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Noções de Administração p/ DPRF - Agente Administrativo - 2014
Professor: Herbert Almeida
Noções de Administração p/ DPRF 
Teoria e exercícios comentados 
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AULA 00: Organização 
Sumário 
1. ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................................... 4 
1.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................. 9 
1.1.1. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 9 
1.1.2. ESTRUTURA DE PODERES ................................................................................................................ 10 
1.1.3. DELEGAÇÃO DE PODERES ............................................................................................................... 12 
1.1.4. CENTRALIZAÇÃO ........................................................................................................................... 13 
1.1.5. DESCENTRALIZAÇÃO ...................................................................................................................... 13 
1.1.6. ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................... 16 
2. QUESTÕES COMENTADAS NA AULA ..................................................................................... 65 
3. GABARITO ........................................................................................................................... 78 
4. REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 78 
 
Olá concurseiros e concurseiras. 
É com muita satisfação que estamos lançando o curso de Noções de 
Administração para o concurso de Agente Administrativo da Delegacia da 
Polícia Rodoviária Federal. O concurso será realizado pela Fundação Professor 
Carlos Augusto Bittencourt (Funcab). 
De imediato, vejamos as características deste material: 
x todos os itens do edital serão abordados de forma completa, sem 
perda da objetividade; 
x grande quantidade de questões comentadas. Além de questões da 
Funcab, vamos utilizar exercícios das principais bancas de concurso, 
como FCC, ESAF, FGV e Cespe; 
x contato direto com o professor através do fórum de dúvidas. 
Caso ainda não me conheçam, meu nome é Herbert Almeida, sou Auditor de 
Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Espírito Santo aprovado em 
1º lugar no recente concurso para o cargo. Além disso, obtive o 1º lugar no concurso 
de Analista Administrativo do TRT/23º Região/2011. Meu primeiro contato com a 
Administração Pública ocorreu através das Forças Armadas. Durante 7 (sete) anos, 
fui militar do Exército Brasileiro, exercendo atividades de administração como 
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Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsável pela Conformidade de Registros de 
Gestão e Chefe de Seção. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de 
Administração Geral e Pública e Administração Financeira e Orçamentária e, agora, 
também sou professor do Estratégia Concursos. 
Os concursos públicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos 
de gestão pública, administração e organizações. Ao longo de meus estudos, resolvi 
diversas questões, aprendendo a forma como cada organizadora aborda os temas 
previstos no edital. Assim, pretendo passar esses conhecimentos para encurtar o 
seu caminho em busca de seu objetivo. Então, de agora em diante, vamos firmar 
uma parceria que levará você à aprovação no concurso público para Agente 
Administrativo da PRF. 
O edital do concurso trouxe o seguinte conteúdo para a nossa disciplina: 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 1. A evolução da Administração Pública e a 
reforma do Estado. 1.1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a 
gestão privada. 1.2. Excelência nos serviços públicos. 1.3. Excelência na gestão 
dos serviços públicos. 2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas de RH 
relativas ao servidor público. 2.2. Planejamento estratégico de RH. 2.3. Gestão de 
desempenho. 2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5. Gestão por 
competências e gestão do conhecimento. 2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.7. 
Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura 
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2.8. 
Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.9. Recrutamento e seleção de 
pessoas. 2.10. Análise e descrição de cargos. 3. Educação, treinamento e 
desenvolvimento. 3.1. Educação corporativa. 3.1.1. Educação à distância. 
Dessa forma, para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estará 
estruturado em oito aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras sete, vejamos o 
cronograma: 
CRONOGRAMA 
Aula 0 No ar! 
2.7. Características das organizações formais modernas: 
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e 
critérios de departamentalização. 
Aula 1 17/04 
1. A evolução da Administração Pública. 1.1. Convergências 
e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 
Aula 2 22/04 1. Reforma do Estado. 
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Aula 3 28/04 
1.2. Excelência nos serviços públicos. 1.3. Excelência na 
gestão dos serviços públicos. 
Aula 4 04/05 
2. Gestão de Pessoas. 2.1. Conceitos e práticas de RH 
relativas ao servidor público. 2.2. Planejamento estratégico 
de RH. 2.9. Recrutamento e seleção de pessoas. 2.10. 
Análise e descrição de cargos. 
Aula 5 09/05 
2.3. Gestão de desempenho. 2.4. Comportamento, clima e 
cultura organizacional. 2.5. Gestão por competências. 
Aula 6 13/05 
2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.8. Liderança, 
motivação e satisfação no trabalho. 
Aula 7 17/05 
2.3 Gestão do conhecimento 
3. Educação, treinamento e desenvolvimento. 3.1. Educação 
corporativa. 3.1.1. Educação à distância. 
 
Por fim, informo que nossas aulas serão elaboradas com cerca de 30 páginas 
de teoria e o restante será somente de questões, possibilitando o estudo completo 
da matéria sem perda de tempo. 
Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao nosso curso. 
Observação importante: este curso é protegido por direitos autorais 
(copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a 
legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os 
professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe 
adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-) 
 
 
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2� REMHWLYR� GD� DXOD� GH� KRMH� p� HVWXGDU� RV� VHJXLQWHV� LWHQV� GR� HGLWDO�� ³2.7. 
Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura 
organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.´� 
Dessa forma, iniciaremos abordando o conceito de organização, pois está 
intimamente relacionado ao estudo das estruturas organizacionais. Vamos tratar da 
descentralização e centralização eoutros temas afins. Depois, estudaremos os tipos 
de organização e os tipos de departamentalização. Fechamos com uma sequência 
de questões da Funcab, FGV, Cespe, FCC e ESAF. 
Vejam que é bastante teoria, então coloquei vários quadros, esquemas e 
figuras que facilitarão a memorização. 
Aproveitem! 
1. Organização 
 
Nosso estudo vai começar por uma breve passagem na Teoria Geral da 
Administração (TGA). A abordagem clássica da administração, que começou a se 
desenvolver em meados do século XX, teve dois desdobramentos: (1) a 
Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (americano) e (2) a Teoria 
Clássica de Henri Fayol (europeu). A primeira abordagem teve como preocupação 
básica o aumento da produtividade por meio do aumento da eficiência no nível 
operacional, ou seja, dos operários. O foco era na tarefa, de baixo para cima, 
utilizando mecanismos com a divisão e especialização do trabalho. Já a abordagem 
Clássica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organização, teve como 
preocupação básica o aumento da eficiência da empresa por meio da forma e 
disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas 
inter-relações estruturais (Chiavenato, 2012, p. 3). Em síntese: 
x Administração Científica » Taylor » ênfase nas tarefas; e 
x Teoria Clássica » Fayol » ênfase na estrutura. 
O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos 
ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clássica. Feita esta análise da TGA, 
passaremos ao estudo das organizações propriamente dito. 
Não é difícil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em que as 
organizações desempenham um importante papel. Nos dias atuais, o homem é 
controlado por organizações, dependemos das organizações e nelas passamos a 
maior parte de nosso tempo. Nesse contexto, apresentamos um pequeno trecho dos 
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ensinamentos de Antonio Cury1 para nos ajudar a compreender um pouco da 
presença das organizações em nossas vidas: 
³������ D� VRFLHGDGH� FRQWHPSRUkQHD�� DOWDPHQWH� FRPSOH[D�� GH� JUDQGHV� H�
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à racionalidade, à 
competência e à eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social, 
as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. 
Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria um 
poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, 
unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, 
máquinas e matérias-SULPDV�´ 
Mas o que é organização? Para responder a essa pergunta, vamos começar 
diferenciando organização de Administração a partir dos ensinamentos do Fayol 
apresentados pelo mestre Chiavenato2. Para Fayol, Administração é um todo do 
qual a organização é uma das partes. Enquanto que a Administração abrange 
aspectos que a organização por si só não resolve, como previsão, comando e 
controle, a organização abrange apenas a definição da estrutura e da forma, 
sendo, portanto, estática e limitada. 
Nessa linha, organização passa a ter dois significados distintos, vejamos: 
1. Organização como uma entidade social na qual as pessoas interagem 
entre si para alcançar objetivos específicos. Trata-se de um 
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir 
determinados objetivos. Nessa perspectiva, as empresas constituem 
exemplos de organizações sociais. 
2. Organização como função administrativa e parte do processo 
administrativo. Aqui, organização significa o ato de organizar, 
estruturar e alocar recursos, definir órgãos incumbidos de sua 
administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles. 
 
 
1
 Cury, 2012, p. 103. 
2
 Chiavenato, 2011, p. 80. 
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Processo administrativo 
 
 
Nessa segunda abordagem, organizar consiste em: 
1. determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos 
objetivos planejados. 
2. agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 
3. designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e 
tarefas). 
Nesse sentido, Oliveira3 apresenta uma definição de organização como função 
DGPLQLVWUDWLYD�� 6HJXQGR� R� DXWRU�� ³Organização da empresa é a ordenação e o 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e 
resultados estabelecidos´� 
A figura abaixo esquematiza as abordagens da organização apresentadas 
aqui: 
 
3
 Oliveira, 2012, p. 63. 
Direção 
Controle 
Planejamento 
Organização 
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Com efeito, perceba pela figura acima que a organização como entidade social 
se divide em organização formal e organização informal. A organização formal é 
aquela baseada em uma divisão racional do trabalho e na diferenciação e 
integração de seus órgãos, representada por meio do organograma. Trata-se da 
organização formalizada oficialmente. Por outro lado, a organização informal é o 
resultado da interação espontânea dos membros da organização, ela surge das 
interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais 
que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da 
organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre 
as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a 
organização formal em três aspectos4: 
x duração: a estrutura informal pode prolongar-se para os períodos de 
lazer ou de tempo livre das pessoas, enquanto a estrutura formal se 
limita ao horário de trabalho; 
x localização: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer lugar, 
enquanto a estrutura formal se limita ao local de trabalho; 
x assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos de 
negócios da organização, a estrutura informal amplia-se a todos os 
interesses comuns das pessoas envolvidas. 
 
 
4
 Ibid. p. 355-356. 
Organização 
Organização 
Como uma unidade ou entidade social, 
na qual as pessoas interagem entre si 
para alcançar objetivos comuns. 
Organização 
Como função administrativa e parte do 
processo administrativo de organizar, 
estruturar e integrar os recursos e os 
órgãos incumbidos de sua 
administração, e estabelecer relações 
entre eles. 
Organização 
formal 
Organização 
informal 
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356. 
2V�GRLV�GLIHUHQWHV�VLJQLILFDGRV�GD�SDODYUD�RUJDQL]DomR� 
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Explicando melhor, a organização formal é aquela planejada e formalmente 
representada pelo organograma e documentos. A organização informal surge 
naturalmente da rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal (Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho, 
no corredor e nos intervalos contribuem para o surgimento da organização informal. 
Não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois apenas o 
plano administrativo não consegue refletir, completamente,a organização concreta, 
formada pela união da organização formal e informal. Com efeito, quando as 
organizações formal e informal atuam de forma sinérgica, ocorre o aprimoramento 
organizacional; por outro lado, quando concorrem uma com a outra, prejudicam o 
desenvolvimento da instituição. 
Voltando para a definição de organização apresentamos abaixo alguns 
conceitos de organização numa síntese realizada por Antonio Cury (2012, p. 115-
116): 
Pfiffner & Sherwood ³������ RUJDQL]DomR� p� XP� WLSR� GH� DVVRFLDomR� HP� TXH� RV�
indivíduos ± em número tal que contatos pessoais se 
tornam difíceis de ocorrer ± se dedicam a tarefas complexas 
e estão entre si relacionados por um consciente e 
sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, 
PXWXDPHQWH�DFHLWRV�´ 
Fayol ³RUJDQL]DU� p� FRQVWUXLU� R� GXSOR� RUJDQLVPR��PDWHULDO� H� VRFLDO�
GD�HPSUHVD�´ 
James Monney ³GHILQH� D� RUJDQL]DomR� FRPR� D� IRUPD� TXH� DVVXPH� WRGD�
associação humDQD�SDUD�ORJUDU�XP�SURSyVLWR�FRPXP�´ 
Steve ³R�FRQMXQWR�GH�SHVVRDV�TXH��VLVWHPiWLFD�H�FRQVFLHQWHPHQWH��
combinam seus esforços individuais para a concretização 
GH�XPD�WDUHID�FRPXP�´ 
Walter ³RUJDQL]DomR� p� R� DUUDQMR� VLVWHPiWLFR� GDV� SDUWHV�
dependentes e independentes numa ordem, unidade ou 
WRGR�IXQFLRQDO��SDUD�D�FRQVHFXomR�GH�REMHWLYRV�SODQHMDGRV�´ 
 
Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta seu 
próprio conceito de organização��TXDO�VHMD��³a organização é um sistema planejado 
de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a 
desempenhar e deveres e tarefas a executar.´� Para sintetizar, definimos 
organização, no sentido de entidade social, como uma união de pessoas, 
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realizada de forma consciente e sistemática, com o propósito de atingir um 
objetivo comum. 
1.1. Estruturas Organizacionais 
1.1.1. Componentes da estrutura organizacional 
 
Tradicionalmente, podemos apresentar os seguintes componentes da estrutura 
organizacional: 
x sistema de responsabilidades: responsabilidade é a atuação profissional 
de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrança 
por parte de terceiros. Correlaciona-se à situação de um subordinado 
assumir determinada responsabilidade e ter de prestar contas à pessoa que 
lhe atribuiu a referida responsabilidade. O sistema de responsabilidades é o 
resultado da alocação das atividades5, sendo constituído por: 
o departamentalização (agrupamento das atividades), 
o linha e assessoria (relação das atividades de linha e de staff ou 
apoio) e 
o descrição das atividades (especialização do trabalho); 
x sistema de autoridades: a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar 
decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos 
organizacionais desejados. O sistema de autoridades significa a relação de 
autoridade na organização. É o resultado da distribuição do poder, 
apresentando os seguintes aspectos básicos: 
o delegação (transferência de autoridade), 
o centralização e descentralização ([des]concentração do poder 
decisório), 
o níveis hierárquicos (conjunto de cargos com o mesmo nível de 
autoridade) e 
o amplitude de controle (número de subordinados que um chefe 
pode supervisionar). 
x sistema de comunicações: a comunicação é o processo interativo em que 
dados, informações, consultas e orientação são trocadas entre as pessoas, 
unidades organizacionais e agentes externos à empresa6. Nesse contexto, o 
sistema de comunicações é o resultado da interação entre as unidades 
 
5
 Oliveira. Op. cit. p. 71. 
6
 Ibid. p. 79. 
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organizacionais e responde perguntas como o que, como, quando, de 
quem, para quem, porque e quanto será/deve ser comunicado; 
Djalma Rebouças de Oliveira apresenta mais um componente da estrutura 
organizacional: 
x sistema de decisões: sustenta o processo decisório dos executivos, 
envolvendo aspectos como oportunidade da decisão, nível onde será 
tomada, executivos que devem participar das decisões, etc. Esse sistema é 
o resultado da ação sobre as informações. 
1.1.2. Estrutura de poderes 
 
A estrutura de poderes está diretamente relacionada com o estudo da estrutura 
e da estratégia organizacional. Aqui, vamos compreender os conceitos de poder, 
autoridade, hierarquia, responsabilidade, amplitude de controle e especialização e 
divisão do trabalho, entendo as suas implicações nas estratégias de delegação, 
centralização e descentralização. 
Começaremos pelos conceitos de poder e autoridade, conforme proposta de 
Chiavenato7 (grifou-se): 
³Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar ações e 
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma 
pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque 
sua posição apresenWD�R�FKDPDGR�SRGHU�GH�SRVLomR�´ 
³Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e 
alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A 
autoridade é formalmente estabelecida pela organização por meio do poder 
legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que 
H[LVWH�QD�RUJDQL]DomR�´ 
Poder e autoridade andam juntos, pois a pessoa que detém a autoridade 
(direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos), por 
conseguinte detém o poder (afetar e controlar ações e decisões das outras 
pessoas). 
A hierarquia, ademais, representa a distribuição da autoridade e da 
responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Trata-se do princípio escalar, 
em que a organização é estruturada em diversos níveis em que cada responsável 
exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na hierarquia e 
responde ao superior imediato. Assim, quanto mais se sobe na hierarquia, maior 
será o volume de autoridade. 
 
7
 Chiavenato, 2012, p. 359. 
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Noutro giro, a responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou 
atividade para a qual a pessoa foi designada. Assim, enquanto a autoridade emana 
do superior para o subordinado, a responsabilidade emana do subordinado para o 
superior, pois é a obrigação exigida do subordinado para que execute o seus 
deveres. 
A partir desses conceitos, seguiremos para a compreensão do tema amplitude 
de controle, também conhecida como amplitude administrativa ou amplitude de 
comando, referindo-se ao número de subordinados que 
um chefe pode supervisionar pessoalmente, de 
maneira efetiva e adequada. Assim, quando um 
administrador tem muitos funcionários subordinados 
diretamente a ele, temos uma amplitude ampla; no 
contrário, temos uma amplitude restrita. Em geral, uma 
organização que apresenta uma amplitude média ampla é 
achatada, enquanto que uma organização que tem uma 
amplitude média estrita é alta e alongada. Atualmente, as 
organizações têm preferido estruturas mais achatadas, 
aproximando a cúpula da base e melhorando o processo 
de comunicação. 
Apresentamos acima alguns princípios básicos da organização, quais sejam, a 
hierarquia e a amplitude administrativo. Com efeito, podemos analisar ainda a 
especialização, que diz respeito ao desempenho de funções e tarefasespecíficas 
por cada órgão ou cargo da estrutura organizacional. Por fim, devemos considerar o 
princípio básico da divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela 
qual um processo complexo é dividido em uma série de pequenas tarefas. Como 
decorrência da divisão do trabalho, a organização empresarial passou a desdobrar-
se em níveis administrativos para dirigir a execução das tarefas, quais sejam: 
9 nível institucional: representado pelos dirigentes ou diretores da 
organização; 
9 nível intermediário: é o nível dos gerentes; e 
9 nível operacional: é o nível dos supervisores que administram a 
execução das tarefas e operações da empresa. 
Abaixo dessa estrutura administrativa encontra-se a área de execução 
composta por funcionários e operários. 
Nessa esteira, entra a análise da delegação, centralização e descentralização. 
A centralização e a descentralização dizem respeito ao nível hierárquico no qual as 
decisões devem ser tomadas. Na centralização, a autoridade para tomar a decisão 
 
 
 
 
 
 
Amplitude restrita 
Amplitude ampla 
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encontra-se próxima ao topo da organização. Na descentralização, por sua vez, a 
autoridade para tomar as decisões desloca-se para os níveis mais baixos. Já a 
delegação envolve a transferências de autoridade, criando um vínculo de 
responsabilidade entre o delegante e o delegado. 
1.1.3. Delegação de poderes 
Para Oliveira (2011, p. 193), delegação ³é o processo de transferência de 
determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o 
correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada´��JULIRV�QRVVRV���
O autor apresenta como elementos básicos da delegação os seguintes: 
x A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; 
x A obrigação ± responsabilidade ou compromisso ± que o 
subordinado tem para com o chefe, na realização dessa tarefa. 
Nesse sentido, o ato de delegação transfere, de cima para baixo (superior para 
o subordinado), certo nível de autoridade aos seus subordinados, com o objetivo de 
proporcionar maior flexibilidade à organização, buscando adaptá-la ao ambiente 
mutável e dinâmico com o propósito de atender às necessidades do cliente. 
Com efeito, Oliveira (p. 194) apresenta algumas importantes premissas para a 
adequada delegação, vejamos: 
x a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, 
para a realização dos resultados esperados; 
x a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade 
alocada no cargo e/ou função; 
x a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o 
subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, 
designando outros para realizá-las; e 
x a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, 
entendida e aceita. 
Destaquei em vermelho a parte sobre responsabilidade, pois Chiavenato 
entende que a delegação envolve a autoridade e a responsabilidade. Contudo, os 
autores de Organização & Métodos, como Djalma Rebouças de Oliveira e Antonio 
Cury, entendem que a delegação envolve apenas autoridade. Este último autor 
salienta, ainda, que a delegação cria uma nova responsabilidade, que a do 
delegado para com o delegante. Porém, o delegante permanece com a sua 
responsabilidade perante o seu superior.. 
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1.1.4. Centralização 
 
A centralização tem como fundamento a cadeia escalar, ou cadeia de 
comando, intimamente relacionada com a unidade de comando. Dessa forma, as 
informações correm pela estrutura hierárquica e as decisões são tomadas pelos 
indivíduos que se encontram próximos ao topo da estrutura. 
É a situação indicada para a tomada de decisões estratégicas e formulação de 
políticas gerais da organização, quando for necessário manter decisões mais 
uniformes, quando se desejar manter maior controle das atividades da empresa, ou 
quando a estrutura organizacional não possibilita a descentralização. Além disso, 
algumas atividades da empresa podem ocorrer de forma mais econômica caso 
sejam realizadas centralizadamente, como as atividades de aquisição de grandes 
redes distribuídas geograficamente. Por exemplo, as Forças Armadas possuem 
diversas unidades espalhadas pelo país. Alguns de seus insumos são comprados 
centralizadamente por uma unidade especializada, obtendo, assim, maiores 
descontos e aumentando a eficiência do procedimento. 
Resumidamente, as principais vantagens e desvantagens da centralização são 
as seguintes: 
Vantagens e desvantagens da centralização 
Vantagens Desvantagens 
1. as decisões são tomadas por 
pessoas que possuem uma visão 
global da organização; 
2. em tese, os tomadores de decisão, 
que se encontram no topo, são mais 
bem preparados e treinados que os 
demais; 
3. elimina esforços duplicados, 
reduzindo os custos operacionais; 
4. permite maior integração das 
atividades e uniformidade de 
decisões e ações; e 
5. as decisões são mais consistentes 
com os objetivos globais da 
empresa. 
1. os tomadores de decisão encontram-
se afastados dos fatos e das 
circunstâncias, tendo pouco contato 
com as pessoas e situações 
envolvidas; 
2. as linhas de comunicação ao longo 
da cadeia escalar provocam demora 
e maior custo operacional; e 
3. o envolvimento de pessoas 
intermediárias na cadeia escalar, 
favorece a ocorrência de erros ou 
distorções no processo de 
comunicação das decisões. 
 
1.1.5. Descentralização 
 
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Para Oliveira8, descentralização é a menor concentração do poder decisório na 
alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos 
níveis hierárquicos. Na mesma esteira, Chiavenato9 leciona que com a 
descentralização, a autoridade de tomar as decisões é deslocada para os níveis 
mais baixos da organização. 
Já Antonio Cury menciona que a descentralização envolve, isolada e/ou 
concorrentemente, problemas de natureza estratégica, englobando, em seu 
equacionamento, soluções tanto estruturais quanto comportamentais. Em 
seguida, o autor detalha essas perspectivas, vejamos: 
x de natureza estratégica: ocorre quando os problemas de uma estrutura 
com base em função, fortemente centralizada, numa grande 
organização, altamente diversificada, em termos de produtos e de 
mercados, provoca a descentralização por produtos ± ou seja, a 
organização, por uma questão de estratégia, utiliza a descentralização 
de acordo com os tipos de produtos que oferece; 
x de natureza estrutural: é o produto direto da departamentalização, 
quando o trabalho geral da empresa é dividido, cabendo a cada 
área/órgão criada(o) o desenvolvimento de uma parcela específica, 
segundo diversos critérios; e 
x de natureza comportamental: traduz uma filosofia gerencial, visando 
libertar o pessoal do estreito controle e dependência dos altos centros 
de decisão, gerando uma força de trabalho com um certo grau de 
liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. 
Dessa forma, a descentralização representa uma forma de distribuir o 
poder decisório para os níveis inferiores da organização. 
Contudo, não podemos confundir a descentralização com a delegação. Para 
Cury (2012, p. 215), 
³D� GHVFHQWUDOL]DomR� WHP� FDUiWHU� SHUPDQHQWH� H� p� LPSHVVRDO�� HQTXDQWR�D�
delegação tem caráter transitório e é quase sempre pessoal, nominal. Na 
descentralização, a autoridade passa para o nível subordinado as 
atribuições e responsabilidades, enquanto na delegação a autoridade 
continua responsável pela tarefa cometida a seu subordinado�´� �JULIRV�
nossos) 
Em geral, a descentralização é mais sistemática e organizacional, envolvendo 
ajustes no regimento interno da empresa; já na delegação não há essas alterações, 
 
8
 Oliveira, D.P.R.; 2011. 
9
 Chiavenato, I.; 2011. 
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pois o próprio chefe delega a competência por um documento formal (portaria, 
aviso, etc.), devendo indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade 
delegada, as atribuições delegadas e, se necessário, sua vigência. 
Veja a comparação entre estes dois instrumentos: 
Descentralização Delegação 
1. Ligada ao cargo ou órgão; 
2. Geralmente, atinge vários 
níveis hierárquicos; 
3. Abordagem mais formal; 
4. Atuação menos pessoal; e 
5. Mais estável no tempo. 
1. Ligada à pessoa; 
2. Atinge um nível hierárquico; 
 
3. Abordagem mais informal; 
4. Atuação mais pessoal; e 
5. Menos estável no tempo. 
 
Procure compreender o quadro acima, ele pode ser importante na hora da 
prova. 
Não se pode afirmar que descentralizar é melhor do que centralizar e vice-
versa. Isso depende de vários fatores, podendo ser melhor centralizar em alguns 
contextos e preferível descentralizar em outros. Em geral, existem quatro elementos 
que concorrem para aumentar a descentralização, vejamos: 
 
x complexidade dos problemas organizacionais: com o avanço 
tecnológico, inovações, intensificação das comunicações e diversificação, 
exige-se versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, fato complicado 
quando a autoridade fica concentrada. Assim, requer-se mais 
descentralização; 
x delegação de autoridade: a delegação de autoridade parece ser a 
resposta correta para promoção do esforço total da organização, sendo 
necessária para garantir a qualidade e evitar a sobrecarga de trabalho e 
estagnação de crescimento; 
x mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de mudança e de 
inovação, maior será a necessidade de descentralização; e 
�ůĞŵĞŶƚŽƐ�ƋƵĞ�
ĐŽŶĐŽƌƌĞŵ�ƉĂƌĂ�
ĂƵŵĞŶƚĂƌ�Ă�
ĚĞƐĐĞŶƚƌĂůŝnjĂĕĆŽ 
Complexidade dos problemas 
organizacionais 
Delegação de autoridade 
Mudança e incerteza 
Em tempos de estabilidade 
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x em tempos de estabilidade: embora os cientistas neoclássicos tenham 
preferência pela descentralização em épocas de certeza e estabilidade, tal 
visão foi criticada e, nos dias de hoje, a descentralização é preferível em 
tempos de mudança e emergência. 
Nessa esteira, Cury (2012, p. 213) ressalta que sempre que uma decisão 
puder ser mais bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e favorecendo o 
completo exame dos vários fatores em causa, pode-se proceder logo a uma 
descentralização da função respectiva. Com efeito, a descentralização permite que 
as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da 
organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. 
Vejamos, então, as vantagens e desvantagens de descentralização: 
Vantagens e desvantagens da descentralização 
Vantagens Desvantagens 
1. rapidez nas decisões pela 
proximidade do lugar em que 
surgem os problemas; 
2. aumenta a eficiência e a motivação, 
aproveitando melhor o tempo e a 
aptidão dos funcionários; 
3. os funcionários do alto escalão 
podem se preocupar com as 
decisões de cunho estratégico e de 
maior importância, deixando as 
decisões mais simples e cotidianas 
para os níveis mais baixos; 
4. com a maior autonomia, pode-se 
diminuir gastos com coordenação, 
desde que exista uma estrutura 
organizacional bem definida; e 
5. estimula o moral e a experiência dos 
jovens executivos, pelo aumento de 
responsabilidade que são 
submetidos. 
1. falta de uniformidade das decisões 
2. inadequado aproveitamento dos 
especialistas centrais; 
3. aumento dos custos de 
comunicação; 
4. possível divergência de ação por 
parte dos dirigentes periféricos; e 
5. necessidade de dispor de dirigentes 
adequadamente preparados para a 
descentralização. 
1.1.6. Abrangência da Organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes10: 
x organização no nível global: abrange a empresa como uma totalidade. 
É o chamado desenho organizacional, podendo assumir três tipos: a 
 
10
 Chiavenato, 2011, p. 166. 
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organização linear, organização funcional e a organização do tipo linha-
staff. 
x organização no nível departamental: temos aqui o desenho 
departamental ou simplesmente departamentalização. É a organização 
que abrange cada departamento. 
x organização no nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, 
atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos 
cargos ou tarefas, sendo feita por meio da descrição e análise de 
cargos. 
Para hoje, interessa-nos estudar apenas os dois primeiros níveis, conforme 
veremos a seguir. 
1.1.6.1. Organização no nível global 
Conforme apresentamos acima, Chiavenato propõe três tipos de organização 
no nível global: (1) organização linear; (2) organização funcional; (3) 
organização linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury apresenta um quarto 
tipo (estrutura) de organização: (4) estrutura tipo comissão ou colegiada. Vou 
manter esse último tipo de estrutura, mas devemos lembrar que a obra de Cury 
não consta no edital. 
7LSRV�GH�RUJDQL]DomR�QR�QtYHO�JOREDO�
 
1.1.6.1.1. Organização Linear 
 
Também conhecida como estrutura militar, pois derivou das estruturas dos 
antigos exércitos, é a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem 
estruturas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e 
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de 
comando. Tem como principais características: 
Comissão ou colegiada 
Linear 
Funcional 
Linha-staff 
Organização no 
nível global 
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x autoridade linear ou única: é a principal característica deste tipo de 
estrutura. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico, sendo que 
cada subordinado reporta-se e recebe ordens única e exclusivamente 
de um único superior; 
x linhas formais de comunicação: as comunicações são lineares e 
formais, limitadas exclusivamente às relações formais descritas no 
organograma; 
x centralização das decisões: a organização linear desloca e converge 
toda a autoridade para a cúpula da organização, pois existe uma 
autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da 
organização; e 
x aspecto piramidal: decorre da centralização da autoridade no topo da 
organização e da autoridade linear. Dessa forma, à medida que se sobe 
na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Assim, 
quanto mais alto é o nível do cargo, maiorserá a generalização e 
centralização e à medida que diminui o nível hierárquico, maior será a 
especialização e a delimitação das responsabilidades. 
Organização Linear
 
A organização linear é aplicada em pequenas empresas ou nos estágios 
iniciais de uma organização. Ademais, pode ser utilizada quando as tarefas são 
rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez na execução do trabalho 
em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim, as organizações que investem em 
consultorias ou adquirem serviços externos ao invés de criar seus órgãos internos, 
podem utilizar este tipo de estrutura. 
Para fechar este tópico, apresentamos as vantagens e desvantagens da 
organização linear: 
Vantagens e desvantagens da organização linear 
Vantagens Desvantagens 
1. estrutura simples e de fácil 
compreensão; 
2. clara delimitação das 
responsabilidades dos órgãos e uma 
1. estabilidade e constância das 
relações formais, podendo levar à 
rigidez e à inflexibilidade, 
dificultando a inovação e 
 
'ĞƌġŶĐŝĂ�'ĞƌĂů 
WƌŽĚƵĕĆŽ &ŝŶĂŶĕĂƐ sĞŶĚĂƐ 
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notável precisão de jurisdição; 
3. facilidade de implantação; 
4. estabilidade; e 
5. tipo de organização indicada para 
pequenas empresas. 
adaptação; 
2. exagera a função de chefia e 
comando, pois pressupõe a 
existência de chefes capazes de 
fazer tudo e saber tudo (o chefe 
passa a representar um gargalo 
nas comunicações); 
3. não favorece a especialização, pois 
o chefe torna-se um generalista, 
devendo ter conhecimento de tudo 
que ocorre na organização; 
4. sobrecarrega a direção à medida 
que a empresa cresce; e 
5. as comunicações tornam-se 
demoradas, pois dependem da 
estrutura linear. 
1.1.6.1.2. Organização Funcional 
 
É o tipo de estrutura que aplica o princípio funcional ou o princípio da 
especialização das funções. Aqui, cada funcionário deve se reportar ao supervisor 
especialista da área de interesse. 
Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso ocorra um 
problema com uma máquina, o funcionário deverá se dirigir ao seu chefe, que 
enviará a mensagem para cima até chegar ao supervisor de máquinas e 
equipamentos. Este processo pode demorar, além de estar sujeito a problemas de 
comunicação. Numa estrutura funcional, porém, o funcionário deverá se dirigir 
diretamente ao supervisor de máquinas e equipamentos. O caminho é bem mais 
curto e não se submete a interferências na comunicação. 
Nesse contexto, vejamos as características principais da estrutura funcional: 
x autoridade funcional ou dividida: é a autoridade do conhecimento, 
cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas a autoridade é 
parcial e relativa, decorrente da especialidade, representando uma total 
negação ao princípio da unidade de comando ou supervisão única, tão 
importante para Fayol; 
x linhas diretas de comunicação: diferentemente da organização linear, 
nesta estrutura a comunicação entre os órgãos ou cargos é efetuada 
diretamente, sem necessidade de intermediação, buscando a maior 
rapidez possível nas comunicações entre os diferentes níveis. Temos 
então, uma multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores; 
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x descentralização das decisões: esta estrutura caracteriza-se pela 
descentralização das decisões através do deslocamento e distribuição 
das decisões para os órgãos e cargos adequados para sua tomada e 
implementação; e 
x ênfase na especialização: as funções são separadas de acordo com 
as especialidades envolvidas. Assim, cada órgão ou cargo contribui com 
a sua especialidade e as responsabilidades são delimitadas de acordo 
com as especializações. 
Compreendidas as características da estrutura funcional, vejamos as suas 
vantagens e desvantagens: 
Vantagens e desvantagens da organização funcional 
Vantagens Desvantagens 
1. proporciona o máximo de 
especialização nos diversos órgãos 
ou cargos na organização; 
2. permite a melhor supervisão técnica 
possível; 
3. desenvolve comunicações diretas, 
sem intermediação; 
4. maior facilidade de adaptação das 
capacidades e aptidões à função; e 
5. separa as funções de planejamento 
e controle das funções de execução. 
1. diluição e consequente perda da 
autoridade de comando; 
2. requer maior e mais difícil 
coordenação; 
3. difícil aplicação, requerendo maior 
habilidade gerencial; 
4. tendência à concorrência entre os 
especialistas, pois os órgãos e 
cargos especializados tentarão impor 
à organização o seu ponto de vista, 
com perda da visão conjunta da 
organização; 
5. como consequência do problema 
anterior, a organização passa a ter 
uma tendência à tensão e aos 
conflitos; 
 
Apesar dos vários benefícios, em geral, a estrutura funcional é de difícil 
aplicação, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada apenas em 
situações em que há uma equipe de especialistas bem entrosados ou quando a 
organização se utiliza, por certo tempo, de um órgão especializado para implantar 
alguma rotina ou procedimento. 
 
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Organização funcional
 
1.1.6.1.3. Organização linha-staff (staff-and-line ou hierárquico-
consultivo) 
 
Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizações lineares e as 
organizações funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens de cada uma 
e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura básica da organização linear, 
contudo diferencia-se pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de 
linha. Os órgãos de staff têm a função de assessoramento e aconselhamento ao 
executivo ao qual estão ligados, acabando com a necessidade de recrutar gerentes 
excepcionais. 
Como principais características deste modelo temos: 
x fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio 
da primeira; 
x coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas 
diretas de comunicação; 
x separação entre os órgãos operacionais (executivos) e órgãos de 
apoio e suporte (assessores); e 
x a hierarquia e a especialização convivem juntas: a hierarquia (linha) 
assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) 
fornece os serviços de consultoria e de assessoria. 
Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura de linha-
staff. 
Vantagens e desvantagens da organização linha-staff 
Vantagens Desvantagens 
1. assegura assessoria especializada e 1. os órgãos de execução reagem 
 
'ĞƌġŶĐŝĂ�'ĞƌĂů 
^ƵƉĞƌǀŝƐŽƌ�ĚĞ�
ƉƌŽĚƵĕĆŽ 
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ƋƵĂůŝĚĂĚĞ 
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ŵĂŶƵƚĞŶĕĆŽ 
 
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inovadora mantendo o princípio da 
autoridade única; 
2. facilita a participação de 
especialistas em qualquer ponto da 
linha hierárquica; 
3. possibilita melhor controle da 
quantidade e da qualidade; 
4. torna a organização facilmente 
adaptável a suas necessidades; e 
5. promove maior eficiência. 
contra as sugestões do staff; 
gerando conflito; 
2. o staff tende a usurpar a autoridade 
dos chefes de linha; 
3. processo decisório mais demorado; 
4.requer hábil coordenação das 
orientações emanadas do staff; e 
5. as sugestões podem se confundir 
com as ordens ou entrar em conflitos 
com estas. 
 
A estrutura linha-staff é a forma de organização mais utilizada, permitindo o 
emprego de especialistas com um custo razoável. 
Organização linha-staff
 
1.1.6.1.4. Estrutura tipo comissão ou colegiada 
 
Este tipo de organização é descrito por Antonio Cury. Trata-se de um tipo de 
estrutura em que a chefia é colegiada, em que não mais existe um grande chefe 
tomando as decisões políticas e estratégicas na empresa, mas uma pluralidade de 
membros, de diferentes profissões, dividindo as responsabilidades. Assim, cabe ao 
grupo o poder decisório maior. Vejamos as características, vantagens e 
desvantagens desta estrutura: 
 
'ĞƌġŶĐŝĂ�'ĞƌĂů 
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WĂƚƌŝŵƀŶŝŽ 
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�ƐƐĞƐƐŽƌŝĂ�ĚĞ�
WůĂŶũ ?�Ğ��ŽŽƌĚ ? 
 
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x direção plural ou colegiada, a tomada de decisões pertence ao grupo; 
x a responsabilidade da execução é impessoal; 
x poderes restritos aos membros; 
x as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada 
empregado só tem um chefe imediato; e 
x apresenta diversas denominações características como: junta, 
comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc. 
Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comissão ou colegiada 
Vantagens Desvantagens 
1. facilita a participação de 
especialistas; 
2. julgamento impessoal; e 
3. apresenta pontos de vista mais 
gerais. 
1. fraqueza na direção de operações 
cotidianas; 
2. decisões mais demoradas; e 
3. responsabilidade mais diluída. 
 
Para concluir, a estrutura colegiada é utilizada em grandes organizações no 
nível da alta administração; e no setor público, a exemplo dos tribunais e agências 
reguladoras. Devido ao custo e às características especiais, não é recomendada 
para organizações de pequeno e médio porte. 
Estrutura colegiada
 
Adaptado de: Cury, 2012, p. 234. 
1.1.6.1.5. Outros tipos de estruturas 
 
 
�ŽŶƐĞůŚŽ�ĚĞ�
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ĐŽŶƐƵůƚŝǀĂ 
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Existem diversos outros tipos de estruturas ou organizações. Alguns deles são 
confundidos com os tipos de departamentalização. É o caso, por exemplo, da 
departamentalização ou estrutura matricial, que pode ser abordado tanto como um 
tipo de organização como uma forma de departamentalização. Optamos por abordá-
la no capítulo seguinte (departamentalização). Assim, guarde as características da 
departamentalização matricial, mas lembre-se que, na prova, pode aparecer como 
estrutura ou organização matricial. 
Para complementar, vamos falar da estrutura em rede. Outros tipos de 
organizações serão apresentados durante a resolução de questões. 
1.1.6.1.6. Estrutura em rede 
 
Uma rede de integração de empresas ou estrutura em rede é uma forma de 
estruturação organizacional em que ocorre a cooperação entre empresas visando 
consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por 
otimizadas tecnologias, melhor utilização dos ativos, bem como maiores 
produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas 
participantes. Este tipo de estrutura tem como principal característica a flexibilidade 
e a competitividade em escala internacional, pois não há fronteiras para a 
organização. 
A estrutura em rede está fundamentada na relação de cooperação entre as 
empresas. Assim, é possível contratar produtos ou serviços de diversos parceiros, 
permitindo a troca sempre que se perceber necessário, daí o seu caráter flexível. A 
rede de integração de empresas deve obedecer a algumas premissas, dentre elas a 
necessidade de transparência e transferência de conhecimentos. Ademais, não há 
hierarquia entre as empresas, com isso a troca informações corre de maneira mais 
rápida, sem depender de pessoas intermediárias. O feedback (retorno) sobre 
informações, produtos ou serviços prestados ocorre de forma mais fácil. 
Na rede, os atores sociais mantêm a sua autonomia e estabelecem múltiplos 
vínculos de interdependência entre si, resultando numa dinâmica arena permeada 
por relações de cooperação e conflitos de opinião11. 
1.1.6.1.7. Modelo mecanicista vs. Modelo orgânico 
 
Burns e Stalker descrevem dois modelos de organização: 
 
11
 Migueletto, 2001. 
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9 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocráticas; especializadas; 
adequadas a condições ambientais estáveis; amplitude de controle estreita 
(verticalizada); 
9 Modelo Orgânico: flexíveis; redefinição contínua de tarefas; organogramas 
de pouca utilidade; adequadas a ambientes instáveis; amplitude de controle 
ampla (horizontalizada). 
Percebemos, dessa forma, que as organizações mecanicistas são mais rígidas 
e relacionadas com a estabilidade, enquanto as organizações orgânicas são 
flexíveis e adequadas para a mudança e criatividade. 
1.1.6.2. Departamentalização 
 
Para Oliveira (p. 101), departamentalização é o agrupamento, de acordo 
comum critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes 
recursos ± humanos, financeiros, tecnológicos e materiais e equipamentos ± em 
unidades organizacionais. Através da departamentalização, as organizações obtêm 
maior homogeneidade de tarefas em cada órgão. 
Há diversas formas de classificar os tipos de departamentalização. Porém, 
vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas bancas de concurso: 
Principais tipos de departamentalização 
1. Por funções; 
2. Por produtos ou serviços; 
3. Por localização geográfica; 
4. Por clientes; 
5. Por fases do processo (ou processamento); 
6. Por projetos; 
7. Matricial; e 
8. Mista. 
1.1.6.2.1. Departamentalização por funções 
 
É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são agrupadas 
de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da organização. É 
indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que requeiram 
desempenho continuado de tarefas rotineiras. Com efeito, é aconselhada para 
empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços, os quais 
permaneçam inalterados por longo tempo. Outrossim, a departamentalização por 
funções reflete um elevado nível de auto-orientação e de introversão administrativo, 
isto é, a organização se volta para si mesma. 
Apresenta como vantagens: 
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x permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum; 
x permite a maior concentração e uso de recursos especializados, pois 
estes serão alocados em unidades organizacionais específicas; 
x garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, pois se 
baseia no princípio da especialização ocupacional; 
x orienta as pessoaspara uma atividade específica, concentrando sua 
competência de maneira eficaz; e 
x permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção 
em massa (economia de escala). 
Por outro lado, as desvantagens da departamentalização funcional são: 
x reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração 
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido à 
ênfase nas especialidades; 
x é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são 
mutáveis e imprevisíveis; 
x a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta 
administração, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função 
específica; 
x dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, devido à 
visão introvertida (voltada para dentro), que não percebe o que está 
ocorrendo fora da organização; 
x baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de 
departamentalização não cria condições para uma perfeita interligação 
das várias atividades da empresa; e 
x focaliza os esforços das pessoas em suas especialidades (visão 
parcial), em detrimento do desempenho global. 
Departamentalização funcional
 
 
�ŝƌĞƚŽƌŝĂ 
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ĚĞ�ƉƌŽĚƵĕĆŽ 
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�ĞƉĂƌƚĂŵĞŶƚŽ�
ĚĞ�ǀĞŶĚĂƐ 
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1.1.6.2.2. Departamentalização por produtos ou serviços 
 
Neste tipo de departamentalização, ocorre o agrupamento das atividades e 
tarefas de acordo com os produtos ou serviços oferecidos pela empresa. 
Imagine uma empresa de bebidas, ela pode criar departamentos de refrigerantes, 
de bebidas alcoólicas e de sucos. Outra perspectiva desta departamentalização é 
dizer que o agrupamento ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocábulo 
resultados empregado no sentido de produtos ou serviços gerados. É o tipo de 
departamentalização recomendada para circunstâncias ambientais instáveis e 
mutáveis. 
Neste caso, as principais vantagens são: 
x é possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um produto 
ou serviço; 
x propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos 
de produtos ou serviços; 
x facilita a coordenação interdepartamental; 
x propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade; 
x permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser 
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na 
estrutura organizacional. 
Contudo, como desvantagens temos: 
x devido a duplicação de esforços, decorrente da existência de atividades 
comuns nos vários grupos de produtos ou serviços, tem tendência ao 
aumento dos custos operacionais; 
x enfatiza a coordenação em detrimento da especialização; 
x pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando 
em situação de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser 
mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou 
retardamento em sua carreira profissional; 
x como cada departamento se preocupa com o produto ou serviço que 
oferece, dificulta a visão geral da organização, pois cada gestor vai 
defender os interesses de seu setor; 
x dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa. 
 
Departamentalização por produtos ou serviços 
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1.1.6.2.3. Departamentalização por localização geográfica ou territorial 
 
Neste modelo, ocorre a diferenciação e agrupamento das atividades de 
acordo com a localização onde o trabalho é desempenhado ou uma área de 
mercado a ser servida pela empresa. Então, o agrupamento ocorrerá com base 
nos interesses geográficos. Geralmente é utilizada em empresas territorialmente 
dispersas. 
Aqui, temos como vantagens: 
x permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada 
departamento; 
x favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas 
operações locais; 
x possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada região; 
x permite a aplicação de treinamento e capacitação dos profissionais pela 
atuação direta no território considerado; 
x é indicado para firmas de varejo, contudo algumas funções (como 
compras e finanças) devem ser centralizadas; e 
x maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas 
locais por ocasião da decisão. 
Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens: 
x deixa em segundo plano a coordenação, em face da liberdade e 
autonomia colocada nas regionais e filiais; 
x se não houver um planejamento efetivo, pode gerar a duplicação de 
instalações e pessoal; e 
 
�ŝƌĞƚŽƌŝĂ 
�ĞƉĂƌƚĂŵĞŶƚŽ�
ĚĞ�ƉƌŽĚƵƚŽƐ�ĚĞ�
ĞƐĐƌŝƚſƌŝŽ 
�ĞƉĂƌƚĂŵĞŶƚŽ�
ĚĞ�ƉƌŽĚƵƚŽƐ�ĚĞ�
ƐĞŐƵƌĂŶĕĂ 
�ĞƉĂƌƚĂŵĞŶƚŽ�
ĚĞ�ƉƌŽĚƵƚŽƐ�
ŚŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƐ 
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x a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos 
mercadológicos e de produção, e quase não requer especialização. As 
outras áreas da empresa tornam-se, normalmente, secundárias. 
Departamentalização por localização geográfica ou territorial 
 
1.1.6.2.4. Departamentalização por clientela 
 
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades 
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da organização, ou seja, o 
agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o 
trabalho é executado. Nessa linha, uma empresa de roupas pode criar um 
departamento masculino, um feminino e um infantil. A ênfase é no cliente. Sendo 
assim, a organização apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais 
voltada para o cliente do que para si mesma. 
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens: 
x propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito das 
condições de grupos de clientes bem definidos; e 
x assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos 
diferentes tipos e classes de clientes; e 
x permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as 
distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais atividades da 
organização (como produção e finanças) podem tornar-se secundárias ou 
assessorias, decorrente da preocupação compulsória pelo cliente; (2) os demais 
objetivos da organização (como lucratividade e produtividade) podem ser 
sacrificados em função da satisfação do cliente. 
 
Departamentalização por clientela 
 
�ŝƌĞƚŽƌŝĂ 
ZĞŐŝĆŽ�EŽƌƚĞ ZĞŐŝĆŽ�^ƵĚĞƐƚĞ 
ZĞŐŝĆŽ�
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hŶŝĚĂĚĞ�
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ZĞĐŝĨĞ 
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:ĂŶĞŝƌŽ 
hŶŝĚĂĚĞ�
^ĆŽ�WĂƵůŽ 
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1.1.6.2.5. Departamentalização por processo 
 
Também chamada de departamentalização por fases do processo, por 
processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento das 
atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando a maneira 
pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma 
meta ou objetivo específico. Caracteriza-se pela ênfase na tecnologia de produção, 
sendo empregada, normalmente, nas áreas produtivas ou de operação. 
As principais vantagens da departamentalizaçãopor processo são: 
x maior especialização dos recursos alocados; 
x permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; 
x permite uma utilização mais econômica dos recursos tecnológicos; 
x possibilidade de comunicações de informações técnicas mais rápidas; e 
x melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo. 
Todavia, como desvantagens temos: 
x possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e 
x flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
Departamentalização por processos 
 
�ŝǀŝƐĆŽ�
ĐŽŵĞƌĐŝĂů 
�ĞƉĂƌƚĂŵĞŶƚŽ�
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^ĞĕĆŽ�ĚĞ�
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ŝŶĨĂŶƚŝƐ 
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Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113. 
1.1.6.2.6. Departamentalização por projetos 
 
Na departamentalização por projetos, 
ocorre o agrupamento das atividades de 
acordo com as saídas e os resultados 
(outputs) relativos a um ou a vários projetos 
da empresa. Normalmente é utilizado em 
grandes empresas que desenvolvem projetos com grande concentração de recursos 
e prolongado tempo de produção, a exemplo da construção de edifícios. A principal 
diferença para a departamentalização por produtos é que aqui os produtos 
assumem enormes proporções, demandando investimentos e recursos elevados, 
tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para planejamento e 
execução. 
Na mesma linha dos tópicos anteriores, destacamos as vantagens desse 
modelo: 
x permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do 
projeto; 
x possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de 
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; 
x tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias 
e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; 
x possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e 
x permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos. 
Já as desvantagens são as seguintes: 
x para atender à complexidade dos projetos, torna-se necessário montar 
equipes altamente especializadas. Contudo, ao término do projeto, a 
 ^ĞĕĆŽ�ĚĞ�
ƉƌĞƉĂƌĂĕĆŽ 
^ĞĕĆŽ�ĚĞ�
ƉƌĠ-
ŵŽŶƚĂŐĞŵ 
^ĞĕĆŽ�ĚĞ�
ĞƐƚĂŵƉĂƌŝĂ 
^ĞĕĆŽ�ĚĞ��
ĐŽƌƚĞ 
�ǀŽůƵĕĆŽ�ĚŽ�ƉƌŽĐĞƐƐŽ 
Um projeto é um esforço 
temporário empreendido 
para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. 
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empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar 
máquinas e equipamentos caso não tenha outro projeto em vista; 
x como decorrência do problema anterior, ocorre forte ansiedade e 
angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego; 
x geralmente não apresenta um sistema de comunicação e tomada de 
decisão adequado; e 
x pode gerar um situação de recursos ociosos ou mal empregados. 
Departamentalização por projetos 
 
1.1.6.2.7. Outros tipos de departamentalização 
 
Os tipos de departamentalização apresentados acima são propostos por 
Chiavenato. Porém, podemos encontrar outras classificações, das quais 
destacamos: 
9 departamentalização (organização) matricial ± é uma forma 
intermediária entre os tipos de departamentalização funcional e por 
projetos ± ou, às vezes, funcional e por produtos ou serviços. Não leva 
em consideração o clássico princípio da unidade de comando de Fayol, 
tendo como característica marcante a autoridade dual (chefe funcional 
x chefe de projeto). Com esse tipo de agrupamento, mantém-se a 
estrutura funcional para as atividades cotidianas, somando com a 
possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua rede de contato com 
sua equipe de trabalho. Como inconveniente citamos a dupla 
subordinação, gerando um clima de ambiguidade de papéis e relações; 
e o conflito de interesses de poder entre os chefes funcionais e os 
chefes de projetos. Por outro lado, é vantajosa, pois possibilita o maior 
aprimoramento técnico da equipe de trabalho; maior especialização das 
atividades desenvolvidas; melhor atendimento aos clientes do projeto; 
maior cumprimento de prazos e do orçamento, etc. 
 
WƌŽũĞƚŽ�� WƌŽũĞƚŽ�� WƌŽũĞƚŽ�� 
'ĞƌġŶĐŝĂ�ĚĞ�
ƉƌŽũĞƚŽƐ 
 
08260856441
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Alguns autores falam em departamentalização e outros em organização ou 
estrutura matricial. Qualquer um dos dois pode ser considerado correto. Assim, 
guardem que a união das departamentalizações funcional e por projetos forma uma 
estrutura ou departamentalização matricial. 
Vantagens e desvantagens da departamentalização matricial 
Vantagens Desvantagens 
1. possibilidade de maior 
aprimoramento técnico de sua 
equipe de trabalho; 
2. coordenação da equipe de forma 
mais adequada e coerente; 
3. maior desenvolvimento da 
capacitação profissional; 
4. maior especialização das atividades 
desenvolvidas; 
5. uso adequado dos vários recursos; 
6. maior cumprimento de prazos e do 
orçamento; 
7. melhor atendimento aos clientes do 
projeto. 
 
1. baixo grau de interação entre áreas 
cada vez mais especializadas; 
2. falta de coordenação geral para o 
projeto, com visão ampla para 
integrar várias especializações e 
correlacioná-las com as 
necessidades dos clientes; 
3. falta de motivação dos especialistas 
responsáveis por partes de uma 
atividade maior, sem entendimento 
satisfatório de como elas estão 
correlacionadas com o esforço total; 
4. possível existência de capacidade 
ociosa de recursos materiais e 
humanos; 
5. requer habilidades especiais dos 
gerentes de projetos para negociar 
recursos com os gerentes funcionais; 
6. possível ocorrência de duplicidade 
de esforços quando dois ou mais 
técnicos trabalham em um mesmo 
problema ou assunto, porém em 
projetos distintos. 
 
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Departamentalização matricial
 
 
9 departamentalização mista ± não há um modelo definido, pois cada 
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua 
realidade. Assim, é possível combinar diversos tipos de 
departamentalização, como, por exemplo, por projetos, funcional e 
territorial. 
 
Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, então vou apresentar um quadro 
com o resumo ± retirado da obra de Chiavenato (2011, p. 208), que é uma das 
referências do nosso edital ± das departamentalizações funcional, por produtos, 
geográfica, por clientela, por processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver 
diversas questões sobre o tema. 
Tipos de 
departa-
mentalização 
Características Vantagens Desvantagens 
Funcional Agrupamento por 
atividades ou funções 
principais. Divisão do 
trabalho interna por 
especialidades. Auto-
orientação, introversão. 
Maior utilização de 
pessoas especializadas e 
recursos. Adequada para 
atividade continuada, 
rotineira e estabelecida a 
longo prazo. 
Pequena cooperação 
interdepartamental. 
Contra indicada para 
circunstâncias 
ambientais imprevisíveis 
e mutáveis. 
Por produtos 
ou serviços 
Agrupamento por 
resultados quanto a 
produtos ou serviços.Divisão de trabalho por 
linhas de 
produtos/serviços. 
Ênfase nos produtos e 
serviços. Orientação para 
Define responsabilidade 
por produtos ou serviços, 
facilitando a avaliação 
dos resultados. Melhor 
coordenação interde-
partamental. Maior 
flexibilidade. Facilita a 
inovação. Ideal para 
Enfraquecimento da 
especialização. Alto 
custo operacional pela 
duplicação das 
especialidades. Contra 
indicada para 
circunstâncias estáveis e 
rotineiras. Enfatiza a 
 
Pintura Latoaria Eletrônica 
Projeto A 
Gerência de 
projetos 
Projeto A 
Projeto A 
Diretoria 
 
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resultados. circunstâncias mutáveis. coordenação em 
detrimento da 
especialização. 
Geográfica ou 
Territorial 
Agrupamento conforme 
localização geográfica ou 
territorial. Ênfase na 
cobertura geográfica. 
Orientação para o 
mercado. Extroversão. 
Maior ajustamento às 
condições locais ou 
regionais. Fixa 
responsabilidade por 
local ou região, 
facilitando a avaliação. 
Ideal para firmas de 
varejo. 
Enfraquece a 
coordenação (seja 
planejamento, execução 
e controle) da 
organização como um 
todo. Enfraquecimento 
da especialização. 
Por clientela Agrupamento conforme o 
tipo ou tamanho do 
cliente ou comprador. 
Ênfase no cliente. 
Orientação extroversiva 
mais voltada para o 
cliente do que para si 
mesma. 
Predispõe a organização 
para satisfazer às 
demandas dos clientes. 
Ideal quando o negócio 
depende do tipo ou 
tamanho do cliente. Fixa 
responsabilidade por 
clientes. 
Torna secundárias as 
demais atividades da 
organização (como 
produção e finanças). 
Sacrifica os demais 
objetivos da organização 
(como produtividade, 
lucratividade, eficiência 
etc.). 
Por processo Agrupamento por fases 
do processo, do produto 
ou da operação. Ênfase 
na tecnologia utilizada. 
Enfoque introversivo. 
Melhor arranjo físico e 
disposição racional dos 
recursos. Utilização 
econômica da tecnologia. 
Vantagens econômicas 
do processo. Ideal 
quando a tecnologia e os 
produtos são estáveis e 
permanentes. 
Contraindicada quando a 
tecnologia sofre 
mudanças de 
desenvolvimento 
tecnológico. Falta de 
flexibilidade e adaptação 
a mudanças. 
Por projetos Agrupamento em função 
de saídas ou resultados 
quanto a um ou mais 
projetos. Requer 
estrutura organizacional 
flexível e adaptável às 
circunstâncias do projeto. 
Requer alto grau de 
coordenação entre 
órgãos para cada projeto. 
Ideal quando a 
concentração de 
recursos é grande e 
provisória e quando o 
produto é de grande 
porte. Orientada para 
resultados concretos. 
Alta concentração de 
recursos e investimentos, 
com datas e prazos de 
execução. Adaptação ao 
desenvolvimento técnico. 
Ideal para produtos 
altamente complexos. 
Concentra pessoas e 
recursos em cada projeto 
provisoriamente. Quando 
termina um projeto, há 
indefinição quanto a 
outros. Descontinuidade 
e paralisação. 
Imprevisibilidade quanto 
a novos projetos. 
Angústia dos 
especialistas quanto ao 
seu próprio futuro. 
 
1. (FUNCAB ± Administrador/IPEM RO/2013) Um órgão público estuda a 
possibilidade de adotar, em uma de suas áreas, uma estrutura que combine a 
departamentalização funcional com a departamentalização por projetos ou produtos. 
Como resultado, essa área terá uma estrutura: 
a) linear, cuja maior vantagem é a flexibilidade do uso de recursos. 
b) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando. 
c) linha-staff, tendo como desvantagem o auxílio de especialistas aos órgão de 
linha. 
d) por unidade de negócios, cujo maior problema é a falta de autonomia. 
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e) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a redução de custos. 
Comentário: vamos analisar cada questão: 
a) a estrutura linear é a forma mais simples de organização e tem como 
característica a pouca flexibilidade ± ERRADO; 
b) exatamente! A departamentalização matricial não leva em consideração o 
clássico princípio da unidade de comando de Fayol. Com esse tipo de 
agrupamento, mantém-se a departamentalização funcional para as atividades 
cotidianas, somando com a possibilidade do líder de um projeto aprimorar sua 
rede de contato com sua equipe de trabalho. Dessa forma, podemos observar 
a duplicidade de chefes, quais sejam funcionais e de projetos ± CORRETO; 
c) a organização linha-staff é caracterizada pela estrutura básica de 
organização linear, contudo diferencia-se pela existência de órgãos de staff 
junto aos gerentes de linha. Os órgãos de staff têm a função de 
assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados, 
acabando com a necessidade de recrutar gerentes excepcionais. Isso não 
configura uma desvantagem, não é mesmo? ± ERRADO; 
d) Oliveira descreve um tipo moderno de estrutura voltada para os resultados, 
que se chama Unidade Estratégica de Negócios (UEN). Nessa forma de 
departamentalização, a empresa se organiza em unidades ou divisões 
responsáveis por consolidar os resultados de um negócio ou por desenvolver 
áreas estratégicas para o negócio ± ERRADO; 
e) essa departamentalização tem foco no cliente. Por esse motivo os demais 
objetivos da organização, como a lucratividade e a produtividade, podem ser 
sacrificados em função da satisfação do cliente ± ERRADO. 
Gabarito: alternativa B. 
2. (FUNCAB ± Administrador/IPEM RO/2013) A afirmação que diz que cada 
empregado deve receber ordens de apenas um superior é conhecida como princípio 
da: 
a) unidade de direção. 
b) autoridade e responsabilidade. 
c) unidade de comando. 
d) divisão do trabalho. 
e) disciplina. 
Comentário: a Teoria Clássica de Fayol apresentou diversos conceitos 
importantes na estruturação das organizações, vejamos: 
9 unidade de comando ± cada empregado deve receber ordens de apenas 
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um superior. É o princípio da autoridade única; 
9 unidade de direção ± uma cabeça e um plano para cada conjunto de 
atividades que tenham o mesmo objetivo; 
9 autoridade e responsabilidade ± autoridade é o direito de dar ordens e o 
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência 
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem 
estar equilibradas entre si. 
9 divisão do trabalho ± consiste na especialização das tarefas e das pessoas 
para aumentar a eficiência. 
9 disciplina ± depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e 
respeito aos acordos estabelecidos. 
Assim, percebemos que o conceito é o de unidade de comando. 
Gabarito: alternativa C. 
3. (FUNCAB ± Administrador/IPEM RO/2013) Sobre o modelo mecanístico de 
organização, pode-se afirmar que tem as seguintes características: 
a) estrutura burocrática, flexibilidade e facilidade de adaptação. 
b) flexibilidade, dificuldade de adaptação e estrutura burocrática. 
c) decisões descentralizadas, hierarquia rígida e flexibilidade. 
d) amplitude de controle alta, estrutura burocrática e flexibilidade. 
e) estrutura burocrática, dificuldade de adaptação e amplitude de controle estreita. 
Comentário: existem dois modelos de organização segundo Burns e Stalker: 
9 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocráticas; especializadas; 
adequadas a condições ambientais estáveis; amplitude de controle