SLIDE 6 SIGMA - PROF CARLA - FANOR

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O Seis Sigma 
Passo a Passo
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
1. O que é Seis Sigma?
n É um programa criado pela Motorola com o 
objetivo de reduzir a taxa de falhas dos 
seus produtos e adotado também pela GE, 
que divulgou seus resultados em 1997.
1. O que é Seis Sigma?
n Sigma é uma letra grega usada para medir 
a variabilidade de processos.
n Estatística: É usado para designar a 
distribuição ou dispersão sobre a média de 
um processo, também chamado desvio-
padrão.
O alvo é atingir um nível de falhas inferior a 
3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
Estratégia gerencial disciplinada e altamente
quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
1. O que é Seis Sigma?
Comparação entre o padrão mais usual 
(Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia 
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos 
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana 
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para 
cada 300.000 cartas postadas 
Uma carta extraviada para cada 
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia 
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete 
meses 
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora 
do ar por semana 
Uma aterrisagem de emergência no 
aeroporto de Guarulhos por dia 
Um canal de TV 1,8 segundos fora 
do ar por semana 
Uma única aterrisagem de 
emergência em todos os aeroportos 
do Brasil a cada cinco anos 
Exemplos de performances na Escala Sigma
(Estatísticas dos EUA)
Partes por milhão
Dois Sigma
308.733 ppm
Três Sigma
66.807 ppm
Cinco Sigma
233 ppm
Seis Sigma
3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma
6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
Erros em contas de restaurantes
Erros em receitas médicas
Erros no processamento de folhas de pagamento
Erros no manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no 
atendimento
telefônico do IRS
(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade 
em vôos domésticos
nos EUA
6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
Tradução do nível da qualidade para a 
linguagem financeira
Nível da 
qualidade
Defeitos por 
milhão
(ppm)
Percentual 
conforme
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da 
empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro 
sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown 
Boveri - ABB
AlliedSignal
General 
Electric
Grupo 
Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Pr
êm
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N
ac
io
na
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e
Q
ua
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e
M
alc
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m
Ba
ld
rig
e
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio 
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a 
R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEIS SIGMA NO BRASIL
2003
2000
1997
Fiat Automóveis
Fundições Tupy
Nokia
Líder Táxi Aéreo
América Latina 
Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
Maxion
Gerdau
Votorantim 
Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001
Anos
Ganhos 
(R$ x 1000)
Investimentos 
(R$ x 1000)
Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
Alguns exemplos de sucesso do
Programa Seis Sigma na GE
GE Capital - cartão de crédito:
• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do
custo por cartão de crédito:
• Redução do número de faturas erradas.
• O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
• Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.
GE Plastics - processo de produção de
policarbonatos:
• Os policarbonatos atingiam os padrões internos
extremamente altos estabelecidos pela GE,
considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.
• Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às
exigências de desempenho da Sony para seus CD-
ROMs e CDs de densidade superior.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$
$
$
D
M
A
I C
C
E
O
$$
$
D
M
A
IC
C
E
O
$$$ -mensuração direta dos
benefícios do programa pelo
aumento da lucratividade da
empresa (“bottom-line
results”).
DMAIC – método estruturado para
alcance de metas utilizado
no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.
• Outros aspectos fundamentais são:
• Foco na satisfação do consumidor
• Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
• Busca contínua da redução da variabilidade
• Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
• Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
O método DMAIC
• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do
projeto.
• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
Método DMAIC
FIGURA 1.4
DEFIN
E
IM
P
R
O
V
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ANALYZ E
M
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SU
R
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D
De
fin
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 es
co
po
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 pr
oje
to. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades FerramentasSIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Me
asu
re:
 de
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mi
na
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 lo
ca
liz
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ão
 ou
 fo
co
 do
 pr
ob
lem
a.
Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 
Design for Six 
Sigma (DFSS)
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rit
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io. Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
Co
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action PlanAn
aly
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o.
Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINEPropor, avaliar
e implementar soluções
para o problema priorit ário.
Dete
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Determinaras causas do
problema prioritário.
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o escopo do projeto.
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idade
s
Atividades
Atividades
At ividades
Ferramentas Seis Sigma
Ferramentas Seis Sigma
D1 D2 D3 D4 D5 D6
D7
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8M9A1A2A3
A4
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De
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to. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de MercadoSimulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
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5W2H
PERT/CPM
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Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
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Retornar à etapa 
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eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
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Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
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Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
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Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINEPropor, avaliar
e implementar soluções
para o problema priorit ário.
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to. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
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Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 
Design for Six 
Sigma (DFSS)
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o. Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
Co
ntr
ol:
 ga
ran
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 qu
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 al
ca
nc
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 se
ja 
ma
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do
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lon
go
 pr
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o.
C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricasdo Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action PlanAn
aly
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINEPropor, avaliar
e implementar soluções
para o problema priorit ário.
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Determinaras causas do
problema prioritário.
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o escopo do projeto.
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 pr
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to. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
NÃO
Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Me
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
EVOP
5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
M ou implementar 
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Design for Six 
Sigma (DFSS)
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o. Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
A meta foi
alcançada?
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
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prioritário.
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prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
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Testes de Vida 
Acelerados
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Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINEPropor, avaliar
e implementar soluções
para o problema priorit ário.
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to. Descrever o problema do projeto e definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do Cliente - VOC
( )Voice of the Customer
Definir os participantes da equipe e suas
responsabilidades, as possíveis restrições e
suposições e o cronograma preliminar.
Definir o principal processo envolvido 
no projeto.
Identificar as necessidades dos principais 
clientes do projeto.
Avaliar : histórico do problema, retorno 
econômico, impacto sobre clientes/
consumidores e estratégias da empresa.
Avaliar se o projeto é prioritário para a 
unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos.
Atividades Ferramentas
SIM
NÃO Selecionar
novo 
projeto.
Project Charter
Mapa de Raciocínio
(Manter atualizado durante 
todas as etapas do ) DMAIC.
Project Charter
Métricas do Seis Sigma
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Análise Econômica
(Suporte do departamento
financeiro/controladoria)
?O projeto deve serdesenvolvido?
Planejar a coleta de dados.
Preparar e testar os Sistemas de 
Medição/Inspeção.
Coletar dados.
Estabelecer a meta de cada problema prioritário.
Gráfico Seqüencial
Car ta de Controle
Análise de Séries 
Temporais
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Análise Multivariada
Boxplot
Cálculo Matemático
M Atividades Ferramentas
SIM
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Plano para Coleta de 
Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Estratificação
Diagrama de Pareto
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )MSE
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Decidir entre as alternativas de coletar novos 
dados ou usar dados já existentes na empresa.
Identificar a forma de estratificação para o
problema. Estratificação
Analisar o impacto das várias partes do 
problema e identificar os problemas prioritários.
Estudar as variações dos problemas 
prioritários identificados.
?A metapertence à área de atuação da equipe? Atribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta. Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.
Atividades FerramentasI
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
FMEA
Stakeholder Analysis
Testes na Operação
Testes de Mercado
Simulação
Operação Evolutiva 
( )
Testes de Hipóteses
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5W2H
PERT/CPM
PDPC
Diagrama de Árvore
Diagrama de Gantt
Diagrama do Processo 
Decisório ( )
Retornar à etapa 
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o. Gerar idéias de soluções potenciais para a 
eliminação das causas fundamentais do
problema prioritário.
Priorizar as soluções potenciais.
Avaliar e minimizar os riscos das soluções
prioritárias.
Testar em pequena escala as soluções 
selecionadas (teste piloto).
Identificar e implementar melhorias ou 
ajustes para as soluções selecionadas, 
caso necessário.
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C Atividades Ferramentas
Avaliar o alcance da meta em larga escala.
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Diagrama de Pareto
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
MSE
Retornar à etapa 
M ou implementar 
o 
 .
Design for Six 
Sigma (DFSS)
A meta foi
alcançada?
Padronizar as alterações realizadas no 
processo em conseqüência das soluções 
adotadas.
Procedimentos Padrão
Poka-Yoke 
(Mistake-Proofing)
Transmitir os novos padrões a todos 
os envolvidos.
Manuais
Reuniões
Palestras
 ( )OJT On the Job Training
Avaliação de Sistemas de
Medição/Inspeção ( )
Plano p/ Coleta de Dados
Folha de Verificação
Amostragem
Carta de Controle
Histograma
Índices de Capacidade
Métricas do Seis Sigma
Aud. do Uso dos Padrões
MSE
Sumarizar o que foi aprendido e fazer 
recomendações para trabalhos futuros.
Definir e implementar um plano para tomada 
de ações corretivas caso surjam problemas 
no processo. 
Definir e implementar um plano para 
monitoramento da performance do processo 
e do alcance da meta.
Relatórios de Anomalias
 OCAP
 ( )Out of Control Action PlanAn
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Priorizar as causas potenciais do problema
prioritário.
A Atividades Ferramentas
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário ( ).Process Door
Fluxograma
Mapa de Processo
Mapa de Produto
Análise do Tempo 
de Ciclo
FMEA
FTA
Analisar dados do problema prioritário e 
de seu processo gerador ( ).Data Door
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Histograma
Estratificação
Diagrama de Dispersão
Cartas "Multi-Vari"
MSE
Boxplot
Identificar e organizar as causas potenciais 
do problema prioritário.
Brainstorming
Diagrama de Causa 
e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações 
Quantificar a importância das causas 
potenciais prioritárias 
(determinar as causas fundamentais).
Avaliação de Sistemas de 
Medição/Inspeção ( )
Carta de Controle
Diagrama de Dispersão
Análise de Regressão
Testes de Hipóteses
Análise de Variância
Planejamento de 
Experimentos
Análise de Tempos 
de Falhas
Testes de Vida 
Acelerados
MSE
Matriz de Priorização
Diagrama de Matriz
Integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 1.6
DEFINEPropor, avaliar
e implementar soluções
para o problema priorit ário.
Dete
rmi
nar
 a l
oca
liza
ção
ou f
ocodo
 pr
ob
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a.
Determinaras causas do
problema prioritário.
Ga
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o alca
nce da Definir com precisão
o escopo do projeto.
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eja m
antido a
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go p
razo.
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DMAIC
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Correspondência entre o Método 
DMAIC e o Ciclo PDCA
Control D
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A
C
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PA
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MeasureImprove
Correspondência entre o Método e o Ciclo DMAIC PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
SponsorComitê-guia do Seis Sigma 
CoordenadorSponsor Facilitador
Candidatos a White Belts
•Yellow Belts (YB) e White Belts (WB): São os profissionais do nível operacional da empresa, treinados
nos fundamentos do Six Sigma, além de dar suporte aos demais envolvidos, também ajudam a disseminar
informações sobre as ferramentas e os processos.
•Green Belts (GB): São responsáveis por liderar projetos de menor complexidade e, ao contrário dos
Black Belts, não ficam integralmente dedicados à resolução de problemas.
•Black Belts (BB): São os profissionais que lideram equipes na condução de projetos de alta
complexidade e que devem possuir habilidades técnicas, tais como: conhecimentos avançados do método
e das ferramentas estatísticas, combinadas com habilidades gerenciais como: liderança, iniciativa,
persistência, aptidão para trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de
comunicação. Os Black Belts, juntamente com os Green Belts, devem ser “agentes de mudanças que
implementarão a Cultura Six Sigma na organização”.
•Master Black Belts (MBB): São profissionais que assessoram os Sponsors e Champions e atuam como
mentores dos Black Belts e Green Belts, facilitando a comunicação entre eles. Uma das funções do Master
Black Belt é prestar assistência especializada em áreas que vão desde estatística até gestão de mudanças e
estratégias de projeto e processos.
•Champions (CH): São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades (juntamente com o
Sponsor) como a seleção dos membros que formarão a equipe, a orientação estratégica (objetivos e
metas) da equipe, estabelecimento do escopo geral dos projetos e remoção de possíveis barreiras para o
andamento dos projetos.
•Sponsor (SP): É o responsável por promover e definir as diretrizes para implementação do Six Sigma e
garantir que este esteja alinhado com a estratégia da empresa.
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma
Workshop
Champions
 para Formação 
de 
Lançamento do 
Programa Seis Sigma
Entrevistas com gestores
Reunião com o
do Seis Sigma
 Sponsor 
Seminário para a 
Alta Administração
ATIVIDADE
Comunicar à organização a decisão de se 
adotar o programa, informando objetivos, 
forma de implementação, expectativas de 
participação e definição de papéis.
Sponsor
Sponsor
 do Seis Sigma, 
 Facilitador e 
Coordenador do Programa 
 (com suporte da consultoria).
Identificar os projetos potenciais e possíveis
candidatos a e .Black Belts Green Belts
Consultoria, gestores e
coordenador.
Definir o as metas 
estratégicas da empresa.
grau de importância d
Definir o público-alvo do Seminário para a 
Alta Administração.
Consolidar a estrutura de implementação do
Seis Sigma na empresa e os resultados das 
entrevistas com os gestores.
Consultoria, do 
Seis Sigma, 
facilitador e coordenador.
 Sponsor
Sponsor
Apresentar e consolidar a estrutura para o
desenvolvimento dos primeiros projetos
Seis Sigma na empresa.
Consultoria, do 
Seis Sigma, 
 e coordenador.
Sponsor
Sponsor 
facilitador
Alcançar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas 
no programa Seis Sigma 
 (empresa e consultoria).
Apresentar, para cada projeto, uma descrição
do problema ou oportunidade, da meta a ser
alcançada e dos ganhos resultantes.
Champions 
 (com suporte da consultoria 
e do coordenador ).
Definir projetos, e possíveis
candidatos a e .
Champions
Black Belts Green Belts
Consultoria e participantes 
do seminário.
Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes 
do w .orkshop• O que é Seis Sigma.
• Os patrocinadores e especialistas e seus papéis.
• Etapas para a implementação do programa.
• Como definir projetos Seis Sigma e candidatos 
a e .
• Método 
• Algumas ferramentas Seis Sigma e sua 
integração ao .
• Decisões resultantes do Seminário para a
Alta Administração.
Black Belts Green Belts
DMAIC.
DMAIC
Reunião com o 
do Seis Sigma
Sponsor
Elaboração do 
de cada projeto
Business Case
Formação dos 
e 
Black Belts
Green Belts
FIGURA 2.3 (com suporte de consultoria externa)
Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA
Workshop
Champions
 para Formação 
de 
Lançamento do 
Programa Seis Sigma
Entrevistas com gestores
Reunião com o
do Seis Sigma
 Sponsor 
Seminário para a 
Alta Administração
ATIVIDADE
Comunicar à organização a decisão de se 
adotar o programa, informando objetivos, 
forma de implementação, expectativas de 
participação e definição de papéis.
Sponsor
Sponsor
 do Seis Sigma, 
 Facilitador e 
Coordenador do Programa 
 (com suporte da consultoria).
Identificar os projetos potenciais e possíveis
candidatos a e .Black Belts Green Belts
Consultoria, gestores e
coordenador.
Definir o as metas 
estratégicas da empresa.
grau de importância d
Definir o público-alvo do Seminário para a 
Alta Administração.
Consolidar a estrutura de implementação do
Seis Sigma na empresa e os resultados das 
entrevistas com os gestores.
Consultoria, do 
Seis Sigma, 
facilitador e coordenador.
 Sponsor
Sponsor
Apresentar e consolidar a estrutura para o
desenvolvimento dos primeiros projetos
Seis Sigma na empresa.
Consultoria, do 
Seis Sigma, 
 e coordenador.
Sponsor
Sponsor 
facilitador
Alcançar as metas dos projetos. Todas as partes envolvidas 
no programa Seis Sigma 
 (empresa e consultoria).
Apresentar, para cada projeto, uma descrição
do problema ou oportunidade, da meta a ser
alcançada e dos ganhos resultantes.
Champions 
 (com suporte da consultoria 
e do coordenador ).
Definir projetos, e possíveis
candidatos a e .
Champions
Black Belts Green Belts
Consultoria e participantes 
do seminário.
Apresentar aos Champions: Consultoria e participantes 
do w .orkshop• O que é Seis Sigma.
• Os patrocinadores e especialistas e seus papéis.
• Etapas para a implementação do programa.
• Como definir projetos Seis Sigma e candidatos 
a e .
• Método 
• Algumas ferramentas Seis Sigma e sua 
integração ao .
• Decisões resultantes do Seminário para a
Alta Administração.
Black Belts Green Belts
DMAIC.
DMAIC
Reunião com o 
do Seis Sigma
Sponsor
Elaboração do 
de cada projeto
Business Case
Formação dos 
e 
Black Belts
Green Belts
FIGURA 2.3 (com suporte de consultoria externa)
Visão geral das etapas iniciais para a implementação do SEIS SIGMA
Etapas iniciais para a implementação doSeis Sigma
u É responsabilidade da empresa criar condições para que os
candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses,
pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão
dos dois projetos).
Dedicação dos Candidatos a Black Belts
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que 
pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
u Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
l O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do
“número um” da organização.
u Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à
implementação do Seis Sigma.
l Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar
a cultura Seis Sigma.
u Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que 
pode falhar na implementação do Seis Sigma? 
u Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
u Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
u Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
u Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente
a outros programas de qualidade vigentes.
u Especialistas com perfil adequado.
u Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
u Uso de ferramentas de análise apropriadas.
u Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
3 – Como selecionar projetos Seis Sigma
u Prazos dos projetos:
● Médio Prazo – quatro a seis meses. 
● Longo Prazo – oito a doze meses.
Características dos projetos Seis Sigma
u Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
u Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/consumidores.
u Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
u Grande impacto para a melhoria da performance da organização
(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo
relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
u Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
u Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e
dos demais gestores envolvidos.
Continuação da figura 3.1
Seleção de projetos Seis Sigma
1 – Complexidade dos projetos.
u Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o
projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
u É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
u O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma
parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
u A chance de um projeto ser bem-sucedido será
maior se o Champion for o responsável pela
performance da área que será diretamente afetada
pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
u Existe uma lacuna entre a performance atual e a
necessária.
u A causa do problema não é conhecida.
u A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada –
geralmente, o início do título de projetos deste tipo
é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de
projetos ou precisam ser redefinidos.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma
u Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/mm/aa.
u Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores
quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
u Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por
incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS
u Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.
u Persistência / Criatividade.
u Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
u Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças.
u Influente/respeitado na área onde atua.
u Habilidade para trabalhar em equipe .
u Capacidade de concentração.
u Raciocínios analítico e quantitativo.
u Aptidão para gerenciar projetos.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts
FIGURA 4.1
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
 e .Black Belts Green Belts
Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos
indicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenham
interesse em participar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao 
coordenador do Seis Sigma.
Coordenador do Seis Sigma na empresa
Gestores 
Consultor
QUEM
Comunicação da indicação aos candidatos.
Avaliação do perfil de cada candidato. *
Comunicação resumida do resultado da avaliação 
a cada gestor.
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Green Belts
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Green Belts
NÃO NÃO
NÃONÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para ?Black Belt
?O candidato tem perfil para ?Green Belt
?
?
Há projeto 
para o candidato?
Há projeto 
para o candidato?
Gestores
Candidatos
Gestores
Coordenador do Seis Sigma
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Gestor
Coordenador do Seis Sigma
Consultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, 
 capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts
FIGURA 4.1
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
 e .Black Belts Green Belts
Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos
indicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenham
interesse em participar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao 
coordenador do Seis Sigma.
Coordenador do Seis Sigma na empresa
Gestores 
Consultor
QUEM
Comunicação da indicação aos candidatos.
Avaliação do perfil de cada candidato. *
Comunicação resumida do resultado da avaliação 
a cada gestor.
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Green Belts
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Green Belts
NÃO NÃO
NÃONÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para ?BlackBelt
?O candidato tem perfil para ?Green Belt
?
?
Há projeto 
para o candidato?
Há projeto 
para o candidato?
Gestores
Candidatos
Gestores
Coordenador do Seis Sigma
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Gestor
Coordenador do Seis Sigma
Consultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, 
 capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts Green Belts
FIGURA 4.1
Apresentação aos gestores do perfil requerido para os
 e .Black Belts Green Belts
Apresentação do Programa Seis Sigma aos candidatos
indicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenham
interesse em participar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao 
coordenador do Seis Sigma.
Coordenador do Seis Sigma na empresa
Gestores 
Consultor
QUEM
Comunicação da indicação aos candidatos.
Avaliação do perfil de cada candidato. *
Comunicação resumida do resultado da avaliação 
a cada gestor.
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Black Belts
Aguardar próxima turma
de .Green Belts
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Comunicação do resultado 
ao candidato e 
sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na 
Turma 1 de .Green Belts
NÃO NÃO
NÃONÃO
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para ?Black Belt
?O candidato tem perfil para ?Green Belt
?
?
Há projeto 
para o candidato?
Há projeto 
para o candidato?
Gestores
Candidatos
Gestores
Coordenador do Seis Sigma
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Coordenador do Seis Sigma
Candidatos
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Candidato
Psicólogo
Gestor
Coordenador do Seis Sigma
Consultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, 
 capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis 
Sigma na organização 
u Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
u Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
u Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
u Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma 
na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
u Crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços.
u Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos setores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes/consumidores – e não
apenas nas áreas de manufatura.
u Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou serviços) e processos.
u Maior valorização dos chamados “soft” savings que
podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
l Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
u Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da
empresa no programa.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
u Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
u Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
u Ampliação do consenso de que o programa – quando ele
realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo
apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.
l O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de
seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
u Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis
Sigma:
l O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
l A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
l A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
l O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma