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Aula 1 Log e SCM (7)

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Logística e Gerenciamento
 da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
fmarins@feg.unesp.br 
www.feg.unesp.br/~fmarins 
 
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 Sumário
Logística
Cenário
Fatores para o Desenvolvimento da Logística
Bases da Logística Integrada
Conceitos
Definição
Pesquisa Operacional Aplicada à Logística
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Linha do Tempo
Definições
Dificuldades 
Fatores para Sucesso
Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
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Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90: 
Nas práticas empresariais
Na eficiência
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes & comunicações (?)
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)
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Crescimento do Comércio Exterior 
(Logística Internacional)
Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%, saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões. 
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Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: 
SCM – Supply Chain Management
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment.
Liderança:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - Efficient Customer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)
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Reposição Eficiente: Resultados
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 ECR é um movimento global, onde 
empresas industriais e comerciais e os demais integrantes* da cadeia de abastecimento 
trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes 
que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. * Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp 
Conceito ECR
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Importância Econômica
Logística = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA – 8,5%/2012)
http://www.ilos.com.br/
 
 Total = R$391 bilhões/ano (2010)
Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões
Estoques – R$89,9 bilhões
Armazenagem – R$86 bilhões
(China = 15%, India = 13% - 2008)
 
Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos
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Deveria ser modelo...
Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de Ferro:
Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão
Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira
MRS e Porto Sepetiba
Além disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,6 tri (USA – US$15,5 tri, China – US$7,7 tri). 
Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.
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Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12 
(Fórum Econômico Mundial) 
Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o. 
BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno.
Brasil versus Tigres Asiáticos
Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
- Brasil versus China e India
Anos 80 – produção = China + India
2005 – produção = 1/8 (China + India)
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E com respeito à Logística?
Cingapura - 100
…
9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … 
…
45. Brasil – 68 46. India – 66 …
…
95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade.
Ranking de Desempenho Logístico
http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012
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Doing Business 2012 - Banco Mundial
Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. 
África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o. 
Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias. 
Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias, 2008 - 22 dias.
Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439).
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
 1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)
 Globalização
Incertezas Econômicas
Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida 
Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
 Aplicações Hardware
 Microcomputadores, palmtops
 Códigos de Barras & Coletores de Dados
 RFID
 GPS 
 Picking Automático
Aplicações Software
Roteirizadores
WMS, TMS, EDI
GIS / Data Mining 
Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas
 
 
2. Evolução da Tecnologia da Informação
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RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem: 
Otimizar projeto Logístico, 
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica! 
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Entendendo o Conceito de 
Logística Integrada
Base: 
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)
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Interface
Cooperação entre Marketing e Logística
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 Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
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Estudo de Casos: 
WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi).
Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil - R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007).
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WAL-MART: Reduzindo custos por meio 
da estratégia logística 
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. 
Sistema de Distribuição próprio
Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: 
contrato de longo prazo e alto volume, 
troca intensiva de informações de demanda
Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD
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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor 
aos clientes
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: 
entrega rápida, 
variedade de produtos 
pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: 
Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos 
– consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
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Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais)
Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo
Trade-off – Princípio da Compensações
Componentes do Sistema Logístico:
Processamento de Pedidos, Compras & Vendas
Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques
Serviço ao Cliente
Informação
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Produto 
Preço 
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logística: 
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa. 
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
Promoção 
Níveis de Serviço ao Consumidor 
Custos de Manutenção do Inventário 
Custos de Transporte 
Custos de Armazenamento 
Custos de Informação e Processamento de Pedido 
Custos de Quantidade de Lote 
Logística 
Marketing
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA
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Excelência Logística:
Busca de dois objetivos:
 Redução de custos
 Melhoria do nível de serviço ao Cliente 
Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total” 
Exige: 
Grande esforço e criatividade
Mudanças Culturais & Organizacionais 
Investimentos em T I
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Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço
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Parte do SCM que 
planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e 
Armazenagem de
Bens, Serviços e
Informações
Fornecedor
Cliente
de forma econômica
eficiente e efetiva
satisfazendo
 as necessidades e 
preferências dos clientes
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
O que é Logística?
(http://www.cscmp.org)
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 Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. 
www.cscmp.org
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes). 
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final
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Missão da Logística
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Questões Logísticas 
(Pesquisa Operacional)
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 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM)
Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos: 
ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)
QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico
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Linha do Tempo
Lealdade do Cliente
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REDES EMPRESARIAIS E 
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
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Agora é: Cadeia de Suprimentos 1 
versus 
Cadeia de Suprimentos 2 ...
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
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Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos
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Incorpora todas as ineficiências da Cadeia
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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA 
Custo variável do produto 
Custo total de manufatura 
Preço de venda
 $5
 $7
$10
$10
 $1
$14
$25
$40
$60
Outros custos de aquisição 
$60
 $2
$80
 $80
 $2
$150
Fornecedores
Atacadista
Revendedor
Fabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação 
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação 
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação 
Produto
Custo variável do produto 
Preço de venda
Custo variável do material
Custo de aquisição
Outros custos variáveis 
Custo variável total do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda 
Custo variável do produto
Outros custos de aquisição
Preço de venda 
Dr. Dale S. Rogers
Logistics Strategy: 2001
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 Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. 
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes). 
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
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Como será o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologística No. 153 
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube 
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Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart 
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) 
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%) 
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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007
Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais. 
Amostra: 
América do Norte - 59,4% 
Europa - 20% 
Ásia - 13,8% 
América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% 
África - 2,9% 
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning). 
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. 
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.
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Definição Alternativa para SCM
ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)
	“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição, 
		integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), 
		desde o usuário final até os fornecedores originais, 
 proporcionando informações, produtos e serviços 
 que agregam valor para o Cliente” 
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Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa 
Funções de apoio ao Marketing: 
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção
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Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos
Integrados
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Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido: 
Evolução do Marketing
 Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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 Canais de Distribuição
 Tendências:
Desverticalização /Terceirização 
 
Foco no Core Business/Competence
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3. 	Obstáculos à Implementação do Supply Chain Management
Wall Street e os resultados trimestrais
Estrutura organizacional
Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
Falta de conhecimento de custos
Expectativas irreais
Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
Incompatibilidade de processos
Novas incertezas: 11 de setembro
Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
Falta de apoio da alta gerência
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 Características que contribuem 
para sucesso de um SCM 
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: 
Tempo de entrega e entrega no prazo
Índices de disponibilidade
Giro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
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 Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.
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Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação
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Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na 
Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
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Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rápido
Redução de custo
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Direcionador Informação
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number:
Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços
Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico 
Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico
The First in Global Standards 
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
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Estudo de Caso: BASF S/A
VMI - Vendor Managed Inventory 
				
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 Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
 FEG – MBA PRO – GESTÃO DE PRODUÇÃO - LOGÍSTICA - Supply Chain – BASF
 
MODELO SCOR – Desenvolvido para descrever atividades do negócio associadas em todas as fases do atendimento da demanda – cinco processos primários de gestão
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 Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
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 Estudo de Caso: Condomínio Industrial
 PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
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 Pesquisa e Desenvolvimento
 Acelerar o ritmo de saída de novos veículos
Pour soutenir son objectif de croissance et accélérer le rythme de sortie des nouveaux modèles, le groupe accentue son effort de R & D. 9,5 milliards de francs (1,4 milliard d ’euros) ont été consacrés à cette activité en 1999.
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Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃO
MECÂNICA
FUNDIÇÃO
MECÂNICA
CHAPARIA
PINTURA
MONTAGEM
FLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
ECOM
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
 Estudo de Caso: Condomínio Industrial
 PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
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 Estudo de Caso: Consórcio Modular 
VW – Resende – RJ 
(Man Latin America)
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MONTAGEM SIMULTÂNEA
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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
 CONCEITUAÇÃO
 PROJETO 
 DESENVOLVIMENTO
 CERTIFICAÇÃO 
 CONFORMIDADE DO PROCESSO
 RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADES
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RESPONSABILIDADES
PARCEIROS (Modulistas) ........... PROCESSO
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Modelo de SCM do GSCF 
Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm 
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Supply Chain Business Processes
Tier 1
Supplier
Tier 2
Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Logistics
Purchasing
 Marketing & Sales
R&D
Customer
Consumer/End-user
PRODUCT FLOW
Production
Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2. 
Dr. Dale S. Rogers
Questions:
Should we add “Money flow” ?
Is the “Return Channel” a process?
Logistics Trends & Practices
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