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APOSTILA GESTAO DE PESSOAS 2017 1 (1)

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Departamento de Ensino de Administração
Disciplina – Gestão de Pessoas
Prof. Luiz Carlos Rodrigues
I - OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Capacitar o aluno, usando como ferramentas, recursos didáticos capazes de viabilizar a teoria junto a prática, dando o embasamento necessário para o auto-desenvolvimento e conhecimento das práticas do Gerenciamento de Pessoas dentro do contexto das organizações atuais.
II – HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
Com o estudo da disciplina o aluno terá condições de desenvolver habilidades e competências como: iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, Visão político-administrativa, abertura às mudanças e consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional, negociação, liderança, habilidades para falar em público, condução de reuniões, bem como identificar os diferentes modelos de gestão e governança corporativa.
III - CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 – SEGURANÇA NO TRABALHO
1.1 - Higiene do Trabalho
1.2 - Objetivos da Higiene do Trabalho
1. 3 - Condições Ambientais de trabalho
1.4 - Segurança no Trabalho
1.5 - As Estatísticas de Acidentes 
1.6 - Identificação das causas de acidentes
1.7 - Custos dos acidentes de trabalho
1.8 - Administração de Riscos
2 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- Conceito
- Métodos de Avaliação de desempenho
- Importância da avaliação de desempenho no contextoorganizacional.
3 - GESTÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
– Conceito
– Fases da Implantação
– Importância do programa para a organização.
- Exercícios
4 - LIDERANÇA SITUACIONAL
- Conceito
- Estilos de Liderança Situacional
- Estudo de Caso/Exercícios práticos
5- RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS E NEGOCIACAO
– Sindicatos
– Porque os funcionares de sindicalizam?
– Negociando Um acordo
– Impasses da negociação coletiva
- Administração dos Acordos
– Exercício Prático/Estudo de caso.
6 - ADMINISTRACAO DE CONFLITOS
- Níveis de gravidade de ocorrência de conflitos
- Condições que antecedem os conflitos
- O processo do conflito
- Estilos de administração de conflitos
7 – ELABORAÇÃO DE ARTIGOS CIENTÍFICOS
- Os alunos elaborarão e farão a apresentação de Artigos e seminários abordando temas relacionados a disciplina.
IV – PROCEDIMENTOS E RECURSOS DE ENSINO
Aulas expositivas dialogadas;
Trabalhos em grupos;
Cases e debates;
Seminários;
Dinâmicas de grupo;
Filmes Instrucionais;
Leitura e análise de artigos diversos;
V – AVALIAÇÃO
Avaliação escrita;
Trabalhos práticos;
Trabalhos em grupos;
Seminários apresentados pelos Alunos;
Estudo de Casos;
Análise em grupo de artigos sobre a matéria;
Etc.
VI – BIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, Luis César G de. Gestão de Pessoas – Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Editora Atlas, 2006. – Verficar edição atualizada
DESSLER Gary. – Administração de recursos humanos, Ed. Person Education do Brasil, São Paulo, 2ª edição, 2005. – Verificar edição atualizada
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O Novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. São Paulo: Editora Campus. 1999. – Verificar edição atualizada
HANASHIRO, Darcy Mitiko Et all. Gestão do Fator Humano: Uma visão Baseada em Stakeholders. São Paulo, Editora Saraiva. 2008
ROBINS Stephen P. Comportamento Organizacional, Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, Rio de Janeiro, 8ª Edição, 1999- Verificar edição atualizada.
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. Editora Pearson, São Paulo, 2ª Edição, 2007, 
VERGARA Sylvia Constant, Gestão de pessoas. Editora Atlas, 5ª edição,2006 – Verificar edição atualizada
ENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
	
	CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 - HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
	Do ponto de vista da área de RH, a saúde e a segurança no trabalho, constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho em uma organização. De modo genérico, Higiene e Segurança do Trabalho, constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter a saúde dos funcionários.
1.1 - HIGIENE DO TRABALHO
		Higiene do trabalho, refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físicos onde são executadas.
		Um plano de Higiene do trabalho, geralmente envolve o seguinte conteúdo:
1 – Um Plano Organizado = Envolve a prestação não apenas de serviços médicos, mas também de enfermeiros e auxiliares, em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa.
2 – Serviços Médicos Adequados = Envolvem atendimentos de primeiros socorros e emergências, e devem incluir:
Exames admissionais;
Eliminação e controle de áreas insalubres;
Registros médicos adequados;
Supervisão quanto a higiene e a saúde;
Utilização de hospitais de boa categoria;
Exames médicos periódicos de revisão e check-up;
3 – Prevenção de riscos à saúde:
Riscos químicos( Intoxicação; dermatoses);
Riscos Físicos(ruídos, temperaturas, radiações);
Riscos biológicos( Microorganismos patogênicos)
4 – Serviços Adicionais 
Programas informativos para melhorar hábitos de vida , higiene e saúde;
Convênios com entidades locais para prestação de serviços radiológicos, filmes, leituras .
Verificação de possíveis desajustes na mudança de tipo de trabalho, departamento ou horário.
Complementação de pagamentos em caso de afastamentos para INSS ou seguro.
1.2 - OBJETIVOS DA HIGIENE DO TRABALHO
Eliminação das causas das doenças profissionais;
Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos.
Prevenção de agravamento de doenças e de lesões.
Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.
1.3 - CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
		O trabalho das pessoas é influenciado por três grupos de condições:
Condições ambientais de trabalho:
Iluminação: Deve possuir os seguintes requisitos: Ser Suficiente : Fornecer quantidade de luz necessária a cada tipo de trabalho. Ser Constante e uniformemente distribuída: De forma a evitar a fadiga dos olhos; Deve-se evitar contrastes violentos como claro/escuro.
Temperatura: É uma das condições ambientais relevantes, pois existem cargos onde seus executantes trabalham próximos de fornos de siderugia e de cerâmica, ou muito frias como câmeras frigoríficas nos quais o ocupante precisa vestir roupas adequadas ( EPI`s), para proteger sua saúde, pois o ambiente é insalubre.
Ruído: O ruído tem duas características principais: Freqüência (é o número de vibrações por segundo emitidas pela fonte de ruído, e é medida em ciclos por segundo); e a intensidade ( que é medida em decibéis(db) 
Condições de Tempo: Como duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso.
Condições Sociais: Como Organização informal, status, etc.
1.4 - SEGURANÇA DO TRABALHO
		É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
		Um plano de segurança, envolve os seguintes requisitos:
A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff em face da sua especialização.
As condições de trabalho, o ramo de atividade, o tamanho, a localização da empresa, etc. determinam os meios materiais preventivos.
A segurança deve abranger a empresa como um todo.
A segurança do trabalho envolve a adaptação do homem ao trabalho e do trabalho ao homem.
A segurança deve mobilizar elementos para o treinamento e doutrinação de técnicos e operários, controle de cumprimento de normasde segurança, simulação de acidentes, inspeção de equipamentos, primeiros socorros, e escolha dos EPI`s (Óculos de segurança, luvas, macacões, botas, etc)
É interessante também, a aplicação dos seguintes princípios:
Apoio ativo da administração;
Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança;
Instruções de segurança para cada trabalho;
Instruções de segurança para novos colaboradores;
Execução do programa de segurança por intermédio da supervisão;
Integração de todos os colaboradores no espírito de segurança;
Extensão do programa de segurança fora da empresa;
Não deixar confundir CIPA e o Órgão de segurança;
Alguns fatores importantes sobre Segurança no trabalho:
1.5 - PREVENÇÃO DE ACIDENTES
A segurança do trabalho, busca minimizar o nº de acidentes do trabalho nas organizações. Como acidente do trabalho, podemos definir aquele decorrentes da execução do trabalho, direta ou indiretamente, lesão corporal, perturbação funcional ou doença que determine a morte, a perda total ou parcial da capacidade para o trabalho.
Acidente do trabalho se classifica em acidentes sem afastamento e acidentes com afastamento.
Acidentes com afastamento, pode resultar em: 
Incapacidade Temporaria;
Incapacidade Permanente Parcial;
Incapacidade Total Permanente;
Morte.
1.6 -AS ESTATÍSTICAS DE ACIDENTES
		A VI Conferência Internacional de Estatística do Trabalho, reunida em 1947, em Montreal, estabeleceu o Coeficiente de Freqüência e o Coeficiente de Gravidade como medidas para controle e avaliação dos acidentes. Ambos os coeficientes são utilizados em quase todos os países, permitindo comparações internacionais ao lado de comparações entre ramos diferentes de indústrias.
A fórmula do Coeficiente de Freqüência (CF) é a seguinte:
CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000
 nº de homens / horas trabalhadas
O Coeficiente de Freqüência (CF) significa o nº de acidentes com afastamento ocorrido em cada milhão de homens/horas trabalhadas durante o período considerado. É um índice que relaciona o numero de acidentes com cada milhão de homens/horas trabalhadas, a fim de ensejar comparações com todos os tipos e tamanhos de indústrias.
Para o cálculo do CF são necessárias as seguintes informações:
 Número Médio de Empregado em determinado período de tempo.
 Homens/Horas Trabalhados
Coeficiente de Gravidade (CG): É o numero de dias perdidos e computados em cada milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo considerado. É um índice que relaciona a quantidade de afastamentos com cada milhão de homens/horas trabalhadas, a fim de ensejar comparações com outros tipos e tamanhos de industrias.
		Para o cálculo do CG, são necessárias as seguintes informações:
Dias Perdidos;
Dias perdidos Transportados(São dos dias perdidos por acidentados em meses anteriores e ainda afastados);
Dias Debitados(Acidentes que resultam em perda total ou parcial, ou ainda em morte do funcionário) 
1.7 - IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS ACIDENTES
		As principais causas dos acidentes são:
O Agente( Máquina, Local, equipamento)
A parte do Agente ( Está relacionado com a lesão provocada por pé de mesa, cabo de martelo, piso da banheira, etc)
A condição Insegura : É a condição que poderia ter sido protegida ou corrigida antes de causar o acidente( Fios descascados; piso molhado; luz apagada; etc.)
O Tipo de Acidente: É a forma do contato entre o agente do acidente com o acidentado (Batidas, tombos)
O Ato inseguro: Falta do uso de equipamento individual de proteção (capacete;oculos de proteção; )
O Fator Pessoal de Insegurança: Problemas de deficiências físicas ou mentais( Visão defeituosa e problemas do Lar)
1.8 - CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS DO ACIDENTE
Custo direto: É o total das despesas decorrentes das obrigações para com os colaboradores, expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho, como despesas com assistência médica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, sejam diárias ou por incapacidade permanente.(Em geral essas despesas são cobertas pela companhia de seguros)
Custo Indireto: São os gastos do primeiro tratamento, despesas sociais, custo do tempo perdido pela vítima, perda pela diminuição do rendimento no retorno do acidentado.
1.9 -ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS
		A administração de riscos envolve identificação, análise e gerenciamento das condições potenciais de infortúnio. O risco é uma ocorrência imprevisível, mas provável. Além do sistema de proteção contra incêndio, a administração de riscos requer um esquema de apólices de seguros contra fogo e lucros cessantes, como meio complementar de assegurar o patrimônio e o funcionamento da empresa.
2 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
No processo de desenvolvimento de pessoas, temos sempre que observar os seguintes pontos:
Mapear
Avaliar
Dar feedback
Gerar um plano de ação
Algumas questões:
Ser avaliado é bom?
Nós estamos preparados para sermos avaliados?
Conceito de Avaliação de desempenho : É uma técnica de direção, que consiste na apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo, e o seu potencial de desenvolvimento futuro.
	As práticas da avaliação de desempenho não são novas, contudo, o maior impulso dado foi com a Escola da Administração Cientifica, desenvolvida por Taylor e Fayol, no começo do Séc. XX, quando foi desenvolvido o estudo de tempos e movimentos , para se medir o melhor desempenho do colaborador a um menor tempo com um menor custo, com uma visão mais voltada para a máquina. 
	Já na escola de Relações Humanas, o foco foi desviado da máquina e direcionado para o homem. E isso vem ocorrendo até nossos dias. Daí surgem alguns questionamentos: 
Como conhecer e medir as potencialidades das pessoas ? 
Como fazer com que esse potencial seja aplicado ? 
Qual a força que impulsiona suas energias em direção a ação?
	Por isso, existem uma avalanche de teorias a respeito da motivação para o trabalho.
2.1. REPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
	A responsabilidade pela avaliação de desempenho depende das políticas de Recursos Humanos adotados pela organização, daí ela pode ser de responsabilidade :
2.1.1 - DO GERENTE = Na maioria das organizações a avaliação é feita pelo Gerente ou supervisor, com Assessoria da Adm. de RH, que estabelece o critério para a avaliação.
2.1.2 - DO PRÓPRIO INDIVÍDUO: Em organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo que se auto-avalia quanto à sua performance eficiência e eficácia, para isso, utiliza parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
2.1.3 - DO INDIVÍDUO E DO GERENTE: É uma avaliação feita em conjunto, (Antiga Adm. por Objetivos), onde para ser executada, é necessário os seguintes passos:
1º - Formulação de objetivos consensuais; (negociação entre as partes)
2º - Comprometimento pessoal com a relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; ( contrato escrito ou psicológico) a Aceitação plena de ambos é sine Qua non (imprescindível).
3º - Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos.( O que será preciso para a execução: Material, recursos humanos; treinamentos, etc. )
4º - Desempenho; (O desempenho constitui a estratégia individual para alcançar os objetivos pretendidos)
5º - Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados.( Verificação do custo/ benefício no processo)
6º - Retroação Intensiva e contínua avaliação conjunta ( Feedback sobre a avaliação, para saber como está caminhando). 
2.1.4 - DA EQUIPE DE TRABALHO: A equipe se torna responsável pela avaliação dos participantes, e define os objetivos e metas.
2.1.5 - DO ORGÃO DE GESTÃO DE PESSOAL: O Órgão de pessoal é o responsável pela avaliação ( esta prática está sendo abandonada pelas organizações).
2.1.6 - COMISSÃO DE AVALIAÇÃO: É instituída uma comissão de membros de diversasáreas, que podem ser permanentes ou transitórios, que fica responsável pela avaliação coletiva , é demasiadamente centralizadora, por isso recebe as mesmas críticas da anterior)
2.2 - OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Os objetivos principais da avaliação de desempenho são:
Adequação do indivíduo ao cargo;
Treinamento;
Promoções;
Incentivos salariais ao bom desempenho;
Melhoria de relações humanas;
Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
Informações básicas para pesquisas de RH;
Estímulo a produtividade;
Conhecimento dos padrões de desempenho da empresa;
2.3 - BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
BENEFÍCIOS PARA OS GERENTES: Propor medidas e providências, para melhorar o padrão de comportamento e desempenho dos colaboradores.
BENEFÍCIOS PARA O COLABORADOR: Fica conhecendo as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa valoriza em seus colaboradores; Fica conhecendo as expectativas do seu chefe em relação a seus pontos fracos ou fortes; Toma conhecimento das providências que estão sendo tomadas em relação ao seu desempenho (treinamentos) ou se ele próprio deve se auto-desenvolver.
BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO: Tem condição de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazo, e definir a contribuição de cada colaborador; Pode identificar os colaboradores que necessitam de se atualizarem, e selecionar os que tem condições de promoção ou transferências; Pode dinamizar as políticas de RH, estimulando a produtividade e o relacionamento interpessoal. 
2.4 - MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.4.1 – MÉTODO DAS ESCALAS GRÁFICAS: É o método de avaliação de desempenho mais utilizado e divulgado.
Características deste método: 
Avalia as pessoas através de fatores de desempenho previamente definidos e graduados, como: Quantidade e qualidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperação, lealdade, freqüência, honestidade e iniciativa.
Utiliza formulário de dupla entrada onde as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores ( Escalas gráficas contínuas (sem definição na escala, com limite mínimo e máximo); semicontínuas (definindo apenas insatisfatório e excelente) e descontínuas ( Insatisfatória, regular, boa, excelente);
2.4.2 - MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA: É um método de avaliação desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a Segunda guerra mundial, para promoção de oficiais das forças armadas americanas. 
Conceito: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Características do método de escolha forçada:
É formado por blocos ou conjunto composto por duas , quatro ou mais frases;
O avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao seu desempenho
Os blocos de frases são compostos de duas formas: Blocos com duas frases com significado positivo e duas frases com significado negativo; e Blocos formados com apenas quatro frases de significado positivo.
2.4.3 - MÉTODO DE PESQUISA DE CAMPO: É um método desenvolvido com base em entrevista de um especialista em avaliação junto com o superior imediato, a fim de se verificar e avaliar o desempenho dos subordinados, levantando suas causas e as origens de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações.
Características do método de pesquisa de campo:
Análise Suplementar: Após a avaliação da entrevista inicial, esse desempenho é avaliado com mais profundidade, através de perguntas do especialista ao chefe.
Planejamento: Analisando o desempenho, faz-se um plano de ação para o funcionamento, que deve envolver: Aconselhamento ao funcionário; Readaptação do funcionário; Treinamento; Desligamento e Substituição; promoção; manutenção no cargo atual.
Acompanhamento: (Fair play) Trata-se de uma verificação ou acompanhamento de cada funcionário. 
2.4.4 - MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS: É um método de avaliação muito simples, criado pelos especialistas das forças armadas americanas, durante a Segunda guerra mundial.
Características do método de incidentes críticos:
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas características externas capazes de levar a resultados positivos e negativos;
Não se preocupa com características extremamente positivas ou extremamente negativas;
Focaliza as exceções tanto positivas quanto negativas;
2.4.5 – MÉTODO DE COMPARAÇÃO AOS PARES: É um método que compara dois a dois funcionários de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método também pode ser utilizado fatores de avaliação . Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação do desempenho.
Esse método só é recomendado apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais apurados de avaliação.
2.4.6 - MÉTODO DAS FRASES DESCITIVAS: É um pouco diferente do método de escolha forçada, apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases. O avaliador assinala apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado ( Sinal “ + ” ou “ S ”,), e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho ( sinal“ - “ ou “ N”).
2.4.7 - MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 1- Avaliação 360 graus
	O processo de Avaliação 360º é um sistema único, que fornece uma ampla visão do desempenho individual, envolvendo, nessa avaliação, profissionais que se relacionam diretamente com o avaliado: superiores, o próprio avaliado, pares de trabalho, subordinados e clientes.
	Consiste na avaliação que é feita pelos níveis hierárquicos superiores, de subordinação e de mesmo nível, abrangendo todos os cargos ou função que tem ligação direta com o avaliado, inclusive por fornecedores. Ela proporciona feedback de desempenho do círculo completo.
 
1. 1 - Objetivos da Avaliação 360 graus
Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado de cada colaborador, com base na descrição e análise do cargo que ocupa. 
Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde terá oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom desempenho e procurando corrigir suas deficiências.
Elaborar planos de ação para colaboradores que apresentem desempenho insatisfatório.
Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais. 
Detectar os colaboradores que estão desenquadrados em suas funções, e que necessidade de readaptação e ou transferência. 
Detectar os colaboradores que estão desenquadrados em suas funções, e que necessidade de readaptação e ou transferência. 
Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeiçoamento em determinadas áreas do seu trabalho.
Finalizando com uma remuneração compatível com o desempenho. 
2 - Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Método que foca em aprimorar o desempenho para ações futuras.
- Gerente e colaboradores determinam conjuntamente os objetivos a serem atingidos e se comprometem com suas funções. 
Uma monitoração e avaliação constante dos objetivos, desempenhos e resultados ajudam o colaborador a melhorar seu desempenho e a atingir os objetivos com maior eficácia. 
Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação participativa por objetivos é democrática, participativa, envolvente e motivadora. 
Na moderna concepção, esta modalidade de avaliação do desempenho começa pela 
apreciação focalizada no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho futuro. 
	O ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas.2.1 -A avaliação do desempenho por objetivos segue em seis etapas: 
Formulação dos objetivos consensuais; 
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 
Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; 
Desempenho;
Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 
3 - Avaliação por Competência
- Competência é a junção de conhecimento, habilidade e atitude, ou seja, é saber o que, como e porque fazer, além de ter a determinação e iniciativa de fazê-lo.
- Este tipo de Avaliação visa:
1 - Determinar comportamentos que levam a uma maior produtividade;
2 - Mapear as competências dos profissionais;
3 - Estabelecer as competências que diferenciem a empresa de seus concorrentes
4 - O resultado dessa pesquisa é o "Mapa de Competências", que serve para:
- Avaliar o desempenho de colaboradores e equipes,
- Estabelecer planos de treinamento,
- Determinar investimentos futuros e 
- Guiar tomadas de decisão relativas à gestão de pessoas
3.1 - Como Fazer a Avaliação por Competências ? 
O primeiro passo é definir as competências técnicas e as interpessoais, dentro de cada função. 
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. 
Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em dois blocos, que são: 
 Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e 
Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 
A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências tem se mostrado positiva, aumentando o estímulo e motivação para o trabalho, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, nos resultados da organização.
3.2 - Pontos Fracos da Avaliação por Competências
1º - Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado;
2º - Quando a ênfase do processo está mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho;
3º - Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso ( sem parâmetros ou com parâmetros distorcidos );
4º - Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado;
5º - Quando a avaliação é inócua, ou seja, está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
 
4 - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Competência: É o conjunto de habilidades, adquiridas pelos indivíduos ao longo do tempo, que permite um maior ou menor desempenho, de acordo com o seu desenvolvimento e suas atitudes.
Competência Organizacional : É um conjunto de habilidades e tecnologia que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao cliente, diferente do de sua concorrência.
 A aquisição das competências organizacionais é um aprendizado coletivo da organização, passível de reprodução e compartilhamento.
 As empresas só conseguirão atingir o que estabeleceram em sua estratégia, se souberem identificar e desenvolver as competências organizacionais.
 Daí, a aprendizagem além de ser contínua, precisa ser cumulativa e distribuída para todos.
 A Linearidade do pensamento com o estabelecimento da estratégia empresarial, permitirá a identificação das competências Organizacionais necessárias.
 A formulação de quadros de competências funcionais, assegura que os recursos humanos tenham uma administração alinhada com as necessidades da empresa.
 São as competências funcionais, ligadas as pessoas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na organização.
O quadro das competências funcionais devem :
 Traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais decompondo-os em ações.
 Criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações.
 Fornecer subsídios para um plano diretor ( ou estratégico) de RH, que contenha sistemas e políticas de RH alinhados com a estratégia empresarial e com o conceito de uma organização que aprende.
 Estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas ( pela aquisição , pelo aprimoramento e pelo compartilhamento das competências funcionais e Organizacionais.
4.1 - FASES DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
1 - Descoberta : Nesta fase, é feito o levantamento por técnica de “vozes”, ou seja, são entrevistadas pessoas que representam as várias interfaces da organização.
	Dependendo do amadurecimento do processo estratégico da empresa, algumas vozes podem ser suprimidas ou fundidas, entretanto são necessários os seguintes dados :
 Voz do cliente externo.
 Voz do cliente interno.
 Voz dos acionistas.
 Voz da organização ( clima e cultura )
 Voz do mercado (fornecedores, concorrentes, dados de tecnologia).
	Esta fase termina com um workshop, na qual legitima-se os dados levantados.
2 - Construção : Nesta fase são definidas as competências organizacionais, de acordo com as necessidades estratégicas e as circunstâncias levantadas.(A Alta administração da empresa precisa legitimar essa fase, já que ela é a pedra fundamental de todo o trabalho).
	Com base na definição das competências organizacionais, constrói-se o quadro das competências funcionais, que poderá ser dividido em competências essenciais e competências específicas.
3 - Assessment : Com os quadros de competências construídos junto com os envolvidos e legitimados pela diretoria, faz-se necessário o mapeamento (assessment)das pessoas para que se conheça a lacuna (gap) entre as competências operacionalizadas nos quadros e a situação atual dos funcionários.
 O assessment precisa ser realizado com instrumentos específicos para esse fim (estudos de casos, testes e inventários)
 Não se pode reproduzir na tarefa do assessment os procedimentos de uma “seleção interna”, razão pela qual a maioria das empresas optam por contratar uma consultoria externa para esse fim.
 Ao final do assessment, há uma entrevista devolutiva, em que os dados de cada processo são explicados a cada participante, com o objetivo de dar as pessoas um referencial de sua atual potencialidade em relação às competências necessárias e conscientização em relação aos gaps, e suas necessidades de desenvolvimento.
 Essa fase se encerra com a apresentação de um plano básico de ação para implantação e da estimativa dos investimentos necessários para a diretoria da empresa.
4 - Implantação : Este é o momento de “ fazer acontecer”.
 O detalhamento do plano de implantação da administração de RH por competências é de suma importância . Quanto mais planejadas as ações e o estabelecimento de prioridades, o tempo, os recursos e as responsabilidades necessárias, mais aumenta a chance de uma implantação bem-sucedida.
5 - LIDERANÇA SITUACIONAL
		Para Hersey e Blanchard (1977) no modelo de liderança situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.5.1 - O ESTILO E A MATURIDADE DOS LIDERADOS
A figura a seguir tenta representar a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos de liderança adequados a serem adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade.
E1 = Dá orientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de maturidade.
E2 = Chama-se estilo persuadir porque a maior parte da direção ainda é dada pelo líder, e os liderados que se encontram neste nível de maturidade aceitam as decisões quando entendem a razão da decisão e o líder lhes oferece ajuda e direção.
E3 = O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
E4 = Nesse nível, apesar de ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, que decidem por sua conta, como, quando e onde fazer as coisas.
5.1.1 - O Diretor
		Dá instruções específicas a respeito de papéis e metas e acompanha de perto o desempenho do subordinado.
Identifica o problema.
Fixa Metas e papéis.
Determina quem faz o que para se atingir as metas.
Fixa datas limites e pontos de controle.
Impõe método objetivo de avaliação de desempenho.
Dá diretrizes e até entra no mérito de como executar a tarefa.
Checa o progresso da tarefa pari passu.
Inicia o ataque aos problemas emergentes.
Decide sozinho.
Comunica-se unilateralmente o tempo todo.
5.1.2 - O Coach
		Explica suas decisões, solicita sugestões, comemora o bom comportamento, sem deixar de dirigir a execução da tarefa. O subordinado é ouvido mas as decisões finais são do líder.
 Identifica o problema.
 Fixa Metas e papéis, preocupando-se em vendê-lo a aos envolvidos.
 Predetermina quem faz o que para se atingir as metas, e concentrar-se 
 decide após ouvir os subordinados.
 Comunica-se unilateralmente ou bilateralmente depende da situação
 Estimula a iniciativa dos subordinados.
5.1.3 - O Facilitador
		Cria condições de trabalho, informa, solicita idéias e estimula a ação independente em tomada de decisão e solução de problemas.
Deixa o subordinado identificar o problema e fixar as metas.
Estimula o subordinado a definir quem irá fazer o que para se atingir as metas.
Acompanha o progresso da tarefa consultando-se de tempos em tempos com o subordinado.
Espera que o subordinado inicie o ataque aos problemas surgidos no caminho.
Comunica-se bilateralmente
Decide após ouvir o subordinado.
5.1.4 - O Delegador
		Dá poderes ao subordinado para decidir e agir com independência, fornecendo-lhe recursos Necessários para que este atinja execute.
 Define o problema baseando-se em informações do subordinado.
 Acontabilidade ( Recursos e cobrança )
 Estimula o subordinado a montar um plano de ação.
 Deixa que o subordinado se auto controle.
 Dá ao subordinado o ônus e os louros da acontabilidade relacionadas a tarefa.
 Comunica-se bilateralmente.
6 - RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS
6.1 - Por que os empregados se sindicalizam?
Por não serem ouvidos pela organização.
Por insatisfação com aspectos comuns do trabalho, como salários e benefícios.
Por falhas na chefia ou liderança .
 Por falhas nas práticas da Adm. de pessoal.
6.2 - Objetivos das Relações Trabalhistas:
Minimizar os problemas que levam os empregados a procurarem o sindicato para fazerem reclamações.
Esse programa tem o objetivo de mostrar preocupação e respeito pelos empregados e dar a eles um controle substancial sobre sua vida profissional.
6.3 - Negociação
CONCEITO: É um processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços, e tentam concordar sobre a taxa de troca entre Eles.
6.4 - O processo de negociação
6.5 - Preparação e Planejamento: 
	Antes de começar a negociar, você precisa fazer a lição de casa:
 Qual a natureza do conflito?
 Qual a história que leva essa negociação ?
 Quem está envolvido e quais são as percepções do conflito?
 O que você quer da negociação ?
 Quais são suas metas ?
 
Geralmente, é útil colocar suas metas por escrito, e desenvolver uma faixa de resultados - do “mais esperançoso” ao “minimamente aceitável” - para manter sua atenção focalizada. 
6.6 - Definição das Regras Básicas : 
	Uma vez que você fez o seu planejamento e desenvolveu uma estratégia, você está pronto para começar a definir as regras e procedimentos básicos para a outra parte sobre negociação em si.
 Quem fará a negociação?
 Onde ela acontecerá?
 Quais as restrições de tempo, se é que existem?
 A que questão a negociação está limitada?
 Haverá um procedimento a seguir caso haja um impasse ?
 
		Durante esta fase, as partes trocarão suas propostas ou exigências iniciais.
6.7 - Esclarecimento e Justificação:
	 Quando as posições iniciais foram trocadas, tanto você quanto a outra parte explicarão, amplificarão, esclarecerão, reforçarão e justificarão suas exigências originais. Isso não precisa ser feito em termos de confronto. Em vez disso, é uma oportunidade para educar e informar uma a outra sobre as questões, porque elas são importantes e como cada uma chegou às suas exigências iniciais.
 Este é o ponto onde você pode querer fornecer à outra parte documentação que ajude a apoiar a sua posição.
6.7 - Barganha e Solução de Problema : A Essência do processo de negociação é o real toma-lá-dá-cá ao tentar alcançar um acordo. 
 Concessões terão que ser feitas por ambas as partes.
6.8 - Fechamento e Implementação : O passo final no processo de negociação é formalizar o acordo que foi elaborado e desenvolver quaisquer procedimentos que sejam necessários para a sua implementação e acompanhamento.
6.9 . Estratégias de barganha
		Existem duas abordagens gerais para a Negociação:
 Barganha Distribuidora : Seu recurso mais identificador é que ela opera sob condições de soma zero. Nesta negociação, cada um tem um ponto alvo que define o que gostaria de alcançar, e cada um também tem um ponto de resistência, que marca o resultado mais baixo aceitável.
 Barganha Integradora : Opera sob a pressuposição de que existe um ou mais acordos que podem criar uma solução ganha-ganha.
		Ela une os negociadores e permite que cada um deixe a mesa de negociação sentindo que alcançou uma vitória.
6.10 - Negociando um Acordo
 Uma vez que se reconheça um sindicato como o legítimo representante do grupo de empregados, seus representantes são autorizados a negociar um acordo de trabalho em nome deles.
6.10.1 - Preparação para o acordo
 Análise do problema
 Coleta de informações para negociação:
- Dados econômicos
- Índices salariais
- Produtividade da empresa
- Etc...
6.10.2 -Aspectos da negociação
 Qualquer acordo de trabalho pode ter um grande número de cláusulas. Estas fixam as regras para o empregado e empregador durante sua vigência. 
 A clareza da redação do acordo pode evitar futuros problemas de interpretação.
6.10.3 - Impasses na negociação
 Num processo de negociação de acordo de trabalho, podem ocorrer três fatos: A mediação, a greve ou dissídio.
- MEDIAÇÃO: É o processo pelo qual uma terceira parte, profissional e neutra, é convidada a participar da negociação para remover o impasse que surgiu.
- GREVES: Ocorre quando o impasse nas negociações é muito sério.
As greves podem ser classificadas pelos objetivos que buscam.
 Greve de Acordo: quando as partes não conseguem um consenso sobre os termos do acordo.
 Greve de reivindicação: Ocorre quando o sindicato não concorda com a forma como a empresa está interpretando o acordo ou administrando os problemas do cotidiano.
 
6.10.4 -Comissões de trabalhadores
	Em muitas empresas, existem as comissões de empregados, que tem opapel de fiscalizar o cumprimento do acordo e defender os interesses dos demais trabalhadores.
AVALIAÇÃO DOS EFEITOS DAS ATIVIDADES DAS RELAÇÕES TRABALHISTAS
 Pode ser um fator de limitação para a organização
 Os sindicatos procuram monopolizar o controle sobre a oferta de mão-de-obra, para elevar os salários acima dos índices estabelecidos por esse mercado.
 A produtividade da empresa pode ser ameaçada.
 Enfraquecimento ou o fortalecimento do sindicato da categoria.
7 – ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO
	Como sabemos, as pessoas nunca tem objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito.
 O conflito é inerente à vida de cada indivíduo.
 Faz parte inevitável da natureza humana.
 Constitui o lado oposto da colaboração e da participação.
 O conflito existe quando uma das partes tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos.
7.1 - O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade
 Conflito Percebido: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para a interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente.
Conflito Experienciado : Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
Conflito Manifestado: Quando o conflito é expresso e manifestado através de um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.
 Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer as suas possíveis soluções ou restrições. A solução de um conflito, passa quase sempre pelo exame das condições que o provocaram.
7.2 - Condições que antecedem os conflitos
1 - Ambigüidade de Papel: Quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
2 - Objetivos concorrentes : Como decorrência do crescimento da organização, cada grupo se especializa cada vez mais na busca dos seus objetivos. E por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir.
3 - Recursos Compartilhados: Os recursos organizacionais são limitados e escassos. Escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos.
4 - Interdependência de atividades: As pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A interdependência ocorre, quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo, a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu objetivo.
7.3 - O processo do conflito
O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes criam as condições para a ocorrência dos conflitos.
Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito, passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em um comportamento de conflito.
A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reação a outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.
7.4 - Administração de conflitos
Como os conflitos são comuns nas organizações, o administrador deve saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem a sua disposição 3 abordagens para administrar os conflitos que são :
1 - Abordagem Estrutural: O conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Para eliminar os conflitos neste aspecto é preciso atuar sobre uma das 3 condições que predispõem o conflito a saber:
 Reduzir a diferenciação do grupo
 Interferir nos recursos compartilhados
 Reduzir a interdependência
2 - Abordagem de Processos: É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de 3 maneiras diferentes:
 Desativação do conflito: uma parte reage cooperativamente.
 Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar emoções, etc..
 Colaboração: É utilizada após ultrapassada a oportunidade de desativação e reunião de confrontação. Identificar soluções do tipo ganha-ganha.
3 - Abordagem Mista: É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.
7.5 - Estilos de administração de conflitos
	
	 Existem vários estilos de administração de conflitos, apresentaremos a seguir 5 desses modelos :
1 - Estilo de Evitação: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. 
É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar, quando requer tempo para obter informações ou quando um desacordo pode ser oneroso.
2 - Estilo de Acomodação: Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para a frente.
3 - Estilo Competitivo : É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergências são necessárias ou indispensáveis.
4 - Estilo de Compromisso: Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
5 - Estilo de Colaboração: Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. Habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução e quando o compromisso requer consenso.
ESTILOS DO LÍDER
E1
COMPARTILHAR
DETERMINAR
DELEGAR
DIRETOR
COACH
FACILITADOR
DELEGADOR
PERSUADIR
E3
E2
E4
Preparação e planejamento
Definição de regras básicas
Esclarecimento e Justificação
Barganha/solução do Problema
Fechamento e Implementação
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