INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO Gestão teoria Organizacional

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Curso de Graduação em Administração 
 
Tema: Material Complementar 
Prof.(a): Sebastião de Oliveira 
Disciplina Fundamentos e Teoria Organizacional 
Semestre: 1º 
 
Material Auxiliar 
 
Caro Aluno, 
Para facilitar o entendimento da disciplina, estou disponibilizando o material 
auxiliar, preparado pela professora ELISETE ALICE ZANPRONIO DE OLIVEIRA, 
do curso de Administração da UNOPAR, com os principais temas abordados na 
disciplina. 
 Este material será utilizado também como tema de prova, haja vista que contem 
informações detalhadas que facilita o entendimento dos assuntos abordados nas 
teleaulas e na web aula da disciplina. 
 
Uma ótima leitura 
Abraços, 
 
Prof. Sebastião de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
sumário ................................................................................................................... 2 
1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO ...................................... 4 
1.1 Conceitos ...................................................................................................... 5 
1.2 Funções da Administração ........................................................................... 6 
1.2.1 Processos ................................................................................................. 6 
1.3 Profissão ....................................................................................................... 8 
1.4 As Habilidades do Administrador .................................................................. 9 
1.5 Antecedentes Históricos da Administração ................................................ 10 
1.5.1 Áreas de conhecimento adjacentes ........................................................ 11 
1.5.2 Influência da Organização da Igreja Católica .......................................... 13 
1.5.3 Influência da Organização Militar ............................................................ 13 
1.5.3.1 Primeira Fase .......................................................................................... 14 
1.5.3.2 Segunda Fase ......................................................................................... 15 
1.6 As Organizações ........................................................................................ 17 
1.7 Administração: ciência ou arte? .................................................................. 13 
2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 15 
2.1 Abordagem Clássica da Administração ...................................................... 17 
2.1.1 Administração Científica ......................................................................... 19 
2.1.2 Primeiro Período de Taylor (1903) – Estudos de Tempos e Movimentos 20 
2.1.3 Segundo Período de Taylor (1911) – Princípio da Administração 
Científica ............................................................................................................... 20 
2.1.3.1 Elementos de aplicação da Administração Científica .............................. 21 
2.1.3.2 Organização Racional do Trabalho (ORT) .............................................. 22 
2.1.3.3 Princípios da administração científica ..................................................... 24 
Outros Princípios de Administração Científica segundo Taylor ............................. 24 
2.1.4 Fordismo ................................................................................................. 25 
2.1.4.1 Os Princípios Básicos de Ford ................................................................ 26 
2.1.5 Teoria Clássica da Administração ........................................................... 27 
2.1.5.1 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE FAYOL: ................................... 28 
 
 3 
2.1.5.1.1 Os princípios gerais da administração para fayol são os seguintes: ... 29 
3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO .......................... 31 
3.1 Modelo Burocrático de Organização .......................................................... 32 
3.1.1 Origens da Burocracia ............................................................................ 32 
3.1.2 A Burocracia segundo Weber ................................................................. 34 
3.1.3 As Vantagens da Burocracia ................................................................... 35 
3.1.4 As disfunções da Burocracia ................................................................... 36 
3.1.5 As dimensões da Burocracia .................................................................. 39 
3.1.6 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia ............................................ 40 
3.1.7 Conclusão ............................................................................................... 40 
4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS .......................................................... 41 
4.1 ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................... 41 
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE .................................................................... 42 
4.1.1.1 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE .......................... 44 
4.1.2 DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............... 45 
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO 
A Administração como atividade organizada existe desde a 
Antigüidade. Exemplos disso são a construção das pirâmides do Egito e da 
Grande Muralha da China que envolveram milhares de pessoas (Robbins, 2000). 
Mas quem definia o que iria ser feito? Quem controlava a execução do projeto 
como estava previsto? Ou quem garantia que haveria material suficiente para 
manter os trabalhadores ocupados? Com certeza alguém com as funções de um 
administrador. 
A palavra Administração tem sua origem do latim ad (direção, 
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), significando aquele que 
presta serviço a outro (Chiavenato, 1999). 
A Administração, como um campo de estudo, significa coisas diferentes 
para pessoas diferentes. De fato, existem quase tantas definições como 
pessoas que tentaram defini-la. Por exemplo, ‘conseguir que as coisas 
sejam feitas através do esforço dos outros’; ‘ir de onde estamos para 
onde desejamos estar, com menor dispêndio de tempo, dinheiro e 
esforço’; ou ‘o processo pelo qual o esforço individual ou grupal é 
coordenado na direção de objetivos superordenados’. ( ROBBINS, 1981, 
p.35) 
A reconceituação atual da palavra, segundo Chiavenato (1999, p. 
9), significa “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los 
em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e 
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis 
da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à 
situação”. 
 
© Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, UNOPAR, 2013. 
 
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1.1 CONCEITOS 
“Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim, 
ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização” .(Dicionário Aurélio). 
Administrar é coordenar e direcionar os esforços dos empregados 
de uma empresa com a finalidade de se alcançar os objetivos estabelecidos, de 
forma a utilizar de maneira ótima os recursos disponíveis como capital, pessoas, 
tempo, espaço, criatividade, etc. 
 Maximiniano (2000, p. 24) apresenta um esclarecedor conceito 
sobre o que seja administração: “Administração é o processo de tomar e colocar 
em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. 
Figura 1: Administração como processo de tomar decisões sobre objetivos e 
recursos.Fonte: Maximiniano (2000, p. 25) 
 
Significa a maneira de governar organizações ou parte delas. é 
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos 
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e 
eficaz. 
 
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1.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos 
pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em 
todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais 
objetivos da maneira mais adequada à situação. Assim, a Administração é o 
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de 
alcançar os objetivos. 
Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A 
administração constitui um fator de grande importância na direção dos 
negócios grandes ou pequenos, industriais, comerciais, políticos, 
religiosos ou de qualquer índole. A previsão, a organização, a 
coordenação e o controle fazem parte, sem dúvida, da administração, de 
acordo com o conceito corrente desse termo. (FAYOL, 1970, p. 13 e 20) 
Na verdade, não existe uma definição universalmente aceita para 
o que seja administração, pelo fato dessa ciência englobar tantas disciplinas e ser 
tão complexa. Generalizadamente, diz-se que administração é o processo de 
planejar, organizar, dirigir e controlar, 
1.2.1 Processos 
A administração é um processo de tomada de decisões sobre 
objetivos,e recursos (pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro e instalações). 
A finalidade de administração é garantir o resultado por meio de recursos 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM 
INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM 
INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES
ADMINISTRAR É TOMAR 
DECISÕES
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM 
INFORMAÇÕES
ADMINISTRAR É
TRABALHAR COM 
INFORMAÇÕES
 
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a) Planejamento: consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos 
necessários para realizá-los. 
b) Organização: consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e 
responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar 
tarefas e objetivos. 
c) Direção: compreende as decisões que acionam recursos, especialmente 
pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. 
d) Controle: consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos 
objetivos 
Ainda segundo Peter Drucker (2002), as funções básicas da 
administração são: 
 Fixar objetivos e metas = Planejar; 
 Organizar e Analisar; 
 Motivar e comunicar-se com seus subordinados e demais envolvidos no 
processo; 
 Treinar e desenvolver a si próprio e aos outros=Direção; 
 Avaliar e mensurar resultados = Controle; 
 
Figura 2: As principais funções do processo de gestão 
 
 
Fonte: Maximiniano (2006, p. 5) 
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
LIDERANÇALIDERANÇA
CONTROLECONTROLE EXECUÇÃOEXECUÇÃO
 
 8 
 
A ação administrativa pode assumir diferentes características 
dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Então, a ação 
administrativa nunca é igual em todas as empresas, ela varia muito. 
Administrar não são apenas teorias, são sistemas de interação 
entre os participantes, que varia entre as empresas, varia de um sistema 
autoritário, rígido a um sistema participativo, grupal. 
Concluindo, a Administração nada mais é do que a condução 
racional das atividades de uma organização, sendo imprescindível para a sua 
existência, sobrevivência e sucesso. Por isso a Administração é considerada uma 
das áreas do conhecimento humano mais impregnada de complexidades e 
desafios. 
1.3 PROFISSÃO 
São aqueles que tomam decisões de administração, solucionando 
problemas, dimensionando recursos, planejando sua aplicação, desenvolvendo 
estratégias. São pessoas que, planejam, organizam, dirigem, controla e tomam 
decisões de administração. 
A profissão de Administrador é relativamente nova e foi 
regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data que se comemora o 
dia do Administrador. 
Administradores são todas as pessoas responsáveis por recursos, 
como outras pessoas ou seus instrumentos de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Os primeiros administradores profissionais (administrador 
contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriam as companhias de 
navegação inglesas a partir do século XVII. 
1.4 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
O sucesso de um administrador não está relacionado somente ao 
que lhe foi ensinado, à sua performance acadêmica ou à sua vontade de aplicar 
aquilo que aprendeu nas escolas. 
Segundo o Chiavenato (2000), há três tipos básicos de 
habilidades necessárias ao administrador: as habilidades técnica, humana e 
conceitual: 
Habilidade técnica: consiste em usar os conhecimentos, 
métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas 
específicas por meio de experiência profissional. 
Habilidade humana: é a capacidade de discernimento para 
trabalhar com outras pessoas, comunicar-se, compreender suas atitudes, 
motivações, desenvolvendo uma liderança eficaz. 
Habilidade conceitual: é a capacidade de lidar com idéias e 
conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e 
desenvolva filosofias e princípios gerais da administração. 
 
Peter Drucker (2002),, afirma que são conhecimentos necessários 
ao administrador: 
a) Conhecer as Áreas Funcionais (Conhecer a Empresa) 
b) Conhecer o Processo Administrativo 
c) Conhecer a Anatomia e a Fisiologia da Empresa (Estrutura 
Organizacional e a Função) 
d) Conhecer os Princípios Administrativos. 
 
 
 
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Figura 3: Habilidades administrativas necessárias nos vários níveis da 
organização. 
 
Fonte: Chiavenato (2000, p. 3). 
*Quanto mais alto o nível, maior deve ser o conhecimento humano 
*Quanto mais baixo o nível,maior deve ser o conhecimento técnico 
 
O administrador não é apenas analisado pelas organizações por 
seus conhecimentos de administração adquiridos pelo estudo da especialidade, 
mas pela sua personalidade, atitudes e filosofia de vida e de trabalho 
1.5 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
A história da administração é a história de cidades, governos, 
exércitos e organizações religiosas, onde se trata de uma estrutura orgânica 
piramidal que demonstra uma hierarquia de poder e decisão. 
Na antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria haviam 
dirigentes que planejaram a construções de obras monumentais. 
A partir da revolução industrial, a indústria passa a ser dominante 
 
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no cenário das organizações e das idéias administrativas. No final do séc. XIX, 
predominavam as organizações pequenas e simples. 
 
A “Ciência da Administração” somente surgiu no despontar do 
século XX. Segundo Robbins (2000) : “[...] foi apenas nos últimos cem anos que a 
administração passou a ser objeto de investigação sistemática, adquirindo um 
corpo comum de conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal”, e 
isso se deu principalmente em decorrência da Revolução Industrial, onde ocorreu 
o crescimento acelerado e desorganizado das 
empresas, criando a necessidade de maior eficiência e 
produtividade das empresas. Segundo Chiavenato 
(1999), a Revolução Industrial produziu o contexto 
tecnológico,social, político e econômico que deu 
início à Teoria Clássica da Administração. 
Essa disciplina começou a se desenvolver através da observação 
da realidade por parte dos primeiros teóricos, que julgavam o que dava certo ou 
não, para a partir daí,sistematizar essa observação e “colocar no papel” suas 
idéias. Devido ao fato da teoria administrativa partir da experiência prática das 
organizações, não há nessa teoria, fórmulas ou receitas definitivas, como 
acontece com outras disciplinas (Maximiano, 2000). 
Portanto, a partir do começo do Século XX, a Teoria Geral da 
Administração (TGA) se desenvolveu, sofrendo a influência de diversas áreas do 
conhecimento, além de buscar subsídios e inspiração nas diversas formas de 
organização bem sucedidas existentes no decorrer da história humana. 
1.5.1 Áreas de conhecimento adjacentes 
A administração é o resultado da contribuição cumulativa de 
conceitos e princípios de várias áreas da ciência como a Matemática, a Estatística, 
a Sociologia, a Economia, a Psicologia, a Biologia, a Educação, o direito, a 
engenharia etc. A seguir destaca-se a influência de algumas destas áreas de 
conhecimento. 
 
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Psicologia: trata do estudo e compreensão do comportamento do 
indivíduo. Sua contribuição está mais voltada para o treinamento, a supervisão, os 
estilos de liderança, as forças motivacionais e o desempenho, procurando 
comportamentos desejáveis e eficientes. Destacamos a Psicologia Social, que 
estuda o comportamento interpessoal, procurando explicar como e porque os 
indivíduos se comportam de uma dada maneira quando em grupo. Uma das 
principais áreas de estudo da Psicologia Social é a mudança, mostrando como 
implementar e como reduzir barreiras para sua aceitação. 
Economia: a contribuição se dá através do trabalho de previsão e 
de tomada de decisão. Destacamos o trabalho de alguns economistas 
(Chiavenato, 1999) como Adam Smith (1723-1790) com a obra “A Riqueza das 
Nações”, onde o princípio da especialização e divisão do trabalho possui 
referências. Karl Marx (1818-1883) e Friederich Engels (1820-1895) promoveram 
o início do Socialismo e do Sindicalismo. Marx em sua obra “O Capital” apresentou 
o conceito da mais-valia, que é a diferença entre o salário que recebe um 
trabalhador e o valor do bem que produz, gerando capital. Também devem ser 
referenciadas as contribuições de John Maynard Keynes (1883 –1846) que com o 
desenvolvimento da Teoria Keynesiana foi um dos homens que mais influenciaram 
o pensamento econômico no século XX. 
Matemática e Estatística: trabalham em paralelo com a 
Economia fornecendo ferramentas para melhorar o processo de decisão sob 
condições complexas ou de risco e incerteza. 
Engenharia: estuda o processo de integração das condições 
físicas de trabalho à capacidade humana. Sua contribuição na Administração diz 
respeito à redução da fadiga, aumento da produção, melhoria no fluxo do trabalho 
e dos procedimentos. 
Sociologia: preocupa-se com o sistema social dentro do qual 
cada indivíduo desempenha seu papel. Contribui com a Administração com o 
estudo da dinâmica do grupo, teoria da organização formal, da autoridade, da 
comunicação, do poder e conflito. 
 
 
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1.5.2 Influência da Organização da Igreja Católica 
 Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de 
organização pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as 
instituições da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. 
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua 
organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua 
coordenação funcional. Hoje a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples 
e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente 
sob o comando de uma só cabeça executiva. 
De acordo com Chiavenato (1999), as principais contribuições da 
igreja católica foram: 
a) A hierarquia de autoridade (opera sob o comando de uma só 
pessoa: o Papa); 
b) A função de assessoria (estado-maior); 
c) Coordenação funcional: normas e funções dos sacerdotes 
De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu 
de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem sucedidas, 
passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas 
utilizadas na Igreja Católica. 
1.5.3 Influência da Organização Militar 
A Organização Militar tem influenciado enormemente o 
desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo. 
De acordo com Chiavenato (1999), as principais contribuições da 
Organização Militar foram: 
a) A organização linear: staff e linha de comando; 
Princípio da unidade de comando: cada subordinado só pode ter um superior ; 
Escala hierárquica: níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e 
 
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responsabilidade; 
Centralização de comando e descentralização da ação: 
planejamento pelo alto comando e execução pelas bases 
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na 
Organização Militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval, originando 
o principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter 
um superior) – fundamental para a função de direção. 
A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de 
acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é 
tipicamente um aspecto da Organização Militar utilizado em outras organizações. 
Uma Outra contribuição da organização é o princípio da direção, 
através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e 
aquilo que ele deve fazer. 
Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar 
nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que havia 
sido compreendido, pois acreditava que a obediência cega jamais leva a uma 
execução inteligente de qualquer coisa. A influência da Revolução Industrial 
A Administração foi influenciada pela Revolução Industrial, que 
passou por dois momentos distintos: 
1.5.3.1 Primeira Fase 
A primeira revolução industrial (1780 a 1860- Primeira Revolução 
Industrial ou revolução do carvão e do ferro) pode ser dividida em 4 fases: 
1ª fase: A mecanização da indústria e da agricultura no séc XVIII, 
máquinas mais produtivas que os homens. Máquina de fiar(1767), Tear 
hidráulico(1769), Tear Mecânico(1785), Descaroçador de algodão (1792) mil libras 
de algodão/dia/um homem: 5 libras/dia. 
 
2ª Fase: A aplicação da força motriz à indústria: Séc XVII, com a 
aplicação do vapor, iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se 
converteram em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na agricultura. 
 
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3ª Fase: O desenvolvimento do sistema fabril: desaparecem os 
artesãos e surgem as fábricas e usinas, baseadas na divisão do trabalho. A 
migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das 
fábricas provoca o crescimento das populações urbanas. 
 
4ª Fase: Acelerado crescimento dos transportes e das 
comunicações: Mudanças em velocidade maior, desenvolvimento econômico, 
social, tecnológico e industrial. Navegação a vapor(1807). Locomotiva a 
Vapor(1825), Telégrafo elétrico(1835), selo postal(1840) e telefone(1876). 
1.5.3.2 Segunda Fase 
A Segunda Revolução Industrial ou revolução do aço e da 
eletricidade (1860 a 1914) foi pontuada por fatos importantes: 
a) Desenvolvimento de um novo processo de fabricação de aço(1856); 
a) Aperfeiçoamento do dínamo (1873); 
b) Invenção do motor de combustão interna (1873), Daimler. 
 
Este período também foi pontuado por algumas características: 
a) substituição do ferro pelo aço;b) substituição do vapor pela eletricidade, e pelos derivados de 
petróleo; 
c) desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de 
especialização do trabalho; 
d) crescente domínio da indústria pela ciência; 
e) transformações radicais nos transportes e nas 
comunicações(automóvel, avião e ferrovias); 
f) novas formas de organização capitalista: capitalismo financeiro, 
acumulação de capital industrial, separação entre propriedade 
particular e a direção das empresas, desenvolvimento das holdings 
e expansão da industrialização. 
 
 16 
 
 
Devido à concorrência e baixos custos do produto industrializado, 
houve a necessidade de união de capitais para a industrialização das oficinas, 
uma vez que poucos possuíam capital suficiente para a aquisição dos 
equipamentos. 
Acreditava-se a princípio que a máquina substituiria totalmente o 
homem no trabalho, o que obviamente não aconteceu, mas melhorou as 
condições de trabalho. 
Com o aumento dos mercados, devido à popularidade e preços, 
as fábricas passaram a exigir grandes contingentes humanos e houve a 
necessidade de volume e qualidade de RH, divisão de trabalho e simplificação das 
operações. O trabalho artesanal praticamente desapareceu, havendo um surto 
acelerado da urbanização e o crescimento industrial desordenado. 
 
Poucos estavam preparados para o gerenciamento e 
administração de grandes empresas e em pouco tempo a administração e 
gerência de indústrias passaram a ser a grande preocupação dos empresários. Os 
salários nas indústrias eram baixos e trabalhava-se de 12 a 13 hs por dia, 
aumentando as tensões entre classes operárias e de trabalhadores e, começam a 
surgir leis protegendo os trabalhadores. 
Os problemas sociais e reivindicativos , ao lado de rendimento do 
trabalho e equipamento que necessitavam de uma rápida e adequada solução. O 
surgimento de indústrias e a utilização capitalista das máquinas intensificou o 
caráter social do trabalho, implicando: 
a) Ritmos rígidos de produção; 
b) Normas de comportamento estritas; 
c) Maior interdependência mútua entre os operários,e; 
d) Direção autoritária e racionalização do trabalho, controle do 
comportamento do operário, formas de repressão e coação; 
 
 
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A Revolução Industrial fez nascer a organização e as empresas 
modernas, e os principais fatores são: 
a) Ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 
b) Avanço tecnológico, devido a aplicação de processos científicos à 
produção com a descoberta de novas formas de energia e a 
possibilidade de ampliação de mercados; 
c) Substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção; 
 
1.6 AS ORGANIZAÇÕES 
Em vários momentos fazemos parte ou precisamos de uma 
organização. Seja ela uma escola, um hospital, uma empresa ou uma igreja. Uma 
organização é entendida como o conjunto de duas ou mais pessoas que através 
do trabalho conjunto e estruturado, visa a alcançar um objetivo específico ou um 
conjunto de objetivos (Stoner & Freeman, 1999, p.4). 
A palavra organização pode ser utilizada com significados 
diferentes: como unidade social ou como função administrativa. A organização 
como função administrativa significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e órgãos, estabelecendo as relações entre eles e as suas respectivas 
atribuições. Mas quando a tratamos como unidade social, devemos entendê-la 
como um empreendimento humano destinado a atingir determinados objetivos. 
Isto significa que as organizações servem à sociedade, pois refletem os valores e 
as necessidades das pessoas. As organizações permitem que vivamos juntos e de 
modo civilizado, como no caso das organizações policiais que garantem a 
segurança, e também preservam o conhecimento, esse é o trabalho de bibliotecas 
e universidades (Stoner & Freeman, 1999). Níveis AdministrativosInstitucional(Alta 
Direção)Intermediário(Gerência)Operacional(Supervisão)Habilidades Necessárias 
 
 
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Uma organização, como unidade social, é um sistema onde 
ingressam recursos (materiais, dinheiro, pessoas e informações) que resultam em 
bens e/ou serviços. Apresenta dois aspectos: 
a) Organização Formal - é planejada e sua estrutura organizacional é 
definida pela direção da empresa e expressa formalmente através do 
organograma e do manual da organização da empresa. 
b) Organização Informal - surge espontânea e naturalmente entre as 
pessoas que ocupam posições na organização formal. As pessoas 
formam entre si relações de amizades ou de antagonismos, formando 
grupos sociais que não aparecem no organograma nem no manual da 
organização. 
O administrador intervém nesse sistema com planos, estrutura, 
liderança e controles para vários fins, mas sua principal função é desenvolver e 
manter um espaço para a adaptação dinâmica entre as pessoas e as tarefas, 
necessária para produzir a eficiência da organização e a satisfação humana. 
1.7 ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU ARTE? 
Já foi dito que a Administração é uma ciência inexata. Isto porque 
não há uma “maneira ideal” e universal de fazer as coisas em todas as 
circunstâncias. Aliado a isso, tomemos o fato de um dos erros mais comuns na 
utilização da teoria e da ciência, é o de ignorarmos a necessidade de conciliação, da 
combinação dos vários conhecimentos e do entendimento das contingências de 
cada situação. Pode-se definir a administração como: 
 
a) CIÊNCIA: utiliza de conhecimentos científicos (parte-se de uma 
experiência provada, aplicada e reformulada), faz-se uso de 
conhecimentos organizados que explicam os fenômenos, os eventos 
e as situações passadas, de forma a gerar situações e resultados 
futuros.Sua função como ciência é aplicar métodos científicos, que 
são testados, experimentados e aperfeiçoados, levando a realização 
e manipulação de dados concretos e,utiliza-se largamente de 
conceitos e princípios de várias outras ciências: humanas, exatas, e 
físicas. 
 
 
14 
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b) ARTE: depende da competência e habilidade. 
c) TÉCNICA: utiliza-se de conhecimentos científicos, da 
competência(arte) e da aplicação dos princípios básicos, que levem a 
gerar resultados. 
Portanto, administrar envolve o entendimento da forma subjetiva e 
individual de cada situação de modo a projetar soluções com base na criatividade e 
no conhecimento das pessoas envolvidas na organização. A Administração é fruto 
da complementação da ciência (conhecimento) e da arte (criação). 
 
 
 
 
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2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
As teorias da administração são conhecimentos organizados, 
produzidos pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da 
Administração – TGA, é o conjunto dessas teorias, suas respectivas ênfases e 
abordagens. 
 
Quadro 2: As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques. 
Ênfase Ano Teorias Administrativas Principais Enfoques 
Nas Tarefas 1903 Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional 
Na Estrutura 1916 Teoria Clássica Organização formal 
 
 1954 Teoria Neoclássica Princípios Gerais da Administração 
 Funções do Administrador 
 1909 Teoria da Burocracia Organização formal burocrática 
 Racionalidade organizacional 
 1947 Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: 
 Organização formal e Informal 
 Análise intra-organizacional e análise interorganizacional 
Nas Pessoas 1932 Teoria das Relações Humanas Organização Informal 
 Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo 
 
 1957 Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração 
 Teoria das decisões 
 Integração dos objetivos organizacionais eindividuais 
 
 1962 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional Mudança organizacional planejada 
 Abordagem de sistema aberto 
No Ambiente 1947 Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental 
 Abordagem de sistema aberto 
 
 1972 Teoria da Contingência Análise de ambiente (imperativo ambiental) 
 Abordagem de sistema aberto 
Na Tecnologia 1972 Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (imperativo tecnológico) 
Na Competitividade 1990 Novas Abordagens na Administração Caos e Complexidade 
 Aprendizagem Organizacional 
 Capital Intelectual 
Fonte: adaptado de Chiavenato(2004) 
 
Existem variáveis que influenciam poderosamente a TGA: tarefas, 
 
 
16 
16 
estruturas, pessoas, ambiente e Tecnologia. Cada Teoria Administrativa procura 
valorizar uma ou algumas dessas variáveis básicas. Ao longo do século XX ,essas 
teorias – cada qual com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques – 
contribuíram de maneira cumulativa e abrangente para o desenvolvimento da TGA. 
Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas 
empresariais mais relevantes de sua época, é o fim bem-sucedida ao apresentar 
soluções adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias 
administrativas são perfeitamente aplicáveis às situações atuais e o administrador 
precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas 
adequadas para cada situação. 
A Teoria Geral da Administração proposta por Chiavenato (2000), 
divide-se em cinco as variáveis básicas da Teoria Geral da Administração (TGA), 
são elas: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. 
 
Figura 4: As cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2000, p. 7) 
 
O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: 
cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em 
um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Na realidade, a 
adequação entre essas variáveis constitui o principal desafio da moderna 
administração. 
O conteúdo da administração varia conforme a teoria considerada: 
Tarefas
Estrutura Ambiente
Pessoas Tecnologia
ORGANIZAÇÃO
(Empresa)
 
 
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17 
para a Administração Científica eram os métodos e processos de trabalho de cada 
operário; para a Teoria Clássica a administração envolve previsão, organização, 
direção, coordenação e controle do trabalho realizado em toda a organização; para a 
Teoria das Relações Humanas, a administração deve buscar os melhores resultados 
por meio de condições que permitam a integração das pessoas nos grupos sociais e 
a satisfação das necessidades individuais. 
O objeto da administração é a atividade organizacional. Inicialmente, 
o objeto da administração era simplesmente a atividade fabril; depois estendeu-se às 
empresas industriais e, mais adiante, a todo tipo de organização humana, passando 
gradativamente a envolver também o intercâmbio entre as organizações e seus 
ambientes. 
A administração na sociedade moderna tornou-se vital e 
indispensável.Em uma sociedade de organizações na qual a complexidade e a 
interdependência das organizações constituem o aspecto crucial, a administração 
avulta como o fator-chave para a melhoria da qualidade de vida e para a solução 
dos problemas mais complexos que afligem a humanidade, hoje. 
2.1 ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam 
às conseqüências geradas pela revolução industrial e podem ser resumidas em dois 
fatos genéricos a saber: 
 
1. O crescimento desacelerada e despadronizado das empresas – 
ocasionando uma gradativa complexidade na administração e 
exigindo uma abordagem cientifica e mais apurada que substitui 
se o empirismo e a improvisação até então dominantes. 
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das 
organizações – no intuito de se obter o melhor rendimento dos 
recursos e fazer face à concorrência e à competição entre as 
empresas. Torna-se necessário evitar o desperdício e economizar 
mão-de-obra. Surge a divisão do trabalho entre os que pensam e 
os que execução. 
A abordagem clássica da administração desdobrou-se em duas 
 
 
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vertentes: 
1. Administração cientifica Taylor: Ênfase nas tarefas 
2. Teoria clássica: Fayol ênfase na estrutura 
 
No começo do século XX, dois engenheiros escreveram sobre o que 
hoje se conhece como a Abordagem Clássica da Administração: 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915 / americano) - preocupou-se 
em aumentar a produtividade por meio da racionalização do trabalho do operário. 
Henri Fayol (1841-1925 / francês) - preocupou-se em aumentar a 
eficiência da empresa por meio de sua organização e por meio da aplicação dos 
princípios gerais da Administração 
 
Figura 5: A Abordagem Clássica da Administração 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000) 
 
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a 
necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações – 
situações decorrentes da Revolução Industrial –, são os dois fatos principais que 
podem ser destacados na origem da Abordagem Clássica. 
 
 
 
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2.1.1 Administração Científica 
O nome administração cientifica é devido à tentativa de aplicação 
dos métodos da ciência aos problemas da administração, afim de alcançar maior 
eficiência industrial. 
Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da 
administração são a mensuração e a observação. A escola da administração 
cientifica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick 
W. Taylor, tendo inúmeros seguidores como: (Henry L. Gantt, Frank Gilbreth, 
Harrington Emerson e Henry Ford). Preocupava-se principalmente com a 
organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos 
operários,provocando uma revolução no pensamento administrativo da época. Sua 
preocupação básica foi eliminar o desperdício e elevar a produtividade através de 
métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos 
administradores em coletar informações sobre práticas de trabalho e conceber 
atividades, equipamentos e métodos que refletissem os melhores métodos de 
trabalho. 
Tal como Taylor, os Gilbreth odiavam o desperdício e o ócio, por 
isso tentaram erradicar estes males tanto em sua própria casa como na indústria. 
Foram eles os primeiros a estudarem os tempos e movimentos nas indústrias. 
Contemporâneos de Taylor, Lilian e Frank Gilbreth escreveram vários trabalhos 
sobre a aplicação da “Administração Científica”, em sua empresa de construção civil. 
Estes trabalhos cuidaram principalmente dos estudos de tempos e movimentos, mas 
sua particularidade está na tentativa de Lilian Gilbreth de aplicar a Psicologia à 
Administração numa época em que muito pouca gente se preocupava com isso. 
Quaisquer que tenham sido suas idiossincrasias, Taylor e os 
Gilbreth obtiveram resultados significativos e importantes. Aumentaram a 
produtividade e os salários dos trabalhadores, e reduziram simultaneamente a 
fadiga. E, ao mesmo tempo, fizeram algo que talvez tenha constituído contribuição 
ainda maior, ou seja, se concentraram na Administração. 
Taylor afirmou ser atribuição do administrador planejar, organizar, 
dirigir e controlar o trabalho. Aos trabalhadores não deveria ser permitido escolher, 
eles próprios, o melhor método de trabalho. Isto era trabalho dos gerentes ou 
 
 
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administradores, pois o operárionão tinha capacidade nem formação para analisar 
cientificamente seu trabalho e estabelecer o método mais eficiente para realizá-lo. 
Segundo ele, o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter 
baixos custos de produção. 
2.1.2 Primeiro Período de Taylor (1903) – Estudos de Tempos e Movimentos 
TAYLOR, MECÂNICO E CONSULTOR 
Americano de família enriquecida pelo comércio com a Índia, Frederick Winslow 
Taylor interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e começou a trabalhar 
como aprendiz em uma fábrica de amigos da família. 
Taylor começou por baixo junto aos operários no nível 
de execução efetuando paciente trabalho de análise, 
das tarefas de cada operário, decompondo seu 
movimento e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e 
racionalizando-os gradativamente. No seu livro Shop 
Management em 1903, sobre técnicas de 
racionalização do trabalho do operário, por meio do 
estudo de Tempos e Movimentos Taylor afirma que: 
1. o objetivo da administração e pagar salários 
melhores e reduzir custos unitários de produção; 
2. a administração deve aplicar métodos científicos e estabelecer processos 
padronizados que permitam o controle das operações; 
3. os empregados devem ser selecionados e colocados em seu postos com 
condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas; 
4. os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar 
as tarefas, afim de cumprir uma produção normal; 
5. deve haver uma atmosfera de cooperação entre a administração e 
trabalhadores, para garantir o ambiente psicológico adequado. 
2.1.3 Segundo Período de Taylor (1911) – Princípio da Administração Científica 
Quando concluiu que a racionalização do trabalho do operário deve 
ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa para tornar coerente a 
 
 
21 
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aplicação dos seus princípios. Neste período desenvolveu os estudos sobre a 
administração geral, denominada administração cientifica. Para Taylor as indústrias 
de sua época padeciam de três males: 
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manterem 
seus salários. Causas: o erro em crer que o rendimento máquina X homem 
provocará o desemprego, a falta de liderança e métodos obsoletos, provocando 
desperdício de esforço e tempo. 
2. Desconhecimento, pela gerencia das rotinas de trabalho e do tempo necessário 
para sua realização. 
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. 
Apesar de sua atitude a respeito da natureza humana, já que 
considera o operário irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar 
um sistema educativo baseado na intensificação do rítimo de trabalho em busca da 
eficiência empresarial e, em um nível mais amplo, reduzir a perda que o país vinha 
sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos operários.Taylor considera: 
a) A implantação da Administração Científica deve ser gradual e 
requer um período de 4 a 5 anos. 
b) NaturezaHumana: o operário é irresponsável, vadio e negligente. 
c) Objetivo Principal da Administração:Prosperidade ao patrão e ao 
mesmo tempo ao empregado. 
 
A Administraçao Científica é uma combinação de ciência em lugar 
do empirismo; harmonia em vez de discórdia; cooperação, não individualismo; 
rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; desenvolvimento de cada 
homem, para alcançar eficiência e prosperidade. 
2.1.3.1 Elementos de aplicação da Administração Científica 
1. Estudo de tempo e padrões de produção. 
2. Supervisão Funcional. 
3. Padronização da Ferramentas e Instrumentos. 
4. Planejamento de tarefas e cargos. 
5. Princípio da Execução. 
6. Utilização da Régua de Cálculo e Instrumentos para economizar tempo. 
 
 
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7. Fichas de Instruções de Serviços. 
8. A idéia de tarefa, associada à prêmios de produção pela execução eficiente. 
9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura. 
10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho. 
 
Na época da publicação de seu livro Principio da Administração 
Científica (1911), Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de 
executar as tarefas do trabalho por meio de observação dos companheiros vizinhos. 
Para substituir tais métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos 
criou a ORT – Organização Racional do Trabalho. 
2.1.3.2 Organização Racional do Trabalho (ORT) 
Segundo Chiavenato (2000), para Taylor o operário não tem 
capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho 
e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. 
 
Taylor partia de um pressuposto de que sempre havia um método e 
um instrumento mais adequados para a realização das tarefas. Na tentativa de 
encontrar esses métodos e instrumentos, Taylor passou mais de duas décadas 
estudando e aplicando suas metodologias. Esse trabalho veio a ser conhecido como 
Análise Racional do Trabalho e está brevemente resumido a seguir, com base no 
trabalho de Chiavenato (1999): 
1. A análise de trabalho e estudo de tempos e movimentos - permite a 
racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos 
padrões para execução das tarefas: eliminação do desperdício do esforço 
humano, adaptação dos operários as tarefas, treinamento dos operários., 
especialização do operário e estabelecimento das normas de execução. 
2. Estudo da fadiga humana – verificou se que a fadiga predispõe o trabalhador a: 
diminuição da produtividade, da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento 
da rotatividade e doenças e acidentes bem como diminuição da capacidade do 
esforço. Para Gilbreth, o estudo dos movimentos tem três finalidade: eliminar 
movimentos inúteis, executar do ponto de vista fisiológicos os movimentos úteis 
com economia de esforço e tempo e dar aos movimentos uma seriação 
 
 
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apropriada de economia de movimentos. Em suma, a fadiga é considerada um 
redutor da eficiência. Gilbreth propôs alguns princípios de economia de 
movimento relativo ao uso do corpo humano, ao arranjo material do local de 
trabalho e às ferramentas e equipamentos. 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário: o trabalho de cada pessoa 
deveria se limitar à execução de uma única tarefa de forma a especializar o 
operário, sendo que a principal base de aplicação é a linha de produção (tarefas 
contínuas e repetitivas). 
4. Desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualquer atividade executada por 
alguém no seu trabalho e cargo é o conjunto de tarefas executadas de forma 
cíclica ou repetitiva. Cada cargo pode ter mais de um ocupante. Desenhar um 
cargo é especificar as tarefas que o compõem. Permite vantagens como: 
admissão de empregados com qualificações mínimas, diminuição de custos de 
treinamento, redução de erros, facilidade de supervisão e aumento da eficiência. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção: os salários deveriam incentivar os 
trabalhadores a produzir mais e para tanto remunerar a produção de cada 
funcionário pareceu a melhor opção (quem produzisse mais ganharia mais). 
6. Conceito de homo economicus: toda pessoa é influenciada por recompensas 
salariais, econômicas e materiais. O operário da época era visto como 
mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e pelo desperdício e por isso 
devia ser controlado pelo trabalho racionalizado e pelo tempo padrão. 
7. Condições ambientais de trabalho: adequação de ferramentas e instrumentos 
de trabalho de forma a diminuir o tempo de execução das tarefas, layout (arranjo 
físico) para racionalizar o fluxo de produção, e redução de movimentos 
desnecessários através de equipamentos especiais como medidores, contadorese transportadores. 
8. Padronização de métodos e de máquinas: padrão é uma unidade de medida e 
a padronização significa aplicar métodos científicos para obter uniformidade e 
redução de custos. 
9. Supervisão funcional: a especialização do funcionário deve ser acompanhada 
da especialização do supervisor. Por exemplo, Supervisores de Produção, de 
Manutenção, de Qualidade, de Segurança, etc..., supervisionam vários operários. 
 
 
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2.1.3.3 Princípios da administração científica 
Surgem seus princípios: substituição da improvisação pela prática 
científica; selecionar os trabalhadores e prepará-los par produzir mais e melhor; 
controlar o trabalho; Preparar, planejar, controlar e executar 
 
Para Taylor, a gerência deve seguir: 
 
1) Princípio de Planejamento: substituir o critério individual do operário, a 
improvisação e atuação empírico-prática, por métodos baseados em 
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do 
planejamento do método. 
2) Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com 
suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de 
acordo com método planejado. Preparar também máquinas e equipamentos 
através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. 
3) Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo 
executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. 
4) Princípio da Execução: distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a 
execução do trabalho seja feita pelos operários. 
Outros Princípios de Administração Científica segundo Taylor 
1) Estudar o trabalho dos operários; 
2) Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como deverá ser executado; 
3) Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as tarefas que lhe 
serão atribuídas; 
4) Treinar os trabalhadores em suas funções; 
5) Separar as funções, dando atribuições precisas e delimitas; 
6) Especializar e treinar trabalhadores; 
7) Planejar a produção, estabelecendo planos e incentivos para objetivos 
atingidos; 
8) Padronizar os utensílios, os materiais, o maquinário, o equipamento e os 
métodos e processos de trabalho a serem utilizados; 
 
 
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9) Dividir proporcionalmente( empresa, acionistas, trabalhadores e 
consumidores), as vantagens resultantes do aumento da produção 
proporcionado pela racionalização; 
10) Controlar a execução do trabalho; 
11) Classificar de forma prática e simples os equipamentos, os processos e os 
materiais a serem empregados ou produzidos, de forma a tornar fácil o seu 
trato e o seu uso. 
 
2.1.4 Fordismo 
Chiavenato (2003, p. 65) define o Fordismo como a 
“racionalização da produção, que proporcionou a linha de 
montagem que permitiu a produção em série. Na produção em 
série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o 
maquinário, o material, a mão-de-obra e o desenho do produto, o 
que proporciona um custo mínimo”. 
 
Sua carreira foi de simples mecânico a engenheiro-chefe, idealizou e 
projetou um modelo de carro autopropelido. 
 Fundou em 1899 a primeira fábrica de automóveis. 
 Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário de 
sua empresa. 
 Foi o primeiro a estabelecer um salário mínimo e jornada de 8 horas diárias. 
 Em 1926 possuía 88 usinas, empregava 150.000 pessoas, fabricando 2 000 
de carros por ano. 
 Produzia desde as matérias-primas iniciais até o produto final e foi o primeiro 
a criar um linha horizontal de distribuição comercial (concessionárias). 
 Buscando a racionalização idealizou a linha de montagem. 
 Condição chave para a produção em massa é a simplicidade. 
 
 
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2.1.4.1 Os Princípios Básicos de Ford 
A produção em massa baseia-se na simplicidade e três aspectos 
suportam o sistema: 
1. A progressão do produto produzido através do processo produtivo é planejada, 
ordenada e continua; 
2. O trabalho é entregue ao trabalhador, em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir 
buscá-lo; 
3. As operações são analisadas e divididas em seus elementos constituintes. 
 
 
 
 
 
Os Três princípios básicos que Ford adotou foram: 
1. Princípio da Intensificação: diminuir o tempo de duração com o emprego 
imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto 
no mercado (redução do ciclo de tempo). 
2. Princípio da Economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque de 
matéria-prima em transformação. Conseguiu que o automóvel fosse pago à 
empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima e dos 
salários. A velocidade de produção deve ser rápida. O atual esquema de just-in-
time tem muito a ver com esse princípio. 
3. Princípio de Produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no 
mesmo período (produtividade) por meio da especialização da linha de 
montagem. O operário ganha mais e a empresa tem maior produção. 
A produção em massa baseia-se na simplicidade; 
1. A progressão do produto produzido através do processo produtivo é planejada, 
ordenada e continua; 
2. O trabalho é entregue ao trabalhador, em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir 
buscá-lo; 
3. As operações são analisadas e divididas em seus elementos constituintes. 
 
 
 
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2.1.5 Teoria Clássica da Administração 
 Em 1916, nascia a teoria clássica, através da obra 
“Administração Industrial e Geral” do engenheiro de minas 
francês Henry Fayol. Sua obra parte de todo 
organizacional e de sua estrutura para garantir eficiência 
às partes envolvidas – órgãos e pessoas. Henri Fayol 
(1916), que fez carreira em uma empresa metalúrgica. Sua 
obra onde expôs sua Teoria de Administração: “ 
Administration Industrielle et Générale”, foi divulgado pelos 
autores clássicos: Urwick e Gulick. 
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma 
estrutura, influenciada pelas concepções antigas de organização(militar e 
eclesiástica). A estrutura organizacional é analisada de cima para baixo(da direção 
para a execução) e do todo para as partes. 
 
 
Fayol buscou aumentar a eficiência nas organizações, procurando 
melhorar a estrutura e o funcionamento da organização. Assim dividiu as operações 
de uma empresa em seis grupos: 
1) Funções Técnicas ( produção, manufatura) 
2) Funções Comerciais (compra,venda, troca) 
3) Funções Financeiras (procura e utilização de capital) 
4) Funções de Segurança (proteção de propriedade e das pessoas) 
5) Funções Contábeis (registro de estoques, balanços, custos, estatísticas) 
6) Funções Administrativasintegra: Prever (planejamento) – Organizar - 
Comandar - Coordenar e Controlar. 
 
 
 
 
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Quanto mais alto o nível hierárquico mais faz-se necessária a 
utilização das funções.Uma vez organizada a empresa, seus funcionários 
necessitam de ordens p/ saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e 
suas tarefas precisam de controle gerencial. Sendo assim, esse o papel do gerente. 
Para assegurar seu desempenho satisfatório, Fayol indicou os seguintes deveres ao 
gerente: 
a. Preparar os planos e sua execução; 
b. Cuidar que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os 
recursos e requisitos da empresa; 
c. Estabelecer unidade cooperativa, competente, energética e única; 
d. Harmonizar atividades; 
e. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa; 
f. Organizar a seleção eficiente do pessoal; 
g. Definir claramente as obrigações; 
h. Encorajar a iniciativa e responsabilidade; 
i. Recompensaros serviços prestados; 
j. Penalizar nos erros; 
k. Manter a disciplina; 
l. Subordinar os interesses individuais ao geral; 
m. Manter a unidade de comando; 
n. Supervisionar a ordem; 
o. Ter tudo sob controle; e 
p. Combater o excesso de burocracia. 
 
2.1.5.1 AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE FAYOL: 
As funções administrativas mostram que visualizando o futuro é possível traçar um 
programa de ação, construindo um duplo organismo material e social da empresa 
1. Previsão. Consiste em em prever eventos futuros e determinar as atividades 
futuras mais eficazes para a empresa. Esta função deu origem à função de 
planejamento nos dias atuais. 
2. Organização.Consiste nas maneiras como a estrutura organizacional está 
 
 
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estabelecida e como a autoridade e a responsabilidade são passadas para os 
gerentes (delegação) 
3. Comando. Está relacionada a como os gerentes administram os funcionários. 
Fayol tratou de atividades como comunicação eficaz, comportamento 
gerencial e uso de recompensas e punições na discussão sobre como um 
gerente deve administrar os funcionários. 
4. Coordenação. Preocupa-se com as atividades desenhadas para criar uma 
conexão entre todos os esforços da organização(tarefas individuais) para a 
realização de uma meta comum. 
5. Controle. Está relacionada a como os gerentes avaliam o desempenho 
dentro da organização com relação aos planos e às metas dessa 
organização. 
A partir disso, torna-se necessário dirigir, unir e harmonizar os 
atos e esforços coletivos e enfim, verificar se as regras estabelecidas estão sendo 
seguidas. Além disso, quanto mais alto o nível hierárquico mais faz-se necessária a 
utilização das funções. 
2.1.5.1.1 Os princípios gerais da administração para fayol são os seguintes: 
a. Divisão do trabalho – Sendo uma vertical, onde separa diferentes 
níveis de poder na organização, e horizontal, onde a divisão não está 
no poder, mas nas atividades de cada área específica, levando à 
especialização do trabalho 
b. Autoridade e responsabilidade – Determinado grau de 
responsabilidade deve ter na mesma medida a responsabilidade 
vinculada ao cargo ou à função. A autoridade pode até ser delegada, 
porém a responsabilidade não. 
c. Disciplina –observância das regras e normas estabelecidas sobre boa 
conduta e responsabilidade, aplicando punições quando necessário. 
d. Unidade de comando (principio da autoridade única) – Um 
subordinado responde a apenas a uma autoridade, assegurando o 
mínimo de conflito. 
e. Unidade de direção – através da unidade de comando e de um 
programa de ação, todos perseguem os mesmos objetivos traçados. 
 
 
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f. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais- O 
funcionário deve trabalhar pelos interesses da empresa e não pelos 
seus próprios. 
g. Remuneração justa do pessoal- Deve ser justa e eqüitativa, baseado 
na produtividade. Devendo considerar custo de vida, a situação 
econômica, as condições dos negócios, a qualificação dos 
trabalhadores, a oferta e procura, além do nível de produção. 
h. Centralização – centralização do poder de decisão nos cargos mais 
altos da hierarquia. 
i. Cadeia escalar - Obediência à linha de autoridade existente na 
hierarquia 
j. Ordem – tudo tem seu lugar para a realização do trabalho de forma 
mais eficiente 
k. Equidade - Igualdade e justiça no tratamento das pessoas dentro da 
organização 
l. Iniciativa – Surgimento de novas idéias e desenvolvimento dos 
trabalhos, sem ser um cumprimento das obrigações exigências 
estabelecidos. 
m. Espírito de equipe - Trabalho integrado e harmonioso entre os 
trabalhadores para que o esforço individual esteja na voltado para o 
resultado da equipe. 
n. Estabilidade do pessoal - proporcionando segurança aos 
trabalhadores em suas funções. Encorajando o compromisso 
duradouro com a organização. 
 
Ao afirmar que gerentes poderiam ser guiados por esses princípios, 
assumiu que eles necessitavam de certas qualificações e habilidades, que podem 
ser adquiridas através de treinamento. 
 
 
 
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3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO 
No início do século XX, Max Weber, sociólogo alemão, publicou um 
livro a respeito das grandes organizações da sua época. 
eu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o 
século XX como o século das burocracias, pois achava 
que estas eram as organizações típicas de uma nova 
época, Lena de novos valores e novas exigências. O 
aparecimento das burocracias coincidiu como despertar 
do capitalismo, graças a inúmeros fatores, dentre os 
quais a economia e o tipo monetário, o mercado de mão-
de-obra, o surgimento do estado-nação centralizado e a 
divulgação da ética protestante (que utilizava o trabalho como um dom de Deus e a 
poupança como forma de evitar a vaidade e a ostentação). 
O modelo burocrático de organização, surgiu como uma reação 
contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas,típicos 
das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução 
Industrial.Segundo Stoner;Freeman (1999, p. 240, apud Alves 2006) “burocracia 
conceitua-se como uma organização com uma estrutura formal e legalizada,” 
O primeiro teórico das organizações foi Max Weber, que estudou as 
organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua 
racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e objetivos 
a serem alcançados, A organização por excelência para Weber, é a burocracia 
(organização legal, formal e racional). 
A abordagem estruturalista será estudada através da Teoria da 
Burocracia e da Teoria Estruturalista, que lhe deu continuidade. 
 
Fonte: CHIAVENATTO, 2000, p. 194. 
 
Maximillian Carl Emil 
Weber 1864-1920 
 
 
 
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3.1 MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
A partir de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu 
mecanicismo, como à Teoria das Relações Humanas – pelo seu romantismo 
ingênuo – revelaram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente que 
servisse de orientação para o trabalho de administrador. Estudiosos buscaram a 
inspiração para essa nova teoria da organização da época, nas obras de MAX 
WEBER. 
A Teoria da Burocracia desenvolve-se em função dos seguintes 
aspectos: 
a) fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das 
Relações Humanas; 
b) necessidade de um modelo de organização racional; 
c) crescente tamanho e complexidade das empresas (passou a exigir 
modelos organizacionais mais bem-definidos); 
d) o ressurgimento da sociologia da Burocracia (Trabalhos de MAX 
WEBER). 
3.1.1 Origens da Burocracia 
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na 
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, afim 
de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As Origens da 
burocracia – como forma de organização humana- remontam à época da 
antiguidade. Contudo, a burocracia – tal como ela existe hoje, como a base do 
moderno sistema de produção – teve sua origem nas suas mudanças religiosas 
verificadas após o Renascimento. Weber ressalta que o sistema moderno de 
produção, racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas e nem 
das relações de propriedade, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, 
às quais denominou “ética protestante”. 
Verificou que o capitalismo, a burocracia ( forma de organização) e a 
ciência moderna eram três formas de racionalidade que surgiram a partir dessasmudanças religiosas ocorridas nos países protestantes e não em países católicos. 
Existem semelhanças entre o protestante e o comportamento capitalista. 
 
 
33 
33 
Para melhor compreender a burocracia, Weber estudou três tipos de 
sociedade: 
a) Sociedade Tradicional: predomínio das características patriarcais e 
patrimonialistas; 
b) Sociedade Carismática: predomínio das características 
místicas,arbitrárias e personalísticas como, os grupos 
revolucionários, partidos políticos, nações em revolução, etc; 
c) Sociedade legal, racional ou burocrática:: predominam normas 
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como 
nas grandes empresas,nos estados modernos, nos exércitos, etc. 
 
 
Figura 1: Tipologia e características da sociedade segundo Weber 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2000, 
 
Tipos de 
Sociedade 
Exemplos Tipos de 
Autoridade 
Características Legitimação Aparato 
Administrativo 
Tradicional 
Clã, tribo, 
família, 
sociedade 
medieval 
Tradicional 
Não é racional. 
Poder herdado ou 
delegado.baseada no 
“senhor” 
Tradição, 
hábitos, usos e 
costumes 
Forma 
patrimonial e 
forma feudal 
Carismática 
Grupos 
revolucioná-
rios, partidos 
políticos, 
nações em 
revolução 
Carismática 
Não é racional, nem 
herdada, nem 
delegável. 
Baseada no 
carisma”. 
Características 
pessoais 
(heroísmo, 
magia, poder 
mental) 
carismáticas 
do líder 
Inconstante e 
instável. 
Escolhido pela 
lealdade e 
devoção ao líder 
e não por 
qualificações 
técnicas 
Legal, 
Racional ou 
Burocrática 
Estados 
modernos, 
grandes 
empresas 
exércitos 
Legal 
Racional 
ou 
Burocrática 
Legal, racional, 
impessoal formal. 
Meritocrática. 
 
Justiça da Lei. 
Promulgação e 
regulamentaçã
o de normas 
legais 
previamente 
definidas. 
Burocracia 
 
 
34 
34 
3.1.2 A Burocracia segundo Weber 
Segundo Alves (2006, p. 32), “o modelo burocrático de Weber foi 
profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido 
de se buscar a inspiração para uma nova teoria administrativa”. Chiavenato (2000) 
pressupõe as seguintes características: 
 
1) Caráter legal das normas e regulamentos: normas escritas, 
racionais, legais e exaustivas. Essas normas se configuram como 
leis para a organização. 
2) Caráter formal das comunicações: as comunicações são 
desenvolvidas por escrito para proporcionar documentação, 
comprovação e interpretação adequados. 
3) Caráter racional e divisão do trabalho: baseia-se numa 
sistemática divisão do trabalho. 
4) Impessoalidade nas relações: é realizada sem consideração às 
pessoas e as relações entre os membros da organização são 
impessoais. 
5) Hierarquia da autoridade: estabelece cargos segundo o 
princípio hierárquico. 
6) Rotinas e procedimentos estandardizados: as rotinas e 
procedimentos regulam a atuação dos membros da organização, 
todos devem atuar de acordo com o que foi estabelecido por 
escrito. 
7) Competência técnica e meritocrática: a escolha das pessoas é 
baseada no mérito e na classificação e não em preferências 
pessoais. 
8) Especialização da administração: que é separada da 
propriedade: a burocracia é uma organização que se baseia na 
separação entre a propriedade e a administração. Segundo 
Weber “é uma questão de princípios que os membros do corpo 
administrativo devem estar completamente separados dos meios 
de produção”. O administrador deve ser o especialista e não o 
detentor do capital. 
 
 
35 
35 
9) Profissionalização dos participantes: a organização deve ser 
dirigida por administradores profissionais. 
10) Completa previsibilidade do funcionamento: devido às 
características do modelo burocrático, espera-se que exista 
previsibilidade no comportamento dos membros e no 
funcionamento da organização. 
 
 
 
Figura 2: As características da burocracia segundo Weber 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 206. 
3.1.3 As Vantagens da Burocracia 
Segundo Chiavenato (2000), as vantagens da burocracia são: 
 
1) Racionalidade: na competência técnica e especialização. 
2) Precisão: na definição do cargo e na operação: pelo 
conhecimento exato dos deveres. 
3) Rapidez nas decisões: pois cada um conhece o que deve ser 
feito e por quem as ordens e papéis tramitam, através de canais 
pré-estabelecidos. 
4) Univocidade de Interpretação: garantida pela regulamentação 
específica e escrita. 
5) Uniformidade de Rotinas e Procedimentos: que favorece a 
padronização, redução de custos e de erros, pois os 
 
 
36 
36 
procedimentos são definidos por escrito. 
6) Continuidade de Organização: através da substituição do 
pessoal que é afastado. A escolha baseia-se na capacidade e na 
competência técnica. 
7) Redução do atrito entre as pessoas: cada funcionário conhece 
aquilo que é exigido dele e quais são os limites de sua 
responsabilidade. 
8) Constância: os mesmos tipos de decisões devem ser tomadas 
nas mesmas circunstâncias. 
9) Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras 
conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório, 
por ser despersonalizado, no sentido de excluir sentimentos 
irracionais 
10) Benefícios para as pessoas: a hierarquia é formalizada, o 
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, são 
treinadas e podem fazer carreira de acordo com seus méritos 
3.1.4 As disfunções da Burocracia 
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências 
desejadas resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a 
maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as conseqüências previstas ou 
desejadas da burocracia que a conduzem à maior eficiência, Robert K. Merton (1952 
e 1957) notou também as conseqüências imprevistas e que levam à ineficiência e às 
imperfeições. A essas conseqüências imprevistas, Merton deu o nome de 
Disfunções da Burocracia, para designar as anomalias de funcionamento 
responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos 
leigos no assunto. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aos 
resultados positivos e às funções da organização burocrática, descuidando-se das 
tensões internais de tais estruturas, enquanto o leigo ao contrário, tem exagerado as 
imperfeições da burocracia. 
Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, 
que descreveu um sistema social desumano e mecanicista) quando participa da 
burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a 
 
 
37 
37 
maior conseqüência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, 
então, o que Merton chamou das disfunções da burocracia, isto é, anomalias e 
imperfeições no funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de 
algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático 
explicado por Weber. Cada disfunção é uma conseqüência não-prevista pelo modelo 
weberiano. Chiavenato (2000 apud Alves 2006, p. 33-34), assim descreve as 
disfunções: 
1) Internalização das regras e exagerado apego aos 
regulamentos: devido ao exagerado apego aos regulamentos, 
os funcionários esquecem que a flexibilidade é muito importante 
em qualquer atividade racional. As normas e regulamentos 
passam a se trasnformas de “meios” em ‘objetivos”. 
2) Excesso de formalismo e de papelório: muitos dizem que a 
primeira coisa que vem a mente quando pensam em burocracia é 
papel. O excesso de papel e rotinas ineficientese ineficazes é 
uma das grandes barreiras que as organizações enfrentam 
atualmente. 
3) Resistência à mudanças: devido à exagerada rotinização, 
normalização e previsão de funcionamento, os funcionários 
acabam se acostumando com essa situação e resistem à 
mudança. Nesse caso, muitas vezes, não se pode culpá-los, pois 
foram treinados para não mudar. 
4) Despersonalização do relacionamento: a impessoalidade é 
bem vinda somente até certo ponto, pois em exagero, acaba por 
causar a despersonalização dos relacionamentos humanos. 
5) Categorização como base do processo decisorial: a decisão 
acaba sempre sendo tomada pelas pessoas que ocupam os 
cargos responsáveis por elas. E nem sempre os mais 
capacitados para tal, ou que possuam maior conhecimento sobre 
detererminado assunto sejam os ocupantes desses cargos. 
6) Superconformidade às rotinas e procedimentos: o impacto 
das exigências da burocracia acaba limitando a liberdade e a 
iniciativa dos funcionários, fato extremamente indesejável em 
épocas de rápidas e contínuas mudanças. 
 
 
38 
38 
7) Exibição de sinais de autoridade: para identificar aqueles que 
detém o poder na organização, existe a tendência indesejável de 
que a organização passe a diferenciar com privilégios essas 
pessoas. Ex: acesso a carro da empresa, vaga especial no 
estacionamento, privilégios em relação a bens físicos como 
escritório, banheiro, etc. 
8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o 
público: devido à inflexibilidade proposta pela burocracia, o 
atendimento público: devido à inflexibilidade proposta pela 
burocracia, o atendimento ao público caracteriza-se por uma 
exagerado apego aos regulamentos, impedindo assim um 
atendimento personalizado. 
 
São nas disfunções da burocracia que residem críticas a esta teoria. 
 
 
Figura 3: As características e as disfunções da burocracia 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 208. 
 
Mesmo assim, até o momento não há nenhum modelo que supere e 
explique melhor o funcionamento das organizações. Porém, passou-se a entendê-lo 
como sendo um tipo ideal e não absoluto, o que significa enquadrar as organizações 
de acordo com os graus de burocratização. caracteriza-se por uma exagerado apego 
aos regulamentos, impedindo assim um atendimento personalizado. 
 
 
39 
39 
3.1.5 As dimensões da Burocracia 
Não há um único tipo de burocracia, existem graus variados de 
burocratização. 
A burocracia está sendo entendida como um continuum e não de 
maneira absoluta, tal como estar presente ou ausente. O grau variável de 
burocratização é determinado pelas dimensões da burocracia, ou seja, o conceito de 
burocracia como uma série e dimensões, cada qual delas variando em um 
continuum. Hall selecionou seis dimensões da burocracia a saber: 
 
Figura 4: Os graus de burocratização 
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 212.. 
 
Hall mediu cada dimensão através de questionários e verificou que 
essas dimensões existem em alto grau no tipo ideal de burocracia e em graus mais 
baixos em organizações menos burocráticas. As dimensões constituem variáveis 
contínuas. Segundo ele, as organizações são portadores de características do 
modelo burocrático em diversos graus conforme as dimensões da burocracia e que 
variam independentemente. Uma organização pode ser muito burocratizada quanto 
às regras e regulamentos ao mesmo tempo em que está pouco burocratizada quanto 
a sua divisão do trabalho. 
 
 
 
40 
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3.1.6 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia 
A burocracia representa uma maneira racional de organizar pessoas 
e atividades no sentido de alcançar objetivos específicos, mas encontrou críticas 
sobre: 
1) O Excessivo Racionalismo da Burocracia 
2) Mecanicismo e as Limitações da Teoria da Máquina ( pontos em comum 
com os teóricos clássicos) 
3) Conservantismo da Burocracia 
4) Abordagem de Sistema Fechado 
5) Abordagem Descritiva e Explicativa – estabelecem prescrições, receituários 
e são normativas 
6) Os membros são seguidores de regras num sentido mecanístico e não 
como criaturas sociais interagindo dentro de relacionamentos sociais 
7) Conflito interno é considerado indesejável 
8) Posição da Teoria da Burocracia dentro da Teoria das Organizações – 
preocupada apenas com estrutura 
 
3.1.7 Conclusão 
Uma cuidadosa apreciação crítica da burocracia leva-nos à 
conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é 
talvez uma das melhores alternativas de organização, superior a várias outras 
alternativas tentadas no século XX. O mais importante é que a Teoria da Burocracia 
deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma 
abordagem descritiva e explicativa. 
 
 
 
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4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à 
desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, 
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter, ou seja a 
necessidade de se humanizar e democratizar a 
administração. 
Seu criador Elton Mayo (1880-1949), diplomado em Lógica, 
filosofia e medicina, mas conhecido como psicólogo 
australiano que emigrou para os Estados Unidos por volta 
de 1920, realçou os aspectos sociológicos da 
administração na teoria das relações humanas. Nos EUA 
trabalhou para diversas instituições, inclusive a Escola de 
Administração de Negócios da Harvard University, onde 
produziu suas principais obras. 
Para Mayo os fatores que aumentavam a produção, estão relacionados com as 
inter-relações entre trabalhadores e a psicologia individual do trabalhador, devendo 
o gerente compreender também as dimensões humanas do trabalho. 
4.1 ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração libertando-a 
dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica. 
2. O desenvolvimento das ciências humanas 
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia 
dinâmica de Kurt Lewin (o comportamento humano é resultado da interação 
do indivíduo e seu meio ambiente). 
 
 
 
 
 
 
 
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A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
Em 1927 , Mayo coordenou uma experiência numa fábrica 
da Western Eletric Company, situada no bairro Hawthorne 
em Chicago. A experiência foi feita inicialmente no 
departamento de montagem de relés de telefones, 
formado por moças que executavam tarefas simples e 
repetitivas que exigiam rapidez na sua execução. A empresa desenvolvia uma 
política de pessoal voltada para o bem-estar dos funcionários, com salários 
satisfatórios e boas condições de trabalho, pretendendo, por meio dessa 
experiência, conhecer melhor os empregados. 
Primeira fase: 
Constituiu na escolha de dois grupos: Grupo de observação, que trabalhou sob luz 
com intensidade variável e o grupo de controle que trabalhou sob luz com 
intensidade constante. O objetivo era verificar o efeito da iluminação sobre o 
rendimento dos operários. Porém, não se encontrou uma relação direta entre as 
variáveis; o que se descobriu foi o fator psicológico. Os operários aumentavam ou 
diminuíam a produção de acordo com o aumento ou diminuição da intensidade da 
luz. Comprovou-se isso quando foi feita uma troca por lâmpadas de mesma 
potência, fazendo os operários acreditarem que também tivesse havido uma 
mudança na intensidade de luz. A produção variava de acordo com a luminosidade 
com a qual os operários acreditavam estar trabalhando. 
Nessa primeira fase dessa experiência, conclui-se que o fator psicológico