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Planejamento e Controle da Producao de Obra Baseado nos Principios da Construcao Enxuta

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANESSA LIRA ANGELIM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BASEADO NOS 
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2009
ii 
 
VANESSA LIRA ANGELIM 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRA BESEADO NOS 
PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia submetida à Coordenação do 
Curso de Engenharia Civil da Universidade 
Federal do Ceará, como requisito parcial para 
obtenção do grau de Engenheiro Civil. 
 
Orientador: Profa. Thaís da Costa Lago Alves, 
Ph.D. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2009 
A590p Angelim, Vanessa Lira 
 Planejamento e controle da produção de obra baseado nos princípios da 
construção enxuta / Vanessa Lira Angelim, 2009. 
 69f. ; il. color. enc. 
 
 Orientadora: Profa. Ph. D. Thaís da Costa Lago Alves 
 Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de 
Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 
2009. 
 
 1. Construção Civil 2. Controle de Produção 3. Níveis hierárquicos de 
planejamento 4. Sistema Toyota de produção I. Alves, Thaís da Costa Lago 
(orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia 
Civil III. Título 
 
 CDD 620 
iii 
 
VANESSA LIRA ANGELIM 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRA BASEADO NOS PRINCÍPIOS DA 
CONSTRUÇÃO ENXUTA 
 
 
 
 
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal 
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. 
 
 
 
 
Aprovada em 20/11/2009 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dedico este trabalho aos meus pais, 
Ulisses Angelim Neto e Guiomar Lira 
Angelim, meus irmãos e amigos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
”Onde estiver o vosso tesouro, aí 
estará também o vosso coração.” 
Mateus 6:21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
 A DEUS, que me deu vida, saúde e inteligência, e que me dá força para continuar 
minha jornada em busca dos meus objetivos e me instrui com as virtudes mais preciosas. 
À professora Thaís Alves, pela orientação e dedicação na realização deste trabalho, 
que apesar dos empecilhos ocorridos, esteve disponível na orientação desta monografia, e pela 
sua contribuição para meu aperfeiçoamento profissional. 
 Ao mestrando Sávio Melo, pela orientação e sugestões sempre construtivas para a 
realização desta monografia e pela participação na banca examinadora. 
Ao Engenheiro Maurílio Medeiros pela participação na banca examinadora desta 
monografia. 
A todos os professores que durante minha graduação contribuíram para minha 
formação como engenheira civil, especialmente aos professores Barros Neto, Thaís Alves, 
Heineck e Tereza Denyse. 
 Aos meus pais, Guiomar e Ulisses, que me ensinaram a não temer desafios e a superar 
os obstáculos com dignidade, por terem sempre acreditado em mim, pela preocupação diária 
com meu bem estar, por todo esforço dedicado à minha formação profissional e pessoal e por 
todo amor que me foi concedido. 
À minha querida irmã Gessica, pela atenção, pelos momentos intensos de felicidade e 
pelo carinho e dedicação recebidos diariamente. 
 Ao meu querido irmão doutorando em Biotecnologia Alysson, pela admiração e 
respeito que temos um pelo outro e por seu incentivo à realização do meu trabalho. 
Aos meus colegas de trabalho Marcos, Manoel, Juliana, Maurício, Nilton e Márcio 
pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho. 
A todos os amigos do curso de graduação em Engenharia Civil da UFC, especialmente 
Rodolfo, Rogério, Emanuella, Camila, Pablo, Felipe, Lyana, Iuri e Patrícia, que estiveram 
juntos comigo durante os últimos cinco anos repletos com muito companheirismo, pelos 
ótimos momentos vivenciados, pelas diversas madrugadas de árduo estudo, pelo respeito e 
cumplicidade. 
 Às minhas amigas Isabel, Nayara, Camila e Nathália pelo apoio e admiração por 
minha carreira profissional. 
A todos que contribuíram direta e indiretamente à execução deste trabalho. 
 
 
vii 
 
RESUMO 
 
 
 
 
O planejamento e controle da produção (PCP) se caracteriza por um conjunto de estratégias e 
ferramentas que sendo adequadamente usadas por uma organização influenciam 
positivamente a eficiência do seu sistema produtivo. O objetivo desse trabalho foi o de 
implantar os níveis de planejamento e controle da produção (curto, médio e longo prazo 
através da Linha de Balanço), baseado nos princípios da construção enxuta, em uma empresa 
do estado do Ceará. A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-
ação. A análise da implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi realizada através 
da utilização de dois indicadores: Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas (PPC), 
Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas (PRR), e através das alterações 
realizadas no planejamento da obra a partir do uso da Linha de Balanço. Com a realização do 
trabalho, constatou-se uma melhoria no processo de planejamento e controle da obra, avaliada 
através de indicadores coletados no nível de curto e médio prazos. O uso da Linha de Balanço 
no nível de longo prazo proporcionou alterações no plano de ataque da obra, antecipando um 
mês seu término. Com base nos conceitos da construção enxuta, foram sugeridas melhorias ao 
sistema produtivo da empresa e a sua sistemática de PCP. 
 
 
Palavras-chaves: Planejamento e controle da produção, construção enxuta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Sistema Toyota de Produção ..................................................................................... 7 
Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal ...................... 11 
Figura 3 – Linha de Balanço..................................................................................................... 13 
Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hierarquizado ....... 18 
Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal .................................................................... 22 
Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho .......................................... 23 
Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo .................................................................................. 26 
Figura 8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa .......................................... 26 
Figura 9 - Registro da Ocorrênciade Parada das Equipes na Produção ................................... 30 
Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de 
Setembro ................................................................................................................................... 31 
Figura 11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas .......................................... 34 
Figura 12 – Parte da LB Representando Planejamento de Longo Prazo no MS Project .......... 37 
Figura 13 – Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado ...................................................... 38 
Figura 14 - Parte da LB Representando Plano de Longo Prazo no MS Project na Fase de 
Acabamento .............................................................................................................................. 39 
Figura 15 - Parte da LB com Plano de Ataque Atualizado na Fase de Acabamento ............... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa ................................................. 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09 .......................................... 27 
Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 .......................................... 27 
Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 ........................................ 28 
Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 .................................... 29 
Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno ......................... 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
 
ISO 9001 International Organization for Standardization 
JIT Just in Time 
LB Linha de Balanço 
NORIE Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação 
PBQP-H Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat 
PCP Planejamento e Controle da Produção 
PPC Porcentagem de Atividades Planejadas e Concluídas na Data Prevista 
PRR Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas 
UFC Universidade Federal do Ceará 
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
SUMÁRIO 
 
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................viii 
LISTA DE QUADROS..............................................................................................................ix 
LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................ix 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................................................x 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 
1.2. Problema de Pesquisa ................................................................................................. 1 
1.3. Objetivos ..................................................................................................................... 2 
1.4. Delimitação da Pesquisa ............................................................................................. 3 
1.3. Estrutura do Trabalho ................................................................................................. 3 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 4 
2.1. A Construção Enxuta ............................................................................................... 4 
2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP.......................................... 5 
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção ................................................................ 9 
2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento ......................................................... 9 
2.1.2.2 Os níveis de planejamento........................................................................... 10 
2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo .................................................................. 12 
2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo ................................................................ 13 
2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo .................................................................. 15 
2.2. Considerações Finais .............................................................................................. 16 
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 17 
4. RESULTADOS ................................................................................................................ 21 
4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação ......................... 21 
4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação ............................... 25 
4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo .................................................. 25 
4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio Prazo ................................................ 34 
4.2.3 Implantação do Planejamento de Longo Prazo através da Linha de Balanço .. 35 
4.2.4 Interligação entre os Níveis de Planejamento da Obra ..................................... 41 
4.3. Avaliação do PCP do Empreendimento em Estudo ................................................. 42 
4.4. Considerações Finais ................................................................................................ 42 
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 44 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 45 
ANEXO 1..................................................................................................................................48 
ANEXO 2..................................................................................................................................50 
ANEXO 3..................................................................................................................................52 
APÊNDICE 1............................................................................................................................54 
APÊNDICE 2............................................................................................................................56 
APÊNDICE 3............................................................................................................................58 
 
1 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. Justificativa 
 
A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em 
conjunto resultam na obra pretendida, são eles: profissionais, equipamentos, máquinas e 
materiais. Devido às particularidades dessa indústria, que a torna bastante complexa, é 
necessário cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o 
objetivo final, a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA, 1997). 
Devido às inúmeras ofertas imobiliárias no mercado, a maior exigência por parte 
dos clientes e, em alguns casos, a pouca disponibilidade financeira para construir, as empresas 
da indústria da construção, com objetivo de serem mais competitivas, têm procuradogerenciar melhor seu sistema produtivo e investir em tecnologia a fim de aumentar seus lucros 
(FORMOSO, 2001). 
Diante dessa realidade, o fato de uma empresa possuir um processo bem 
estruturado de Planejamento de Controle da Produção (PCP) é fundamental devido ao PCP 
influenciar diretamente no desempenho do setor produção, obtendo aumento na 
produtividade, diminuição de perdas na produção agregando qualidade aos produtos 
(FORMOSO, 2001). 
 
1.2. Problema de Pesquisa 
 
 
Segundo o dicionário Aurélio, incerto significa: “Não certo; indeterminado, 
impreciso”. Assim, incerteza significa estado de algo incerto, indeterminado e impreciso. A 
partir dessa definição, entende-se o conceito de incerteza empregado por VARGAS (1998). O 
autor afirma que o elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores 
causadores de perdas na construção, e por isso se faz necessário realizar um bom processo de 
planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os serviços a serem 
executados e suas seqüências, relacionando sempre o planejamento com os recursos 
disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores (VARGAS, 1998). 
Segundo HOWELL (1999), o gerenciamento dos efeitos da interdependência 
entre as diversas atividades da construção e da variabilidade a qual estão sujeitas é essencial 
para se entregar o projeto no menor tempo possível. A minimização desses fatores é o 
objetivo do planejamento e controle da produção, uma vez que, no decorrer da execução do 
2 
 
projeto, a quantidade de atividades que se interligam aumenta tornando necessário um 
acompanhamento mais próximo do andamento dessas atividades. No sentido de se melhorar a 
confiabilidade e a previsibilidade da execução das atividades, deve-se desenvolver um 
processo de planejamento e controle da produção estruturado para lidar com os diferentes 
níveis de informação disponíveis ao longo de um projeto. 
 
1.3. Objetivos 
 
 
Com base no contexto inicial apresentado sobre o tema, propõem-se os objetivos 
da pesquisa deste trabalho. 
 
1.2.1. Objetivo Geral 
 
O objetivo geral do presente trabalho é implantar níveis hierárquicos de 
planejamento e controle da produção no sistema produtivo de um empreendimento de uma 
empresa do estado do Ceará, tendo como base conceitos da construção enxuta. 
 
1.2.2. Objetivos Específicos 
 
Os objetivos específicos são descritos a seguir: 
1 – Implantar os níveis de planejamento de curto e médio prazo em um empreendimento, no 
qual será desenvolvida a pesquisa, padronizando o método de implantação do PCP 
(Planejamento e Controle da Produção) e aplicando ferramentas sugeridas ou desenvolvidas 
com base na literatura sobre o tema; 
 
2 – Realizar o planejamento de longo prazo através da ferramenta Linha de Balanço; 
 
3 - Elaborar um método de interligação entre os níveis de planejamento implantados e os já 
existentes no empreendimento; 
 
3 
 
4 - Analisar os resultados com a implantação do PCP; 
 
5- Propor melhorias ao sistema de produção da empresa em estudo; 
 
6 – Avaliar a implantação dos níveis hierárquicos do PCP no empreendimento. 
 
1.4. Delimitação da Pesquisa 
 
 
Essa monografia é baseada na pesquisa-ação realizada em um empreendimento 
comercial de múltiplos pavimentos de uma empresa construtora de médio porte situada no 
estado do Ceará. Durante a realização do estudo, a autora era estagiária do setor de 
planejamento e acompanhamento do empreendimento. 
 
 
1.3. Estrutura do Trabalho 
 
 
Essa monografia divide-se em quatro capítulos, enumerados a seguir. 
1. Capítulo 1: Apresenta a introdução do trabalho que trata a contextualização 
sobre o tema da pesquisa e sua justificativa, o problema da pesquisa, os 
objetivos a serem alcançados e a delimitação da pesquisa; 
2. Capítulo 2: Apresenta a revisão bibliográfica sobre PCP e princípios da 
construção enxuta, com objetivo de proporcionar o embasamento teórico para 
o desenvolvimento do trabalho; 
3. Capítulo 3: Mostra a metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa, 
descrevendo os métodos e as ferramentas utilizadas; 
4. Capítulo 4: São apresentados e discutidos os resultados obtidos com a 
pesquisa-ação realizada; 
5. Capítulo 5: Mostra as conclusões do trabalho avaliando o atendimento aos 
objetivos traçados; considerações finais e propostas para estudos posteriores. 
 
 
 
 
4 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
2.1. A Construção Enxuta 
 
 
A construção enxuta é resultado da aplicação dos conceitos do Sistema Toyota de 
Produção, também conhecido como produção enxuta. Esse sistema possui como princípio 
básico o estabelecimento de objetivos específicos para o processo de entrega do bem ou 
serviço, almejando agregar máxima qualidade durante a execução para satisfazer os requisitos 
dos clientes, ao mesmo tempo, em que busca a redução dos desperdícios relacionados à 
produção e do seu tempo de entrega. Outro princípio é a aplicação do controle da produção 
durante todo o desenvolvimento do produto, desde o projeto à sua entrega (HOWELL, 1999). 
O Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido na Toyota Motor Company pelos 
engenheiros Taichi Ohno e Shigeo Shingo, os quais propuseram novos conceitos básicos da 
produção aplicados ao contexto da indústria automobilística japonesa, obtendo grande sucesso 
nos resultados. Esse sucesso chamou a atenção de indústrias ocidentais que estimuladas com 
os resultados passaram a utilizar os princípios do Sistema Toyota de Produção (ISATTO e 
FORMOSO, 1998). 
A indústria da construção tem sido resistente à aplicação dos conceitos do Sistema 
Toyota de Produção devido à concepção da indústria da construção ser bem diferente da 
manufatura, à elevada complexidade dos projetos e ao elevado grau de incerteza que a cercam 
(HOWELL, 1999). Antunes (1994 apud Isatto e Formoso, 1998) enfatiza que no primeiro 
momento muitas empresas procuraram copiar esse sistema de produção. Antunes afirma ser 
essa uma aplicação errônea, pois se deve compreender os princípios centrais desse sistema de 
produção e adaptá-los às características locais, culturais e intrínsecas ao tipo de indústria 
considerado. 
Nakagawa e Shimizu (2004) apontam as diferenças existentes entre a indústria da 
manufatura e da construção civil. A primeira é quanto ao volume da produção, enquanto a 
construção civil trabalha com um único produto, a manufatura produz em larga escala. Outra 
diferença é o fato da construção civil estar sujeita às condições naturais uma vez que o 
trabalho é realizado ao ar livre, e a elevada rotatividade dos trabalhadores da construção, que 
variam de obra para obra. Por estas particularidades da construção, que acarretam elevado 
grau de incerteza, a implamentação dos princípios do Sistema Toyota de Produção na 
indústria da construção é considerada mais complexa. 
5 
 
Koskela (1998) conceitua a produção tradicional da construção civil como 
baseada no modelo de conversão. Esse modelo consiste na conversão de entradas (matéria-
prima) em saídas (produtos) como único foco de atenção durante a produção, não atentando 
para as outras atividades de não conversão que na maioria dos casos são grandes geradoras de 
perdas. O gerenciamento com base nesse modelo busca a diminuição dos custos através da 
redução dos custos dos sub-processos, ao invés da redução pelas atividades que não agregam 
valor ao produto. Outra característica desse modelo é a não preocupação com o atendimento 
satisfatório aos requisitos do cliente. Por essas e outras razões, Koskela considera o modelo 
tradicional de produção ineficiente. 
Koskela (1992) salienta, visto que a indústria da construção civil é bastante antiga, 
que muitos de seus métodos são considerados defasados, mas desde o final da Segunda 
Guerra Mundial, diversas inovações tecnológicasforam introduzidas na indústria da 
construção e diversas melhorias têm ocorrido. Alguns desses avanços foram a industrialização 
nos canteiros de obra, o uso do computador como ferramenta essencial de trabalho, a 
implantação de sistemas de gestão da qualidade total e o uso de ferramentas e metodologias 
no planejamento e controle da produção. 
Assim, Koskela (1992) denomina essa nova forma de gerenciamento da produção 
na construção civil como Nova Filosofia de Produção, baseada no conjunto de abordagens tais 
como a Engenharia Simultânea, o JIT (Just in Time), o Gerenciamento da Qualidade Total e o 
Sistema Toyota de Produção. 
 
2.1.1 Princípios da Construção Enxuta Aplicados ao PCP 
 
 
Ohno (1997), um dos arquitetos do Sistema Toyota de Produção, sugere que a 
produção de bens e serviços deve ser realizada de forma eficiente e com o mínimo de recursos 
necessários para se entregar o que o cliente deseja e com o menor custo. Diante dessa linha de 
raciocínio, Ohno (1997) define desperdício como sendo composto por todos os elementos da 
produção que não agregam valor ao bem ou serviço entregue e apenas aumentam os custos e 
geram mais desperdícios. O autor define categorias em que os desperdícios estão divididos 
por: superprodução, tempo de espera, movimentação, transporte, processamento demasiado, 
estoques e execução de produtos defeituosos. 
6 
 
Segundo Ohno (1997), o tempo de locomoção dos trabalhadores na produção 
pode ser classificado em trabalho e desperdício. O desperdício está relacionado aos 
movimentos desnecessários e repetidos, devendo ser identificado e eliminado. O trabalho por 
sua vez está dividido em trabalho com valor adicionado e sem valor adicionado. O primeiro 
tipo corresponde ao trabalho que efetivamente transforma o formato ou a substância do 
produto, agregando valor ao mesmo. O segundo tipo é o trabalho que não agrega valor ao 
produto, mas é necessário devendo ser diminuído o máximo possível ou ser otimizado em 
termos dos recursos que emprega. 
Ohno (1997) considera estoque em excesso como um dos maiores desperdícios 
existente na produção, pois a empresa possuirá muitos produtos para estocar necessitando 
disponibilizar espaço para armazenar esse material, equipamento e mão-de-obra para 
transportá-lo e gerenciá-lo. 
Outro considerável desperdício apontado por Ohno (1997) é a superprodução. O 
autor afirma que as empresas necessitam adquirir o bom senso e produzir apenas o necessário, 
quando for necessário e na quantidade necessária. O autor denomina esse conceito como 
revolução na consciência, uma vez que as pessoas estão acostumadas a trabalharem com 
grandes estoques com o intuito de obter segurança na produção e nas vendas (a linha de 
produção sempre tem materiais para trabalhar e a empresa sempre tem produtos para vender). 
Assim, a construção enxuta tem como propósito a eliminação dos reais 
desperdícios na produção baseando-se em três visões básicas. A primeira é a visão do fluxo da 
produção que objetiva eliminar as perdas como os estoques, diminuir distâncias na 
movimentação durante a produção, evitar retrabalho, fornecer as informações necessárias 
quando necessário para as etapas de produção e redução do tempo de ciclo de produção dos 
materiais. Outra é sob a ótica do valor que objetiva agregar valor ao produto a fim de atender 
aos requisitos dos clientes. E a última visão é a conversão, ou seja, a realização da atividade 
de transformação do produto com máxima eficiência em termos de uso dos recursos 
disponíveis (KOSKELA, 1998). 
Com o intuito de desenvolver um sistema de produção que atenda às necessidades 
dos clientes com o menor custo e o menor prazo faz-se necessária a implantação de um 
sistema de planejamento e controle da produção capaz de estabilizar a produção. Dessa forma, 
a base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade que sustenta os dois pilares 
sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a autonomação (Jidoka), representados na 
Figura 1 (LEI, 2004 apud ALVES; MOTA, 2008). 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Sistema Toyota de Produção 
Fonte: The Lean Enterprise Institute (2003) apud ALVES; MOTA (2008) 
 
O just-in-time é o meio pelo qual se entrega à produção exatamente o que é 
necessário somente quando necessário. Da mesma maneira a difusão das informações na 
empresa deve ocorrer quando as mesmas são necessárias e programadas no tempo para 
orientar a produção, ou seja, deve haver o planejamento da produção. O fornecimento de 
informações em excesso gera desperdício e confusão na área da produção. Assim, o sistema 
de produção deve ser bastante realista disponibilizando as informações necessárias para a 
produção, como também para os fornecedores e as empresas terceirizadas no momento certo 
(OHNO, 1997). 
A utilização da autonomação (Jidoka), o outro pilar do STP, no setor operacional, 
tem como objetivo separar o trabalho do homem do trabalho da máquina de forma que o 
trabalhador opere simultaneamente vários equipamentos e possua autonomia para interromper 
a produção caso ocorra algum problema. Caso ocorram problemas, os mesmos devem ser 
imediatamente analisados e eliminados, melhorando continuamente o processo e evitando a 
sua recorrência. Assim, a autonomação busca evitar a produção de produtos defeituosos, 
garantir o fluxo contínuo da produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997). 
Segundo Ohno (1997), é necessário acompanhar as variações da programação 
devido às variações nas condições de produção e as necessidades do sistema produtivo. 
Portanto, é preciso um eficiente sistema de informação e remover as restrições para a 
produção a fim de obter respostas às essas mudanças. 
Diante dessa realidade, a utilização do sistema de puxar a produção a partir da 
demanda, denominado kanban, é peça integrante de um dos pilares do Sistema Toyota de 
Produção e sua função é solicitar o necessário à produção somente quando necessário. 
8 
 
Kanbans geralmente consistem em cartões contendo todas as informações necessárias para a 
realização do produto, ou seja, informações essenciais ao longo do processo produtivo. Desse 
modo, antes de possuir o Kanban a produção não possui os detalhes do que produzir, podendo 
o Kanban fornecer automaticamente a nova informação à produção decorrente da mudança na 
programação (OHNO, 1997). 
De acordo com essa configuração, o Sistema Toyota de Produção tem como 
objetivos principais, representados no topo da casa do Sistema Toyota (Figura 1), entregar o 
bem ou serviço agregando a melhor qualidade, ao custo mais baixo com o menor tempo de 
execução, aos seus clientes (ALVES; MOTA, 2008). 
 Segundo Alves (2000), o Sistema Toyota de Produção e o Planejamento e 
Controle da Produção na construção civil utilizam técnicas e conceitos para alcançar um 
objetivo unânime, a eliminação dos desperdícios e a geração de valor para o cliente final. A 
autora afirma que a partir do uso do PCP como ferramenta e através do envolvimento dos 
colaboradores são desenvolvidas diversas medidas na Toyota para eliminar os fatores que 
ocasionam perdas na produção. O maior desses fatores é a incerteza oriunda da variabilidade 
nos processos e operações, e devido à incerteza inerente a prazos muito longos. Nesse sentido, 
a hierarquização do planejamento e do controle da produção é um dos meios para se evitar 
incertezas no processo produtivo (ALVES, 2000). 
Referente à gestão dos fluxos físicos (materiais, equipamentos e mão de obra) na 
construção, Alves (2000) salienta a importância de possibilitar aos funcionários autonomia 
para decidir e parar o andamento da produção como planejado caso ocorra algum problema. 
Portanto, garante a execução do que é certo, com posterior análise dos problemas e 
eliminação de suas causas. Essa ação tem objetivo evitar erros durante a execução da obra e 
proporcionaro fluxo contínuo da produção. 
Assim, Nakagawa e Shimizu (2004) salientam a importância de se ter bons 
procedimentos de execução dos serviços e uma logística eficiente, visto que a construção 
baseia-se principalmente na movimentação de materiais. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção 
2.1.2.1 Definição e objetivos do planejamento 
 
O planejamento é um processo de tomada de decisão com o objetivo de idealizar o 
futuro desejado e elaborar formas de alcançá-lo. Sua função é planejar as atividades que 
devem ser realizadas ao longo do tempo do projeto, suas seqüências, durações, os 
procedimentos de como devem ser executadas, determinar as equipes para a execução e os 
recursos necessários (LAUFER E TUCKER, 1987). 
Ohno (1997) faz uma analogia entre o planejamento e controle da produção com a 
coluna vertebral do corpo humano, afirmando que o departamento de planejamento e controle 
é o centro do sistema de produção, pois é quem determina seu presente e futuro através do 
pré-estabelecimento de planos e metas. 
Segundo ARAÚJO e MEIRA (1997) para uma organização atingir o objetivo de 
máxima eficiência, ela deve investir no planejamento racional de seus recursos financeiros e 
físicos, e assim dimensioná-los corretamente e em concordância com os custos e os prazos 
previstos. Caso contrário, com a ausência de um planejamento temporal e quantitativo, a 
empresa se submete ao risco de quantificar erroneamente a mão-de-obra e materiais, podendo 
ocasionar atrasos, interrupções na produção e custos adicionais. 
Dentre os diversos tipos de custos existentes, os que em especial a construção 
civil utiliza são os custos diretos e indiretos. Os custos diretos são custos oriundos da 
aquisição de suprimentos em geral para a obra, mão-de-obra para a produção, equipamentos, 
máquinas, entre outros. Esses custos dependem diretamente da quantidade de serviço a ser 
executada na obra. Já os custos indiretos são os que diferentemente do direto, não dependem 
da quantidade de serviços. São eles os custos para administrar a obra, custos de projetos como 
estudos de viabilidade, custo de construção e mobilização de canteiro, entre outros (ARAÚJO 
e MEIRA, 1997). 
Assim, à medida que uma obra é bem planejada e controlada, evitam-se gastos 
adicionais durante a execução ou até mesmo ocorre à diminuição dos gastos previstos, ou 
seja, os custos indiretos e diretos (ARAÚJO e MEIRA, 1997). 
Outra característica da construção civil que a faz necessitar de um bom 
planejamento e controle salientado por ALVES et al. (2007) é devido os trabalhadores da 
construção não possuírem seus postos de trabalho fixos, e necessitarem se deslocarem dentro 
10 
 
do produto, a obra. A importância do planejamento nesse aspecto é antever 
congestionamentos nos locais dos serviços e fornecer segurança às equipes durante a 
execução dos mesmos. 
 
2.1.2.2 Os níveis de planejamento 
 
Laufer e Tucker (1987) afirmam que o planejamento é um processo composto por 
estágios e que cada um deles abrange objetivos específicos do planejamento. 
Os autores dividem o processo de planejamento em duas dimensões: a horizontal 
e a vertical. 
- Dimensão Horizontal: Essa dimensão se subdivide em seis outras fases, 
descritas a seguir (LAUFER e TUCKER, 1987). 
 
Planejamento do processo de planejamento: Nesta fase, determina-se a 
metodologia do processo de planejamento. São estabelecidos horizontes de planejamento e 
respectivo nível de detalhes, a freqüência de re-planejamento, o grau de controle a ser 
efetuado e as técnicas de programação. 
Levantamento de informações: Neste momento ocorre o levantamento de todas as 
informações necessárias para a execução do planejamento (pranchas dos projetos, 
especificações técnicas, recursos e equipamentos necessários, índices de produtividade, metas 
da alta direção ou clientes, entre outros). 
Preparação de planos: Nesta fase realiza-se o plano da obra de acordo com a as 
técnicas de programação escolhidas no planejamento do processo de planejamento. 
Distribuição das informações: Nesta fase ocorre à distribuição dos planos aos 
envolvidos, tomando-se cuidado tanto com o excesso dos dados como sua escassez, devendo 
conter apenas os dados necessários a cada nível gerencial e em formato adequado. 
Ação: Após receber as informações necessárias, os colaborados realizam ações 
com o intuito de cumprir as metas preestabelecidas. 
Avaliação do processo de planejamento: Neste momento todo o processo de 
planejamento e controle da produção é analisado objetivando a sua melhoria, inclusive na 
aplicação em futuros empreendimentos. 
 
11 
 
A Figura 2 mostra a interligação entre as etapas da dimensão horizontal de 
planejamento. Existe um ciclo de re-planejamento entre as etapas de Coleta de Informações e 
Difusão da Informação. Esse processo baseia-se na coleta de informações sobre o sistema 
controlado para possibilitar a preparação dos planos na etapa seguinte. Depois de formulados, 
os planos são difundidos a todos os envolvidos, que ao recebê-los geram ações a fim de 
cumprir as metas fixadas. Em seguida, são coletadas novamente as informações sobre o 
sistema controlado, com o intuito de identificar possíveis desvios nas metas dos planos e suas 
causas. Mais uma vez, as informações são processadas, é feito o re-planejamento e difundidos 
os novos planos (BERNARDES, 2001). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - As Cinco Fases do Ciclo de Planejamento da Dimensão Horizontal 
Fonte: LAUFER e TUCKER (1987) 
 
Bernardes (2001) salienta a importância das etapas do processo de planejamento 
supracitado por Laufer e Tucker (1987) como forma de alcançar maior transparência na 
implantação do planejamento e controle da produção, por meio do detalhamento das suas 
etapas constituintes e tornar o PCP replicável em outros empreendimentos. 
 
Dimensão Vertical: Essa dimensão se subdivide em três níveis, as quais são 
(LAUFER e TUCKER, 1987): 
Nível dos objetivos: Papel atribuído a alta gerência ou proprietário do 
empreendimento que definem os objetivos do projeto referentes a custo, qualidade e metas. 
 
Nível dos recursos: Compreende a definição pela média gerência dos recursos e 
restrições para a execução do projeto. 
 
Planejamento 
do Processo de 
Planejamento 
Coleta de 
Informações 
Preparação 
de Planos 
Difusão da 
Informação 
Avaliação do 
Processo de 
Planejamento 
Ação 
Ciclo de Planejamento 
12 
 
Nível das soluções: Esse nível envolve a baixa gerência em apoio à média para 
propor melhorias através de ações a serem realizadas, propondo as devidas soluções. 
 
Com base no modelo básico de planejamento proposto por Bernardes (2001) são 
descritos a seguir os três níveis verticais de planejamento (longo, médio e curto prazo) a 
serem aplicados neste trabalho, que possuem como princípios básicos os níveis supracitados 
por Laufer e Tucker (1987). 
 
 
2.1.2.2.1 Planejamento de longo prazo 
 
 
Bernardes (2001) aponta como primeiro passo do processo de planejamento a 
elaboração do planejamento de longo prazo. Esse plano possui a finalidade de estabelecer 
datas macros dos serviços a serem realizados na obra. Esse nível de planejamento deve ser 
analisado pelo diretor técnico da empresa de forma que seja compatível com o fluxo de caixa 
previsto para a obra, resultando o cronograma físico-financeiro. É também analisado se o 
cronograma está condizente com a estratégia de produção da empresa (BERNARDES, 2001). 
Esse nível é também denominado como plano mestre e através da definição dos 
serviços a serem realizados durante a obra, são determinados seus os ritmos e o plano de 
ataque da obra (COELHO; FORMOSO, 2003). 
Através desse nível de planejamento é elaborado o cronograma de longo prazo e oplanejamento dos recursos da classe 1, que compreendem a mão-de-obra própria ou 
terceirizada, a locação ou compra de equipamentos e a compra de materiais com longo prazo 
de entrega. Além de ser a diretriz para a elaboração do planejamento de médio prazo 
(BERNARDES, 2001). 
As ferramentas geralmente utilizadas para o planejamento de longo prazo na 
construção civil são o Gráfico de Gantt, o CPM (Critical Path Method) e o PDM (Precedence 
Diagraming Method), embora não possuam eficiência quando se trabalha com obras com 
unidades de repetição, como pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997). 
Assim, diante dessa configuração construtiva a ferramenta Linha de Balanço é 
recomendada para realizar a programação de longo prazo de empreendimentos de edifícios 
altos, por ser adequada para o planejamento de prédios com unidades que se repetem e ser 
13 
 
elaborada com base em variáveis como lotes de produção e tempo de ciclo (HEINECK, 
1996). 
A linha de balanço (Figura 3) contem a programação das atividades contínuas A, 
B, C e D. O eixo horizontal contém as unidades de tempo durante todo o projeto, finalizado 
na data “b”; o eixo vertical contém a seqüência das unidades repetitivas a serem executadas. 
Observa-se que o ponto “a” é igual ao término das atividades na unidade repetitiva 1 e o ponto 
“b” ao término das atividades na unidade 3. (ICHIHARA, 1997). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Linha de Balanço 
Fonte: ICHIHARA (1997) 
 
Dessa forma, a Linha de Balanço possui como critério básico a imposição de um 
ritmo a execução dos serviços repetitivos com base nos índices de produtividade utilizados no 
planejamento dos mesmos, não sendo consideradas as variações de produtividade ao longo do 
tempo (ICHIHARA, 1997). 
 
 
2.1.2.2.2 Planejamento de Médio Prazo 
 
O planejamento de médio prazo é realizado com base no plano de longo prazo e 
consiste em pormenorizar as atividades programadas no nível de longo prazo e segmentá-las 
em pacotes de trabalho. Este plano é realizado dentro de um intervalo de tempo estabelecido 
de acordo com o procedimento de cada empresa, podendo variar de dois a três meses. Esse 
14 
 
nível pode ainda ser subdividido em um nível de menor detalhe com um horizonte de dois a 
três meses, e outro abrangendo os pacotes de trabalho com um horizonte de duas a cinco 
semanas (BERNARDES, 2001). 
O planejamento de médio prazo possui a função de interligar os níveis de longo e 
curto prazo a fim de efetuar a sintonia entre as etapas do planejamento como um todo. Neste 
nível são identificadas as restrições para a execução dos serviços e determinadas as ações para 
removê-las com a finalidade de garantir a execução do planejamento de curto prazo. A partir 
do momento em que este nível passa a ser programado em intervalos móveis de planejamento 
é denominado Lookahead Planning (BERNARDES, 2001). 
Segundo Ohno (1997), devido aos planos sofrerem muitas alterações, geralmente 
o planejado não acontece como foi estabelecido, por isso medidas e decisões devem ser 
realizadas rapidamente em concordância com as variações na produção. Assim, o autor afirma 
que uma empresa não deve paralisar a produção devido aos planos não poderem ser 
modificados, pois eles devem variar e se adequar com as circunstâncias da produção. Através 
da analogia do PCP com a coluna vertebral do corpo humano, o autor afirma que a empresa 
não deve engessar sua produção através da execução das atividades da forma como 
estabelecidas originalmente, pois é como engessar a coluna vertebral do corpo humano. 
Assim, os ritmos dos serviços, inicialmente planejados no plano de longo prazo, 
geralmente não são executados como previstos, tornando o plano de longo prazo rapidamente 
desatualizado. É durante o nível de médio prazo que o plano de longo prazo é atualizado com 
as datas reais de execução dos serviços. Portanto, não é recomendado realizar um plano de 
longo prazo muito detalhado, pois ocorrendo um atraso de uma atividade, gera um novo ritmo 
de execução dos serviços, o que torna o plano de longo prazo rapidamente desatualização 
(COELHO, 2003). 
Bernardes (2001) enumera as principais etapas para a elaboração do plano de 
médio prazo, quais sejam: 
(a) Coleta de informações: As informações para realizar este nível de 
planejamento são coletadas no nível de longo prazo e retro-alimentadas a partir das 
informações do plano de curto prazo. 
(b) Análise dos fluxos físicos: estudar o fluxo físico das equipes no tempo e 
espaço, utilizando a simulação da execução em planta, determinando equipes, tamanho e 
posição dos lotes de materiais nos pavimentos. 
15 
 
(c) Preparação do plano de médio prazo: geralmente realizado através de um 
gráfico de Gantt ou em planilhas com o detalhamento a partir das informações contidas no 
plano de longo prazo. 
(d) Difusão do plano de médio prazo: este nível abrange o setor de suprimentos, 
os envolvidos com a contratação de mão-de-obra e equipamentos, os terceirizados e os 
responsáveis pelo planejamento de curto prazo. Segundo Ohno (1997), para se obter o fluxo 
contínuo da produção é necessário interligar o planejamento com o sistema de informações. O 
planejamento das datas, quantidades de serviços e de insumos devem ser repassadas no 
momento certo para os envolvidos (OHNO, 1997). 
(e) Programação dos recursos classes 2 e 3 e contratação de mão-de-obra: os 
recursos classe 2 são os que usualmente possuem ciclo de aquisição inferior a 30 dias, ou seja, 
possuem freqüência média de aquisição, sendo seus lotes de aquisição frações da quantidade 
total. Já os recursos classe 3 possuem pequeno ciclo, mas alta freqüência de aquisição, ou 
seja, os lotes de aquisição são pequenos em relação à quantidade total a ser utilizada 
(COELHO, 2003). Programar esses recursos compreende estabelecer datas limites em que 
devem ser disponibilizados no canteiro da obra. Também é informado ao setor de recursos 
humanos quando da necessidade de contratar novos funcionários, obtendo a mão-de-obra 
solicitada antes do início da execução. O objetivo dessa programação é evitar problemas de 
interrupções da produção por falha de abastecimento dos recursos (BERNARDES, 2001). 
 
 
2.1.2.2.3 Planejamento de Curto Prazo 
 
Ballard e Howell (1997) denominam o processo de planejamento de curto prazo 
como “Last Planner” chamado assim por a saída do processo desse planejamento ser a 
evidência do que foi realmente executado por responsável designado, ou seja, o “Last 
Planner”, geralmente o mestre-de-obras. 
O planejamento de curto prazo possui como objetivo principal ordenar as equipes 
de trabalho para executar os serviços dos pacotes de trabalho planejados no plano de médio 
prazo. A periodicidade deste plano geralmente é semanal (BERNARDES, 2001). 
Outro objetivo a ser salientado é evidenciar problemas na produção que 
ocasionam o não cumprimento das metas planejadas, sendo medidas as produções tanto dos 
16 
 
subempreiteiros como da mão-de-obra própria, com a finalidade de retroalimentar a 
programação de curto prazo da semana posterior (BERNARDES, 2001). 
Uma vez executados os serviços de curto prazo, estabelecidos semanalmente, 
devem-se ser medidas as porcentagens das atividades planejadas e concluídas (PPC), obtidas 
através do quociente da quantidade de atividades planejadas e concluídas no prazo previsto e 
da quantidade de atividades planejadas para um período. Paralelamente, devem-se identificar 
as causas das falhas que ocasionaram a não realização dos serviços e eliminá-las procurando 
melhorar continuamente a confiabilidade do planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997). 
 
 
2.2. Considerações Finais 
 
 
 
No capítulo de revisão bibliográfica foram discutidos os conceitos sobre 
construção enxuta bem como os princípios da construção enxutaaplicados ao sistema de 
planejamento e controle da produção. Em seguida, definiu-se planejamento e controle da 
produção e quais seus objetivos, mostrado a importância da sua hierarquização quando 
aplicado ao planejamento na construção civil, descrevendo os níveis hierárquicos de 
planejamento de longo, médio e curto prazo. 
A partir dos conceitos estudados, realizou-se a implantação da pesquisa, que 
consistiu na implantação dos níveis hierárquicos de planejamento em um empreendimento em 
fase construtiva, descritos nos capítulos a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
3. METODOLOGIA 
 
 
A estratégia de pesquisa adotada nesse trabalho baseou-se na pesquisa-ação. Esse 
tipo de pesquisa é caracterizado por exigir o envolvimento ativo do pesquisador e 
participantes por meio de ações para a resolução de um problema coletivo com base empírica 
(GIL, 2002). 
A estratégia da pesquisa-ação foi empregada neste trabalho devido ao seu caráter 
participativo, pois une as concepções de pesquisa e intervenção, preocupando-se com a 
realização de diagnósticos, identificação de problemas e suas soluções (MACKE, 2007). 
A metodologia empregada nesse trabalho, primeiramente aborda a descrição da 
empresa onde o estudo foi realizado, e em seguida, o delineamento da pesquisa, descrevendo 
as etapas desenvolvidas durante a pesquisa e as ferramentas utilizadas para coleta dos dados. 
 
 
3.1. Caracterização da Empresa e Empreendimento em Estudo 
 
 
A empresa envolvida na pesquisa deste trabalho é de médio porte, situa-se na 
cidade de Fortaleza-CE e possui 40 anos no mercado. A empresa trabalha com obras para 
terceiros, atuando principalmente na construção de empreendimentos comerciais, industriais, 
residenciais, obras especiais e instalações em geral, com atuação em todo o Brasil, 
principalmente nas regiões Norte e Nordeste. 
A empresa possui o seu sistema de gestão da qualidade certificado com base nas 
normas ISO 9001:2000 e PBQP-H. Por essa razão, possui um bom nível de organização 
gerencial, além de conceitos de sistema de segurança no trabalho e meio-ambiente bem 
aplicados no setor operacional. A empresa não emprega os princípios da construção enxuta 
para o gerenciamento e melhoria do seu sistema de produção. 
A pesquisa foi realizada em um empreendimento da empresa localizado na cidade 
de Fortaleza-CE. O empreendimento é uma obra vertical do tipo comercial do qual a empresa 
é a administradora através da modalidade de contrato por administração. Ao todo, o 
empreendimento é composto por dois subsolos, térreo, mezanino, cinco pavimentos garagem, 
18 pavimentos tipo e cobertura, contendo um total de 180 salas comerciais. 
 
A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras 
todos do ramo industrial. 
 
 
3.2. Delineamento da Pesquisa
 
 
A pesquisa realizada no presente
4): revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.
Figura 4 – Esquema das Etapas Realizadas d
 
Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle 
da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve
teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia. 
A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras 
 
Delineamento da Pesquisa 
realizada no presente trabalho foi dividida em quatro etapas (
revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados.
Esquema das Etapas Realizadas durante Implantação do PCP Hiera
Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle 
da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve
teórico para a aplicação prática do trabalho da monografia. 
18 
A empresa possuía no momento da pesquisa mais 6 (seis) obras em andamento, 
trabalho foi dividida em quatro etapas (Figura 
revisão bibliográfica, preparação, implantação da pesquisa e análise final dos resultados. 
Hierarquizado 
Primeiramente foi realizada a revisão bibliográfica sobre planejamento e controle 
da produção e sobre os princípios da construção enxuta, ou seja, obteve-se o embasamento 
19 
 
Durante a etapa de preparação da pesquisa, primeiramente foi analisado o PCP 
existente no empreendimento, buscando entender detalhadamente a rotina empregada para a 
sua realização. Em seguida, elaborou-se o método para implantação do PCP hierarquizado e 
estruturado (horizontes de planejamento de curto e médio prazo, freqüência de reuniões) e as 
ferramentas a serem utilizadas como os formulários e a elaboração do planejamento de longo 
prazo na linha de balanço. 
A etapa de implantação dos níveis de planejamento baseou-se no modelo proposto 
por Bernardes (2001) e divide-se em três níveis: 
 
Nível de Longo Prazo: Primeiramente realizou-se a linha de balanço com base no 
planejamento de longo prazo já existente na obra. Em seguida, em reunião com a Gerência, 
foi apresentada a linha de balanço com o intuito de introduzir a ferramenta e, a partir dela, 
realizar análise do planejamento do empreendimento. 
 
Nível de Médio Prazo: Implantou-se o nível de médio prazo e a análise de 
restrições para a execução dos serviços, de acordo com horizonte de planejamento e 
freqüência de reuniões formuladas na etapa de preparação e definidas pelo Gerente da obra. 
Esse nível de planejamento teve horizonte de dois meses e freqüência quinzenal 
de reuniões de médio prazo com todos os envolvido no planejamento, com o objetivo de 
identificar e discutir restrições. Para cada restrição identificada era definida uma data limite 
para sua completa remoção a fim de garantir a execução como planejado. 
A partir da análise das restrições identificadas, era obtido o indicador PRR 
(Porcentagem de Restrições Identificadas e Removidas), ou seja, o quociente entre a 
quantidade de restrições removidas na data prevista e a quantidade total de restrições 
identificadas. 
 
Nível de Curto Prazo: Implantou-se o nível de curto prazo com horizonte semanal, 
registrando problemas ocorridos na produção, e ao final de cada semana, obtinha-se o PPC 
semanal através do quociente entre a quantidade de atividades planejadas e concluídas e a 
quantidade total de atividades planejadas. 
 
20 
 
Após a implantação dos três níveis de planejamento supracitados, formulou-se o 
método de interligação dos mesmos em conjunto com os níveis e ferramentas já existentes no 
empreendimento. 
Por fim, a última etapa da pesquisa consistiu na análise final dos resultados, que 
foi realizada em outubro de 2009. Os resultados basearam-se nos dados obtidos com o 
controle da produção, através dos indicadores PPC e PRR, e as mudanças realizadas no plano 
de ataque da obra a partir da utilização da Linha de Balanço. 
Dessa forma, a interpretação dos resultados teve como objetivo avaliar o 
desempenho do PCP no empreendimento após a implantação, em nível operacional e 
gerencial, além de proporcionar subsídios para propor melhorias no sistema produtivo da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
4. RESULTADOS 
 
Este capítulo apresenta os resultados obtidos com a implantação dos níveis 
hierárquicos de planejamento no empreendimento em estudo. Primeiramente, descreve-se o 
PCP da obra antes da implantação da pesquisa, e em seguida, o PCP após a implantação e os 
resultados obtidos. 
 
4.1. Caracterização do PCP do Empreendimento antes da Implantação 
 
 
O procedimento de PCP da obra em estudo era uma especificidade do 
empreendimento, pois embora a empresa possua em seu Manual da Qualidade1 um 
procedimento de PCP padrão (ANEXO 1), o PCP da obra funciona de acordo com o método e 
com as ferramentas utilizadas pelo Gerente daObra. 
O procedimento de PCP padrão (ANEXO 1) possui dois níveis de planejamento, 
de longo e curto prazo. No procedimento não é definido o tipo de ferramenta para realizar o 
planejamento de longo prazo, não existe nível intermediário entre os dois planejamentos e o 
planejamento de curto prazo é realizado com horizonte semanal. 
Já o processo de planejamento do empreendimento em estudo era composto por 
um planejamento de longo prazo, realizado no software Microsoft Office Project (MS 
Project), e um cronograma mensal de atividades, realizado no software Microsoft Office 
Excel. 
O planejamento de longo prazo contemplava todas as atividades da obra em 
considerável grau de detalhe. As atividades foram programadas na sistemática de pacotes de 
trabalho, ou seja, os itens programados eram compostos pelo agrupamento de atividades 
seqüenciadas, de forma que fossem realizadas por uma única equipe de profissionais e 
serventes. 
A equipe da sala técnica da obra era composta pelo Gerente da obra, um Técnico 
de Edificações, uma Técnica de Qualidade, um Técnico e um Estagiário de segurança, um 
Mestre-de-obras, um encarregado geral de obra e uma estagiária de planejamento que era a 
própria pesquisadora do trabalho. Desses, os envolvidos diretamente com a elaboração do 
 
1
 Manual da Qualidade é um documento exigido pelas Normas de Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9001 e 
PBQP-H – no qual estão descritos todos os procedimentos documentados da empresa. 
 
planejamento eram o Gerente
todas as decisões passavam pela aprovação do 
administração geral do empreendimento
O mestre-de-obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da 
produção, registrando as datas reais
Figura 5. Ao final de cada mês, o Gerente 
mediante as informações do acompanhamento mensal. 
Figura 
 
Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das 
atividades, ou seja, não havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução 
dos serviços nas datas previstas.
Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou
Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do
corrente. Acontecia de atualizá
horizonte mensal ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos 
serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de q
seriam realizados em médio prazo.
planejamento eram o Gerente da Obra, o mestre-de-obras e a estagiária de planej
todas as decisões passavam pela aprovação do Gerente da Obra, que era
o empreendimento. 
obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da 
o, registrando as datas reais da execução no plano mensal, como apresentado na 
nal de cada mês, o Gerente da Obra atualizava o cronograma de longo prazo 
mediante as informações do acompanhamento mensal. 
Figura 5 – Planejamento de Médio Prazo Mensal 
Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das 
o havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução 
dos serviços nas datas previstas. 
Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou
Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do
corrente. Acontecia de atualizá-lo, em média, na metade do mês seguinte
ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos 
serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de q
seriam realizados em médio prazo. 
22 
estagiária de planejamento, mas 
era o responsável pela 
obras e estagiária de planejamento realizavam o acompanhamento da 
, como apresentado na 
atualizava o cronograma de longo prazo 
Dessa maneira, eram registradas somente as datas reais da execução das 
o havia rastreabilidade dos motivos que impossibilitavam a execução 
Durante o período de análise do PCP do empreendimento, observou-se que o 
Gerente da Obra geralmente não atualizava o cronograma de longo prazo ao final do mês 
seguinte. Dessa forma, o 
ficava defasado no tempo, interrompendo inclusive o acompanhamento dos 
serviços em execução, além da ausência de um horizonte de planejamento de quais serviços 
23 
 
As atividades da obra eram programadas através de pacotes de trabalho, 
visualizados no planejamento de longo prazo no MS Project. As etapas do dimensionamento 
dos pacotes de trabalho eram o levantamento de quantitativos dos serviços compostos no 
pacote de trabalho e a apropriação das produtividades para cada um deles (Figura 6), que 
eram tabelados em um documento da empresa. Após levantamento desses dados, era 
preenchida na planilha, representada na Figura 6, a duração da execução do pacote de trabalho 
desejada, de acordo com o ciclo de dias planejado no nível de longo prazo. A planilha 
automaticamente calculava a quantidade de profissionais e serventes necessários para a 
execução, denominada quantidade prevista de profissionais, e de serventes. 
 
 
Figura 6 – Exemplo de Dimensionamento do Pacote de Trabalho 
 
O Gerente da Obra e Mestre-de-obras analisavam os dados e a partir da 
experiência profissional que possuíam, determinavam a quantidade real a ser utilizada para 
executar o pacote, denominada na planilha (Figura 6) como quantidade planejada de 
profissionais e de serventes. 
Uma característica importante para o planejamento da obra em estudo é a 
presença de serviços terceirizados. No Quadro 1 estão descritos os serviços executados pela 
empresa em estudo e os serviços terceirizados, durante o intervalo de tempo da implantação 
da pesquisa. 
24 
 
MESES PACOTES REALIZADOS PELA 
EMPRESA 
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS 
 
 
 
 
JUNHO 
- Marcação; 
- Alvenaria/Chapisco; 
- Emestramento; 
- Reboco/Emboço/ Regularização 
de piso; 
- Contra Piso; 
- Colocação de contra-marcos de 
portas e janelas. 
 
 
- Tubulações em geral; 
 
- Impermeabilização. 
 
 
 
 
JULHO 
 
 
- Reboco/Emboço/ Regularização 
de piso; 
- Contra Piso; 
- Colocação de contra-marcos de 
portas e janelas. 
 
 
- Tubulações em geral; 
 
- Impermeabilização. 
 
 
 
 
AGOSTO 
 
 
- Contra Piso; 
- Colocação de contra-marcos de 
portas e janelas; 
- Revestimento (piso em granito e 
cerâmica, parede em mármore e 
rodapé). 
 
 
- Fiação; 
- Fachada. 
 
SETEMBRO 
- Revestimento (piso em granito e 
cerâmica, parede em mármore e 
rodapé). 
- Fiação; 
- Forro de Gesso; 
- Fachada. 
Quadro 1 – Atividades em Execução no Período da Pesquisa 
 
A empresa administradora realizava o planejamento dos serviços terceirizados 
com as datas e ritmos desejados, compatibilizando com todos os outros serviços do 
empreendimento. 
Observou-se considerável cuidado da empresa em compatibilizar o cronograma 
por ela elaborado com a realidade de execução dos terceirizados, com o objetivo de obter 
25 
 
confiabilidade na execução como previsto. O Gerente da Obra realizava todo o cronograma 
do empreendimento incluindo os serviços a serem realizados pela empresa administradora da 
obra como os serviços a serem terceirizados. Posteriormente, o Gerente da Obra repassava o 
cronograma para cada terceirizado analisar a possibilidade de executar como previsto e se 
programar dentro do planejamento requerido. Esse cronograma era realizado no MS Project e 
continha todas as datas, os locais de produção e os ritmos de execução do serviço específico 
do terceirizado. 
 
4.2. Caracterização do PCP do Empreendimento após Implantação 
 
 
A implantação dos níveis hierárquicos de planejamento foi iniciada em junho de 
2009. A seguir, descrevem-se detalhadamente cada nível, os quais foram implantados 
paralelamente, e por último a interligação entre os mesmose os níveis e ferramentas 
existentes no empreendimento antes da implantação. 
 
4.2.1 Implantação do Planejamento de Curto Prazo 
 
 
Na primeira semana do mês de junho iniciou-se a implantação do planejamento de 
curto prazo na obra. Foi elaborado um formulário para a implantação (Figura 7) com 
horizonte de planejamento semanal. 
A execução das atividades da semana era medida diariamente através do 
acompanhamento da obra, realizado pela estagiária de planejamento e mestre-de-obras. Nesse 
formulário, também eram identificados os problemas ocorridos duração a execução dos 
serviços. Ao final de cada semana, através dos resultados obtidos durante o acompanhamento 
registrados no formulário (Figura 7), era contabilizado o PPC semanal, e realizado o 
planejamento das atividades da semana posterior. 
 
 
Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa, entre os meses de 
junho a setembro, estão representados n
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8
Observa-se elevada variação 
analisadas, ou seja, evidencia
para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. 
Figura 7 – Planejamento de Curto Prazo 
Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa, entre os meses de 
a setembro, estão representados na figura a seguir. 
8 – Porcentagem do PPC durante as Semanas da Pesquisa
 
se elevada variação do índice PPC (Figura 8)
analisadas, ou seja, evidencia-se instabilidade das condições ideais no sistema de produção 
para a conclusão dos pacotes nos ciclos planejados. A variação do PPC entre sem
26 
Os resultados dos PPC coletados durante o período da pesquisa, entre os meses de 
esquisa 
) durante as semanas 
se instabilidade das condições ideais no sistema de produção 
A variação do PPC entre semanas também 
27 
 
é decorrente do efeito aprendizagem das equipes de trabalho e da tentativa de se ajustar a 
carga de trabalho com a capacidade das equipes. 
A medição e acompanhamento desse indicador era um dos objetivos do sistema de 
gestão da qualidade da obra e possuía meta mensal de 80%. Durante o período das semanas de 
junho (semanas de 1 a 4), julho (semanas de 5 a 8) e agosto (semanas de 9 a 13) (Figura 8), 
apesar da elevada variação, observa-se aumento da média mensal do PPC, chegando no mês 
de agosto a 81%. Portanto, mais atividades foram planejadas e concluídas como previsto no 
planejamento semanal, resultado da melhoria do planejamento das atividades. 
A seguir são apresentadas as porcentagens dos problemas que ocorreram na 
produção durante os meses de junho a agosto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 1 - Porcentagem de Problemas na Produção em Junho/09 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 2 - Porcentagem de Problemas na Produção em Julho/09 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 3 - Porcentagem de Problemas na Produção em Agosto/09 
 
Uma limitação na implantação desse nível de planejamento foi a não realização 
das reuniões semanais de curto prazo. Os funcionários geralmente estavam ocupados com 
outras atividades, e não havia uma rotina definida pela Gerência da Obra para possibilitar as 
reuniões. Por essa razão, as causas dos problemas na produção não eram identificas e 
removidas. 
Observa-se que alguns problemas identificados e freqüentes como falha de 
abastecimento externo, devido ao atraso nas entregas de materiais pelo fornecedor, problemas 
com a betoneira, defeitos técnicos com os guinchos, falta de água na obra para realizar 
argamassa etc., poderiam ser analisadas nas reuniões semanais, identificadas suas causas e 
evitado sua ocorrência novamente. 
Nos gráficos 1, 2 e 3, observa-se que a falha de abastecimento interno foi em 
média uma das maiores e mais freqüentes causas para a não conclusão dos serviços nas datas 
previstas durante o período analisado. 
Diante dessa realidade, a pesquisadora investigou, através de um 
acompanhamento mais detalhado do sistema de produção, os problemas que ocasionavam a 
falha no abastecimento interno da obra. 
29 
 
Durante o mês de setembro, semanas 14 a 18 (Figura 8), pode-se observar a 
diminuição do indicador PPC, que obteve média mensal de 67%. A razão para a diminuição 
do indicador foi devido à quantidade de serviços que exigem movimentação de argamassa no 
mês de setembro, realizada pelos dois guinchos da obra, ter aumentado (emboço fachada, 
revestimento em cerâmica, granito e mármore, regularização do piso da cobertura, realização 
de piso tipo isoflok e reboco das varandas). 
Diante da maior demanda da produção para a movimentação de material, a falha 
no abastecimento interno, principalmente de argamassa, continuou sendo o maior problema 
no mês de setembro, atingindo ocorrência de 75% (Gráfico 4), aumento considerável, pois a 
média desse problema durante os meses de junho a agosto foi de 22%. 
Gráfico 4 - Porcentagem de Problemas na Produção em Setembro/09 
 
Portanto, foram analisadas quais as principais causas que dificultaram o 
abastecimento interno de material e sua conseqüência na produção. Foram registradas as 
ocorrências de paradas das equipes de produção dos pacotes de trabalho, (Figura 9), por falta 
de material nas unidades de produção durante os meses de agosto e setembro. 
30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 - Registro da Ocorrência de Parada das Equipes na Produção 
 
Pode-se observar, que devido ao aumento da demanda de material pela produção, 
em setembro (Figura 9) a quantidade de horas por equipe parada foi bem maior do que as 
registradas em agosto, totalizando durante os dois meses um custo com mão-de-obra ociosa 
de R$ 1.555,12 para a empresa analisada. Esse fato demonstra que os fluxos físicos da obra 
em estudo não estavam preparados para executar eficientemente os serviços. 
No gráfico a seguir, estão apresentadas as causas que ocasionaram o problema da 
falha de abastecimento interno com conseqüente parada das equipes na produção (Figura 9) 
durante o mês de setembro. 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico 5 - Porcentagem das Causas para a Falha do Abastecimento Interno 
 
A partir do Gráfico 5 conclui-se que o problema de congestionamento do guincho, 
com 51%, foi a principal causa da ineficácia no abastecimento de argamassa na obra, 
revelando um gerenciamento do fluxo de material pouco eficiente. 
Foram identificadas perdas no sistema de produção da obra, ou seja, atividades 
que consomem tempo e geram custos adicionais e não agregam valor ao produto final, e por 
essa razão, deveriam ser eliminadas ou reduzidas ao máximo. 
Uma das perdas identificadas foi durante o processo de movimentação de 
argamassa, pois a maioria das viagens realizadas pelos guinchos da obra eram executadas com 
apenas 1 (uma) jerica, o que ocasionou congestionamento de material nesse processo, maior 
problema no mês de setembro. 
Havia dois guinchos na obra, um de carga e passageiro, e outro apenas de carga. 
Na Figura 1 apresenta-se a média de viagens realizadas por dia pelos dois guinchos, com uma 
e duas jericas, durante o mês de setembro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 - Média de Viagens por Dia dos Guinchos com 1 e 2 Jericas durante Mês de Setembro 
32 
 
O tamanho do guincho de carga e passageiro era um pouco menor, e por as jericas 
não possuírem tamanhos iguais, nem todas podiam ser colocadas em número par dentro desse 
guincho. A média de viagens por dia, durante o mês de setembro, foi 24 (vinte e quatro) com 
apenas uma jerica, e 8 com duas jericas (Figura 1). Já o guincho de carga, mesmo com todas 
as jericas cabendo em númeropar no seu interior, foram realizadas em média 7 (sete) viagens 
por dia com apenas 1 (uma) jerica. 
Durante o período da pesquisa, essas perdas foram comunicadas pela autora à 
gerência. Houve iniciativas para organizar os movimentos pelo mestre-de-obras, que 
identificou as jericas que caberiam em número par dentro do guincho de carga e passageiro, 
mas devido ao costume organizacional dessa atividade, os funcionários da equipe do guincho 
não conseguiam organizá-las. 
Outra observação é em relação à informalidade no gerenciamento do fluxo de 
materiais. Os pedidos de argamassa eram comunicados pelas equipes de produção a um 
funcionário que ficava a disposição nos pavimentos para comunicar a necessidade à equipe do 
guincho, através de um Walkie Talkie, e essa última, comunicava a equipe da betoneira para 
realizar a argamassa. As jericas não eram identificadas com o tipo de argamassa ou o 
pavimento de destino. A equipe do guincho, composta de serventes que realizavam os 
deslocamentos das jericas, baseava-se em informações da equipe da betoneira ou na textura da 
argamassa transportada, para saber para qual pavimento deveria encaminhá-las. 
Observa-se a descontinuidade do fluxo de informações relacionado às solicitações 
de argramassa pelas diversas equipes da produção. Os pedidos eram solicitados apenas 
quando se percebia que a argamassa havia sido quase que completamente consumida. As 
equipes deviam procurar o funcionário, responsável pela comunicação dos pedidos de 
material, para comunicar a necessidade. Esse funcionário não possuia local fixo, e as equipes 
precisavam esperá-lo ou procurá-lo para realizar a solicitação. 
Diante dessa realidade, nota-se a importância de um melhor gerenciamento dos 
movimentos do guincho, maior atenção na identificação de perdas na produção, análise das 
suas causas reais e sua definitiva remoção. 
Como supracitado, a equipe técnica da obra era composta por 8 (oito) 
profissionais, mas apenas 3 (três) deles estavam envolvidos com o processo de planejamento. 
É importante o envolvimento de toda equipe técnica nessa ação, pois, como apresentado, as 
perdas na produção causam custos extras, principalmente com a mão-de-obra. 
33 
 
Nesse sentido as reuniões semanais são necessárias para complementação do nível 
de planejamento de curto prazo, que tem como objetivo justamente fornecer estabilidade à 
produção e garantir a execução do que deve ser realizado, segundo os níveis de médio e longo 
prazo de planejamento (BALLARD e HOWELL, 1997). 
Os problemas identificados e o custo com a mão-de-obra ociosa foram 
comunicados à Gerência da Obra e aos funcionários da administração ligados à produção. 
Porém, a maioria das perdas na produção era compreendida pelos funcionários como inerentes 
à sistemática da construção, e não conseguiam identificar a importância de melhorias 
imediatas e possibilidade efetiva de mudança. 
Segundo Formoso et al (1996), há uma tendência dos profissionais da construção 
civil relacionarem perdas somente a desperdícios de materiais. Porém, as perdas não estão 
relacionadas apenas a esse tipo de desperdício, mas a qualquer ineficiência na operação de 
equipamentos, materiais, mão-de-obra, estoques, entre outros. 
Segundo o modelo de conversão ou modelo da produção tradicional da construção 
civil, conceituado por Koskela (1998), o foco de atenção está apenas nas atividades de 
conversão e não são analisadas as atividades de fluxo, que geralmente são geradoras de 
perdas. Serpell et al (1997 apud Formoso at al, 1998) acrescentam que, por os profissionais 
da construção, na maioria dos casos, trabalharem com base nesse modelo, não conseguem 
identificar fatores geradores de perdas, nem mensurar a sua importância, além do fato de não 
serem identificados com facilidade. 
Essa realidade foi uma limitação do presente trabalho, pois não havia uma 
padronização da logística do sistema de produção instituída pela empresa. Dessa forma, 
melhorias podem ser realizadas no seu sistema produtivo através da aplicação dos princípios 
da construção enxuta. 
O planejamento de curto prazo proporcionou estabilidade ao planejamento da 
obra, pois as atividades eram re-planejanedas toda semana continuamente. Anteriormente não 
havia horizonte de planejamento de curto prazo, pois as datas de cada atividade eram as 
fixadas no início de cada mês. Houve melhor controle da produção, embora não houvesse a 
realização das reuniões semanais e remoção das causas dos problemas. Os problemas na 
produção foram identificados, podendo servir de dados à empresa para a melhoria de seu 
sistema produtivo em futuros empreendimentos. 
 
 
 
4.2.2 Implantação do Planejamento de Médio 
 
 
O nível de médio prazo implantado na obra 
meses de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no 
pois continha todas as atividades da obra 
da obra. 
A partir do mês de junho
médio prazo, programadas pelo Gerente
atividades contidas no horizonte bimes
Os participantes eram todos 
gerente da obra, estagiária de planejamento, mestre
empresas dos serviços terceirizados. 
Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões
das quais a autora participou. 
denominado Análise de Restrições 
datas limites para a remoção.
Figura 11
Implantação do Planejamento de Médio Prazo 
O nível de médio prazo implantado na obra tinha horizonte 
de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no 
todas as atividades da obra detalhadas e era a ferramenta preferid
A partir do mês de junho, iniciou-se a realização das reuniões quinzenais
médio prazo, programadas pelo Gerente da Obra, para serem discutidas as 
atividades contidas no horizonte bimestral de planejamento (o mês corrente
todos os envolvidos com o setor de planejamento da obra, que abrang
, estagiária de planejamento, mestre-de-obras e todos os representantes das 
dos serviços terceirizados. 
Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões
das quais a autora participou. As restrições foram enumeradas em formulário apropriado
denominado Análise de Restrições (Figura 11), contendo os responsáveis para removê
datas limites para a remoção. 
 
11 – Formulário para Análise das Restrições Identificadas
34 
horizonte móvel de 2 (dois) 
de planejamento, visualizado no planejamento de longo prazo realizado no MS Project, 
preferida pelo Gerente 
se a realização das reuniões quinzenais de 
discutidas as restrições das 
rrente e o mês seguinte). 
envolvidos com o setor de planejamento da obra, que abrangia 
obras e todos os representantes das 
Durante o período da pesquisa, foram realizadas 8 (oito) reuniões de médio prazo, 
enumeradas em formulário apropriado 
contendo os responsáveis para removê-las e as 
Formulário para Análise das Restrições Identificadas 
35 
 
Bimestralmente as restrições eram analisadas e era contabilizado o Percentual de 
Restrições Identificadas e Removidas (PRR). Durante a pesquisa, foram obtidos dois valores 
do PRR, referentes aos bimestres de junho e julho, e agosto e setembro, os quais foram 80% e 
76%, respectivamente. 
Os resultados foram satisfatórios no que diz respeito à melhoria da eficiência do 
processo de planejamento e da execução da obra. A medição e acompanhamento desse 
indicador era um dos objetivos do sistema de qualidade da obra em estudo e possuia meta 
bimestral de 80%. Dentre as restrições não removidas nas datas previstas estavam as 
aquisições de alguns materiais, que ocasionaram atrasos no início da execução de alguns 
serviços. As causas dos atrasos não puderam ser investigadas, pois todo processo de 
negociação com os fornecedores era realizada apenas pelo Gerente da obra. 
Nesse nível de planejamento continuaram sendo desenvolvidas as atividades do 
planejamento dos pacotes de serviços e correspondentes

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