APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA EM UM MINIMERCADO VAREJISTA ATUAL (4)

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LEANDRO AKIRA OYADOMARI
ANDERSON CARDOSO PEREIRA
APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA EM UM MINIMERCADO VAREJISTA E A ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA SOBRE ESSA METODOLOGIA: UMA ABORDAGEM TEÓRICO-PRÁTICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. RICARDO THIELMANN
Volta Redonda
2016
LEANDRO AKIRA OYADOMARI
ANDERSON CARDOSO PEREIRA
APLICAÇÃO DO LEAN SIX SIGMA EM UM MINIMERCADO VAREJISTA E A ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA SOBRE ESSA METODOLOGIA: UMA ABORDAGEM TEÓRICO-PRÁTICA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. NOME DO ORIENTADOR – Orientador
UFF
Prof. Dr. NOME DO MEMBRO DA BANCA
UFF
Prof. Dr. NOME DO MEMBRO DA BANCA
UFF
Volta Redonda
2016
Lista de Figuras
Figura 1– Integração Lean e Six Sigma	13
Figura 2– Modelo de lacunas da qualidade de serviços	14
Lista de Tabelas
Tabela 1– Número de publicações sobre Lean Six Sigma	16
Lista de Quadros
Quadro 1– Modelo SIPOC	11
Lista de Gráficos
RESUMO
O presente artigo procura expor a análise de resultados da implantação da metodologia Lean Six Sigma em um minimercado varejista, alinhando o embasamento teórico da referida metodologia e sua flexibilidade de atuação. O Lean Six Sigma, apesar de sua origem fabril, pode muito bem ser aplicada em qualquer ramo de negócio. Ferramentas como: DMAIC, VOC, SIPOC e SERVQUAL foram utilizadas na execução dessa implantação. Para o referencial teórico utilizou-se a análise bibliométrica sobre o tema proposto a fim de fundamentar, com maior relevância, a base para elaboração deste artigo. A base de dados Web of Science foi a fonte utilizada para esta pesquisa. Para a análise dos dados gerados na análise bibliométrica foram utilizadas as próprias ferramentas do banco de dados supracitado. O referido tema foi abordado visto a importância e o crescimento deste setor, que apesar das projeções prósperas, muitas empresas não estão auferindo bons resultados. Tal fato justifica-se muitas vezes pela falta de capacitação dos empreendedores em conceitos básicos de gestão. 
Palavras–chave: Lean Seis Sigma; DMAIC; minimercado; SERVQUAL
ABSTRACT
The present Article search to expose a results analysis of Implementation of Lean Six Sigma Methodology in a grocery store, aligning the theoretical basis of that methodology and his flexibility performance. Lean Six Sigma, despite her manufacturing source, may well be applied in any line of business. For the theoretical framework was used the bibliometric analysis on the theme proposed to support, with greater relevance, a base to drafting this article. The data base Web of Science was used for this search. For the data analysis, the tools of the aforementioned database were used. That issue was chosen by the importance and the growth of this sector, but despite the prosperous projections, many companies are not getting good results. This fact justifies often the lack of knowledge of the owners in the basics of management concepts.
Key-words: Lean Six Sigma; DMAIC; minimarket; SERVQUAL
Introdução
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE – 2015), o setor de varejo alimentar de autosserviço – minimercados, corresponde a 6% do PIB do País e responde a 35% das vendas do setor supermercadista. Com o crescimento populacional e o aumento do poder de compra das pessoas, principalmente da classe C e D, há um crescimento na demanda por esses representantes do pequeno varejo, onde seus clientes possuem demandas específicas e diferenciadas dos clientes de supermercados e ou hipermercados. São assim classificados, minimercados, armazéns ou mercadinhos, por possuírem de um a quatro checkouts, ou seja, de um a quatro caixas de atendimento. 
Com esse cenário próspero, mas ao mesmo tempo de certo risco, este artigo busca demonstrar a aplicação e resultados obtidos com a implantação da metodologia Lean Six Sigma (LSS) em uma microempresa do setor varejista localizada no município de Resende no estado do Rio de Janeiro, pois, mesmo com as ótimas projeções, se o negócio não possuir um bom sistema estruturado de gestão as chances de baixo desempenho e até a falência são grandes. A microempresa estudada neste artigo passava por problemas de desempenho devido à falta de ferramentas básicas de gestão, pois, neste setor é comum o próprio empreendedor ser responsável total pelo empreendimento e muitas vezes lhe falta conhecimentos sobre gestão e ferramentas mais avançadas como a própria metodologia Lean Six Sigma.
O objetivo geral deste estudo foi de descrever o processo de implantação da metodologia LSS como forma de buscar a solução prática dos problemas encontrados nesta microempresa. Como objetivos específicos buscou-se demonstrar que o referido método é compatível para a sua implementação em empreendimento de pequeno porte, além de demonstrar, através de uma análise bibliométrica, o estado da arte sobre a metodologia Lean Six Sigma.
Utilizando métodos e ferramentas do arcabouço Lean Six Sigma como: DMAIC (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control), DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify), VOC (Voice of Customer) e SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) e outras ferramentas disponíveis na literatura, este estudo poderá auxiliar aos que querem entrar nesse ramo varejista ou para os já proprietários que estão passando por certa dificuldade em fazer com que sua microempresa aufira bons resultados visto a relevância econômica do setor e sua importância para a economia nacional.
Apesar de sua raiz fabril, o Lean Six Sigma, por sua robustez e versatilidade, vem sendo utilizada em outros segmentos, além das fábricas e grandes empresas. Pequenas e médias empresas vêm buscando nessa metodologia recursos e alternativas para obterem um posicionamento estratégico superior obtendo ótimos resultados.
O artigo está estruturado com a apresentação da metodologia e a exposição de sua origem e sua importância no âmbito da gestão, quando, através do material estudado, percebeu-se a sua utilização em diversos setores. Para a metodologia de pesquisa foi feito a análise bibliométrica dos artigos encontrados para um maior embasamento teórico, visto que tal análise fornece informações quantitativas sobre o tema estudado. Foi feito a definição dos fatores de satisfação de maior importância aos clientes e, através disso, a aplicação da metodologia Lean Six Sigma na busca pela melhoria contínua desses fatores. 
Lean Manufacturing
O termo "Lean manufacturing" ou manufatura enxuta, foi pela primeira vez cunhado por Womack et al. (1990) no livro “The Machine that Changed the World”. A produção enxuta tem suas raízes no Sistema Toyota de Produção ou em inglês Toyota Production System ou TPS, que transformou a Toyota Motor Corporation, de um pequeno produtor nacional na década de 1950, em uma das maiores empresas automotivas do mundo (Zokaei e Simons, 2006). Um objetivo de produção enxuta é a eliminação de desperdícios no interior da empresa e na sua cadeia de fornecimento (McKone e Schroeder, 2001). Ohno (1988) identifica sete tipos de desperdícios: excesso de produção ou subprodução; espera de estoques; transportes desnecessários; tempo de espera; movimento desnecessário (de pessoas); processos desnecessários e produtos defeituosos (Zokaei e Simons, 2006). Excesso de produção resulta produzir mais, mais cedo ou mais rápido do que é exigido pelo próximo processo a jusante, ao passo que a subprodução ocorre quando a taxa de produção não é alta o suficiente (Rother e Shook, 1998). Superprodução significa que recursos estão presos no estoque,ao invés de estarem sendo dedicadas à produção.
Enquanto muitos pesquisadores e profissionais têm estudado e comentado sobre manufatura enxuta, é muito difícil encontrar uma definição concisa de "Lean”. Womack et al. (1990) define “Lean” como um processo dinâmico de mudanças, impulsionada por um conjunto sistemático de princípios e melhores práticas com vistas à melhoria contínua (CI – continuous improvement), com manufatura enxuta combinando as melhores características de produção em massa e de artesanato. Liker (1996) define “Lean” como uma filosofia que, quando implementada, reduz o tempo do pedido do cliente até a entrega, eliminando desperdícios no fluxo de produção. Worley (2004) vai definir o termo como a remoção de resíduos de maneira sistemática em toda uma organização e de todas as áreas do fluxo de valor. Hallgren e Olhager (2009) definem Lean Manufacturing como um programa destinado a aumentar a eficiência das operações em toda uma organização. Alves et al (2012) definem a produção enxuta como um modelo onde os trabalhadores assumem o papel de pensadores e seu envolvimento promove a melhoria contínua. Manufatura enxuta é mais frequentemente associada com a eliminação dos sete desperdícios identificados por Ohno (1988) para reduzir a variabilidade na logística, tempo de processamento ou demanda (Gislaine e Ribeiro, 2007). Åhlström (1998) definem a manufatura enxuta como uma filosofia de produção que se concentra no fornecimento do produto da mais alta qualidade em tempo e com o menor custo. Herron e Braident (2007) definem-no como a eliminação sistemática dos resíduos associados a todos os membros de famílias de produtos ou serviços que seguem caminhos comuns do processo para o consumidor (fluxo de valor).
Brevemente, essa abordagem é chamada enxuta porque ele usa a menor quantidade, ou mesmo as quantidades mínimas de materiais necessários para produzir um produto ou executar um serviço (Davis, 1993). Manufatura enxuta pode ser melhor definida como uma abordagem que entrega o maior valor para o cliente, eliminando o desperdício por meio de processo e elementos humanos (Lewis, 2001). Manufatura enxuta tornou-se um sistema integrado que inclui elementos altamente inter-relacionados e práticas de gestão ampla, incluindo os sistemas de qualidade, just-in-time, trabalhos em equipe, produção por células produtivas, etc. Destina-se a aumentar a produtividade, reduzir o prazo de execução e o custo e melhorar a qualidade, em outras palavras, a produção enxuta é mais do que apenas ferramentas e técnicas. O Lean Thinking ou pensamento enxuto força uma organização a focar no valor agregado do ponto de vista do cliente e alinhar todos os processos para esse fim. O pensamento enxuto tem sido amplamente aceito em muitas operações de fabricação e tem sido aplicado com sucesso em muitas disciplinas, incluindo as áreas da saúde (Abdelhadi e Shah, 2014; Abdelhadi, 2015). Puvanasvaran et al (2009) mostram que o investimento na infraestrutura conduzirá a resultados mais positivos na aplicação da manufatura enxuta. Edson et al (2012) mostra que o uso de uma ferramenta Lean chamada "observação da utilização" não só acelera processos em aeroportos, mas também ajuda na identificação da causa raíz de variações nestes processos. Melhoria de processos e melhor utilização dos recursos podem levar a níveis mais elevados de Lean (Cintra et al., 2009). Al-Aomar (2010) apresenta três tipos de métricas, caracterizando o enxuto de qualquer sistema passando por melhorias enxutas, ou seja, produtividade, ciclo de tempo e trabalho em processo inventário.
Six Sigma
O Six Sigma como um programa de melhoria tem recebido considerável atenção na literatura durante os últimos anos (Hellsten e Klefsjo, 2000; Klefsjo et al., 2001; Chen et al., 2005; Thomas, 2008; Leea et al, 2009). A Motorola lançou o método Six Sigma em 1986 para competir, no mercado de eletrônicos, com os produtos japoneses e foi também a primeira empresa a ganhar o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) em 1988. 
Hoje, outras empresas como a Texas Instruments, AlliedSignal, ABB, GE e a 3M tem se empenhado em conseguir a qualidade Six Sigma, e como resultado eles se tornaram conhecidos como os melhores da categoria (Fuller, 2000). Six Sigma é uma metodologia de resolução de problemas muito útil e fornece uma abordagem de medição valiosa, tem uma base estatística e com a utilização correta das metodologias pode contribuir para melhorar a qualidade de produtos e processos. Além de fornecer dados orientados a métodos estatísticos para melhoria da qualidade, o Six Sigma também enfoca alguma dimensão vital dos processos de negócios, reduzindo a variação em torno do valor médio do processo (Kanji, 2008). 
Em muitas empresas, o Six Sigma significa simplesmente uma medida da qualidade que se esforça para obter a quase perfeição. É uma disciplina para a eliminação de defeitos em qualquer processo, abrangendo fabricação e operações, bem como produtos e serviços. O objetivo fundamental da metodologia Six Sigma é a implementação de uma estratégia baseada na medição que se concentra na redução de variação e melhoria dos processos através da aplicação de projetos específicos. Isto é realizado através do uso de duas metodologias do Six Sigma: DMAIC e DMADV. O DMAIC (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control) é uma ferramenta, do sistema de melhoria de processos existentes, com vistas à melhoria incremental, e o DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify) aplica-se para o desenvolvimento de produtos e serviços em níveis de qualidade Six Sigma (Linderman et al., 2003). 
É um mito que o Six Sigma funciona apenas em grandes empresas. Tal metodologia evoluiu para uma estratégia de negócios em muitas empresas de grande porte e sua importância em pequenas e médias empresas é crescente diariamente (Kumar e Antony, 2008), na verdade, os resultados são mais rápidos e mais visíveis em empresas menores do que em empresas maiores (Antony, 2008). A abordagem DMAIC tem sido utilizada para resolver o problema de reduzir a variação do processo associado a alta taxa de defeitos. Existem muitos estudos de caso aplicando esta metodologia para resolver os problemas dessas empresas (Chen et al., 2005; Nonthaleerak e Hendry, 2008; Leea et al, 2009). O DMAIC é um ciclo de melhoria de processo do Programa Six Sigma, bem como uma solução eficaz de problemas.
O VOC (Voice of Customer) ou Voz do Cliente é a tradução das necessidades, expectativas e exigências dos clientes. É de extrema importância para o desenvolvimento de um produto ou serviço. 
O monitoramento dos atributos que influenciam a percepção do cliente para a qualidade do produto ou serviço deve ser contínuo, já que essa percepção varia com o tempo, devido a mudanças nos padrões de desempenho da concorrência, o que torna os clientes mais exigentes. 
Para tomar conhecimento da voz do cliente, pode-se utilizar entrevistas, grupos focais, simulação de consumo e pesquisa de mercado. Dessa forma, podem-se obter os requisitos críticos para a qualidade do produto ou serviço.
O diagrama de entrada e saída, chamado de SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers), tem o objetivo de proporcionar uma visão macro de um processo, e o entendimento do que é entregue (Outputs) e o que é fornecido como insumos (Inputs) do processo.
Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma sequência lógico-temporal com objetivo definido, realizado por pessoas e/ ou máquinas, que visam transformar recursos agregando valores por meio de uma metodologia de processamento, resultando em produtos ou serviços para o cliente (SORDI, 2005). Deve-se, primeiramente, definir o processo (Process) e depois suas respectivas entradas (Inputs), fornecedores (Suppliers), saídas (Outputs) e clientes (Customers). Sua sistemática de aplicação está ilustrada abaixo na Quadro 1:
Quadro 1– Modelo SIPOC
Fonte: Elaborado pelo autor
Pelo Quadro 1, pode se observar que há uma sequência lógica na elaboração do SIPOC, onde o cliente dalinha acima será o fornecedor da alinha abaixo, dando a sequência nos processos. 
Lean Six Sigma
Nos últimos anos, o Lean Six Sigma tornou-se a estratégia de negócio mais popular para implantar a melhoria contínua na fabricação e no setor de serviços, bem como no setor público. A melhoria contínua é o principal objetivo de qualquer organização do mundo para ajudar a atingir a qualidade, excelência operacional e para melhorar o desempenho (Thomas et al., 2009; Assarlind et al., 2012).
O Lean também se concentra na redução do tempo total do ciclo (Drohomeretski et al., 2013; Lee e Wei, 2009) e redução de tempo de avanço (Hu et al., 2008; Chen et al., 2010). Trata-se também de ferramentas e técnicas para melhoria, tais como o sistema Kanban, 5S, análise Causa e Efeito, mapeamento de fluxo de valor e muitos outros (Drohomeretski et al, 2013; Chen e Lyu, 2009; Thomas et al., 2009).
Porém, o Lean ainda contém alguns desafios que enfrentam as organizações tais como a mudança exigida na cultura de uma organização. Womack e Jones (2005) argumentaram que a mudança de cultura é um grande desafio, para a implementação do Lean é necessária uma mudança fundamental na maneira de pensar das partes interessadas e da natureza da relação entre eles para reduzir o custo e desperdício.
O Six Sigma é uma metodologia estatística que visa reduzir a variação em qualquer processo (Chakravorty e Shah, 2012; Naslund, 2008), reduzir os custos de fabricação e serviços, melhorar os resultados financeiros, aumentar a satisfação do cliente (Drohomeretski et al, 2013; Shah et al., 2008; Melo et al, 2012; Naslund, 2008), medir defeitos, melhorar a qualidade do produto e reduzir defeitos para 3,4 partes por milhão de oportunidades em uma organização (Lee e Wei, 2009; Chen e Lyu, 2009). Estes estudos são feitos através de poderosas ferramentas analíticas e estatísticas e técnicas como o Desdobramento da Função Qualidade (Quality Function Deployment - QFD), modo de falha e análise do efeito (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA), controle estatístico de processo (Statistical Process Control - SPC), planejamento de experimentos (Design of Experiments - DOE), análise de variância (Analysis of Variance – ANOVA).
No entanto, o alto custo de treinamento é uma barreira para muitas organizações implantar esta metodologia. Outras desvantagens são o tempo para que os resultados dessa implantação se tornem visíveis (Pepper and Spedding, 2010).
Na verdade, implantando o Six Sigma isoladamente não é capaz de remover todos os tipos de resíduos do processo, e a implantação de gestão enxuta isoladamente não é possível controlar o processo estatisticamente e reduzir a variação do processo (Corbett, 2011). Portanto, algumas empresas decidiram fundir estas duas metodologias para superar suas deficiências, enquanto aplicadas de forma isolada, e chegaram a uma poderosa estratégia de melhoria contínua e de otimização de processos (Bhuiyan et al., 2006). O Lean Six Sigma está completando um ao outro e não há uma relação óbvia entre ambas as metodologias, o que torna possível uma sinergia entre as duas (ver Figura 1) (Hu et al., 2008).
Figura 1– Integração Lean e Six Sigma
Fonte: Adaptado de Shahin e Alinavaz, 2008
Portanto, a integração dessas duas abordagens proporciona a organização maior eficiência e ajuda a alcançar um desempenho superior mais rápido do que a implementação de cada abordagem de forma isolada (Salah et al, 2010).
A popularidade e a primeira integração do Lean com o Six Sigma se deu nos Estados Unidos no George Group em 1986 (Chakravorty e Shah, 2012). No entanto, o termo “Lean Six Sigma” foi primeiro introduzido na literatura por volta de 2000 e em 2003 foi citada como parte da evolução do Six Sigma (Timans et al., 2012). Desde então, tem havido um notável aumento na popularidade LEAN SIX SIGMA e implantação no mundo industrial (Shah et al., 2008), especialmente em grandes organizações no Ocidente como Motorola, Honeywell, General Electric e muitos outros (Timans et al., 2012; Laureani e Antônio, 2012) e em algumas pequenas e médias empresas (PME) (Kumar et al., 2006) de fabricação.
Servqual
Para que se tenha um bom retorno nos negócios deve-se primeiro entender as necessidades dos clientes-alvo, pensando nisso, Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), criaram o SERVQUAL, um instrumento utilizado para mensurar a qualidade percebida pelo cliente, relacionando a expectativa com a real percepção do nível de serviço prestado. Em suas pesquisas os autores supracitados identificaram a existência de cinco lacunas ou gaps, que seriam essa diferença do nível de serviço prestado pelo esperado, os quais afetariam a qualidade do serviço. Abaixo, na Figura 2, o modelo de Lacunas ou Gaps, do modelo SERVQUAL:
Figura 2– Modelo de lacunas da qualidade de serviços
Fonte: URDAN, F.T. & URDAN, A.T., 2006, p. 233.
A pesquisa foi realizada com clientes no mercadinho do setor varejista localizada no município de Resende no estado do Rio de Janeiro, com o objetivo de reforçar a percepção a respeito da qualidade dos serviços prestados e a satisfação dos usuários e analisar quais fatores possuem maior influência, a pesquisa foi feita por meio de questionários estruturados e entrevistas pessoais.
Deste modo, foi aplicado um questionário ao público-alvo constituído, com o intuito de recolher informações que fundamentem o entendimento das lacunas existentes, melhorando o desempenho da empresa e o atendimento ao cliente.
De acordo com Cruz (2004), os questionários são importantes pois facilitam entrevistar um elevado número de pessoas, num espaço de tempo relativamente curto.
Procuramos com a aplicação medir aspectos como atitudes ou opiniões do público-alvo, e que só é possível com a utilização de escalas, afirma Cruz (2004).
Temos quatro tipos de escala: escala de Likert, VAS (Visual Analogue Scales), escala Numérica e escala Guttman.
A proposição de Cruz (2004), salienta que a escala de Likert apresenta uma série de cinco proposições, das quais o entrevistado escolhe uma, podendo estas ser: concorda totalmente, concorda, sem opinião, discorda, discorda totalmente. A partir daí, relaciona-se a resposta com uma cotação que tem variação de modo consecutivo: +2, +1, 0, -1, -2 ou utilizando pontuações de 1 a 5. Requer atenção indispensável para retratar a proposição do entrevistado quando esta é negativa. Nestes casos a pontuação atribuída deverá ser invertida.
Procedimentos Metodológicos
Classificação da Pesquisa
Quanto a natureza
Quanto a abordagem do problema
Quanto aos objetivos
Quais são os procedimentos técnicos utilizados
Quanto ao objetivo, o tipo de pesquisa utilizada foi a exploratória, pois, para (GIL, 2007), tal método é utilizado para tornar o problema alvo mais elucidado, com vistas à explicitação e construção de hipóteses. As etapas desse modelo metodológico são: 
Análise bibliométrica
Levantamento bibliográfico
Aplicação do SERVQUAL para conhecer o grau de satisfação dos clientes do mercado.
Análise dos resultados para a compreensão 
Observação participante
No tocante ao procedimento, o método utilizado foi o uso de uma pesquisa bibliográfica, onde é feita a delineação do tema a ser abordado norteando a pesquisa, como assim explica (FONSECA, 2002).
Foi feito um levantamento bibliográfico através da utilização do banco de dados de produções acadêmicas Web of Science sobre os temas abordados, na busca efetuada utilizou-se os termos (colocados entre aspas para que se faça a busca do termo exato): “Lean Manufacturing”, “Six Sigma” e “Lean Six Sigma”, os filtros utilizados, para uma melhor apuração do tema foram: “Engineering Manufacturing”, “Engineering Industrial”, “Management”, “Business”, “Economics”, “Business Finance”, todas estes filtros localizam-se na categoria “Web of Science”, e na categoria “Tipos de Documentos”, foi selecionado: “Articles”. Com esses filtros selecionados, a pesquisa retornou um resultado de 66 artigos publicados em relação ao tema “Lean Six Sigma”, tema central deste artigo.
Apósessa busca, foi feita a extração dos dados e analisados pelo software Excel, buscando demonstrar, de forma quantitativa, informações como: quantidade de publicações sobre os temas pesquisados; autores com maiores quantidades de publicações; os anos das publicações; idiomas dos referidos trabalhos e países onde foram publicados. 
A bibliometria é uma poderosa ferramenta para um melhor embasamento teórico, pois, obtém um resultado quantitativo das publicações sobre o tema pesquisado auxiliando no construto do tema abordado, gerando, também, uma maior fidedignidade em relação as fontes utilizadas. Segundo Pritchard (1969), a bibliometria são os estudos que tentam quantificar os processos de comunicação escrita. 
Resultados e Discussões
Resultados da Análise Bibliométrica
Observa-se na Tabela 1 a relação de publicações existentes que tratam do tema Lena Six Sigma. .........A seguir os resultados encontrados na análise bibliométrica, usando duas publicações como quantidade mínima:
Tabela 1– Número de publicações sobre Lean Six Sigma
Fonte: Elaboração própria, 2016
A tabela 2 mostra os autores que mais publicaram sobre o tema “Lean Six Sigma” nos últimos 20 anos, porém, conforme poderemos observar na tabela 3, a pesquisa retornou poucos autores devido ser um tema relativamente novo.
Tabela 3 – Número de publicações sobre Lean Six Sigma por ano (ordem decrescente)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
Tabela 4 – Número de publicações sobre Lean Six Sigma por país
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016
Resultados da Aplicação do SERVQUAL
Segundo as informações coletadas com o proprietário do estabelecimento comercial estudado, há uma média de 1000 clientes ao mês, não necessariamente são os mesmos clientes, a quantidade de clientes fixos é desconhecida pelo empreendedor citado. 
Destes, em média, mil clientes, foram feitas entrevistas com uma amostragem de 189 pessoas, equivalente a 19% do tamanho da população estudada. 
O perfil dos clientes foi descrito através da coleta de dados feita diretamente por meio de questionários, com perguntas objetivas, os dados obtidos estão a seguir ilustrados:
Figura 3 – Gráfico de salários 
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 4 – Gráfico de faixa etária 
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 5 – Gráfico proporção de gêneros 
Fonte: Elaborado pelo autor
Após a análise do perfil dos clientes do minimercado, buscou-se avaliar quais os fatores mais relevantes para eles na hora da escolha por uma microempresa varejista de bairro para efetuarem as suas compras.
Segundo o SEBRAE, há alguns fatores determinantes para que as pessoas escolham fazer suas compras em estabelecimentos desse porte, que estão elencados a seguir:
 Localização; Atendimento; Marketing de Relacionamento; Comunicação Visual; Limpeza e Conservação; Capacitação dos Funcionários; Agilidade e Comodidade.
Com esses fatores definidos, buscou-se saber quais deles tinham maior relevância na visão do cliente, tal definição se deu através dos questionários elaborados, arrolando os fatores mencionados e atribuindo eles valores de 5 a 1, variando em: concorda totalmente, concorda, sem opinião, discorda, discorda totalmente.
E os resultados obtidos foram:
Tabela 5 – Classificação dos Fatores de Satisfação
Fonte: Elaborado pelo autor
Com os dados analisados, conclui-se que, para os clientes estudados da amostra populacional, os fatores de maior importância correspondem, respectivamente, de: Localização, Agilidade e Comodidade.
Tal resultado não surpreende, como por exemplo o fator localização ficar em maior evidência, pois de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, tal fator se julga decisivo a esses clientes devido à proximidade com sua moradia. O fator Comodidade pode ser confundindo com a localização próxima, porém este fator é relativo aos serviços oferecidos nesses estabelecimentos que agreguem ainda mais valor ao cliente, como: Estacionamento, Entrega em domicílio das compras, Possiblidade de efetuar o pagamento em outras formas, etc.
Resultados da aplicação do Lean Six Sigma
Com base nesse resultado possibilitou um norte à aplicação do Lean Six Sigma, pois obteve se pontos críticos onde tal metodologia poderia ser aplicada. 
No tocante a localização, não há a possibilidade do Lean Six Sigma ser aplicado, pois trata-se de um fator totalmente além do escopo de possibilidades do método.
Na agilidade, o rápido atendimento é um dos fatores decisivos e através da ferramenta SIPOC, podemos elaborar um plano de ação para a melhoria dos processos envolvidos.
Pode-se mapear e analisar cada processo que interfiram no fator agilidade e que, através desse sistema de “Inputs” e “Outputs”, fique melhor visualizável, possibilitando assim, planos de ação em busca do “Continuous Improvement” em cada fator relatado. 
O VOC possibilitaria a união das opiniões obtidas pelos clientes durante as entrevistas e com esses dados pode-se montar, que no Lean Six Sigma se chama diagrama CTQ – Critical to Quality, onde há uma hierarquia do que é mais importante para os clientes e o desdobramento dos requisitos dos clientes em indicadores de mais fácil mensuração.
Considerações Finais
Com os procedimentos adotados utilizando a metodologia, obtiveram-se bons resultados. Foram apresentados os conceitos acerca do tema de diversos autores e com isso, também, houve a exposição das principais ferramentas utilizadas na metodologia e como elas contribuíram na redução dos desperdícios, custos e na busca contínua pela melhoria neste pequeno representante do comércio varejista de bairro.
A diferença de percepção na gestão através do LSS, demonstra que Inovar e Receber feedback foram preocupações durante a pesquisa a ponto de classificarem como relevantes na tomada de decisão.
Podemos observar que o LSS pode ser utilizado em qualquer escala e em qualquer negócio, mas para isso é necessário a correta aplicação para evitar frustrações e perda de capital investido. Com o estudo aplicado a mudança no gerenciamento de ativos do minimercado foi significativo e os retornos visíveis.
As contribuições do trabalho estão em demonstrar que o LSS proporciona percepções similares entre os clientes do mercadinho e de grandes empresas no que se refere desenvolvimento de competências necessárias a um gestor para a tomada de decisão podendo levar a novas iniciativas além do aperfeiçoamento da mesma a partir de novos estudos e com óticas complementares, visto que o estudo não se extingue aqui.
O trabalho tem limitações por tratar dados mais subjetivos, podendo ser aperfeiçoado em desenvolvimento posterior, analisando-se fatores mais objetivos que influenciam ou possam influenciar a decisão dos consumidores.
A modalidade de LSS, ou Lean Six Sigma como tem sido mais disseminado, é uma proposta nova, portanto, por si só, já oferece diversas oportunidades de estudo que podem favorecer o aperfeiçoamento de gestão e do ensino em Administração.
Referências Bibliográficas 
seguir a norma da ABNT 6023 – Referências bibliográficas 
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