Atividade Prática: ATIVIDADE PRÁTICA - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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Implantação de Mini-Fábricas 
A empresa C, localizada no interior do estado de São Paulo, com atividades mundiais e visa mostrar a introdução do conceito de mini-fábrica ocorrida a partir de 1994. O estudo foi realizado por meio de entrevistas com funcionários dos setores administrativo e produtivo. 
 Inicialmente faremos uma análise detalhada do conceito de mini-fábrica baseada na visão gerencial e também na dos funcionários, observando suas vantagens e desvantagens, sua implantação e resultados obtidos. 
 
 
Descrição da Organização 
 
No Brasil, na década de quarenta, não existia produção em série de refrigeradores. A produção em escala industrial começou na década de cinqüenta, enfrentando dificuldades devido a concorrência dos produtos importados. 
A empresa estudada tem quatro plantas no Brasil e fabrica refrigeradores, lavadoras, aparelhos de ar-condicionado, freezers, aspiradores de pó, enceradeiras, etc., faturando 800 milhões de dólares por ano. 
Em freezers a empresa é líder e possuiu 50% da fatia do mercado; em refrigeradores possui 35% do mercado e 30% em lavadoras. 
Na América Latina a empresa só possui fábricas no Brasil, estando voltada para o mercado nacional e Mercosul, fazendo do país um pólo de exportação. 
A planta estudada não possui uma estrutura corporativa (áreas financeira, comercial, suprimentos, engenharia de produto, qualidade corporativa, etc.), existindo apenas uma estrutura administrativa descentralizada. As áreas de limpeza, jardinagem, segurança, transporte e alimentação são terceirizadas. 
 
 
 	 
A Empresa antes das mini-fábricas e seus problemas 
 
No passado o sistema de gestão era departamentalizado, ou seja, existiam diversos departamentos que prestavam serviços para toda a fábrica. 
 
Linha de
Produção 2
Linha de
Produção 1
Linha de
Produção 2
Linha de
Produção 3
Departamento
de Qualidade
Departamento
de Manutenção
Departamento
de
Produção
	 	 	Figura 1: Empresa na forma departamentalizada. 
 
Neste tipo de organização, a comunicação entre os departamentos costuma ser complicada e a velocidade na tomada de decisões e resposta a problemas é baixa. Isto devido aos funcionários de cada departamento estarem preocupados com os problemas referentes somente aos seus departamentos. Além disso a “distância” entre os departamentos e linha de produção dificulta o foco e a identificação de problemas. Não existe uma sincronia entre os departamentos e as linhas de produção, pois as prioridades dos departamentos são diferentes das prioridades das linhas de produção em um dado momento. Por exemplo, na produção de refrigeradores, quando ocorria a quebra de uma máquina e o serviço de manutenção era requisitado, poderia haver uma certa demora no conserto, pois o departamento de manutenção tinha de obedecer uma lista de prioridades referente a toda a fábrica. 
Outro problema encontrado era o baixo comprometimento dos trabalhadores de cada departamento com a fábrica toda, preocupando-se somente em atingir as metas de seu departamento. Isto é bastante compreensível uma vez que os critérios de avaliação de desempenho também eram locais. Como exemplo, o departamento de qualidade somente se preocupava em atingir as metas do controle da qualidade, não se preocupando com custos. 
Não relacionada a departamentalização, a empresa possuía também problemas com a motivação dos trabalhadores, doenças do trabalho, além de outros, que não poderiam ser relacionados diretamente ao sistema departamental. 
 
 
A Mudança 
 
O objetivo da empresa era extinguir os problemas anteriormente citados, aumentando a velocidade das ações gerenciais e respostas a problemas, simplificando as operações, resgatando a simplicidade das pequenas organizações. 
A mudança para o conceito de mini-fábrica é inicialmente uma mudança no modo de gerenciar e organizar a produção. A mudança não se restringe apenas às mudanças de layout, sendo esta um resultado e não o princípio deste conceito. A mudança carrega ainda uma nova visão da empresa em relação ao trabalhador, o que resulta em um novo ponto de vista deste em relação a empresa. Esta passa a respeitar mais o trabalhador, deixando de vêlo como uma parte do processo. O trabalhador passa a ser ouvido e não só cobrado, resultando em um aumento da responsabilidade, comprometimento e motivação. O trabalhador começa a ter um papel importante dentro do processo produtivo, tendo uma visão de cliente/fornecedor interno, ou seja, ele “compra” um produto do funcionário anterior, transforma-o (realiza sua tarefa) e “vende” ao funcionário seguinte. 
 
 O conceito de mini-fábrica 
O conceito de mini-fábrica é o conceito de fábrica dedicada, ou seja, cada minifábrica tem todos os recursos necessários não só para produção mas também todos os apoios como engenharia, qualidade, recursos humanos, custos, etc, ou seja , toda a estrutura necessária à produção como se fosse uma fábrica pequena. 
Há que se destacar que parte das decisões, especialmente as de natureza financeira e mercadológica, fogem da alçada da mini-fábrica. Assim, os recursos que ela concentra são os necessários a produção, exclusivamente. 
Tendo em vista o exemplo da situação apresentada na figura 1, cada mini-fábrica passou a ter um conjunto de departamentos próprios, (como mostra a figura 2) que só se dedicavam a mini-fábrica a que está ligado. 
 
	
	Minifábrica 1
	
	Minifábrica 2
	
	Minifábrica 3
	
	Departamento de
Qualidade
	Departamento de
Manutenção
	Departamento de
Produção
	
	
	Departamento de
Qualidade
	Departamento de
Manutenção
	Departamento de
Produção
	
	
	Departamento de
Qualidade
	Departamento de
Manutenção
	Departamento de
Produção
	 	Figura 2: Empresa organizada na forma de mini-fábricas. 
 
 
Após a mudança, passando para o conceito de mini-fábrica, a produção passou a ser dividida em quatro mini-fábricas estruturadas da seguinte forma: Uma mini-fábrica produtora de lavadoras, duas mini-fábricas produtoras de refrigeradores, diferenciando uma da outra pelo modelo do produto. E uma mini-fábrica fornecedora das três primeiras denominada de “ fornecedores internos”. 
 Ligado ao conceito de mini-fábrica temos ainda a divisão da linha de produção em células de manufatura. Estas se estruturam na polivalência dos trabalhadores e no conceito de facilitador. O trabalhador polivalente é aquele que desenvolve mais de uma função na célula de manufatura, com isso, pode ocorrer a rotatividade dos trabalhadores nos postos. O conceito de facilitador consiste em um funcionário extra (além do estritamente necessário ao funcionamento da célula) que dá suporte a cada célula de manufatura, abastecendo-a, substituindo um funcionário ausente e servindo de elo de comunicação entre a supervisão e os funcionários. Existe um facilitador por célula que desenvolve a função por uma semana, voltando depois a sua função normal, sendo substituído. 
Ainda ligado a este conceito, houve uma grande preocupação com a motivação, aumento do comprometimento e bem-estar do funcionário. 
 
O processo de implantação 
O processo de implantação foi iniciado em 1994, com um período de “venda” da idéia e convencimento dos gerentes e supervisores. A partir daí, o conceito passou a ser implantado e se estende até hoje. Junto com conceito de mini-fábrica foram implantadas as células de manufatura e dentro destas as equipes de multifunção. No futuro, as equipes de multifunção tendem a se estender por toda a fábrica, não se limitando apenas às células de manufatura, o que ocorre atualmente, isso explica o fato do processo de implantação estar ocorrendo até hoje. 
Para que os funcionários possam realizar a rotatividade das funções entre uma célula e outra, é necessário treinamento e habilidade dos funcionários em um grande número de tarefas, o que resulta em uma grande demanda de tempo. Além disso, o processo ainda está em andamento porque mudanças de layout que necessitamser realizadas ainda não ocorreram por demandarem grandes investimentos. 
A mudança foi organizada e conduzida pelos gestores (gerentes e supervisores), utilizando apenas recursos internos. A idéia foi passada para os gerentes, destes para os supervisores e finalmente dos supervisores aos funcionários. Todo este processo englobou fases de convencimento dos gerentes e posteriormente dos supervisores e funcionários. 
A partir da apresentação da idéia aos funcionários, iniciaram-se os problemas relacionados ao medo da mudança. O medo estava relacionado principalmente à rotatividade das funções que viria a ser implantada, pois com esta rotatividade os funcionários seriam obrigados a desempenhar novas funções, para as quais ainda não haviam sido treinados. Para minimizar este medo, foram feitas palestras informativas pelos gerentes e supervisores. Também foram realizados treinamentos visando preparar os funcionários para executar diversas tarefas, nos quais os funcionários mais experientes ensinavam aos outros. 
Segundo os funcionários entrevistados, as palestras os convenceram de que a mudança seria para melhorar tanto para eles, quanto para a empresa, facilitando a implantação do conceito de mini-fábrica. 
 
 
Resultados 
 
 A introdução do conceito de mini-fábrica deu maior autonomia ao funcionário, resultando em um maior comprometimento e motivação por parte deste. O maior comprometimento ficou claro nas entrevistas realizadas com os funcionários. Estes declararam que antes da mudança, eram cobrados de forma excessiva, resultando em desmotivação. O funcionário fazia sua tarefa sem comprometimento. Depois, com o ganho de autonomia e respeito, houve um maior comprometimento e motivação, pois ele passou a entender que sua tarefa era um “negócio”, que esta era importante para o desenvolvimento da empresa e consequentemente o seu. 
Por exemplo: antes da mudança quando havia a necessidade de um aumento de produção, os funcionários eram obrigados a trabalhar mesmo fora do horário e em finais de semana. Eles iam trabalhar pois tinham medo de perder seu emprego, trabalhando sem vontade. Com a mudança, os próprios funcionários têm consciência e concordam em trabalhar em situações como estas, pois sabem que fazem parte da empresa e se esta prospera, eles ganham mais através da participação nos lucros. Ou seja há um maior comprometimento e motivação. 
Observou-se ainda ganhos de motivação resultantes da maior interação entre os funcionários. Anteriormente, com a rigidez no controle dos funcionários (“linha dura”), as relações sociais entre estes eram impedidas e suas relações com os supervisores eram estritamente profissionais, restringindo-se apenas às cobranças por parte dos supervisores. A mudança trouxe um ambiente de trabalho mais agradável, pois com a introdução das células de manufatura e das equipes multifunção passou a existir um espírito de equipe dentro destas. Por exemplo, com o monitoramento do rendimento destas equipes quanto a produção, qualidade, custos, geração de sucata, limpeza, etc, nenhuma equipe quer seu mau desempenho mostrado para toda a fábrica. 
Um dos reflexos do maior comprometimento foram os ganhos de qualidade. Conforme já descrito, o funcionário comprometido está consciente que produtos com baixa qualidade prejudicam a empresa. Como a idéia de cliente/fornecedor está com o funcionário, este “compra” do anterior exigindo qualidade, realiza sua tarefa com o máximo de zelo para poder “vender” para o próximo com qualidade, contribuindo para a qualidade do produto final. Esta idéia de cliente/fornecedor interno proporciona também diminuição do retrabalho e sucata e, consequentemente, diminuição dos custos de produção. 
Além da melhoria da qualidade, o aumento da flexibilidade industrial foi outro resultado, ou seja, passou-se a ter uma velocidade maior na adaptação da empresa ao mercado (aumento de produção, mudanças no produto, etc...). O funcionário polivalente comprometido e motivado, não resiste e é capaz de entender esta necessidade de adaptação, estando apto às possíveis modificações em seu posto e/ou ritmo de trabalho. 
A polivalência e a existência de cursos de primeiro e segundo graus dentro da empresa proporcionam aos funcionários oportunidades melhores no mercado de trabalho, pois estes são capazes de desempenhar várias funções e aumentar seu grau de escolaridade. 
Houve também redução dos níveis de comando. Na forma departamentalizada, por exemplo no departamento de qualidade, existiam os supervisores de qualidade que eram comandados por gerentes de qualidade, que por sua vez, eram comandados pelo gerente da fábrica. Com as mini-fábricas, a proximidade do controle de qualidade da produção reduz o número de supervisores e a necessidade de um gerente comandando estes. 
O resultado mais importante e que de certa forma engloba todos os outros descritos anteriormente foi o ganho de produtividade, tanto dos ativos industriais quanto da produtividade das pessoas. As mudanças de layout e a formação de funcionários mais capacitados proporcionaram um aumento de 80% na produtividade dos ativos industriais, ou seja, produz-se mais com a mesma capacidade instalada. O comprometimento, a motivação, a responsabilidade e a maior capacitação dos funcionários resultaram num ganho de 60% de produtividade das pessoas, ou seja, com menos pessoas conseguiu-se produzir mais do que era produzido anteriormente. 
A motivação conseguida por meio de um maior comprometimento do funcionário com a empresa, bom relacionamento social no ambiente de trabalho e maior liberdade de comunicação com os superiores é o principal fator para o aumento da produtividade das pessoas. 
Outros resultados provenientes da redução de custos, aumento de produtividade e respeito aos funcionários foram aumentos de salários e implantação do salário participativo, tendo o funcionário participação nos lucros quando a empresa prospera. 
 
 
Conclusão 
 
Os aumentos já acima mencionados no comprometimento e motivação são as bases de todo o aumento de produtividade, que é o principal objetivo da empresa. 
Esta forma de organizar parece melhor que a anterior tanto para a empresa quanto para os funcionários. Para a empresa devido aos ganhos de produtividade, qualidade, redução nos custos e aumento da flexibilidade obtidos; para os funcionários devido ao respeito, melhoria nos salários e melhor ambiente de trabalho, segundo eles próprios descreveram nas entrevistas. 
Finalmente, para uma empresa conquistar os resultados acima descritos não são necessários grandes investimentos e tão pouco sacrificar os funcionários. É necessário, sim, uma gestão voltada às pessoas.