53. MATRIZ BCG UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DO

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MATRIZ BCG: UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DO 
SEGMENTO DE INFORMÁTICA. 
 
Álvaro Sarturi de Oliveira 
1
 
Andréia Cristiane Vogel 
2
 
Danieli Carlson Writzl 
3 
Marcos Rogério Rodrigues 
4 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho tem por objetivo relacionar os diferentes tipos de estratégias, bem como a 
aplicação da Matriz de Crescimento e Participação ou BCG (Boston Consulting Group). O estudo 
objetiva demonstrar a importância da aplicação da Matriz de Crescimento e Participação, 
popularmente conhecida como Matriz BCG. Posteriormente traz, de forma qualitativa, uma pesquisa 
realizada em três empresas do ramo de informática da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do 
Sul. Nas três empresas estudadas, conclui-se que toda organização deve adotar estratégias para 
garantir crescimento e participação de mercado, ao passo que a Matriz BCG vem para auxiliar os 
gestores identificando os produtos mais rentáveis, através do estudo realizado nessas empresas 
procurou-se descobrir os produtos que se encaixam como: vacas leiteiras, estrelas, ponto de 
interrogação e vira latas. 
 
Palavras-Chave: Estratégia Organizacional – Matriz BCG – Competitividade. 
 
INTRODUÇÃO 
 
À medida que as organizações buscam seu espaço no mercado é de vital importância a adoção 
de estratégias competitivas, que por sua vez possuem papel fundamental no crescimento e na 
participação do mercado. Nesse processo, destaca-se a grande importância da matriz BCG, pois é 
possível analisar quais os produtos mais rentáveis e com maior geração de caixa para a organização, 
tornando-a mais competitiva perante seus concorrentes. A Matriz BCG classifica os produtos em: 
Vira-Latas, Interrogação, Estrelas e Vacas Leiteiras. 
Segundo Maximiano (2000) no campo da Administração, é a estratégia que engloba os 
objetivos da organização em relação ao seu ambiente de atuação, a seleção dos produtos e serviços, 
mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar. A Administração estratégica é o 
processo que compreende o planejamento de metas, sua implementação e aceitação do mercado e o 
controle da execução da estratégia. 
O artigo traz na sua primeira parte uma breve abordagem sobre a postura estratégica, 
relacionando as três existentes: Liderança do Custo Total, Diferenciação e Enfoque. No segundo 
tópico discorre-se sobre a matriz BCG, destacando quais são os tipos de produtos que existem segundo 
esta abordagem. 
Posteriormente apresenta-se um estudo de caso, onde se busca conhecer os tipos de produtos 
elencados pela Matriz BCG, bem como as conclusões do estudo. 
 
1 METODOLOGIA 
 
Para a realização do estudo, adotou-se uma pesquisa qualitativa. A amostra, de caráter não 
probabilística, foi escolhida por meio de uma amostragem por conveniência. Visando conhecer em 
 
1 Acadêmico do Curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de Assis. 
alvaro.data@terra.com.br. 
2 Acadêmico do Curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de Assis. deiayes@hotmail.com. 
3
 Acadêmico do Curso de Administração das Faculdades Integradas Machado de Assis. 
dani.writzl@hotmail.com. 
4 Administrador. Professor dos Cursos de Administração e Recursos Humanos das Faculdades Integradas 
Machado de Assis. marcosrodrigues@fema.com.br. 
2 
profundidade o contexto das empresas, elaborou-se a pesquisa por meio da técnica do estudo de caso. 
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 224), “a pesquisa científica não é apenas um 
relatório ou descrição de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter 
interpretativo, no que se refere aos dados obtidos”. 
O estudo desenvolveu-se em dois municípios da região Noroeste do Estado do Rio Grande do 
Sul, foram escolhidas por conveniência três microempresas da área de informática, objetivando 
conhecer os produtos que se encaixam na Matriz BCG. 
Elaborou-se um questionário com 14 questões, conforme apêndice, usando-se de uma 
entrevista semiestruturada, os resultados foram apurados, selecionados e interpretados. Entrevistou-se 
os gestores/empresários de cada empresa, a entrevista durou aproximadamente 30 minutos. Elas foram 
realizadas em Abril e Maio de 2012, as quais foram gravadas para melhor análise, confiabilidade e 
interpretação dos resultados. Para fins de privacidade, as empresas estudadas, tiveram seus nomes 
ocultados, de modo que no decorrer do artigo, elas serão tratadas como empresa A, B e C. 
 
2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
 
Com a complexidade dos processos, cada organização possui suas estratégias competitivas, 
diferentes entre si, porém buscam um objetivo comum, conhecido como marketshare. Para Porter 
(2004), as estratégias podem ser tanto explícitas como implícitas, a estratégia pode ser criada 
explicitamente por meio de processos de planejamento, como pode ser criada implicitamente dentro 
dos departamentos da organização. 
Nessa óptica, Chiavenato (2003) define estratégia como a mobilização de todos os recursos 
disponíveis de uma organização, visando em um âmbito global atingirem todos os objetivos traçados. 
Planos gerenciais, balanços anuais, plano anual de investimentos, são planos táticos caracterizando 
uma estratégia global em longo prazo. 
De acordo com Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “a administração estratégica é o processo 
de tornar a organização capaz (capacitação) de integrar as decisões administrativas e operacionais com 
as estratégicas, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização”. 
Nessa óptica, o planejamento estratégico segundo Chiavenato (2003), analisa todo o ambiente 
de uma organização, busca definir suas oportunidades e suas ameaças no ambiente externo, traça 
metas em longo prazo, levando em consideração as variações do ambiente, de modo a não correr 
riscos no futuro. 
Neste contexto, Porter (2004) enfatiza o desenvolvimento de uma estratégia competitiva, que 
significa uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá e a relação da organização 
com o ambiente externo. Embora o ambiente externo seja amplo, todas as organizações sofrem tanto 
com as forças sociais quanto as forças econômicas. 
O autor desta ainda que a intensidade da concorrência externa depende de cinco forças 
competitivas básicas, onde o conjunto dessas cinco forças determina o lucro final da organização, que 
é medido em relação ao retorno em longo prazo e ao capital investido. 
As estratégias da organização podem estar intimamente ligadas com as cinco forças 
competitivas citadas por Porter (2004), entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos, 
poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os 
concorrentes, refletem o fato de que a concorrência das organizações não está limitada as já existentes. 
Com base nisso, Porter (2004) afirma que ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem 
três posturas estratégicas, que, se forem corretamente aplicadas podem se tornar um diferencial para 
alcançar a vantagem competitiva e superar seus concorrentes. 
A Liderança no Custo Total segundo Porter (2004) consiste em atingir a liderança no mercado 
econômico com base no custo total, por meio de um conjunto de políticas orientadas para o objetivo 
básico, o custo total. Essa liderança no custo total exige uma maximização da escala eficiente, redução 
do custo pela experiência, controle rígido do custo e das despesas gerais, minimização dos custos em 
áreas como pesquisa e desenvolvimento, assistência, publicidade, entre outras. 
 
A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade dos 
concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter 
retornos depois que seus concorrentes tenhamconsumido seus lucros na competição 
3 
(PORTER, 2004 p.37). 
 
Para Maximiano (2000), a importância do custo como fator de competitividade coloca no topo 
a eficiência como prioridade. Embora a redução do custo também está ligada a diminuição dos 
recursos aplicados no processo produtivo. 
Nestes termos, Porter (2004) afirma que uma posição de baixo custo produz retornos acima da 
média apesar das cinco forças competitivas, o que mostra uma estratégia muito eficiente comparada às 
outras. 
A estratégia de Diferenciação, por sua vez busca criar algo que pode ser competitivo no 
mercado, o que exige a correta tomada de decisões. O que Porter (2004) enfatiza, é criar algo como 
um produto ou serviço, considerando como único no âmbito de toda a indústria. Se alcançada, essa 
estratégia pode ser viável para obter retornos acima da média, pois cria uma posição defensável para 
enfrentar as cinco forças competitivas. 
Segundo Porter, “atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma 
alta parcela de mercado” (2004, p. 40), analisando que, a diferenciação pode, não totalmente, mas em 
partes, concentrar um pequeno número de clientes que estarão dispostos a pagar mais pelo valor da 
diferenciação. Em contraponto, a diferenciação pode render frutos, de acordo com Chiavenato (2003, 
p. 547) ela: 
 
Envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na 
lealdade à marca do cliente. A empresa pode oferecer uma qualidade mais alta, 
melhor desempenho ou características únicas. Qualquer desses fatores pode 
justificar preços mais elevados. 
 
A terceira estratégia, Enfoque, é pouco utilizada, mas se bem aplicada pode tornar a chave 
para o sucesso de uma organização. Chiavenato (2003) explica que o foco deve ser estreito, ou seja, 
buscando um nicho de mercado definido e limitado. A organização pode concentrar esforços em 
grupos de clientes, linha de produtos ou mercados geográficos. 
Nesse sentido, Porter (2004) afirma que toda estratégia de enfoque visa atender muito bem ao 
alvo determinado, onde sua premissa básica é capaz de atender seu alvo estratégico estreito de forma 
efetiva e eficientemente do que seus concorrentes. 
Nessa óptica, o autor destaca que a estratégia de enfoque pode ser também usada para 
selecionar metas vulneráveis a produtos substitutos, ou onde os potenciais concorrentes são mais 
fracos. 
No tópico seguinte aborda-se a matriz de crescimento e participação de mercado, conhecida 
como Matriz BCG, que serve como parâmetro para a definição de quais produtos deve ser priorizado 
pelas empresas. 
 
3 MATRIZ DE CRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO 
 
A Boston Consulting Group foi criada em 1963, empresa líder em consultoria de 
administração, cujo desenvolveu e popularizou uma matriz estratégica de crescimento da participação 
de mercado dos produtos, conhecida popularmente como BCG. 
Segundo Certo e Peter (1993), sua principal ideia consiste que a empresa deve ter um quadro 
equilibrado de negócios, de modo que alguns gerem mais rentabilidade do que usam e possam suportar 
negócios dos que precisam de caixa para poder se desenvolver e outrora tornarem-se lucrativos. 
Em outras palavras, Fischman e Almeida (1991) explicam que esta técnica se baseia no 
pressuposto de que quanto maior a participação do produto no mercado, menor será o custo em relação 
à concorrência, dessa forma a sua geração de caixa será maior. 
Os autores ressaltam que por outro lado quanto maior for o crescimento do produto, mais ele 
consumirá de caixa, e é com base nesses pressupostos que monta o quadro com quatro tipos de 
produtos, que pode ser observado na ilustração 1. 
 
4 
 
Ilustração 1: Matriz de Crescimento e Participação (BCG). 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000). 
 
A matriz BCG, segundo Certo e Peter (1993), mostra que cada negócio ou produto são 
determinados por dois fatores: a taxa de crescimento do seu mercado e a sua participação nesse 
mercado. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado, que significa a porcentagem anual 
de crescimento do mercado onde a empresa atua. Já o eixo horizontal indica a taxa de participação 
relativa no mercado. 
 
[...] a ideia central dessa matriz é relacionar os vários negócios da empresa, 
conforma sua participação relativa no mercado e o crescimento destes, de forma a 
identificar os negócios ou a linha de negócios, ou ate mesmo linha de produtos que 
serve como geradora de caixa para a empresa, e aquela linha de negocio que deverá 
ser desativada por estar consumindo recursos da empresa (FERNANDES E 
BERTON, 2005, p.130). 
 
A matriz BCG possui quatro células, que representam tipos particulares de negócios ou 
produtos, são eles: Estrelas, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras e Vira-Latas. Para Certo e Peter 
(1993), cada célula tem um conceito e são identificadas a seguir: 
a) Estrelas: uma estrela é a líder em um mercado em rápido crescimento, podem ser pontos de 
interrogação que se tornaram estrelas. Com base nisso, Maximiano (2000) classifica 
produtos estrelas como os que têm participação elevada em mercados com altas taxas de 
crescimento, portanto, tem alta lucratividade. Já Chiavenato (2003) mostra que são esses 
produtos ou negócios que na maioria das vezes apresentam lucros, mas podem ou não gerar 
todo o seu próprio caixa, mas são produtos que garantem seu futuro. 
b) Pontos de Interrogação: operam em mercados de altas taxas de crescimento, mas com baixa 
participação relativa de mercado. Portanto, precisam de dinheiro para um investimento cujo 
retorno é incerto. Nesse contexto, Fernandes e Berton (2005) explicam que esses são 
produtos ou negócios que operam em um mercado de altas e de baixas taxas de 
crescimento, mas com participação relativa, no futuro esses produtos podem apresentar 
resultados satisfatórios para empresa, uma vez que o mercado está em grande crescimento. 
c) Vacas Leiteiras: segundo Maximiano (2000) são os produtos e negócios que tem grande 
participação em mercados estabilizados, porém com pequenas taxas de crescimento. 
Complementando, Chiavenato (2003) afirma são produtos com alta participação de 
mercado, mas com baixo crescimento, produzem grandes volumes de caixa. São esses 
produtos ou negócios que fornecem fundos para o crescimento da organização. 
d) Vira-latas: segundo Fernandes e Berton (2005) são aqueles produtos que têm baixa 
participação no mercado com um custo alto e que poderá ter baixo um crescimento, sendo 
recomendado do ponto de vista estratégico o seu descarte, ou seja, são produtos com 
5 
participação fraca, com baixos lucros e até mesmo perdas para a empresa. 
Portanto para Fernandes e Berton (2005), uma empresa que procura atingir o sucesso no 
mercado competitivo, deve focar em uma linha de negócios, ter uma boa composição de produtos 
estrelas e vacas leiteiras, ou seja, duas linhas geradoras de lucro. Somente desta forma a empresa 
conseguirá investir em uma linha de produtos pontos de interrogação, que no futuro possam talvez ser 
geradoras de caixa, tendo boa participação de mercado com altos lucro para a organização. 
 
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E ANÁLISE 
 
Com base nos resultados analisados, no quadro 1 a seguir, tem-se o perfil das empresas 
entrevistadas. 
 
EMPRESA A B C 
Número de Funcionários 4 5 11 
Idade da Empresa 1 ano e 5 meses 13 anos 10 anos 
Fonte de Faturamento Serviço Serviço Produto/Serviços 
Tipo de Cliente Física Jurídica Física/Jurídica 
Formação do Gestor Sup. Incompleto Ensino Médio Sup. Completo 
Quadro 1: Características das Empresas Pesquisadas. 
Fonte: Dados da Pesquisa (2012). 
 
As empresas foram questionadas sobre planejamento, metas e estratégias. O gestor da empresa 
A citou metas diária, planejamentode vendas, comunicação direta com o cliente com visitas 
periódicas e satisfação por parte do cliente. Já a empresa B prevê metas com faturamento mensal de 
serviços e vendas e o sucesso dessas metas é alcançado com o aquecimento do mercado. A empresa C, 
por sua vez, trabalha com planejamento das vendas (dos produtos e serviços) e das compras e 
estabelece metas mensais. 
Segundo Maximiano (2000, p. 175), “a incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de 
poucas informações ou quando não se tem controle sobre eventos”. Isso está relacionado à formulação 
errada do um planejamento organizacional ou de estratégias sem sucesso, bem como a falta de 
informações sobre o mercado e os produtos. O autor destaca ainda que “... o futuro torna-se incerto 
quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, 
fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente”. 
Quando questionados sobre estratégias, o gestor da empresa A citou que procura qualidade no 
serviço, atendimento e honestidade. Ao contrário da empresa B, que aposta forte em estratégia de 
preços baixos e diferenciação. A empresa C também destacou como principal estratégia a qualidade, 
visando que ela trabalha com marcas mais renomadas no mercado, porém segundo o gestor: “a 
empresa tenta estar competitiva também no quesito preço”. 
O segmento da informática mostra-se como um setor de mercado promissor, mas todos os 
gestores afirmam que há uma grande concorrência devido à demanda de ofertantes do serviço e das 
vendas nesse setor. 
Nesse sentido, questionaram-se os gestores sobre o conhecimento que eles têm sobre seus 
concorrentes, o gestor da empresa A conhece muito bem, inclusive citou: “trabalhei em dois 
concorrentes meus”. Já o gestor da empresa B esclarece: “conheço meus concorrentes, estou há 
vários anos no mercado”. A empresa C destaca que o ponto fraco de seus concorrentes é o preço, e o 
ponto forte o prazo de pagamento. 
Nesse contexto, Maximiano (2000, p. 211) mostra que “a ação da concorrência é o principal 
fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades para as empresas”. 
Quando questionados sobre o maior pico de vendas, a empresa A citou a partir de março, 
quando acontece o aquecimento do mercado motivado pelo início das aulas. Já para a empresa B as 
data comemorativas geram um caixa elevado, mas a partir de março todo o comércio fica aquecido. A 
empresa C citou dois períodos de maior aquecimento de vendas, sendo o primeiro nos meses iniciais 
6 
do ano e o segundo de setembro a dezembro. 
O objetivo maior da presente pesquisa, no entanto, está voltado para a identificação da Matriz 
BCG nas empresas estudadas. Nesse contexto, questionaram-se quais os produtos que poderiam ser 
destacados como Vira-Latas, Estrelas, Interrogação e Vacas Leiteiras. 
Ao passo que a empresa A identificou como os produtos vira-latas os estabilizadores, pen 
drives e cartuchos novos. A empresa B também citou periféricos em geral (mouses, teclados, cabos, 
entre outros), estabilizadores e softwares legalizados. Já a empresa C compartilhou a mesma linha de 
produtos destacando periféricos em geral como os vira-latas, por apresentarem baixa rentabilidade, 
porém são necessários nesse ramo de negócio. 
O notebook foi citado como produto estrela pelas três empresas, significando ser um produto 
com rentabilidade atraente para todas. A empresa B citou ainda os computadores de alto desempenho e 
a C destacou também os microcomputadores em geral, por trabalharem com marcas mais reconhecidas 
no mercado. 
O tablet assumiu o posto de produto interrogação para as três empresas, pois representa uma 
aposta, ou seja, os gestores consideram que pode apresentar um grande crescimento de mercado. 
Nessa categoria o ipod também foi citado pela empresa C. 
Nessa óptica, Chiavenato (2003) mostra que toda empresa necessita ter um portfólio de 
negócios integrado e equilibrado, na qual a empresa deve investir em produtos que gerem caixa 
positivo. Nesse sentido, todo produto ou serviço deve ser um gerador de caixa, do contrário, ele não 
tem valor. 
Os produtos e serviços destacados como vacas leiteiras, ou seja, aquelas que possuem ótima 
geração de caixa pela empresa A e B foram: recarga de cartuchos e toners e assistência técnica, sendo 
que para a empresa A alguns periféricos como os mouses, teclados e caixas de som também se 
encaixariam nesse tipo de produtos. Já o gestor da empresa C destaca: “a nossa maior fonte de 
rentabilidade é a distribuição de internet via rádio”, constituindo-se, portanto, no produto vaca 
leiteira. 
 
 
Ilustração 2: Produtos das Empresas. 
Fonte: Dados da Pesquisa (2012). 
 
A matriz BCG surgiu para simplificar as coisas, nesse contexto, Chiavenato (2003) afirma que 
a matriz apropriou-se dos principais modelos da escola design, o ambiente externo e as capacidades 
internas, selecionou uma relação com o mercado (crescimento e participação relativa), no qual as 
ordenou em dois eixos dividindo entre alto e baixo e rotulou quatro campos, resultando em estratégias 
genéricas. O que restou para as empresas foi demarcar suas condições e selecionar suas estratégias, 
analisando a matriz e apostando em crescimento e participação de mercado em seus produtos ou 
serviços. 
 
7 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com o avanço da tecnologia, novas estratégias vão surgindo no mercado competitivo. Essas 
estratégias apóiam a processo de gestão nas empresas e, buscam suprir as necessidades do mercado em 
potencial crescimento. As organizações de hoje estão situadas em um mercado altamente competitivo, 
portanto a escolha certa de uma estratégia e a sua correta aplicação podem trazer ótimos resultados, do 
contrário essas organizações estão fadadas a perderem participação de mercado e pior que isso, fechar 
suas portas. 
No decorrer do trabalho muito se falou sobre a Matriz de Crescimento e Participação, mas ela 
pode ser resumida em breves palavras. Toda organização tem uma participação de mercado e toda essa 
participação resulta em um crescimento de mercado, o que simplesmente pode ser atribuído a diversos 
produtos e serviços pertencentes à organização. Um bom gestor deve observar essa participação e esse 
crescimento e, alocar recursos onde tiver maior rentabilidade, ou em outros casos apostar em algo 
novo, um diferencial. 
Diante dos dados obtidos com a pesquisa, observou-se que as empresas entrevistadas não 
tinham conhecimento sobre a Matriz BCG e, pouco era destinado ao planejamento. Como foi descrito 
no presente trabalho o planejamento e as estratégias são de suma importância para aumentar esse 
crescimento e participação da empresa no mercado. 
À medida que os resultados foram sendo apresentados notou-se que as empresas trabalham 
geralmente com a mesma linha de produtos e serviços, alguma coisa entre uma e outra que poderia ser 
considerado um diferencial. Isso mostra que esse ramo de negócio é altamente competitivo, e nesse 
caso a diferenciação pode aumentar os lucros, bem como a estratégia de enfoque, que se concentra em 
um nicho de mercado, no qual ainda não foi explorado. 
Com base na visão dos autores citados no trabalho e dos resultados obtidos por meio da 
pesquisa empírica, torna-se evidente a importância da aplicação da Matriz BCG nas empresas, 
demonstrando o quanto é importante o conhecimento por parte do gestor do seu negócio e 
principalmente dos seus produtos e serviços, identificando os mais rentáveis. 
A Matriz BCG vem ao encontro desta necessidade, permitindo tal conhecimento aos gestores, 
apresentando-lhes um panorama de suas empresas, indicando em quais produtos devem investir mais a 
sua força de trabalho, de forma a se reverterem em resultados positivos para a organização. 
É importante destacarque os resultados obtidos na pesquisa e expostos neste artigo são de 
caráter exclusivos das empresas estudas, o que pode variar para outras empresas, não podendo dessa 
forma generalizar os dados apresentados. 
 
REFERÊNCIAS 
 
[1] MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 5.ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
[2] MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia 
Científica. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
[3] PORTER, Michael Eugene. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
[4] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria Geral da Administração: Uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7.ed. Rio de Janeiro: Elservier, 2003. 
[5] FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. 
Planejamento estratégico na prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 
[6] CERTO, Samuel C; PETER J.Paul. Administração Estratégica. São Paulo: Makron 
Books, 1993. 
[7] FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Haminton. Administração 
Estratégica: da competência empreendedora a avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
 
 
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APÊNDICE – ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA 
 
SOBRE A EMPRESA 
 
1 Qual é o número de funcionários da empresa? 
2 Qual é a região de abrangência da empresa? 
3 Qual o tempo de existência da sua empresa? Há divisão de setores na sua organização? 
4 Sua empresa realiza algum tipo de planejamento? Qual? Em caso negativo, por que não? 
5 E quanto às metas, como esse processo é realizado? 
6 Sua empresa procura trabalhar com algum tipo de estratégia? 
7 Considera este ramo de negocio promissor, em que sentido? 
8 Você conhece bem seu concorrente? Como? (pontos fortes e fracos) 
9 Existe algum tipo de flexibilidade quanto à negociação com os fornecedores? Quais? 
11 Quais os períodos de maior pico de vendas? Que apresentam melhores resultados? 
 
SOBRE OS PRODUTOS 
 
11 Que produto/serviço você citaria como aquele que exige investimento, porém tem baixa 
rentabilidade, mas é considerado necessário na empresa? (VIRA LATA). 
12 Que produto/serviço você destacaria na sua empresa com alto investimento, porém também com 
rentabilidade atraente? (ESTRELA). 
13 Que produto você considera que pode ter um grande crescimento de mercado (uma aposta), mas 
que por enquanto tem baixa rentabilidade e giro? (INTERROGAÇÃO). 
14 Que produto/serviço você destacaria como responsável por um fluxo de caixa positivo e uma 
rentabilidade elevada em sua empresa? (VACAS LEITEIRAS).