Eficiência na gestão de estoques: o caso Wal-Mart e P&G

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ADMINISTRAÇÃO, 
SISTEMAS E 
AMBIENTE 
AULA 4 
 
 
Prof. Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa inicial 
Olá, aluno! Tudo bem? 
Já estamos na quarta aula da disciplina Administração, Sistemas e Ambiente 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá ele fala sobre a 
aula de hoje. 
 
Introdução 
 
Como vimos na aula anterior, a história da Companhia Apple traz muitos altos e 
baixos e muitos deles pela visão de futuro e falta de controle e outras pelo excesso 
de zelo. Veja aqui alguns detalhes: 
 
1984 
Em 1984 a Apple lançou o Macintosh, um computador pessoal muito além do seu 
tempo, onde reconhecem especialistas na área, 10 anos de evolução que custaram 
caro à companhia. 
Tanto, que ela se fechou ao mundo e não progrediu mais, seguindo os modelos 
burocráticos como nunca teve a intenção antes. 
 
1985 
E, em 1985, chega ao ponto de demitir o seu fundador Steve Jobs, a figura mais 
aberta que poderia se representar à nova companhia que estaria por “renascer”. 
 
1987 
Tamanha era a alienação que a empresa lançou em 1987 seu Macintosh II, designe 
similar ao IBM-PC, presente em todas as empresas no mundo. Nada além, apenas o 
trivial. 
 
 
 
1998 
Apenas em 1998, quando os limites de um sistema fechado da companhia 
começavam a aproximá-la do seu fim, o fundador da Apple, Steve Jobs, retorna 
como consultor para salvá-la da falência, e. após transformá-la novamente em um 
sistema aberto, tão aberto que todo o staff antigo fora extinto, dado a vez a uma 
nova companhia, um novo computador (iMac) e novas ideias que mudariam a forma 
de pensar do mundo todo. 
 
2012 
O sistema fechado da Apple chegou ao seu limite, dando lugar à companhia dada 
como a mais valiosa do mundo em 2012. 
 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre o caso da 
Apple. 
 
 
Problematização 
WAL-MART 
 
A Wal-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas abastecidas 
por centros de distribuição que dispõem de estoques suficientes para suprir os 
pedidos das lojas em sua jurisdição. Quando os estoques dos centros de 
distribuição atingiam um limite crítico, a empresa encomendava novos pedidos aos 
fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da Wall-Mart eram os artigos 
de grande volume e de pequeno valor unitário que exigiam muito espaço de 
armazenamento para tão pouco valor. 
A Wal-Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que acarretavam custos 
financeiros e de estocagem nem estoques insuficientes que provocavam queda de 
vendas e reclamações dos clientes. Para tanto, entrou em contato com a Procter & 
 
 
 
Por um lado, estoques volumosos, onerosos e de baixos lucros. Do outro a 
tendência de atender mal um cliente, pela falta do produto. O que fazer quando a 
eficiência do estoque onera alto custo de armazenagem? O que fazer quando as 
eficiências dos baixos custos de estoque oneram a qualidade do serviço? 
Dado o texto acima, percebe-se que qualquer que seja o termo que denote a 
eficácia em uma empresa, o objetivo final é o lucro. Empresas mais eficazes, mais 
lucrativas serão. Contudo: 
Pesquise na internet, livros ou artigos que apontem um caso de aumento dos lucros, 
dada uma atitude objetivando uma maior eficácia na empresa. 
Aponte nesse caso pesquisado todos os procedimentos efetuados e que apontam 
uma eficiência (ou falta dela) da empresa em busca dos tão almejados lucros. 
Por fim, conclua suas observações apontando o resultado final e as principais 
características que levaram a empresa a um lucro maior, destacando essa sua 
eficácia. 
Gamble para cuidar de seus estoques de fraldas descartáveis Pampers. Como a 
P&G conhece melhor a movimentação de fraldas e possui informações sobre 
padrões de consumo e reposição de varejistas em todo o país, a Wal-Mart pediu 
que a própria P&G assumisse toda a função de reposição de estoques. Com isso, 
o processo ultrapassou as suas fronteiras organizacionais que se tornaram 
interfaces interempresas. E introduziu-se o reabastecimento contínuo fabricante e 
varejista. 
A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro de 
distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a Wal-Mart tenha 
que pagá-las a P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido do consumidor. 
Os custos de manutenção dos estoques de fraldas foram eliminados e os 
estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado para 
tanto. A Wal-Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de capital de 
giro e espaço liberado no centro de distribuição. 
(Cervi, 2009, Pág. 141) 
 
 
Limites da visão de sistema fechado 
 
Fonte: http://image.slidesharecdn.com/06-
deboramicelifundamentosdeadministraoteoriadaburocracia-120424210809-
phpapp01/95/06-teoria-da-burocracia-9-638.jpg?cb=1363564956 
 
Vamos esclarecer o seguinte. Um sistema fechado é aquele que interage sim com 
outros sistemas ou com o ambiente, mas apenas para sua alimentação. Por isso, 
não podemos confundir sistema fechado com sistema isolado. 
Vamos voltar à nossa ilha deserta. Ela é um sistema fechado. O que seria então, 
nesse contexto, um sistema isolado? Uma canoa à deriva. 
Isso mesmo, nossa ilha, enquanto um sistema fechado, é capaz de fornecer calor 
(Sol e abrigo), alimento (plantas e animais), entre outros dos quais podemos 
sobreviver. 
A busca por um sistema fechado é milenar. Guerras foram travadas ao longo dos 
séculos para criar comunidades autossuficientes, em detrimento de outras que 
 
 
serviriam não como comunidades de relacionamento, mas conquistas para 
enriquecimento. 
Ao longo dos séculos o mundo aprendeu que os limites de um sistema fechado 
chegariam, mas isso custaria o fim de eras e outras guerras de liberdade, como a 
Revolução Francesa no final do século XVIII. 
Dentro de todas essas limitações que o mundo vivia antes do século XVIII, dois 
economistas deram início às teorias explicaram ao mundo que economias fechadas, 
sistemas fechados, declinam e não evoluem, Adam Smith (Teoria das Vantagens 
Absolutas) e David Ricardo (Teoria das Vantagens Comparativas), em 1776, ilustram 
em meio ao início da Revolução Industrial, que os países não podem sobreviver das 
suas autossuficiências ou de colonizações exploratórias, tendo esses modelos 
fechados limitados às suas capacidades. 
Ambos especificam que os países devem estar abertos e relacionados com outros 
mercados, ora por não serem autossuficientes, ora para ampliarem suas riquezas, 
sempre com uma relação de trocas constante e com vantagens para ambos. 
Sistemas que se encaixam bem ao modelo fechado são os burocratizados. Embora 
existam muitas vantagens para esse sistema, dada a necessidade de otimizar e 
explorar ao máximo o que se tem, existem questões que os limitam nessa visão, 
conforme podemos ver no quadro a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1: Limites do Sistema Fechado / Burocrático 
Autores Crítica Característica 
Daniel Katz e 
Robert Kahn 
Excessivo racionalismo da 
burocracia 
Não leva em conta as condições do ambiente 
e considera que são super-racionalizadas. 
Criatividade Limitada 
As tarefas contemplam critérios mínimos de 
criatividade e obediência à autoridade 
imediata. 
Teoria da máquina: limites 
geram limitações 
Limitadas a especialização das tarefas, a 
padronização, a unidade de comando e a 
não duplicidade de funções. 
Interação insuficiente com 
o meio 
Pouca atenção dispensada aos subsistemas, 
a negligência quanto à organização informale a rigidez e estatismo da organização. 
Perrow 
Visão instrumental das 
organizações 
é necessário um elevado grau de 
especialização e um controle das influências 
de fatores externos considerados imutáveis e 
estáveis. 
Michels e 
Von Mises 
Conservantismo 
O burocrata comporta-se como um indivíduo 
ritualista, apegado a regras, que passa por 
um processo de deslocamento de objetivos. 
Bennis Ameaças ao sistema 
A transformação do ambiente, o crescimento 
sem sustentação da organização, o 
constante aparecimento da tecnologia e a 
mudança no comportamento e na filosofia 
das organizações. 
Kast e 
Rosenzweig 
Rotina Limitada a produtividade e eficiência. 
Fonte: Cervi, 2009 
 
 
 
“Passarinho”? Nos dias de hoje não dá, né?! 
Empresas famosas e centenárias deixaram de existir, ou pelo menos perderam suas 
identidades originais (IBM, HP), fadadas à eficiência no mercado em que atuavam. 
Isso mesmo, eficiência pura e simples. O trivial suportado pelo bom nome da marca, 
mas limitado à evolução. 
Como exemplo, a IBM (International Business Machines Co.), um ícone da 
tecnologia até o fim dos anos 80. Aquela mesma IBM, mecanicista e eternamente 
burocrática que desbancou a tão aberta e descolada Apple em 1981, ao lançar o 
IBM-PC e retomar o mercado que deixara, subjugando todos e quaisquer 
concorrentes. Concorrentes que ela considerava como pequenos demais para retirar 
o domínio de uma grande companhia. 
 
 
Mas o que ocorreu depois não pode ser acompanhado pela companhia, dada a 
velocidade com que o ambiente se estruturava. 
Clones (computadores similares e compatíveis com o sistema operacional do 
clonado) do IBM-PC, de diversos fabricantes, mais ainda que os próprios clones da 
Apple, dada a força que a marca exprimia. 
Esses clones dominaram o mercado e criaram tecnologias paralelas, dando uma 
continuidade que a própria IBM não conseguia acompanhar, perdendo o mercado 
para os PCs ainda no final dos anos 80. 
Em 2004 a IBM joga a toalha e vende sua divisão de computadores para a atual 
Lenovo. 
Leia mais sobre a queda desse gigante em (25 anos do IBM/PS2): 
http://pcworld.com.br/noticias/2012/07/11/25-anos-do-ibm-ps-2/ 
 
Assista ao vídeo a seguir, que demonstra a crise consciência da IBM, historicamente 
burocrática e mecanicista, dando ênfase ao humanismo: “Os 100 Anos da IBM, 
fundada em 1911”: https://www.youtube.com/watch?v=kkjwXkMFPFo 
 
Empresas como a IBM e a Apple dos anos 90 são exemplos típicos dos limites que 
os sistemas fechados podem atingir. Como visto, eficiência pode ser garantia de 
vida, mas não de sobrevida. Para isso é necessário “Eficácia”. 
 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, lá ele fala sobre os 
“Limites da visão de sistema fechado”. 
E também acesse o material online para ler o livro não trecho “Disfunções da 
Burocracia”. 
 
 
 
 
 
Foco em processos versus foco em objetivos 
Ponta de caneta esferográfica 
 
Fonte: https://encrypted-
tbn2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcTWCQ0x6gGSm1Gp1kVIkhNiAtGY2JkSea_
jWFTNljPDF5sKsahv9g 
Em um tubo plástico e simétrico, flexível até certo ponto, podemos encontrar uma 
dose pequena, mas significante de tinta azul, que desce por esse tubo até encontrar 
uma passagem que dá firmeza na direção do líquido (tinta) e suporte à uma esfera 
de metal, de tungstênio para ser mais preciso. O líquido continua por esse caminho 
até que encontre a esfera e em um pequeno estímulo (movimento), cobre a esfera e 
transfere a mancha da tinta à uma superfície levemente aderente, o papel. 
O que acabamos de descrever foi nada mais, nada menos, que o funcionamento de 
uma caneta comum, uma caneta esferográfica Bic por exemplo. 
O detalhe é, o que pode existir de tão complexo em uma simples caneta Bic? O 
processo produtivo da própria caneta. 
Cada componente que servirá de moldagem em diferentes formas da caneta pode 
ter sua particularidade. Vejamos: 
Uma esfera de tungstênio 
 
 
Um corpo de latão para base da esfera 
Um corpo plástico resistente para base do latão 
Um tubo plástico levemente flexível 
Tinta azul, preta, verde ou vermelha, liquefeita à base de água e outros agentes. 
Um corpo de plástico rígido para envolver o tubo de tinta. 
Uma tampa de plástico rígido, mas levemente flexível, para, digamos, resistir a leves 
mordidas. 
Bom, junte esses ingredientes e insira na nossa teoria input output, baseada em 
sistemas produtivos, e teremos uma caneta. 
Os ingredientes são apenas o nosso input nesse processo. Cabe-nos agora 
processá-los para obtermos o produto final (output). 
 
Figura 6: Processo Básico de Produção nas Firmas (Teoria Input-Output) 
 
Nota: *INSUMO-PRODUTO1 
 
1 INSUMO-PRODUTO (input – output): Análise de modelos que pretendem detalhar as implicações 
de determinada demanda ou de determinada oferta. Para isso, valem-se de um sistema de 
contabilidade administrativa que centra sua atenção na maneira como as funções tecnológicas de 
produção das várias indústrias afetam as relações entre as indústrias e determinam a estrutura 
industrial do sistema econômico. Os dados proporcionados pelo sistema contábil insumo-produto são 
relacionados na tabela de insumo-produto, constituída dos números correspondentes às quantidades 
de produto que cada indústria comprou e vendeu às outras unidades industriais, no conjunto da 
economia (SANDRONI, 2001). 
Produto Básico 
(Matéria Prima 
e Insumos) 
Estrutura Produtiva 
(Capital, Terra) 
 
 
 
Processo Produtivo 
 
(Mão-de-Obra, 
 
Custos 
 
Produto Final 
 
Lucros 
INPUT* OUTPUT* 
 
 
Eficiência Produtiva 
Como demonstra o esquema acima, para produzir, a empresa deve possuir toda a 
infraestrutura necessária: terra, máquinas, equipamentos, mão-de-obra e métodos 
de produção. A partir disso, o que entra na empresa são matérias primas e insumos, 
que por sua vez geram custos para serem adquiridos. Esses insumos são 
processados dentro da estrutura produtiva até se transformarem em um produto 
final, gerando assim os almejados lucros. 
Vejamos agora a fórmula que usamos na nossa Aula 2 para explicar a produção de 
determinado bem, com base nos fatores produtivos Terra, Capital, Mão-de-Obra e 
Tecnologia, a qual resulta em uma quantidade total produzida: 
q = (T, K, L, α) 
 
Agora assista ao Vídeo “Produção da caneta Bic”: 
Síntese: https://www.youtube.com/watch?v=DPdWgoTn3jE 
Completo: https://www.youtube.com/watch?v=l0BumIcOnVc 
 
No nosso processo produtivo temos a matéria prima, ou melhor, vários materiais que 
se transformam em particularidades da caneta. São peças pequenas e 
matematicamente simétricas, precisas. A precisão pode ser da mais simples à mais 
complexa, entre formas retas e cilíndricas. 
Pense o quanto deve ser eficiente cada processo em que passa a fabricação de 
uma simples caneta. Tão simples que muitas vezes sequer tem um dono ou some 
de um minuto para outro (caneta Bic). Bom, mas essa é outra teoria e que talvez 
nem tenha sido desvendada ainda. 
Mas podemos adiantar que é justamente pela precisão a qual ela é submetida e que 
a faz tão igual a outras tantas, independentemente se fora fabricada recentemente 
ou a algum tempo, é exatamente o processo. Quanto mais eficiente é esse 
processo, maior será a garantia de qualidade que se almeja. 
 
 
Até certo ponto, para o processo produtivo, um produto final dentro do esperado, é 
um momento eficaz ao processo. Mas antes de confundirmos os termos, que fique 
bem claro a conotação “até certo ponto”. Isso porque pelos princípiosda própria 
ciência da qualidade, um produto de qualidade não é sinônimo de venda. 
Portanto, se não agradou ao cliente, será apenas mais um produto final estocado. 
Veja que no nosso processo produtivo tivemos um bom resultado, ou garantia de 
bom resultado, pela EFICIÊNCIA do processo. Porém, em termos de organização, 
onde o processo produtivo é apenas mais um departamento, e considerando que por 
ser uma produção em massa e de um bem tangível, necessariamente deve ser 
mecânico, tanto pelas próprias máquinas, como quem as opera. 
Bom, eficiente, processo, digamos que estamos apenas no começo. Isso mesmo, se 
temos uma produção eficiente, por que não uma busca pelo melhor. Por que não ser 
mais eficiente ainda? Vejamos um exemplo. 
Digamos ainda que sua produção já alcança o máximo de qualidade, em termos de 
aparência e utilidade do produto. Mas ainda é possível melhorar a produção em 
termos de demanda. Essa aumentou e para que seus clientes não desmereçam sua 
empresa pela qualidade na entrega, você a deixa mais eficiente, adquirindo mais 
máquinas e funcionários para ampliar a produção. 
Mas ainda é possível melhorar um pouco mais, só que agora dentro dos interesses 
da própria empresa. Seu aumento de eficiência pode estar no aumento da produção, 
sem que haja aumento de pessoal ou até mesmo de máquinas. Você pode 
simplesmente contatar novos fornecedores e obter descontos maiores, ou então um 
prazo de entrega maior. Ou melhor ainda, um prazo de pagamento mais atraente. 
 
E também acesse o material online para ler o livro não trecho “Planejamento da 
Produção”. 
 
 
 
 
 
Objetivo Geral: Eficácia 
 
A eficiência de uma empresa pode muitas vezes se resumir à sua produtividade e 
em termos de eficácia, como vimos, ela também transparece nos resultados de uma 
produção eficiente. 
O produto final de qualidade e de baixos custos, resultado de um processo produtivo 
bem planejado e executado, pode ser um dos objetivos atingidos pela empresa e, 
portanto, uma eficácia em termos produtivos. 
Temos uma produção eficaz, embora isso não conote uma organização eficaz como 
um todo, apenas em parte. Temos que perceber que cada objetivo que se busca na 
empresa pertence a um objetivo maior. 
Então, temos a nossa eficácia baseada em objetivos. E quantos objetivos teríamos 
em nossa empresa, para que os processos sejam eficientes e atinjam sua eficácia? 
Vejamos: 
Ao analisarmos nosso processo input, temos basicamente a entrada da matéria 
prima. É um processo. 
Vamos à definição de processo. Segundo Maximiano (2012), é o conjunto das 
atividades interligadas e sistemáticas, esses fornecem a dinâmica das organizações 
e mobilizam as áreas funcionais em busca de resultados. Muitos departamentos são 
envolvidos, exemplo: 
O pedido de um cliente transforma-se em uma ordem de produção. 
As ordens de produção transformam-se em encomendas para fornecedores. 
As encomendas transformam-se em matérias-primas. 
As matérias-primas transformam-se no produto que o cliente encomendou. 
Uma vez entregue o produto transforma-se em uma conta a receber. 
E assim, cada processo busca um objetivo, e cada um com sua eficiência. Eficiente 
ou não, os atingimentos de tais objetivos resultam em eficácia. 
 
 
Maximiano ainda aponta a administração de processos ou horizontalização da 
empresa. Não se trata de um tipo de departamentalização simplesmente e sim, uma 
coordenação dos processos, classificados em processos principais e processos de 
apoio. 
Os processos principais estão ligados à área produtiva, exemplo: 
 Desenvolvimento de produtos e serviços. 
 Geração e processamento de pedidos. 
 Produção: transformação de pedidos, informações e matérias-primas em 
produtos e serviços. 
 Atendimento aos clientes. 
 Os processos de apoio estão ligados à infraestrutura. Exemplo: 
 Administração financeira e contabilidade. 
 Recursos humanos. 
 Compras. 
 
Figura 7: Organização por processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Maximiano (2012, Pág. 70) 
 
GERENCIAMENTO DO PROCESSO 
PRODUÇÃO LOGÍSTICA SUPRIMENTOS 
Fabricação de 
Produtos 
Compra de 
Matéria-Prima 
Distribuição Armazenagem 
 
 
Segundo Maximiano, a finalidade da administração por processos é atingir os 
objetivos específicos da forma mais eficiente possível, e para garantia de eficácia 
dos processos principais (objetivos), como do atendimento de um pedido por 
exemplo. As funções envolvidas em um processo são administradas em seu 
conjunto por meio de uma equipe. Os departamentos permanecem nas suas formas, 
diferenciando-se apenas pela forma como são conduzidos em busca de um objetivo 
principal e eficaz. 
 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel sobre “Foco em 
processos versus foco em objetivos”. 
E também acesse o material online para ler o capítulo 2: Eficácia Organizacional. 
 
 
Dinâmica Organizacional 
De acordo com Peter Druker, ser eficiente é fazer certo as coisas, e ser eficaz é 
fazer as coisas certas. Pois bem, como fazer então as coisas certas, se fazer 
corretamente as atividades não é garantia de eficácia? 
E se eu disser que existem alguns administradores (principalmente públicos) 
extremamente eficientes, mas que não atingem os objetivos finais almejados. 
Como diz o dito popular, “de boa intenção o inferno está cheio, o problema mesmo 
são os fins”. Por mais que se faça a coisa certa, não há garantia de que os 
resultados serão satisfatórios. Mas claro, isso não é e nem nunca será uma regra. 
Como vimos anteriormente, a eficácia parte de objetivos almejados, e os processos 
que executaremos dependem do quanto somos eficientes. Esses processos 
interligados têm objetivos específicos, onde a eficácia do objetivo final dependerá da 
eficácia de cada um deles. Uma questão é clara, se eu comprar do fornecedor certo, 
no momento certo, receber corretamente e produzir dentro dos prazos 
estabelecidos, não há dúvidas da satisfação do cliente. 
Figura 8: Relação Eficiência, Eficácia e Objetivos 
 
Fonte: Chiavenato, 2008. 
 
 
Por outro lado, não adianta eu fazer corretamente as coisas (ser eficiente) e esperar 
o melhor resultado. Comprar a mercadoria certa do fornecedor certo é eficiente. Mas 
e se esse fornecedor for paralelo, ou seja, que ele dependa ainda de outros 
fornecedores para me atender. A minha eficiência foi clara, mas a eficácia do meu 
pedido atendido estará atrelada ao desempenho da cadeia de processos do outro 
fornecedor. Assim, portanto, não há garantias concretas. 
Um exemplo. Certa vez, em uma palestra de economistas, um professor e 
pesquisador, de uma conhecida Universidade Pública, apresentou detalhes sobre a 
pesquisa para sua tese de doutorado, que tratava sobre P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) nas empresas. Seu método fora o seguinte: percorrer diversas 
empresas e questioná-las quanto ao percentual do faturamento investido pelos 
empresários em Pesquisa e Desenvolvimento. Esta pesquisa teria sido perfeita, com 
um resultado muito importante para seu doutorado, se não fosse por um detalhe que 
ele não considerou. 
Seu questionário foi aplicado em algumas empresas, em uma determinada região do 
país. Porém, na mesma época em que outra pesquisa feita por um órgão crível e 
divulgada por uma revista semanal, apontava que 80% dos indivíduos nas 
empresas, da mesma região em que ele aplicou seu questionário, mentiam ao 
responder pesquisas. Principalmente quando o assunto era valores referentes ao 
faturamento ou despesas. Neste caso o meio não ajudou muito, mas pior ainda foi o 
método, pois o pesquisador simplesmente perguntava ao diretor da empresa quanto 
eramos gastos com P&D, sem pedir qualquer ilustração comprovando. Então, o 
número informado já era considerado certo só com a informação do diretor da 
empresa. 
Acredito que ele foi muito eficiente nas pesquisas, mas a tese de doutorado, creio 
que não há garantias de que fora eficaz. 
 
 
 
 
 
 
Muitas vezes exponho aos alunos a importância da informação, não a quantidade, 
mas a qualidade delas. Por exemplo, quando vemos filmes de investimento na bolsa 
de valores, nos parece que a simples força de vontade é garantia de bons 
resultados. Bom, não é bem assim, bolsa de valores não é lugar para se ganhar 
dinheiro, pelo contrário, é lugar para se perder dinheiro ou investir, investir na 
condição concreta da palavra. Veja ainda que, se você estiver perdendo dinheiro na 
bolsa, com certeza alguém que investiu nela, mais eficaz diria, estará ganhando. 
Vejamos uma história que ilustra essa dinâmica: 
O Especialista Eficiente 
Rogério recentemente formou-se em Direito em uma faculdade particular e antes 
mesmo de fazer o teste da OAB para conseguir seu registro como Advogado 
resolveu fazer um curso de pós-graduação em economia. Sempre simpatizou 
sobre o assunto, mas o que gostava mesmo era de ler e raciocinar com a lógica 
das muitas leis que possuímos, por isso preferiu o direito. Pensou que, poderia ser 
advogado de empresas e para isso seria melhor que conhecesse um pouco mais 
sobre o mercado em que elas concorriam, principalmente o mercado de ações. 
E foi justamente o que fez. Não se conformou apenas com a base e fundamentos 
que recebeu na pós-graduação sobre mercado e economia. Resolveu operar na 
prática. 
Pegou algumas pequenas economias que tinha e comprou ações de médio risco, 
com base em sugestões dadas pelo banco em que tinha conta corrente. Enfim, os 
R$ 5.000,00 que ele havia aplicado em ações, ao final de cinco meses já eram R$ 
5.500,00. Cerca de 10% de ganho, já com as taxas administrativas do banco 
incluídas. 
Ele percebeu que os R$ 500,00 que havia ganho era muito pouco, pois tinha 
investido na carteira de ações mais utilizada por seus colegas. 
Para esclarecer sua dúvida, se era só isso mesmo que o mercado financeiro 
poderia lhe oferecer, buscou na carteira do seu banco as ações em que seu 
dinheiro havia sido aplicado e porque ganhou tão pouco. Claro, mais do que 
qualquer renda fixa e poupança, mas pouco. Afinal, era investimento em ações! 
 
 
Notou na sua aplicação que, de acordo com o rendimento bruto das ações, se 
tivesse investido diretamente, sem pagar a taxa administrativa, ou seja, os 
serviços de inteligência do banco, poderia ter ganho pelo menos quatro vezes 
mais. E pensou: “como eu poderia adivinhar que essas empresas realmente 
renderiam tudo isso?”. 
Então, justamente pela sua curiosidade em saber como essas empresas renderam 
tanto em suas ações, agiu com mais eficiência e pesquisou o histórico de ganho 
delas nos últimos dois anos e percebeu que essas ações estavam em crescimento 
constante. Por esta estatística pensou ter descoberto o segredo do negócio e que 
o banco ganhava dinheiro muito fácil. Assim, arriscou. 
Rogério investiu R$ 1.000,00 em ações que ele mesmo escolheu na bolsa de 
valores, baseado no critério de que as empresas escolhidas tinham uma 
estatística de alta em suas ações. E com a vantagem de não ter de pagar taxas 
administrativas para bancos ou corretoras, apenas as taxas burocráticas do 
investimento. Pensou, agiu com extrema eficiência na escolha das ações e na 
ideia de não se submeter aos trâmites dos agentes financeiros. Não poderia ter 
sido mais preciso e esperto, por isso não via a hora de colher o montante do seu 
empenho como investidor. 
Ao final de seis meses, a surpresa. Rogério resgatou suas ações que deram um 
total aproximado de R$ 250,00. Isso mesmo, ele não só não ganhou nada, como 
ainda perdeu R$ 750,00. A sorte dele é que o montante investido não foi muito. 
Mas ele já sentiu uma pontadinha no coração e pensou: Lá se vai minha TV nova! 
Não entendendo o que ocorreu, buscou nas mesmas estatísticas o histórico 
dessas ações nos últimos seis meses. O resultado foi um mês de alta e os cinco 
meses seguintes de muita baixa. 
Com isso, ele aprendeu duas lições da pior maneira possível. Mercados, sejam 
eles de produtos, serviços ou financeiro, não funcionam como máquinas. Não são 
lógicos e nem padronizados. São regidos por pessoas e por questões estruturais 
das empresas. A segunda lição foi que, para apostar no mercado financeiro é 
necessário estar disposto a aplicar por muito tempo o dinheiro e resgatá-lo apenas 
no momento ideal. 
 
 
Percebendo que o mercado não era lógico e que dependia da conjuntura e 
eficácia das empresas envolvidas, se deu conta que não havia comprado 
simplesmente papéis, mas ações de empresas reais, que captavam recursos 
através desse mercado. 
Assim, procurou em jornais e revistas informações sobre essas empresas que 
havia especulado. Ou seja, tudo o que ocorreu nos últimos seis meses com elas e 
com o mercado em que atuavam. 
Durante sua pesquisa, percebeu que, no primeiro mês em que havia aplicado seu 
dinheiro na bolsa (maio de 1997), encontrou uma notícia interessante alguns 
meses antes. Viu que a bolsa de valores no mundo todo havia tido uma queda 
brusca devido a problemas políticos e econômicos na Ásia. Problemas que 
repercutiram fortemente nos meses seguintes. Então, outros investidores como 
ele, com receio de perderem mais ainda, venderam títulos o mais rápido possível, 
criando uma queda brusca em todas as ações da bolsa. Por mais dois meses, se 
ele tivesse comprado, ganharia dez vezes mais, mas ele não considerou o fator 
mais importante para se aplicar no mercado financeiro, que é o de ficar 
constantemente acompanhando o funcionamento das empresas emissoras de 
ações e também das notícias sobre o mercado no Brasil e no restante do mundo. 
Deste dia em diante resolveu se especializar. Lia diariamente informações sobre o 
mercado no mundo todo. Também, acompanhava semanalmente os 
demonstrativos de resultados das empresas da qual possuía ações. Também, de 
outras que tinha interesse em investir. 
Conclusão. Investiu apenas os R$ 250,00 para testar o mercado. Até o final do 
ano, havia transformado esse valor em R$ 400,00. No ano seguinte, investiu 
metade do que possuía em dinheiro, cerca de R$ 20.000,00. No final de 1998, 
esses R$ 20.000,00 transformaram-se em R$ 35.000,00. R$ 15.000,00 em um 
ano, apenas investindo em ações. Resolveu então estudar mais a fundo e se 
dedicar única e exclusivamente ao mercado de ações. 
Hoje, Rogério possui uma pequena fortuna de R$ 3.000.000,00 em ações e 
imóveis. Bom, mas esta já é outra história. 
 
 
Como vimos, embora sejamos eficientes em diversas atividades, as garantias de 
que atingiremos nossos objetivos depende muito mais do que fazer as coisas certas. 
Devemos fazê-las no momento certo, identificando todos os processos necessários 
e integrá-los a um objetivo comum, mesmo que cada um tenha o seu. Ainda assim, 
é necessária a visão de onde queremos chegar e determinar todos os objetivos 
necessários para tanto. É preciso planejar e estabelecer metas, estrategicamente. 
A análise e o controle dos processos são fundamentais para o sucesso do 
gerenciamento de cada projeto. Para tanto, deve-se descrever, mensurar e controlar 
os processos. Além disso, são exigidas tomadas de decisão por parte dos gestores, 
a fim de manter os processos alinhados à estratégia organizacional, de acordo com 
os níveis de eficácia e eficiência estipulados através de metas e indicadores 
(CARVALHO, 2012) 
 
Figura 8: Planejamento Estratégico 
 
Fonte: http://planejamentoestrategico.srv.br/images/modelo-de-planejamento-estrategico.gif 
 
 
 
O planejamento estratégico é uma ferramenta voltada para os fins da empresa, ou 
seja, os lucros almejados, ou simplesmente um maior crescimento e 
desenvolvimento da mesma. 
O planejamento estratégico não é nenhuma novidade na atualidade. Parte 
aproximadamente dos anos 50, quando já era necessário um melhor controle de 
orçamento, financeiro e de objetivos traçados. 
Nos dias de hoje o planejamento estratégico é parte da Administração Estratégica, 
dada a quantidade de características necessárias para isso. 
As principais características são: 
− O pensamento sistêmico dos gestores. 
− A integração da equipe para o planejamento e controle dos projetos. 
− Uma boa coordenação de todos os recursos para o objetivo. 
− Uma direção ou gestão estratégica. 
− Uma organização estratégica. 
− O foco principal nos objetivos financeiros, de preferência, lucros maiores. 
 
Para implementá-lo, é necessário o uso de ferramentas, como pesquisa de mercado, 
balanced scorecard, análise do produto e sua obsolescência no mercado (Matriz 
BCG) e a análise do ambiente dos negócios, o cenário mercadológico em si (Análise 
SWOT – forças x fraquezas, oportunidades x ameaça), entre outros que dinamizam 
os objetivos da empresa. 
Veja mais sobre planejamento estratégico e seu dinamismo em: 
http://planejamentoestrategico.srv.br/index.php 
 
Acesse o material online para ver o vídeo do professor Daniel, sobre “Dinâmica 
Organizacional”. 
Também no material online leia capítulo 1: Organizações e Eficácia Organizacional. 
 
 
Na Prática 
 
Vamos praticar um pouco? Primeiramente, leia o artigo a seguir: 
 
Estudo de Caso: Boteco de Bairro 
“Antigamente os produtos e serviços eram melhores que nos dias de hoje”. 
Não é difícil ouvir frases como essa de pessoas mais velhas, mas isso não 
surpreende, pois em pouco mais de 20 anos a população passou de 120 milhões 
para 200 milhões de habitantes, só no Brasil. Sem considerar o fato de que a força 
de trabalho cresceu mais ainda. 
Mas isso quer dizer que, a população aumenta, o mercado de trabalho incha, e as 
pessoas e seus hábitos mudam constantemente. Isso significa que, concorrência 
existe e cada dia aumenta mais, e para as empresas um diferencial é o único meio 
de se destacar, de ser eficaz. 
Para tanto, o caminho é se especializar. E para se tornar um “especialista”, não há 
nada melhor do que aprender constantemente com o mercado, e mais ainda, 
modernizar-se. 
Em um determinado mercado de concorrência, dois bares, desses comuns, “de 
bairro”, pequenas empresas que vendem basicamente cerveja e salgadinhos. 
“Boteco” mesmo. Ambos estão localizados no mesmo bairro e na mesma rua e são 
potencialmente do mesmo tamanho. 
Marcos, dono do bar Trivial, herdado do seu pai quando tinha apenas 30 anos, que 
por sua vez tinha sido passado para seu pai pelo seu avô. Apesar de pertencer a 
uma família, o bar não era nem um pouco frequentável por famílias. Bar típico, onde 
se encontra todos os tipos de bêbados e desocupados. 
Fernando, proprietário do bar Boteco do Dia, comprou o estabelecimento a 
aproximadamente uns 6 anos, mas as condições são as mesmas desde que 
assumiu a “gerência”. 
 
 
Ambos os bares são aqueles tipos botequim de esquina. Os dois são tão similares 
que nem os frequentadores têm a noção em qual bar estão. Bom, se bem que... nas 
condições dos clientes... 
Certo dia Marcos acordou ao meio dia, horário normal de abertura do 
estabelecimento e resolveu que precisava melhorar seu negócio, pois permanecia 
inerte há muito tempo, desde o tempo do seu avô e coincidentemente com a mesma 
visão de negócio que ele tinha, ou seja, sem progresso. Da última vez que ouviu 
falar em alguma mudança, foi do horário de atendimento (até então, das 12:00 às 
02:00), mas ainda era criança nesta época. 
Marcos já era formado em Administração há uns cinco anos, onde aprendera muito 
sobre negócios. Por esse motivo e acreditando que podia aprender mais sobre seu 
negócio, tornando-se muito melhor, pensou em arriscar. Assim, decidiu implementar 
um Balanced Scorecard2 no seu bar. Sabia também que o que mais precisava era 
de informações acima de tudo. Como não entendia muito sobre informações e 
pesquisa de mercado, resolveu contratar uma empresa especializada na área de 
pesquisas. 
Quanto ao bar do Sr. Fernando, ele nada mudou e seguiu tradicionalmente da 
maneira como tinha adquirido, simplesmente o básico na oferta de seus produtos e 
serviços. 
A empresa contratada por Marcos elaborou uma pesquisa de mercado para integrá-
la ao seu planejamento estratégico. Com os resultados obtidos, Marcos descobriu 
dessa pesquisa encomendada que se a cerveja que era servida em seu bar 
estivesse sempre a 6 graus negativos o consumidor vai senti-la mais saborosa. 
Ainda pela pesquisa, descobriu que todos os sábados e domingos, no período de 
novembro a dezembro, aquela rua em que se encontravam os dois bares 
transitavam pessoas com faixa etária entre 50 e 60 anos de idade e também, 
crianças entre 2 a 9 anos. Já no período de janeiro a março, às sextas-feiras e 
sábados, passavam mais pessoas entre 18 e 49 anos, somente jovens nesse caso 
 
2 Balanced Scorecard: O balanced scorecard (BSC) é um modelo publicado originalmente em 1992, na 
revista Harvard Business Review, por Kaplan e Norton. O seu conceito inicial está associado à 
representação de um “conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de uma unidade de 
negócios, obtidos através de uma metodologia que os vincula à missão e aos objetivos estratégicos da 
unidade de negócios”. (Carvalho, 2015, Pág. 268) 
 
 
(até pouco tempo atrás, neste mesmo bairro, eram consideradas jovens pessoas de 
20 a 29 anos apenas). 
Com essas informações adquiridas pela pesquisa, juntamente com os indicadores 
que possuía, Marcos transformou tudo em objetivos e cada um devidamente dividido 
e monitorado por indicadores de desempenho do seu Balanced Scorecard, 
chegando às seguintes conclusões: 
Se contratasse uma empresa de playground entre novembro e dezembro para todos 
os sábados e domingos e agregasse petiscos diferenciados nesse mesmo período, 
e ainda, se mantivesse um pequeno bazar para mulheres e mais mesas e cadeiras, 
atrairia mais pessoas, ou seja, preferências e necessidades do consumidor de 
acordo com a pesquisa. 
Também, no período de janeiro a março não teria playground nem bazar, teria 
menos mesas e mais salgados que petiscos e, para complementar, um som 
ambiente moderno, também apontado pela pesquisa. 
Marcos não pensou duas vezes. Iniciou seu projeto e logo depois já fez as 
mudanças necessárias. 
Concluindo, antes da pesquisa encomendada, ambos os bares “concorrentes” 
dividiam irmanamente 150 consumidores diariamente (75 para cada) neste período. 
Após a pesquisa, o bar “Boteco do Dia”, do Sr. Fernando, passou a atender não 
mais do que 40 consumidores diários. Já o Bar do Marcos passou a atender 300 
consumidores diariamente. Deu certo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agora veja a atividade proposta com base no texto lido: 
 
Procure em seu bairro ou próximo ao seu local de trabalho uma empresa qualquer, 
da qual você a conhece e que aparentemente precise de mudanças. 
Assim, elabore um texto contando todos os detalhes da empresa, ou seja, como ela 
é e o que poderia ser mudado. 
Ainda no texto, apresente um objetivo geral (Mudança de fachada, de atendimento, 
de produtos, entre outros) que determine uma melhora nessa mudança. 
Por fim, apresente em os objetivos específicos (até três) que orientem essas 
mudanças passo a passo, indicandoos procedimentos envolvidos. 
 
Atividade esperada: 
Leitura do texto como estímulo à pesquisa indicada. 
Observação e estudo do exemplo apontado. 
Determinação dos objetivos contando com a eficiência e busca pela eficácia. 
 
 
Síntese 
Nesta Rota o objetivo proposto foi de conhecer os limites da visão das organizações 
enquanto sistemas fechados e suas limitações acerca do constante progresso, tanto 
da sociedade quanto da tecnologia, bem como a sobrevida que as mudanças 
possíveis podem trazer para o futuro da empresa. 
Nesse contexto, analisamos o conceito prático de eficiência e sua relação com os 
processos produtivos nos diversos departamentos, bem como a relação direta e 
indireta entre eles, integrados e objetivando um resultado individual, em prol de um 
objetivo maior. Cada objetivo buscava uma eficácia independente, mas focada em 
um objetivo maior e decisivamente eficaz. 
 
 
Em seguida abordamos a relação entre eficiência e eficácia no contexto da dinâmica 
organizacional, bem como a relatividade de processos eficientes atingirem objetivos 
concretos e estrategicamente elaborados. 
 
Para finalizar, assista à síntese do professor Daniel no material online. 
 
 
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