões, mas sim pelas tentativas de se 
alcançar a unanimidade. Esse processo de busca pelo consenso, de 
querer alcançar a unanimidade, é sintoma de falta de liderança. Ser 
tolerante com as diferenças não é a mesma coisa que agradar a 
todos. Buscar o consenso pode ser uma enorme perda de tempo, 
além de criar tensões internas, desnecessárias ao grupo. 
É importante, também, saber que não nos bastamos; nós 
precisamos de outras pessoas para realizar as coisas. No mundo 
atual, onde o individualismo é uma das mais visíveis características, 
admitir isso pode ser um pouco trabalhoso. Aqui no Brasil, muitas 
vezes, nos sentimos desamparados, pois a situação econômica é mais 
vulnerável do que nos países desenvolvidos. Essa instabilidade nos 
leva a buscar a independência em todos os sentidos. Todo brasileiro 
sonha em ser patrão, sonha ser independente. Sonha em não 
precisar de mais ninguém, nem depender de nada. Incutir a ideia de 
que não somos suficientes, mas dependemos uns dos outros, 
39 
fazendo com que cada um saiba como é importante somar as 
habilidades para que o coletivo seja mais capaz que o indivíduo, é um 
trabalho especial do líder. Inicialmente, para dar o exemplo, o líder 
não deve tentar ser autossuficiente, o sabe-tudo, aquele que tem 
sempre razão e que ”comprou a verdade” quando esta se encontrava 
em liquidação. O exemplo de que até mesmo o líder precisa de sua 
equipe é um ponto de sustentação para o trabalho de grupo. 
Lideranças arrogantes, que querem demonstrar sua capacidade 
intelectual superior, levam a comportamentos semelhantes nos 
demais componentes do grupo e acarretam a desunião. 
Finalmente, sempre que nos depararmos com uma boa 
equipe, certamente iremos encontrar ali uma liderança especial, 
comprometida, principalmente, em criar as condições mais 
favoráveis possíveis, para que seus subordinados consigam: 
desenvolver todo o seu potencial, encontrar o “espaço” necessário 
para esse desenvolvimento e manter sua energia direcionada para os 
valores e objetivos que se propõem a alcançar. Assim, 
encontraremos um tipo de inversão, bastante saudável, em que o 
líder estará, na verdade, a serviço de seus subordinados, trabalhando 
para permitir que outros se realizem e atinjam seus potenciais. As 
decisões serão uma das obrigações que o dirigente terá, mas sempre 
vinculada à ideia de propiciar as escolhas para a equipe produzir 
melhor. 
40 
6 - A BUROCRACIA MALDITA 
 
O Brasil é feito por nós, só falta desatar os nós. 
(Barão de Itararé) 
 
Uma das mais fáceis soluções encontradas para suprir a 
ausência de liderança é a burocracia. Quanto maior a falta de 
liderança, maior será a burocracia. Nós, brasileiros, temosuma 
verdadeira paixão por ela – herdada do patrimonialismo ibérico, 
como bem o demonstraram Raymundo Faoro, José Júlio Senna e 
outros. Nossas organizações são pródigas em normatizar tudo e 
todos. Criamos uma norma para os operários, outra para os gerentes 
e outra para o funcionamento dos conselhos. Definimos o 
procedimento de compra ou como deve ser elaborado um projeto. 
Tentamos definir tudo, para que qualquer um dentro da organização 
saiba exatamente quais são suas obrigações e como deve conduzir 
seu trabalho. Esse tipo de atitude é muito bom para evitar qualquer 
aborrecimento, mas é inadequado para conseguir alto desempenho. 
Você faz assim: escreve um monte de normas, encaderna em 
vários volumes e distribui cópias para os diversos setores da sua 
organização. Como você é um democrata, cria uma norma, 
naturalmente acompanhada de um formulário ou modelo, para que 
qualquer um dentro da organização possa sugerir uma modificação 
ou uma nova norma, contribuindo, assim, para melhorar a 
41 
organização. Quando um novo funcionário é admitido, a primeira 
coisa que se faz é entregar-lhe os vários volumes, cuidadosamente 
preparados, para que ele faça uma leitura (não esqueça de fornecer 
uma garrafa térmica com café forte). Quando ele disser que já leu 
tudo, pronto, seu computador, quero dizer, sua mente já está 
formatada e com o sistema operacional da organização gravado. Ele 
já sabe o que fazer, o que não fazer e o trabalho pode começar. A 
partir daí, não há com que se preocupar. Se ele cometer algum erro, 
é só mostrar a norma que ele não cumpriu. Tudo estará escrito. 
Nessa organização, para se dar bem, basta saber ler e ter boa 
vontade; fácil, não? Você, que é o chefe, fica totalmente protegido. 
Quem manda não é uma pessoa, são as normas. Quem exige são as 
normas e não você. Em resumo, você pode ficar com a consciência 
tranquila, pois sua única tarefa é fazer as pessoas cumprirem suas 
obrigações. Não há a menor necessidade de se envolver. Quando 
alguém tiver uma dúvida, sua obrigação é apenas mostrar onde está 
escrito o procedimento a ser adotado. 
Sempre trabalhei de maneira oposta. É claro que algumas 
normas e regulamentos são necessários e devem ser conhecidos, não 
existe nenhuma organização que não tenha normas ou 
regulamentos. Em alguns casos, as normas são mesmo 
indispensáveis. Mas o erro é pensar que normas e regulamentos são 
suficientes. Podemos normatizar uma parte do trabalho das pessoas, 
mas qualquer trabalho tem o seu lado abstrato, subjetivo e criativo. 
42 
Essa parte do trabalho não é possível normatizar ou regular. O 
excesso de normas e regulamentos também pode inibir a capacidade 
das pessoas, impedindo que façam algo mais simplesmente por esse 
algo não estar escrito. 
Nunca limitei o trabalho de qualquer um ao cumprimento das 
normas. Penso que as pessoas devam ter liberdade para realizar suas 
tarefas e assumir suas responsabilidades. Descrições minuciosas das 
atribuições de cada função e organogramas muito detalhados 
acabam limitando as capacidades das pessoas. Responsabilidades 
devem ser definidas de modo genérico, para não limitar ninguém. 
Qualquer um deve ter liberdade de buscar ajuda ou informação onde 
for melhor para conduzir seu trabalho de modo eficaz e eficiente. 
Organogramas, por sua vez, são um artifício gráfico para mostrar às 
pessoas de uma organização como elas devem trabalhar juntas. 
Curiosamente, as pessoas, muitas vezes, baseiam-se nos 
organogramas para trabalhar de forma separada e egoísta. Já ouvi 
muitas pessoas dizendo algo do tipo: “esse problema não tem nada a 
ver comigo, pelo regimento da empresa isso é coisa para o pessoal do 
departamento financeiro”. Será que existe realmente essa divisão? 
Será que as pessoas devem considerar os departamentos e divisões 
como sistemas independentes? Penso que não. 
Acredito que cada pessoa deva ser limitada não pela sua 
função ou pela “caixinha” que ela ocupar no organograma, mas 
unicamente pela sua capacidade. Mas, para trabalhar com essa 
43 
flexibilidade, certamente, uma liderança bem sólida será 
indispensável. A orientação do líder aos seus subordinados deverá 
ser constante e sua presença disponível para tirar dúvidas. Nesse 
caso, a liderança não pode ser limitada apenas ao nível mais elevado 
da organização, mas deve estar vigorosamente estabelecida nos 
diversos níveis. Os líderes devem ser muito bem qualificados e 
comprometidos com os valores da organização, pois terão a tarefa de 
promover o desempenho de suas equipes, de acordo com os 
objetivos a serem alcançados. As normas, organogramas e descrição 
de tarefas serão uma orientação básica, mas cada um deve explorar 
suas capacidades ao máximo, realizando mais e ajudando a 
organização a alcançar seus objetivos. 
A vantagem desse sistema, baseado na liderança e não na 
burocracia, é o ganho que se consegue com a agilidade. Bons líderes, 
diferentemente de boas normas, conseguem perceber pequenas 
mudanças nas ameaças e nas oportunidades e podem promover os 
acertos necessários. As normas não fazem isso, são cegas, surdas e 
muito lentas para se adaptar. No mundo de hoje, a característica 
mais marcante é a velocidade. Existe velocidade na informação, nos 
produtos e nos serviços. As organizações que conseguem sobreviver, 
geralmente, não são as mais fortes, mas aquelas que conseguem se 
adaptar mais rapidamente, as mais ágeis. A liderança cria a agilidade 
que a burocracia mata. Esse é, por si só, um ótimo motivo para 
investir em liderança. 
44 
Normas muito específicas acabam limitando a iniciativa das 
pessoas. Uma equipe bem orientada sabe o que deve ser feito e 
possui iniciativa para resolver problemas e aproveitar oportunidades, 
característica fundamental para qualquer organização moderna. O 
líder deve saber a capacidade das pessoas que trabalham com ele e 
ajudá-las a chegar ao seu máximo desempenho. É preciso mais 
liberdade para que as pessoas se sintam bem no trabalho e consigam 
se realizar plenamente. É preciso liderança para transformar a 
realização pessoal em realização coletiva. Buscar abrigo na 
burocracia é, na verdade, uma forma de compensar a falta de 
liderança. Confiar apenas em normas pode ser muito perigoso, pois 
elas não têm a agilidade que é vital hoje em dia. 
 
45 
7 - A HORA DA DECISÃO 
 
Não hesite em começar um projeto de maneira precária. 
Se você for esperar pelas condições ideais, não irá realizar 
nada. 
(Almirante Ary Parreiras) 
 
Final de campeonato, estádio cheio, 44 minutos do segundo 
tempo. O placar mostra zero a zero. O nosso valoroso zagueiro 
derruba o atacante dentro da área. O juiz apita, corre para a marca 
do pênalti. O melhor atacante do time adversário se dirige para o 
local da cobrança, segura a bola, olha para o gol, encara o goleiro e 
coloca a bola novamente na marca do pênalti. O artilheiro toma 
distância. Nesse momento o tempo passa voando na cabeça do 
goleiro. Será que ele está preocupado com o possível insucesso? Será 
que ele está radiante com a possibilidade de salvar o time no último 
minuto e entrar para a história? Na mente do goleiro o raciocínio é 
rápido, uma gota de suor escorre e molha seu olho esquerdo. Ele 
pensa nas suas opções. Devo pular para a direita ou para a esquerda? 
Devo aguardar o atacante chutar para depois pular ou pulo antes 
para tentar a sorte? Devo ficar no meio do gol? O juiz apita e autoriza 
a cobrança. Chegou a hora da decisão. 
Diariamente, tomamos inúmeras decisões. Algumas são 
simples e de pouca importância. Outras são complexas, difíceis de 
46 
serem tomadas e seu resultado pode gerarreflexos significativos na 
nossa vida, no nosso patrimônio e no nosso futuro. Algumas vezes 
decidimos sob pressão de pessoas próximas, em outras sob prazos 
curtos. De qualquer forma que se apresentem, sabemos que algumas 
decisões são fundamentais e aqueles que conseguem decidir melhor, 
normalmente, são os que têm maiores chances de sucesso. 
Para quem está em posição de liderança, o momento da 
decisão torna-se mais importante ainda. As decisões que um líder 
toma podem afetar os seus subordinados diretamente. Todo líder 
possui essa atribuição e deve ter a competência para decidir bem. 
Outro ponto importante para um líder é que algumas decisões 
devem ser delegadas aos seus subordinados. Desse modo, selecionar 
os subordinados que podem receber esse tipo de responsabilidade e 
saber as decisões que devem ser delegadas também é uma atribuição 
importante. 
Mas o processo pelo qual decidimos é poucas vezes 
compreendido ou conhecido. Afinal de contas, será possível entender 
como decidimos e empregar esse conhecimento para tomarmos 
melhores decisões? 
Não sei responder a essa pergunta, mas acredito que 
possamos pensar juntos a respeito desse assunto. Quando você 
decide, quais devem ser os principais aspectos que influenciam a sua 
decisão? 
47 
Penso que, em primeiro lugar, vêm os dados e informações de 
que dispomos sobre o assunto em questão. Se vou comprar um 
carro, dados como a cor, o modelo, o preço, o consumo, a 
quilometragem rodada e outros são importantes e vão influenciar 
minha decisão. 
Um segundo aspecto que influencia uma decisão é o 
temperamento do decisor. Será ele uma pessoa arrojada ou 
precavida? Será apressado, ou calmo e tranquilo? 
O tempo disponível para raciocinar sobre a decisão a ser 
tomada, também, é muito importante. Temos que decidir agora, 
neste instante, ou podemos estudar o assunto por 3 meses? 
O risco que envolve a decisão também conta. Será uma 
questão de vida ou morte, ou será apenas uma questão de escolher a 
cor da gravata pela manhã? Sem nenhuma dúvida, esse aspecto 
influencia bastante. 
E o ambiente? O dólar baixou, você tem um bom emprego, 
ganha bem, suas perspectivas são ótimas e uma promoção está por 
vir. Sua companhia é uma referência no mercado e apresenta lucros 
sólidos há muitos períodos. Mas, e se a situação fosse outra, bem 
pior? 
É, realmente, muitos aspectos influenciam uma tomada de 
decisão. São tantos aspectos e tantas variações que fica difícil 
analisar esse processo como um todo. 
48 
A forma que encontrei para facilitar o entendimento foi 
reduzir as variáveis. Embora uma decisão sofra a influência das 
informações, do temperamento, do tempo, da pressão, do ambiente, 
do humor e de tantos outros aspectos, vamos pensar apenas em dois 
deles. 
O primeiro aspecto a considerar são os dados acerca do 
assunto em questão. De um modo geral, podemos dizer que as 
informações sobre o objeto da decisão chegam a nós de formas 
diversas. Alguns dados são concretos: preço, tamanho, velocidade, 
lucro. Esses são facilmente representados por números. Porém, 
alguns dados são mais abstratos, por exemplo: agradável, rápido, 
provável e possível são dados que dificilmente podem ser 
representados por números ou quantificados. 
O segundo aspecto eleito será o tempo. Quanto tempo temos 
para decidir? Um mês, uma semana, um dia, uma hora, um minuto 
ou um instante? 
Pensar nesses dois únicos aspectos, embora não permita 
cobrir todas as possibilidades das decisões, podem nos ajudar um 
pouco. 
49 
Observe a figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O eixo vertical representa os dados e sua capacidade de 
informar. Quanto mais próximo do zero, menos concretas são as 
informações disponíveis para decidirmos. Quando nos deslocamos do 
zero para cima, passamos a ter mais dados e suas informações 
passam a ser mais concretas ou quantificáveis. 
Já o eixo horizontal é dedicado ao tempo que temos para 
analisar e pensar a cerca de uma decisão. Esse tempo cresce quando 
nos deslocamos para a direita. 
Desse modo, cada ponto do gráfico é uma situação diferente, 
tanto em relação aos dados quanto em ralação ao tempo disponível 
para decidir. 
tempo 
dados 
A 
C 
D 
B 
50 
O ponto “A” é uma decisão onde temos poucos dados 
concretos e pouco tempo para decidir. É o tipo de decisão do nosso 
goleiro na hora do pênalti. Ele não sabe o ângulo ou velocidade da 
bola, seus dados são pouco concretos e por isso se aproximam do 
zero em relação ao eixo vertical. Quanto ao tempo para decidir, é 
muito curto e também se aproxima do zero no eixo horizontal. 
Podemos dizer que o goleiro, na hora do pênalti, toma sua decisão na 
base do reflexo, pois não tem nem tempo nem dados para decidir de 
forma mais articulada. 
O ponto “B” é mais confortável em relação ao tempo, mas os 
dados também são um pouco abstratos, embora sejam mais 
concretos do que no caso do goleiro. Podemos dizer que é uma 
decisão do tipo “onde passar as férias”. Você sabe o preço dos 
pacotes turísticos e das passagens, mas uma série de outros fatores 
totalmente abstratos também são relevantes. Queremos descansar 
ou praticar esportes radicais? Será na montanha ou na praia? O clima 
e outros fatores são difíceis de serem quantificados, além de sua 
decisão sofrer a pressão da família. Nesse caso, um bom 
planejamento é a solução, envolvendo, preferencialmente, todos os 
interessados. 
No ponto “C”, a situação é de muitos dados concretos e pouco 
tempo para analisar e decidir. Você se atrasou e chegou ao 
aeroporto mais tarde do que queria. O seu voo preferencial já 
decolou e vai ser preciso decidir um novo voo. Suas opções são 4, 
51 
mas com horários diferentes, empresas diferentes, alguns com 
escala, outros com troca de aeronave e isso tudo o irrita bastante. 
A atendente do balcão olha para você ansiosa pela sua resposta, pois 
a fila já é grande e tem que andar. Tem que decidir rápido, com 
pouca análise, mas com muitos dados. Nesse caso, vai valer a sua 
intuição e ponto final. 
Finalmente chegamos ao ponto “D”. Este é especial. Você tem 
dados em abundância e de boa qualidade, muitos valores concretos e 
bastante tempo para decidir. Um exemplo: sua empresa pretende 
avaliar a possibilidade de ampliar os negócios investindo em uma 
nova unidade para a produção de juntas. As análises e taxas de 
financiamento estão disponíveis e é possível colocar tudo em uma 
planilha eletrônica para simular o VPL (valor presente líquido) e a TIR 
(taxa interna de retorno). Você estuda exaustivamente a questão, 
fazendo diversas simulações, até chegar a uma opinião. Nesse caso, a 
decisão utilizou a modelagem. 
Voltando ao nosso gráfico, podemos então pensar em quatro 
áreas distintas, onde o decisor poderá se posicionar quanto ao tipo 
de decisão, como a figura a seguir. 
 
52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vemos que o decisor pode se posicionar em qualquer ponto e 
aplicar o método para sua decisão de acordo com a área em que se 
posicionou. 
O perigo nas decisões pode ocorrer quando a situação 
posiciona o decisor em uma área propensa a um método específico e 
ele escolhe outro para sua decisão. 
Um ponto interessante de ser notado é que tanto a 
modelagem como o planejamento são métodos que dão muito mais 
trabalho. Desse modo, alguns decisores, mais experientes, podem 
cair na tentação de levar todas as decisões para a região da intuição, 
onde sua experiência pode ajudar. Esse é o tipo de atitude que pode 
comprometer um decisor pela sua elevada autoconfiança. De umtempo 
dados 
 
MODELAGEM INTUIÇÃO 
REFLEXO 
PLANEJAMENTO 
53 
modo geral, podemos dizer que sempre que houver a oportunidade, 
devemos fazer uso dos dados e do tempo que temos disponíveis. 
Agindo dessa forma podemos ter maiores chances de sucesso nas 
decisões. 
Se a experiência e autoconfiança podem atrapalhar, a 
imaturidade do decisor também. Imagine um jovem funcionário, 
ainda novo em uma empresa, que após tomar um cafezinho 
depara-se com o Diretor. Para sua surpresa, o Diretor pergunta se ele 
acha que uma nova embalagem para os produtos é uma boa ideia 
(vocês sabem, chefes fazem essas perguntas de surpresa). Após 
disfarçar um pequeno engasgo com o café, na ânsia de se livrar 
daquela pergunta desafiadora e incômoda, responde que sim, 
mesmo sabendo que suas informações sobre o assunto eram apenas 
superficiais. O jovem não considerou nenhum dado concreto e nem 
questionou se teria mais tempo para pensar. Posicionou sua decisão 
na área reservada ao reflexo, quando poderia ter tentado levá-la para 
a do planejamento ou a da modelagem. Podemos pensar que 
devemos sempre verificar se existe um prazo maior para decidirmos 
e se podemos melhorar as informações de que dispomos para 
justificar nossa decisão. 
Ao nos depararmos com uma decisão importante, uma boa 
iniciativa é tentar um posicionamento que não seja definido apenas 
por um ponto, mas sim uma área, a ser criada dentro do modelo 
gráfico. Essa área poderá permitir avaliar uma decisão por diversos 
54 
ângulos e métodos, levando em conta não só a sua primeira 
impressão (o reflexo) ou a sua primeira análise (a intuição), mas 
considerando a possibilidade de se modelar e planejar a decisão se 
isso for possível. 
A figura que se segue, mostra o desenvolvimento de uma 
decisão onde havia disponibilidade de tempo para abordar o 
problema a ser resolvido. Em um primeiro instante, o decisor 
posicionou-se em um ponto, respondendo reflexivamente ao 
problema. Com o passar do tempo, buscou outras formas de 
abordá-lo, considerando sua experiência, o auxílio de modelos 
matemáticos e o planejamento, voltado para o futuro, evoluindo da 
um ponto para uma área. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
tempo 
dados 
 
55 
Pelos exemplos que observamos, podemos ver que um bom 
posicionamento pode ser um bom auxílio para aqueles que devem 
decidir. Pensar nesse posicionamento vai ajudá-lo no futuro a marcar 
e defender muitos gols. 
 
56 
8 - O PARADOXO DO ERRO E DA QUALIDADE 
 
Ninguém comete erro maior do que não fazer nada 
porque só pode fazer pouco. 
(Edmund Burke) 
 
As pessoas cometem erros. Exigir que as pessoas sejam 
perfeitas e que nunca cometam erros é esperar dos outros aquilo que 
nós mesmos não podemos cumprir. O erro sempre existiu e sempre 
continuará existindo. Compatibilizar a realidade da existência do erro 
com as exigências crescentes em relação à qualidade dos produtos e 
serviços é um grande desafio para os líderes. 
É claro que quanto menos erros cometermos, melhor será. 
Todos sabem disso e percebemos que as pessoas se esforçam para 
cometer o mínimo de erros. Mas é importante saber que evitar erros 
não significa, necessariamente, aumentar o número de acertos. 
Quando o ambiente é de alta competitividade, onde a evolução 
constante é necessária, a audácia das pessoas é fundamental para 
permitir novas possibilidades. Naturalmente, quanto maior a 
necessidade de inovação, maior a possibilidade de ocorrerem erros. 
Quem corre riscos, sempre comete erros. 
Ao final da década dos 40, já no período conhecido como “pós 
– guerra”, o então futuro Almirante Rickover, ainda Comandante na 
Marinha americana, iniciou, modestamente, com mais três 
57 
engenheiros, o projeto do primeiro submarino nuclear, bastante 
ambicioso, pois ainda não existiam reatores capazes de produzir 
qualquer tipo de energia aproveitável. Em menos de 10 anos, 
Rickover conseguiu desenvolver o uso da energia nuclear de forma 
controlada e aproveitável. Construiu o primeiro submarino de 
propulsão nuclear, o primeiro navio com propulsão nuclear e a 
primeira usina de geração de energia movida por um reator. A 
humanidade não descobre novas fontes de energia a cada semana. 
Rickover permitiu a utilização de uma nova fonte energética em 
1953. De lá para cá, em uma época que acreditamos ser de 
surpreendente avanço tecnológico, não foi descoberta nenhuma 
nova fonte energética que pudesse ser utilizada em escala industrial. 
O projeto estava engatinhando e só existia no papel quando o 
Comandante de Operações Navais (CNO – Chief of Naval Operations), 
o mais alto posto operativo da Marinha, foi substituído. 
Naturalmente, teve início uma “peregrinação” dos principais 
subordinados ao gabinete do novo CNO para os cumprimentos e 
formalidades. Palavras de afeto e admiração se sucediam a cada 
visita. Quando chegou a vez de Rickover, ele entrou na sala e sem 
grandes cerimônias perguntou: 
- Gostaria de saber se o senhor vai me apoiar? 
O almirante, surpreso com a pergunta direta e inesperada, 
pensou algum tempo e respondeu: 
58 
- Meu caro Rickover, quando você estiver certo, naturalmente, 
irei apoiá-lo. 
Rickover, então, respondeu: 
- Almirante, quando eu estiver certo não precisarei do apoio 
de ninguém. 
Agradeceu, saiu da sala e voltou para o seu projeto. 
Rickover resistiu a diversos pessimistas e o projeto só 
“decolou” mesmo quando pôde contar com o apoio dos seus 
superiores. Houve “idas e vindas”, como em tudo o que é 
inovador, mas, ao final, conseguiu realizar algo realmente 
extraordinário. 
Para que os subordinados possam produzir coisas realmente 
surpreendentes, vencer desafios e inovar nas soluções, alguma 
garantia de que seus erros serão tolerados deve existir. Quem 
percebe que ao errar será punido ou perderá o emprego, afasta logo 
qualquer possibilidade de inovação. Conduz seu trabalho de forma 
medíocre e com o mínimo possível de exposição e risco. As opiniões 
ficam sempre muito comedidas e pensadas, tem-se receio de falar 
algo que desagrade aos chefes. Em equipes que trabalham evitando o 
erro, será muito difícil encontrar qualquer tipo de inovação ou 
criatividade. A falta de erros não implica, necessariamente, a 
existência de acertos. 
Não se deve confundir a busca da qualidade de produtos ou 
serviços com a eliminação do erro das pessoas. Uma boa estrutura 
59 
organizacional deve levar em conta a existência de erros e criar 
dispositivos que permitam absorver os que ocorrerem e evitar sua 
propagação. Se esse dispositivo for eficaz, os erros não serão 
passados aos produtos e serviços e a qualidade estará garantida. 
 Tudo isso é fácil de se falar, porém difícil de se aplicar. 
Temos uma imensa ansiedade em acertar e qualquer falha é logo 
processada pelo nosso inconsciente como uma perda. Também 
podemos interpretar as falhas e erros como uma necessidade de 
trabalhar mais ou executar o retrabalho, seja como for. A verdade é 
que não sabemos lidar muito bem com os erros. 
Para piorar essa situação, em determinado momento, nos 
anos 80 e 90, apareceu a ameaça oriental. Primeiro foi só o Japão, 
mais tarde os outros “Tigres Asiáticos” começaram a mostrar os 
dentes para o assustado ocidente. Começou aí a moda da 
administração oriental. Buscando aumentar sua produtividade, 
diversas organizações no ocidente tentaram implementar modelos 
gerenciais inspirados no modo oriental de administrar. Sofremos 
bastante com isso. O erro foi novamente exorcizado das empresas e 
organizações. A ansiedade causada pela competitividade levou as