portifolio 2 semestre

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SUMÁRIO
31	INTRODUÇÃO	�
42	DESENVOLVIMENTO	�
193	CONCLUSÃO	�
20REFERÊNCIAS	�
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INTRODUÇÃO
Esse trabalho tem como objetivo realizar uma análise sobre as variáveis relacionadas ao comportamento do consumidor, ao desenvolvimento de produtos e serviços e o uso das informações para o planejamento. 
Serão analisadas as ferramentas que a empresa pode utilizar na coleta de informações no ambiente externo e interno e a importância da análise das informações para tomada de decisões em uma empresa, bem como os cuidados que devemos tomar para que as metas de desempenho desenvolvidas no planejamento estratégico sejam almejadas.
DESENVOLVIMENTO
A venda é a principal atividade que gera receita para as empresas utilizando o marketing, uma ferramenta direta, para atingir seu público-alvo de forma personalizada o Telemarketing; é uma ferramenta lucrativa por proporcionar a resposta imediata e a possibilidade de chegar aos clientes localizados em áreas remotas a um custo baixo. Este estudo demonstra que o sucesso da venda através do marketing depende de fatores que podem afetar o desenvolvimento e desempenho da força de vendas, e muitos destes fatores podem ser controlados pelos gestores de vendas, para que possam obter melhores resultados.
Quatro características que fazem da venda de serviços uma situação claramente diferente da venda produtos, quais são elas: 
Intangibilidade: Esta pode ser a característica mais marcante e talvez a que apresente maior dificuldade na sua gestão. Devido à intangibilidade, há uma subjetividade muito grande na avaliação do serviço por parte do cliente, além da dificuldade de comunicar ao público em geral as qualidades daquele serviço oferecido. Outro, porém advindo dessa característica, é o fato de que o risco percebido pelo comprador de serviços é muito maior do que pelo comprador de produtos, justamente por não se tratar de algo palpável. 
Para amenizar os impactos negativos desse item, os gestores devem preocupar-se com as características físicas do lugar de prestação dos serviços bem como com possíveis produtos agregados, como, por exemplo, o relatório final de um serviço de consultoria. São aspectos que se apresentam mais diretamente no momento da entrega (ou prestação) do serviço, o que faz com que o comprador consiga atribuir algo tangível à qualidade e ao resultado final daquele serviço. 
Inseparabilidade: É impossível separar o prestador do serviço por ele oferecido. A bem da verdade existe três níveis básicos de interação entre o prestador e o tomador do serviço: Presença física do cliente (Ex.: corte de cabelo); presença do cliente somente no começo e no final do serviço (Ex.: Oficina de automóveis); e presença mental do cliente (Ex.: Serviços educacionais). Vale ressaltar que, independente do nível de integração do cliente, este influencia os resultados alcançados na prestação do serviço, 
assim como a presença de outros clientes no local do serviço e a interação entre estes podem afetar a percepção dos mesmos em relação à qualidade final. 
Diante disso, faz-se necessário o investimento no pessoal da linha de frente da Organização, capacitando-os, tanto tecnicamente para a prestação do serviço vendido, como nas relações com os clientes, fazendo com que o contato em todas as fases do serviço possa ser o melhor possível. Igualmente, no que diz respeito à interação entre os clientes, pode-se pensar em alguma maneira de segmentá-los dentro do estabelecimento, como, por exemplo, a definição de área de fumantes e não fumantes que existia nos restaurantes. 
Heterogeneidade: Representa a incapacidade das empresas de fornecer um mesmo serviço exatamente igual todas as vezes que for solicitado. Esse problema pode ser originado por diversos fatores, desde a capacitação de quem presta o serviço até a maneira como o cliente explicou o que desejava. A terceirização dentro da empresa de serviços pode ser apontada como uma das grandes causas da heterogeneidade. Por outro lado, em alguns casos, esse fator pode tornar-se uma vantagem competitiva, quando o serviço demanda um grau de customização e os clientes que o procuram assim o desejam. 
Porém, essa vantagem possui impacto tanto no custo quanto no
prazo de realização do serviço. 
A maioria das empresas opera vários negócios e freqüentemente os define em termos de produtos. Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. Um negócio pode ser definido em três dimensões: grupo de clientes, necessidades de clientes e tecnologia. O planejamento estratégico é realizado dentro do contexto da organização. A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação. 
Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas com dificuldade, a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada. Muitas vezes, porém, mudar a cultura corporativa é a chave para programar uma estratégia de sucesso.
Depois de ter realizado a análise SWOT, a empresa pode estabelecer metas específicas para o período de planejamento, procurando um conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação. As metas indicam aquilo que a empresa deseja alcançar.
 A Curva ABC, também chamada de Classificação ABC ou Teorema de Pareto (em homenagem ao seu criador), percebeu que 80% da riqueza estavam nas mãos de apenas 20% da população. Isto ficou conhecido como regra 80/20 e é muito utilizado em processos administrativos e na logística.
Da mesma forma que boa parte da riqueza estava concentrada em uma pequena parcela da população, nas empresas boa parte do trabalho é devido a poucos produtos, a maioria dos custos de estoque deve-se a poucos itens caros e grande parte da receita vem de poucos produtos.
Tendo isto em mente, devem-se direcionar recursos, esforços e pessoal para fazer com os itens mais importantes, mais caros e os clientes mais rentáveis sejam atendidos com atenção especial.
Com estas informações você já sabe como controlar os estoques de maneira mais eficiente, direcionando os esforços e recursos para os itens mais importantes do seu negócio.
Os custos em empresas, portanto, quer sejam obtidos por absorção, por atividade ou por unidades de produção, devem balizar ações que permitam as empresas atingirem seus objetivos estratégicos.
As colocações anteriores nos conduzem a reflexão, de que tão importante quanto a sistemática ou método de custeio é a sistemática ou método de análise destes custos, ou seja, como interpretar as informações obtidas e utilizá-las na tomada de decisões. Muitas das metodologias utilizadas atualmente para a apuração de custos permitem que sejam tomadas decisões com bases nas informações geradas, entretanto, muitas destas metodologias nos apresentam custos "macros" de atividades, processos, ou produtos, não fornecendo o detalhe necessário a verdadeira busca de oportunidades.
Com o intuito de analisar informações de custos dentro de um parque industrial de produção de celulose, com o objetivo estratégico de buscar oportunidades no que se refere aos custos de manutenção, aplicou-se a metodologia do princípio 80/20, mais conhecida como método ou princípio de Pareto, de forma a estruturar a análise dos custos de manutenção e possibilitar uma visão abrangente da situação.
Os custos de manutenção em empresas de capital intensivo, conforme discutido por Pascoal e Nunes (1999) é um dos pontos chaves para decisões futuras quanto a investimentos, terceirizações e a busca por otimização dos recursos empregados nesta atividade.
Estabelecerque relação a análise irá abordar. A análise é definida entre um conjunto de objetos ( pessoas, produtos, clientes, máquinas, etc.) , que serão os inputs; e um conjunto de valores relativos ao primeiro conjunto ( renda; gastos; custos; lucros; vendas,etc.) que serão os outputs, de forma que os dois conjuntos resultem em medições que possam ser transformadas em porcentagem.
Coletar os dados referentes aos conjuntos estabelecidos no primeiro passo, e ordená-los em uma tabela em ordem decrescente de valores tendo como base os valores do conjunto de produção.
A análise das informações começa com o término da tabela, pois nesta a relação estabelecida poderá ser rapidamente verificada. Para auxiliar na análise da informação é elaborado um gráfico da distribuição de frequência da relação conjugado com a acumulação dos percentuais dos outputs, é apropriada para a visualização das informações, pois permite duas análises simultâneas.
Para se obter a situação real de uma organização, com vistas a um diagnóstico estratégico, é necessário o cumprimento de algumas etapas. O conhecimento do histórico do desempenho, aliado às projeções futuras será base para que o diagnóstico seja bem planejado e acompanhado, corrigindo tendências ao longo do tempo.
De acordo com Oliveira (2006), o diagnóstico é definido como um processo interativo de um agente que não está dentro da organização. Entre outras palavras, um profissional que não participa das atividades da organização, que é contratado para auxiliar os executivos e os profissionais da organização, a tomarem decisões dos processos, não sendo, portanto, ele o responsável para tomada de decisões.
Sendo assim, alguns componentes básicos que compõem o diagnóstico estratégico, e que serão explorados no decorrer do trabalho são: visão da empresa, valores da empresa e análise SWOT;
Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é o número de informações que devem ser obtidas e maiores as chances de se alcançar um diagnóstico mais profundo e mais completo.Então, é imprescindível que se siga metodicamente e de forma rigorosa essas quatro partes para que o diagnóstico organizacional seja objetivo e preciso. Trata-se de uma análise das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades, como explica Chiavenato (1993). A análise externa da empresa tem por finalidade estudar a relação entre a empresa e seu ambiente em que se refere às oportunidades e ameaças, bem como sua atual posição no mercado, prospectivas para o futuro.
De acordo com Chiavenato & Sapiro (2004), o diagnóstico externo, também denominado análise ambiental ou auditoria de posição, é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. A finalidade do diagnóstico estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliarem o ambiente de negócios, a evolução setorial, analisarem a concorrência e entender os grupos estratégicos.
Segundo o mesmo autor, o macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico, econômico, sociocultural, político/legal, tecnológico e de recursos globais.
Então, fator determinante para grande parte do seu sucesso de uma administração é a capacidade de adaptação às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. O gestor que alinhar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e às suas necessidades, pode então obter uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando a prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Assim, pode-se considerar, entre os quais: o mercado nacional, regional e internacional; tecnologia; consumidores; fornecedores; economia; socioeconômica; cultura; aspectos políticos e concorrência.
Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho. Na tentativa de explicar a questão podemos citar a entrada de um novo concorrente forte no mercado, de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas, uma vez que, é necessário que o gestor faça uma seleção das oportunidades e ameaças mais relevante em relação à sua empresa para tratar de forma mais objetiva cada relação. Essa seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias, fator esse determinante para o sucesso. Agora falando das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua, impactando diretamente no negócio da organização. Para o sucesso, considera-se de suma importância que as empresa busquem a participação de todos e em diferentes cargos, ou seja, um alinhamento de todos os processos e do quadro pessoal, para melhor implantação dos objetivos almejados e de um comprometimento maior. Será também na análise interna que o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e complemento na realização do diagnóstico.
Segundo KOTLER (2000), essa análise visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberão quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.
As quatro funções básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar é utilizado em todas as esferas e portes de empresas, tanto Micro Empresa e Empresa de Pequeno Porte, e grandes corporações, graças a essas funções, as organizações conseguem seguir adiante e implantar processos, de acordo com os passos fundamentais e com o possível quantitativo de demanda de mercado. Ter um conjunto de fatores para desempenhar com segurança e capacidade de crescimento que se procura nas organizações, pois é muito fácil abrir uma empresa e colocar vários funcionários que dêem conta do trabalho a eles designados, o difícil é delegá-los de maneira correta, mas a pergunta é: Como fazer de maneira correta? Pode não ser simples, mas, claro que um planejamento muito bem elaborado, facilita e muito o desempenho e possível sucesso futuro da organização, pelo tempo de incertezas que se enfrenta atualmente, obrigam as organizações a realizarem correções no plano de ação designado anteriormente, no início do planejamento.
Então, torna-se relevante nessa fase que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver às ameaças e oportunidades identificadas externamente.
Por fim, faz-se necessário salientar que o gestor somente estará apto quando identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos.
A lógica de mercado, ao pennear o processo de importação e divulgação das metodologias administrativas, implica a adoção de modismos. Eles são necessários à continuidade do mito enquantorenovadores de significantes, como também à geração de receitas e lucros aos seus respectivos agentes sociais. 
O culto às modas comprova a adesão à lógica do mercado. Desde o início da importação de metodologias administrativas, porém com muito mais intensidade a partir da sua institucionalização (criação das escolas superiores, na década de 50) que, no Brasil, observa-se o fenômeno dos modismos das metodologias importadas, com suas siglas específicas, seus mirabolantes modelos e esquemas imaginários, a povoar o cenário organizacional. As modas provocam uma "febre" temporária, quando então a metodologia em questão é "consumida" freneticamente; os livros e periódicos que a veiculam são comercializados em enonnes quantidades, um sem-número de "pacotes" de consultoria e treinamento é vendido, vários professores adotam-nas em seus respectivos cursos, até que uma nova metodologia venha a "dominar", por sua vez, o cenário. Não que a anterior seja totalmente descartada, mas é evidente que ela perde a cobiçada posição de preferência dos possíveis usuários. A seguir, apresentamos uma breve relação de algumas metodologias que se tomaram modas no ambiente organizacional brasileiro 
Os instrumentos disponíveis para a realização de pesquisa em administração são muito grandes. Isto resultos disponíveis (entrevistas abertas ou fechadas, estruturadas ou não, questionários, escalas de medição etc.) tornam o seu domínio suficientemente problemático para qualquer pesquisador. Não se deve, portanto, esperar que um professor de metodologia de pesquisa os domine por inteiro. O que acaba aumentando o potencial de insatisfação dos alunos com relação ao curso é que muitos esperam obter conhecimentos práticos de como lidar com estes instrumentos.
Os problemas epistemológicos e ligados à filosofia da ciência são particularmente importantes para que deixem de ser tratados num curso de metodologia da pesquisa. Se não por outra razão, pelo simples fato de que as questões são indispensáveis e não há espaço em outras disciplinas que compõem o currículo de mestrado onde possam ser levantados. Se se espera que os cursos de pósgraduação {stricto senso) conduzam à formação de pesquisadores e professores, é inevitável que se busque desenvolver consciência com relação ao conhecimento científico e suas singularidades quando comparado com outros tipos de conhecimento.
Além do que foi exposta, a pesquisa científica não pode ser vista como algo a ser realizado mediante a utilização de vários instrumentos para coleta de informações e análise. Os instrumentos metodológicos e o próprio design da pesquisa não são dotados de uma instrumentalidade pura ou neutra, mas refletem inevitavelmente posições epistemológicas e, por vezes, até metafísicas. Quando o design da pesquisa implica formular hipóteses e posterior operacionalização com a elaboração de questionários que coletem as informações que operacionalizam as variáveis e sirvam, portanto, à sua comprovação empírica, estaremos operando com base em grande número de pressupostos epistemológicos. Ou, noutros termos, já respondemos a várias questões sobre a natureza do conhecimento científico, sobre suas possibilidades e sobre os processos de obter conhecimentos. Um design de pesquisa como o proposto no exemplo subscreveria uma concepção que passaria pelo positivismo e, conseqüentemente, reafirmaria o empirismo como fonte de conhecimento.
Em outro exemplo hipotético, poderíamos imaginar um design de pesquisa onde o pesquisador elaborasse algumas hipóteses, não empiricamente derivadas, mas que se colocassem ao longo do modelo lançado por Max Weber em seu "tipo ideal", e que tão freqüentemente se tem colocado em pesquisa social- Talvez até com mais freqüência do que muitos pesquisadores gostariam de reconhecer. Mesmo que em tal tipo de pesquisa se partisse para comprovar empiricamente o "tipo ideal", já nos teríamos distanciado do positivismo e do empirismo de nosso exemplo anterior. O "tipo ideal" não pode ser compreendido fora de uma posição epistemológico idealista, e mais ainda, vinculada de alguma forma ao neokantismo. Se tomarmos um livro de moda e popularidade, na verdade, umbest-seller, como Teoria Z de William Ouchi, não poderemos entender seus três tipos organizacionais (tipo A, tipo / e tipo Z) como elaborações teóricas no sentido positivista, mas como "tipos ideais" ao estilo weberiano. Se o autor utiliza os tipos organizacionais ideais propostos como base para prescrições ou recomendações para a ação administrativa, encontramo-nos já diante de outra dimensão de grande complexidade que é a da aplicação do conhecimento. A questão da aplicação levanta outros problemas clássicos de epistemologia como o da utilização e da própria finalidade do conhecimento.
Um curso de metodologia de pesquisa, a despeito de seu título, não pode ser uni curso voltado exclusivamente aos aspectos instrumentais, sendo, portanto um apanhado dos instrumentos e técnicas de pesquisa de uso possível na pesquisa administrativa. É necessário que se abordem problemas epistemológicos e de filosofia da ciência. Isto porque a instrumentação da pesquisa é sempre caudatária de certas posições epistemológicas e carrega pressupostos que são até mesmo metafísicos. O fato de não tratá-los explicitamente e de não assumi-los em nada afeta sua existência e sua influência. Portanto, parece-nos mais razoável assumir a problemática epistemológica subjacente aos problemas de metodologia de pesquisa e depois passar a possíveis aceitações e rejeições de métodos, designs e tipos de pesquisa administrativa. O próprio exercício da crítica, inseparável da atitude científica que se pretende desenvolver entre mestrandos e doutorandos, não pode ter base suficientemente sólida sem o tratamento da problemática epistemológica.
Os alunos que chegam a um curso de pós-graduação normalmente têm pequenos ou nenhuma familiaridade com a área de metodologia de pesquisa; mesmo que tenham cursado alguma coisa a respeito a nível de graduação, verifica-se ao entrar na pós-graduação uma mudança radical. O aluno de graduação adotaria, com relação à metodologia da pesquisa, uma atitude de conhecer mais uma matéria, sempre meio como espectador. Consequentemente, sua atitude deixa de ser a de um espectador para ser um solicitador de instrumentos de trabalho. O pós-graduando percebe-se, e o clima de um curso de pós-graduação aguça esta percepção, como alguém que deverá produzir algo que incorpore o instrumental metodológico.
Não é raro que às vezes se utilize um curso de metodologia de pesquisa como o local para se tentar elaborar o projeto de tese. Tal concepção de um curso de metodologia seria a consequência extrema de uma visão puramente instrumental. Em que pese às expectativas dos alunos e as tensões e ansiedades para que se elabore o "mais cedo possível" um projeto de tese acreditou equivocada a utilização de um curso de metodologia de pesquisa para que tal projeto seja realizado.
Os problemas específicos da instrumentalidade, onde caberia perfeitamente a elaboração de um projeto de pesquisa ligado á tese deveria ser tratados num outro curso, de preferência vinculado à área de concentração do aluno. Esta separação em dois cursos, lecionados por professores diferentes, parece atender melhor às peculiaridades da pesquisa em administração.
A dificuldade da consolidação científica em administração não exclui um grande ecletismo. Aliás, epistemologicamente, cabe a pergunta se a administração existe como área específica de conhecimento. Isto leva a que se indague se pesquisas que são consideradas administrativas não estão tratando com outras áreas de conhecimento como a economia, a sociologia, a psicologia, a estatística, a matemática aplicada etc. Sob esta perspectiva, talvez ficasse realmente difícil ver em muita pesquisa administrativa clássica, ou seja, aceita, conhecida e amplamente circulada entre estudiosos de administração, conteúdo propriamente administrativo.
Tomem o exemplo da pesquisa de Mayo realizada na fábricade Hawthorne da Western Eletric. Acredito que ninguém levantaria dúvidas sobre o fato de que o trabalho é sempre visto como peça clássica da literatura e da pesquisa administrativa. Ora, até que ponto o que lá está investigado não pode ser visto como um trabalho envolvendo pequeno grupo, estilos de liderança, motivação no trabalho, o lugar da fábrica no universo psicológico da operária etc., e, portanto típico da psicologia, e mais especificamente da psicologia social? Se aceitarmos que o trabalho de Hawthorne implica montagem que envolve um experimento, enquanto designs de pesquisa poderão até vê-lo como uma pesquisa que no seu tempo foi de vanguarda em termos metodológicos. Porém, nada disso permite reclamar de maneira inconteste o seu caráter de pesquisa administrativa. A comunidade dos psicólogos sociais e organizacionais tende a ver Hawthorne como marco importante no desenvolvimento de vários tópicos da psicologia.
Poderíamos tomar outros trabalhos como exemplo e verificar que sociólogos, economistas, cientistas políticos, não os consideram especificamente administrativos, mas localizados em suas áreas específicas de conhecimento. Tal tipo de discussão é particularmente inquietante, porque expõe nossa fragilidade científica e nossa capacidade em delimitar epistemologicamente um domínio. Sem aprofundar aqui a discussão, o que foi levantado é suficientemente para expor o caráter eclético da administração e a diversidade de teorias e metodologias que podem ser utilizadas nas várias subáreas da administração. Embora coisas como finanças, marketing, organizações e operações constem de um mesmo programa como "simples" áreas de concentração, não há como negar a grande diversidade de métodos e de teorias e sistemas que dificultam a colocação de todas estas pessoas num único curso de metodologia de pesquisa. Os interesses de cada área serão melhor atendidos se os cursos de projetos de pesquisa forem ministrados sob a responsabilidade de professores das áreas respectivas. Isto porque, enquanto um estudioso da área de marketing prepara um projeto empírico que utiliza instrumentos de pesquisa de campo nitidamente vinculados a uma visão empirista de construção de teorias e com pesadas tinturas de positivismo lógico, manejando hipóteses baseadas em teorias da motivação que são do domínio específico da psicologia, outro estudioso, da área de operações, está trabalhando no desenvolvimento de um algoritmo, que utiliza teorias matemáticas e estatísticas e depende de um modelo de construção de teorias que se vincula a uma posição idealista e que prescinde inteiramente da experiência empírica, tanto na fase de elaboração teórica, como pela eliminação de qualquer comprovação empírica.
As peculiaridades apontadas das várias áreas de concentração que constituem a administração, bem como a grande dificuldade em delimitar epistemologicamente uma área específica de conhecimento, recomendam que se separe a reflexão epistemológica e a instrumentalização de pesquisa em duas etapas, correspondendo a dois cursos distintos. Acrescente-se ainda que o curso instrumental deva, sempre que possível, ficar sob a responsabilidade da área de concentração respectiva.
Até o momento abordamos os problemas dos alunos da pós-graduação e as peculiaridades da administração enquanto área de conhecimento. Agora seria interessante indagar sobre os problemas dos professores que habitualmente se ocupam do ensino de metodologia de pesquisa em cursos de pós-graduação em administração. É comum que o docente de metodologia de pesquisa tenha formação em ciências sociais. Para ensinar em cursos de administração, isto traz dois tipos de desvantagens ou limitações. Primeiramente é sua pouca familiaridade com a área de administração em termos de conteúdo do próprio conhecimento administrativo. Em segundo lugar há o desconhecimento de uma série de problemas metodológicos próprios das áreas de conhecimento administrativo que se distanciam das ciências sociais, ou seja, finanças, produção e operações e métodos quantitativos aplicados à administração. É possível incluir aqui certas abordagens da área de marketing. As duas limitações mencionadas são bastante graves e seria desejável que não existissem. Sua solução só ocorreria se os métodos com formação em ciências sociais se interessassem por administração ou se tivéssemos professores com formação básica em administração e que se interessassem por metodologia de pesquisa.
O desconhecimento do conteúdo da área de administração provoca inevitável distanciamento com relação aos alunos e pode encaminhar o curso para um tipo de exercício um pouco abstrato e distanciado. Isto resulta num curso mis formal do que se desejaria. O problema é de solução difícil e talvez o mais razoável fosse desenvolver interesse e competência em metodologia em professores de administração, já que é menos provável que cientistas sociais ou mesmo pessoas com formação em filosofia e epistemologia venham a se interessar em familiarizar-se com conhecimentos administrativos.
O que importa é que a deficiência no manejo de técnicas quantitativas, frequentemente acompanhada de uma atitude preconceituosa contra elas, não leva a que tal competência seja buscada em cursos de metodologia de pesquisa em administração. Como é razoável, atualmente, a importância do tratamento quantitativo em boa parte da pesquisa em administração (realizada, evidentemente, fora do Brasil), continuamos a permanecer à margem talvez da pesquisa de vanguarda que se realiza. 
O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já tem sido abordado desde as primeiras teorias da administração, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da administração dita “científica”, quanto pela linha das “relações humanas”. Mesmo antes da revolução industrial e do advento dos estudos da administração, a forma de produção artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda já fazia intenso uso da aprendizagem pela prática, por meio da transferência de conhecimentos entre mestres e aprendizes.  (SILVA, 2004, p. 143).
As quatro funções básicas da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar é utilizado em todas as esferas e portes de empresas, tanto Micro Empresa e Empresa de Pequeno Porte, e grandes corporações, graças a essas funções, as organizações conseguem seguir adiante e implantar processos, de acordo com os passos fundamentais e com o possível quantitativo de demanda de mercado.
CONCLUSÃO 
	Há uma forma bastante disseminada entre nós de ver cursos de metodologia de pesquisa como propedêuticos. Consequentemente, são colocadas na parte inicial dos programas, antes mesmo de se entrar em matérias substantivas do núcleo obrigatório ou das várias áreas de concentração. Este posicionamento do curso de metodologia de' pesquisa está aberto ao questionamento. Poder-se-ia perguntar facilmente sobre o que é refletir, já que ainda não lhes foi dada matéria para tanto. Deste ponto de vista, aplica-se à metodologia de pesquisa o mesmo tipo de reflexão que classicamente se fazia a propósito do ensino e da reflexão lógica. Se entendermos a lógica como disciplina que prepara e instrumenta a razão para a filosofia e para a ciência, a visão propedêutica ainda é, em princípio, sustentável. Porém, se entendermos a lógica como uma "reflexão" da razão sobre si mesma, suas formas, estrutura e procedimentos fundamentais, então não se justifica em absoluto o caráter propedêutico da lógica. Ela surge necessariamente como etapa reflexiva, ou seja, posterior a uma razão que já exerceu e que gerou e sistematizou algum conhecimento. Aliás, esta é a realidade histórica da própria lógica e o seu aparecimento não precedeu a ciência e a filosofia. Na verdade o oposto aconteceu, pois quando a lógica se esboça e consolida, especialmente no pensamento platônico e aristotélico, já se havia filosofado razoavelmente na Grécia. Estas observações sobre a lógica podem ser estendidas ao problema do posicionamento e da própria natureza da metodologia de pesquisa.Atualmente, o que se faz em metodologia, ou o que se espera da metodologia, é em boa medida o que se esperava da lógica em outros tempos. Porém, deve-se atentar que as ciências sociais e a pesquisa administrativa não precederam a sociologia, a psicologia, a economia ou a administração. Inversamente, obras clássicas e decisivas nas ciências respectivas surgiram antes da "metodologia" com caráter propedêutico. Igualmente, não se pode pretender que o ensino de metodologia' de pesquisa seja entendido como sendo propedêutico à realização da pesquisa. 
REFERÊNCIAS
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OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 16 ed. São Paulo: Atlas, 2006Kaplan, R.S. e Cooper, R. Custo e Desempenho : Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: FUTURA, 1998.
Koch,R. O Princípio 80/20: O segredo de se fazer mais com menos. Rio de Janeiro: ROCCO, 2000.
Mallo,C.et.al. Contabilidad de Costos y Estratégia de Gestión. Madrid: PRENTICE HALL IBERIA, 2000.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. 22 ed. São Paulo: Cortez, 2002.
SOUZA, Ricardo Fasti de; PORTER, M. Canais de Marketing, Valor e Estruturas de Governança. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 42, n.2, p. 42-53, Abril/Junho, 2002.
TAFNER, Paulo; CARVALHO, Márcia. Curso de estatística elementar. Rio de Janeiro: Papel Virtual, 2002.
Marion,J.C. Contabilidade Empresarial. 5 ed. São Paulo: ATLAS, 1995.
Mintzberg,H; Ahlstrand, B. & Lampel, J. Sáfari de Estratégia - Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: KOOKMAN, 2000.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais
camila lopes de mello
ANÁLISE DA GESTÃO EMPRESARIAL
Araripina
2016
camila lopes de mello
ANÁLISE DA GESTÃO EMPRESARIAL
Trabalho de Superior de Tecnologia em Processo Gerenciais apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral nas disciplinas de Modelo de Gestão, Ética, Política e Sociedade, Gestão de Pessoas e Economia.
Orientador: Prof. Fábio Rogério Regioli				
		Prof.ª Suzi Bueno de Almeida 
Prof. Fernando Lino
Prof. Julho Zamarian
Prof. Jair Galerani
Araripina
2016