OSM Desing Organizacional prof° Homero

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AULA 1 
Visão Geral e Princípios de Sistemas Organizacionais 
Professor Homero 
Plano de Ensino 
Objetivos 
 Integrar os conceitos com as diversas possibilidades de ação do administrador, seja 
como gestor, como colaborador, como empreendedor. 
 Compreender e analisar se possui e em qual grau estão as características das 
organizações e de seus sistemas de gestão para poder tomar decisões a respeito de 
modelos de gestão. 
 Auto avaliar-se para compreender seu potencial para ser bom colaborador, gestor ou 
empresário. 
Conversa Inicial 
Certamente há muitos assuntos que tratam da visão geral e dos princípios de sistemas 
organizacionais, ou ainda que abordam métodos e técnicas da gestão das empresas, que 
parecem ser muito complicados, mas na verdade não são tão complicados assim. 
O que de fato acontece é que, na maioria das vezes, tal conclusão decorre do fato de não se 
encontrarem informações adequadamente reunidas e apropriadas sobre esses assuntos, 
contemplando a organização como um sistema administrativo e produtivo, com as quais se 
permita facilitar nossa compreensão e aprendizado e, dessa forma, eles se tornam estranhos 
para nós. 
Um desses temas, que muitas pessoas consideram complicados de entender, e de utilizar em 
suas atividades profissionais, trata-se das técnicas e dos métodos de OSM ou de organização, 
sistemas e métodos. 
Tema 01: Administração e Administradores 
Desde que as organizações fazem parte de nossas vidas cotidianas, muitos estudiosos e 
profissionais têm procurado compreender como essas organizações funcionam e como 
podemos fazê-las funcionar melhor. 
Ainda que algumas organizações possuam funcionamento simples e talvez tenham poucos 
processos, à medida que elas crescem aumentam sua complexidade. Faz-se necessário que 
alguém esteja atento para a análise e otimização dos processos organizacionais de modo que 
esses processos sejam tão eficientes quanto possível e que contribuam para o atingimento dos 
objetivos organizacionais. Essa tarefa pode ser melhor desenvolvida por meio das técnicas de 
OSM. 
Trataremos deste tema com você e vamos buscar explicar-lhe de maneira descomplicada, 
ensejando possibilitar seu entendimento a respeito de alguns dos seus conceitos, aplicações, e 
técnicas de OSM, abordando, inclusive, os aspectos da organização como sistema 
administrativo e produtivo. 
RECORDAR É VIVER... O QUE É ADMINISTRAÇÃO? 
Você já deve ter estudado o conceito de administração em outra disciplina estudada aqui no 
curso mas para reforçar os conceitos já estudados, vamos retomar brevemente o assunto. 
Administração, segundo o doutor Jose Claudinei Lombardi, representa o “ ato de gerir, de 
governar, de dirigir negócios públicos ou privados; entende-se a própria ação de administrar 
algo ou alguma coisa” Administrar significa ter direção, ou estar próximo, para agir com vistas 
a gerir, ou executar a função de agir em prol de alguma coisa, para se obter resultados que 
devem ser previamente planejados e estipulados, executando uma prestação de serviço, 
cumprindo ainda uma vinculação de servir ou de fornecer algo, no caso resultados. 
RECORDAR É VIVER .... O papel do administrador 
Este também é outro tema que você já deve ter estudado em outra disciplina aqui no curso, 
mas vamos reforçar o conceito para facilitar o entendimento. As funções do administrador 
ensejam tarefas que visam congregar ações, em primeiro lugar, para otimizar recursos para 
alcançar objetivos planejados e desejados, produzindo impacto nos ambientes organizacionais 
internos e externos. De outra forma, e não menos importante, determina-se como função 
essencial do administrador a capacidade de gerir e de compatibilizar recursos essenciais e 
interligados ao funcionamento da organização para que, de posse de outras competências 
técnicas e conceituais, ele possa tomar decisões com o fim de fazer produzir e atingir 
eficazmente os objetivos desejados. 
O papel do administrador 
Tema 02: OSM e as Organizações 
Agora, iniciamos nossos estudos sobre organizações e também sobre a compreensão dos 
sistemas e dos métodos, com os quais se buscam otimizar e dinamizar o funcionamento das 
organizações com vistas à consecução de seus resultados. 
Adiante, apresentaremos, preliminarmente, o estudo sobre as teorias e ensinamentos que nos 
permitem compreender o que é e como funciona uma organização, abordando-se, inclusive, 
um resgate histórico e evolutivo acerca das estruturas e modelos organizacionais. 
Posteriormente, abordaremos temas relativos à compreensão sobre as diversas nuances e 
características de um sistema e, complementarmente, se propõe adentrar ao estudo dos 
métodos, que permitiram a operacionalização dos sistemas, os quais, simultaneamente 
executados, determinam o correto funcionamento das organizações. 
Organização, sistemas e métodos O que é uma organização? 
O autor KANAANE (1994, P.30) diz que uma organização é: “Um sistema socialmente 
estabelecido pelo conjunto de valores expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo 
assimiladas e transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a importância e a 
responsabilidade diante dos outros, das novas gerações (KANAANE, 1994, P. 30). 
Organização, sistemas e métodos 
A organização é um sistema estabelecido por um conjunto de valores expressos por indivíduos 
que dela fazem parte e isto permite concluir que possam existir, para funcionamento das 
organizações, procedimentos que podem ser qualitativos e quantitativos, estabelecidos pelos 
indivíduos que as compõem, determinando valores e regras para seu funcionamento em busca 
de resultados. Para este conjunto de procedimentos se pode associar a ideia de um sistema, 
cujo estudo será em breve e posteriormente abordado. 
AS ORGANIZAÇÕES SEMPRE FORAM DO JEITO QUE ELAS SÃO HOJE? 
Você se lembra que no início desta aula eu lhe questionei sobre as razões pela quais você 
sempre faz as coisas do mesmo jeito? Pois é... As organizações, utilizando as técnicas de OSM 
aprenderam que elas precisam fazer coisas de forma diferente, ou seja: precisam inovar e isto 
é que faz que elas sobrevivam ao mercado competitivo. O autor Nelson b. Souza, em artigo 
intitulado historia e evolução da administração, sustenta registro de empresas e organizações 
desde ano 5.000 a.C. 
AINDA: 
A igreja, abstraindo-nos do aspecto da religiosidade, e aprofundando-se na forma de 
organização e gestão, é uma das precursoras do formato de funcionamento das empresas e 
organizações formais. Na igreja, desde seus primórdios, já se verificavam aspectos de 
autoridade (prelado), responsabilidade e sistema de administração empresarial com técnicas e 
modelos de gestão. 
AINDA: 
Outro histórico e bom exemplo refere-se as estruturas e ação das organizações militares, 
desde os mais remotos tempos. A conquista de novas terras e territórios, as invasões, as 
guerras, as grandes conquistas, dentre outras, sempre se apoiaram em técnicas de gestão e 
modelos estratégicos que, ainda hoje, servem de exemplo para as empresas. Os modelos 
estratégicos das organizações militares são ainda hoje copiados pelas empresas que adotam 
tais modelos em suas ações no dia a dia. 
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
Este é outro evento que marca uma mudança radical no modelo de administração e de gestão 
das organizações. Um fenômeno que introduziu nos modelos de gestão, técnicas, métodos e 
sistemas de produção mais aprimorados para poder dar conta de atender as novas demandas 
do mercado e das industrias. A produção em massa requer padronização e para tanto se 
exigem métodos, sistemas e organização. 
A ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA 
Alguns anos depois da revolução industrial, Frederick Taylor, com suas ideiase propostas 
inovadoras, dá forma e modifica o pensamento sobre os sistemas, os métodos e as técnicas de 
gestão, dando início a nova era das escolas da administração; 
O administrador passa a se preocupar não apenas com a gestão, mas sim com o planejamento, 
com o comando e coordenação, com a ação e com o controle, como receita para o sucesso. 
Tema 03: O que é sistema 
Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, 
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função 
(OLIVEIRA, 2002, p. 35). Basicamente, quase tudo pode ser visto do ponto de vista de um 
sistema. Uma planta é um sistema, um veículo é um sistema, um computador é um sistema 
também. 
Quando temos várias partes ligadas de modo interdependente e funcionando para que haja 
um único resultado final, temos um sistema. 
Organizações podem ser vistas como sistemas e, muitas vezes, são sistemas extremamente 
complexos com muitos subsistemas interligados. Veremos adiante como a visão sistêmica 
pode nos auxiliar a melhor analisar nossas empresas. 
O QUE É UM SISTEMA? 
Há maneiras diferentes de conceituar e entender um sistema, mas vamos direto a uma forma 
mais simples de entender um sistema que sustenta modelos de gestão organizacional. Pense, 
por exemplo, no sistema solar que é o sistema planetário onde você vive. Você consegue 
imaginar se continuaria vivendo se não houvesse o sol, ou a lua, no sistema planetário em que 
você vive? Certamente você não estaria mais aqui. 
A interferência e a influência do sol e/ou da lua no seu dia a dia é essencial para sua 
sobrevivência neste planeta. Isto é um sistema. Um sistema é um conjunto de partes iguais, ou 
diferentes, que interagem entre si para que o todo funcione adequadamente. O autor Oliveira 
(2002) ao definir sistema ensina que sistema é um conjunto de partes interagentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada 
função. 
As empresas também funcionam como se fossem um “sistema” e neste caso elas tem como 
“núcleo” elementos diferentes, em função dos diversos interesses envolvidos. Os núcleos, ou 
interesses envolvidos, podem ser, por exemplo, o sistema de produção, ou o sistema de 
pessoas, ou o sistema de finanças, e daí por diante. 
Veja só como é interessante a observação de que se trata de um conjunto de partes 
interagentes, ou seja: Há diversos agentes que compõem o sistema Estes agentes são 
compostos por pessoas, fatos e situações, que não são necessariamente semelhantes 
requerendo, desta forma, de um espaço comum que permita a harmonização das diferenças; 
Este espaço comum é exatamente o sistema 
Assim a harmonização buscada no espaço do sistema visa atender interesse de todos, ou seja, 
da organização. Complementarmente eles formam um todo unitário que buscam resolução 
para determinados objetivos comuns, por intermédio da realização de determinadas funções. 
Assista o vídeo: O sistema organizacional Https://www.Youtube.Com/watch?V=uoyt31xye6 0 
O QUE É UM SISTEMA ADMINISTRATIVO? 
Após entender o conceito de sistema, vamos evoluir um pouco mais no estudo e vamos 
entender o sistema no âmbito administrativo. Recente, nesta aula, quando conceituamos a 
organização, verificamos que se trata de um conjunto de valores que são assimilados e 
executados de forma a obter resultados em prol de objetivos comuns e desejados. Assim, por 
exemplo, em uma organização temos valores representados por áreas: administrativa, 
financeira, operacional, logística ou seja: 
A empresa é um grande sistema administrativo de negócios, e funciona como se fosse um 
“sistema solar”. Há diversas áreas (ou departamentos) na empresa que constituem os diversos 
sistemas administrativos, que separados por áreas de interesse (valores) e devem agir de 
forma compartilhada para obter convergentes aos objetivos comuns. 
NÍVEIS DE UM SISTEMA 
Como vimos um sistema é um conjunto de partes reunidos em torno de objetivos comuns. 
Estas partes, entretanto, podem ter tamanhos, funções e características diferentes, como no 
sistema solar, mas não deixam de ser importantes. À essa diversidade de tamanhos e funções, 
se estabelecem níveis diferentes de classificação dos sistemas, que são: 
Segundo Oliveira (2002), temos: 
- Sistema é o que se está estudando ou considerando; 
- Subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema 
- Supersistema, ou ecossistema, é o todo, e o sistema é o subsistema dele. 
Já quanto a classificação, consideremos uma indústria de bens de consumo, por exemplo, 
cujo produto principal é negociado em supermercados: 
- Subsistema principal: subsistema técnico de produção ou subsistema mercadológico 
- Subsistema complementar: subsistema de finanças, de contabilidade, dentre outros 
- Subsistema de apoio: subsistema jurídico, de tecnologia de informação ou de serviços gerais, 
dentre outros. 
Observa-se que todos os subsistemas são importantes e no exemplo dado, o subsistema 
principal está relacionado ao objetivo empresarial principal da empresa 
– Fabricação de bens de consumo comercializadas em supermercados. Se a empresa em 
questão fosse uma prestadora de serviços financeiros, por exemplo, o subsistema principal 
não seria necessariamente o sistema técnico de produção, mas sim o subsistema de finanças e 
o subsistema de tecnologia de engenharia financeira. Assim de acordo com o perfil da empresa 
mudam-se os subsistemas. 
Tema 04: O que é método 
Para iniciar o estudo a respeito do método, será necessário dividi-lo em algumas etapas. 
Primeiramente, aborda-se o conceito e compreensão de método sob o ponto de vista genérico 
e, em seguida, busca-se aprimorar o conceito de método, compatibilizando suas características 
e utilização em face das demandas organizacionais. 
Das diversas explicações, destaca-se, para harmonizar os objetivos de compreender o método 
sob o viés organizacional, as considerações que dizem respeito a ser o método um processo 
racional para chegar à determinado fim, ou uma maneira de proceder, ou ainda um processo 
racional para chegar ao conhecimento ou demonstração da verdade. 
A verdade, ora analisada, está vinculada aos objetivos organizacionais sob os quais já se 
comentou no item passado quando se tratou do conceito da organização. 
MÉTODO 
Lembra-se que no início desta aula eu lhe perguntei sobre como você toma banho, ou troca o 
pneu de um carro, sempre do mesmo jeito? Pois é, vamos alterar a pergunta e acrescentar? 
Porque você não muda o seu método para fazer as coisas mais simples da vida? Ou ainda 
porque algumas empresas não mudam seus métodos para fazer diferente aquilo que elas 
sabem fazer e passam a ser mais competitivas no mercado? Mais uma vez estamos diante das 
técnicas de OSM ou seja, organização, sistemas e métodos. 
Mas, afinal, o que um método? 
Vamos expandir mais este assunto. 
Primeiramente vamos ver o método sob o ponto de vista genérico e depois vamos aprimorar o 
conceito compatibilizando-o com características de uma empresa e suas demandas 
organizacionais. Se consultarmos um dicionário, veremos que método é um processo racional 
para se chegar a um determinado fim, ou uma maneira de proceder, ou ainda atividade que 
contém uma ordem de progressão lógica para se atingir um resultado. 
Do ponto de vista da organização, pode-se compreender o método por meio das 
considerações que dizem respeito a 
- Ser um processo racional, para chegar a determinado fim 
- Ou uma maneira de proceder 
- Ou ainda um processo racional para chegar ao conhecimento - Ou demonstração da verdade 
A verdade ora referida está vinculada aos objetivos organizacionais planejados, pretendidose 
desejados pela organização. 
Do ponto de vista conceitual, resgatamos o ensinamento do autor Trujillo Ferrari, que ensina 
que método é: 
- Procedimento racional arbitrário de como atingir determinados resultados (...) na ciência, os 
métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam o início e o pensamento em 
sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um 
percurso para alcançar um objetivo pré-estabelecido. 
Viu só... O autor relaciona método a execução efetiva e eficaz do sistema. 
Assim, vamos compatibilizar nosso estudo: 
Um sistema, como vimos, é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente formam um todo unitário com determinado objetivo um método é 
procedimento racional arbitrário de como atingir determinados resultados, constituído por 
instrumentos básicos que ordenam o início e o pensamento em sistemas e traçam modo 
ordenado e a forma de proceder ao longo de um percurso para alcançar um objetivo 
preestabelecido; 
Ou seja, o método é uma maneira organizada, racional, estabelecida para fazer funcionar o 
sistema (partes interagentes) com o que se promoverá o funcionamento da organização. 
Novamente estamos diante de nosso tema principal, ou seja: OSM – a organização que 
funciona em função de sistemas e cujos procedimentos, para funcionar, estão estabelecidos 
por métodos racionais e organizados. Assista ao vídeo 
Https://www.Youtube.Com/watch?V=xplkjmwhc8 0 
Tema 05: Estruturas Organizacionais 
A partir de nossas experiências práticas, é possível que se consiga identificar empresas que 
funcionam sob o tipo de organização escolar, organização empresarial, organização pessoal, 
organização de eventos, organização doméstica etc., mas, para todas elas, entretanto, é 
presumível a existência de características e aplicações especificas em razão dos propósitos e 
objetivos de cada uma delas e, neste sentido, baseia igualmente o sentido de formação da 
organização, na forma como as pessoas se inter-relacionam entre si e na ordenação e 
distribuição dos diversos elementos envolvidos, com vista a uma mesma finalidade. 
Cada tipo de organização costuma organizar suas atividades de maneira racional, coerente 
com seus objetivos. À essa organização damos o nome de estrutura. Estruturas organizacionais 
são, portanto, a maneira como as organizações agrupam suas atividades. Essas estruturas são 
comumente representadas em seus organogramas. 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Nos estudos anteriores vimos que a empresa pode ser analisada como um sistema constituída 
de elementos que a compõem. 
Transportando o exemplo para uma empresa hipotética, para que os sistemas que a compõem 
funcione é necessário que cada um deles também seja dotado de elementos e fenômenos 
específicos que façam com que ele funcione adequadamente. (Os métodos) Isto é necessário 
e sob este ponto de vista estrutural que vamos analisar a empresa, ou seja: 
- A estrutura organizacional 
A estrutura organizacional, segundo afirma o autor Oliveira, (2002, 90) “ é um conjunto 
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa”. 
Este conjunto de fenômenos, por exemplo o fenômeno da “autoridade”, ou o “fenômeno das 
comunicações” no ambiente organizacional, precisa funcionar para que, por intermédio deles, 
somados a outros fenômenos da estrutura organizacional, se possa validar os objetivos 
organizacionais com a eficácia desejada. Assista ao vídeo 
Https://www.Youtube.Com/watch?V=w5ek42xu3hm&i 
ndex=19&list=pliwokjwpkempjpntxd1ojxmpstwqhk1ix 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS – A ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
A estrutura organizacional formal, segundo afirma o autor Oliveira, (2002), entende-se por: 
“É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus 
aspectos, pelo organograma”. 
Ou seja, é aquela estrutura que mais se conhece como sendo o retrato da organização. Nela 
encontramos as figuras do diretor, do gerente, do assistente administrativo, bem como de 
outros cargos, cujas funções estão devidamente descritas em um organograma. 
A estrutura organizacional informal o mesmo autor ensina que: 
É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura 
formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, 
quando as pessoas se reúnem. Portanto apresenta relações que, usualmente, não aparecem 
no organograma. 
Então: identificou alguma coisa conhecida neste conceito? 
Este “fenômeno”, qual seja, o das estruturas informais, são muito conhecidos na empresa (a 
“rádio peão”, por exemplo) e produzem desdobramentos muitas vezes muito significativos. 
Isto faz com que as empresas devam sempre se preocupar que tais situações, pois elas não 
estão sob a mira de um controle efetivo e podem, pela ausência de controle, gerar 
desdobramentos importantes. 
OUTROS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Outros tipos de estruturas organizacionais são formadas pelas diferentes áreas de atuação e 
funcionamento da empresa os quais, de acordo com sua abrangência, componentes e 
condicionantes operacionais, irão constituir as “células” de operação dos negócios da 
empresa. Assim teremos, por exemplo, empresas que são divididas em “células” denominadas 
departamentos, que podem ser subdivididos em função de critérios condicionantes da 
natureza de suas operações. 
Segundo Peter Drucker (apud Oliveira 2002) fatores internos que influenciam a natureza da 
estrutura organizacional de uma empresa, podem ser: 
“- A natureza dos objetivos estabelecidos para empresa e seus funcionários; 
- As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; 
- A sequência de passos necessária para proporcionar os produtos ou serviços que os 
funcionários e clientes desejam ou necessitam; 
- As funções administrativas a desempenhar; 
- As limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas; - 
As necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa e; 
- O tamanho da empresa. 
Na Prática 
Agora que você aprendeu que uma estrutura organizacional é um “conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
empresa”, que tal praticar? 
Pensando na organização em que você trabalha, ou em uma organização que você conheça, 
desenhe a estrutura organizacional da forma como as coisas estão organizadas. 
Departamentos, seções, grupos de trabalho etc. Exercite o desenho dessas estruturas. Se a 
empresa já tiver isso formalizado, compare a estrutura que você desenhou com aquela 
formalizada. Elas coincidem? Você mudaria algo? 
Bora lá praticar! 
Finalizando 
A natureza do trabalho da área de OSM e do analista de OSM gira em torno do estudo das 
estruturas e os processos organizacionais. Em outras palavras, cabe ao profissional analisar a 
estrutura e os procedimentos administrativos em uma empresa com o objetivo de otimizar o 
fluxo de trabalho e de informações. Ao contrário do que se imagina, a essência do trabalho 
não consiste em aplicar métodos burocráticos que emperram a empresa, mas em desenvolver 
uma visão crítica acerca da distribuição de trabalho ao longo da estrutura de negócio. 
Os empresários que, eventualmente – mas não continuamente –, contaram com o apoio de 
um profissional de OSM, acham que no final das contas o trabalho desse analista se resume a 
elaborar manuais e normas. Entretanto, já começamos a ver que é bem mais que isso. 
 
AULA 2 
Conceito, Notação e Representação 
Professor Homero 
Plano de Ensino 
Objetivos 
 Integrar os conceitos com as diversas possibilidadesde ação do administrador, seja 
como gestor, como colaborador, como empreendedor. 
 Compreender e analisar se possui e em qual grau estão as características das 
organizações e de seus sistemas de gestão para poder tomar decisões a respeito de 
modelos de gestão. 
 Auto avaliar-se para compreender seu potencial para ser bom colaborador, gestor ou 
empresário. 
Conversa Inicial 
Na aula anterior abordamos e estudamos temas relacionados à visão geral e aos princípios dos 
sistemas organizacionais visando, desta forma, apresentar as bases conceituais da disciplina e, 
principalmente, proporcionar condições para sua melhor compreensão sobre seus objetivos de 
estudo. 
Revisitamos e estudamos os conceitos e aspectos etimológicos e conceituais da ciência da 
administração, compreendemos o papel do administrador. Na sequência estudamos e 
compreendemos o que é uma organização, seus sistemas, seus métodos e, finalmente, 
compreendemos aspectos relativos as estruturas organizacionais. 
Na aula de hoje, vamos aprofundar esses assuntos para tratar mais especificamente a respeito 
dos conceitos, notações e atividades desenvolvidas em OSM; dos papeis a serem 
desempenhados pelos analistas de OSM, das técnicas e ferramentas relacionadas OSM e, 
ainda, das aplicações conceituais estratégicas de OSM. 
Tema 01: Conceitos Gerais de OSM 
Na aula anterior, estudamos um pouco sobre a epistemologia da palavra administração, vimos 
uma breve revisitação sobre o conceito das ciências da administração e, finalizando, 
apresentamos aspectos relativos à função do administrador. Todo este material é importante 
para compreender também sobre a história e evolução das técnicas e ferramentas das 
temáticas que envolvem a disciplina de OSM. 
Ao revisitarmos as ideias de Taylor, sobre a racionalização e organização dos processos 
organizacionais; bem como as ideias de Fayol, sobre os princípios da organização, da 
especialização, das unidades de comando, com responsabilidade e autoridade; estamos 
recuperando bases que constituem princípios da disciplina OSM. Outra forte influência sobre a 
origem das técnicas e ferramentas do tema estão relacionadas aos fenômenos pertinentes à 
teoria dos sistemas e à escola, que trata da abordagem sistêmica da administração. 
Conceitos Sobre OSM 
Para o autor Cruz (2002), OSM é o estudo das organizações por meio da análise de cada uma 
das atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica 
Já o autor Rocha (1998), define OSM como sendo a função mista de Organização e 
Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de 
uma instituição, na determinação dos planos, principalmente na definição dos procedimentos, 
rotinas e métodos 
O Prof. Elmer Sens, em material bibliográfico a respeito do tema, define: “OSM – É 
uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos 
recursos humanos – RH –, recursos materiais – RM –, e recursos tecnológicos – RT –, através 
de técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no 
ambiente interno ou externo da empresa” 
Tema 02: Atividades Relacionadas a OSM 
O profissional que se dedica às atividades de OSM desenvolve muitas atividades. Entre elas, 
podemos citar o planejamento e reformulação de estruturas organizacionais, o mapeamento 
dos processos, a racionalização das rotinas administrativas, a análise de processos, a 
implantação de controle de métodos e técnicas de resolução de problemas entre muitos 
outros. Para tanto, esse profissional precisa de algumas habilidades e conhecimentos. São elas: 
 habilidade de elaborar e implantar sistemas administrativos; 
 habilidade de trabalhar com processos, métodos e técnicas de analise envolvendo 
sistemas administrativos; 
 habilidade de trabalhar e manusear equipamentos e ferramentas de uso para 
realização de seu trabalho, tais como computadores, calculadoras, softwares, etc.; 
 habilidade para ler, compreender e reunir ideias de forma logica; 
Atividades de OSM 
Na bibliografia sobre o tema, encontram-se diversas atividades: 
• desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais 
• desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional 
• desenho, racionalização e normatização de formulários 
• normatização e racionalização do uso do espaço físico e do layout na empresa 
• organizar a estrutura administrativa da empresa 
• colher e avaliar indicadores de produtividade 
• otimizar layouts e fluxos de processos administrativos e operacionais 
• obter maior controle sobre os custos da empresa 
• consultoria e diagnóstico organizacional 
• pesquisa de clima 
• desenvolvimento gerencial 
• cargos e salários 
• planejamento estratégico 
• treinamento e desenvolvimento profissional 
Tema 03: Técnicas e Ferramentas Estratégicas de OSM 
Vamos conhecer algumas técnicas e ferramentas estratégicas de OSM, consideradas como 
aquelas que são as mais requeridas pelas empresas para o desenvolvimento das atividades em 
OSM, que são: 
 1. Técnicas de levantamento e análise da situação organizacional; 
 2. Elaboração dos diagramas de OSM tais como o organograma e o fluxograma; 
 3. Análise, avalição e distribuição do trabalho, destacando a elaboração dos 
mapeamentos de processo e de atividades laborais dos colaboradores da empresa; 
 4. Analise, avaliação e elaboração de formulários e desenvolvimento de “papelaria”; 
 5. Análise de layout organizacional e distribuição do espaço físico. 
Descrição das Atividades do Analista de OSM 
 Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à eficiência e à eficácia de tais 
estruturas 
 Racionalizar e simplificar métodos de trabalho 
 Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos de distribuição de 
trabalho 
 Elaborar documentos referentes a normas e estruturas 
 Efetuar cálculos de lotação de pessoal 
 Elaborar e manter atualizados os manuais de serviços, guias de instrução e gráficos 
organizacionais (organogramas, fluxogramas e demais diagramas) 
 Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da produtividade 
 Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas 
 Introduzir processos automatizados em que haja necessidade e vontade de viabilizá-
los 
 Estudar os ciclos organizacionais 
 Realizar a análise organizacional 
 Estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho 
 Atuar em conjunto com os outros analistas 
 Realizar os trabalhos deles (analistas), desde que devidamente preparado para tal 
Habilidades do Analista de OSM 
Habilidades técnicas, humanas e conceituais 
As habilidades técnicas: 
• habilidade para levantar, analisar dados 
• elaborar e implantar sistemas administrativos 
• habilidade de trabalhar com processos, métodos e técnicas de análise envolvendo sistemas 
administrativos 
• habilidade de trabalhar e manusear equipamentos e ferramentas de uso para realização de 
seu trabalho, tais como computadores, calculadoras, softwares etc. 
• habilidade para ler, compreender e reunir ideias de forma lógica 
• habilidade de concentração 
• habilidade de escrita e concisão de textos 
As habilidades humanas: 
Consistem na capacidade de se relacionar e trabalhar com pessoas dos mais diversos tipos e 
mais diversas espécies de comportamento, discernindo a respeito de suas atitudes e 
motivações para poder compreendê-los e convier harmoniosamente. Ele terá que ser capaz de 
saber ouvir, saber observar e refletir sobre comportamentos e reações para, quando 
necessário, intervir de forma correta, fazendo-se convencer, ou ainda, admitindo-seopiniões 
diferentes, sempre em busca do melhor resultado possível de seu trabalho. 
As habilidades conceituais: 
Compreendem a capacidade de estudar, ler, buscar informações pretéritas e futuras para 
conhecer os diversos conceitos que permeiam as estruturas organizacionais, seus mecanismos 
operacionais, além das suas atividades para que, com eles, possa construir e desenvolver suas 
habilidades técnicas e realizar suas obrigações profissionais. Precisa compreender a 
complexidade da organização. 
Tema 04: Aplicações Conceituais Estratégicas de OSM 
Como foi possível identificar e compreender nesta aula, há diversas características e atividades 
relacionadas com os temas de OSM. Assim como, em função da variabilidade de ações que 
podem ser exercidas pelos profissionais da área, existem muitas possibilidades de aplicações 
conceituais e estratégicas em OSM que podem ser exercidas com o fim de não só estruturar 
mas, com igual importância, reestruturar e melhorar o desempenho das áreas de atuação de 
uma empresa, que busca, constantemente, obter diferenciais competitivos para se distinguir 
das suas concorrentes no mercado e possibilitar melhores e mais eficazes padrões de 
remuneração. 
Técnicas e Ferramentas Estratégicas 
1) Técnicas de levantamento e análise da situação organizacional 
2) Elaboração dos diagramas de OSM, tais como o organograma e o fluxograma 
3) Análise, avaliação e distribuição do trabalho, destacando a elaboração dos mapeamentos de 
processo e de atividades laborais dos colaboradores da empresa 
4) Análise, avaliação e elaboração de formulários, desenvolvimento de “papelaria” 
5) Análise de layout organizacional e distribuição do espaço físico 
1) Técnicas de levantamento e análise da situação organizacional 
 O analista deve fazer um estudo pormenorizado sobre a situação momentânea da 
empresa para ter conhecimento sobre como anda o funcionamento operacional dela.É 
necessário observar e relatar sobre o funcionamento dos processos de produção da 
empresa, do modelo de gestão, do relacionamento entre os colaboradores, do 
relacionamento da empresa com o mercado e seus stakeholders, sobre a eficácia dos 
resultados pretendidos 
2) Elaboração dos diagramas de OSM, tais como o organograma e o fluxograma 
 São diversos os diagramas de OSM para mapear e compreender o diagnóstico da 
empresa e propor mudanças. Entre os mais conhecidos e mais utilizados destacam-se 
o organograma e o fluxograma, embora outros não tão conhecidos também podem 
ser muito úteis tais com o diagrama, o cronograma, o infograma, o eventograma etc. 
 
 
3) Análise, avaliação e distribuição do trabalho, destacando a elaboração dos mapeamentos 
de processo e de atividades laborais dos colaboradores da empresa 
 Também conhecida com QDT – quadro de distribuição do trabalho – tem como como 
objeto de estudo a análise das relações entre atribuições de atividades e funcionários, 
se há ou não proporcionalidade na divisão de tarefas e cargos, considerando a 
estrutura diferenciada das áreas e dos setores dentro da empresa e buscando 
identificar eventuais “espaços mortos”, ou gargalos, além de má distribuição de 
tarefas entre os funcionários 
4) Análise, avaliação e elaboração de formulários e desenvolvimento de “papelaria” 
 O autor Cury (2006) ensina a respeito de formulário: 
“Documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade específica, possuindo 
características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir 
informações cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um 
fluxo qualquer de trabalho, desde seu início até sua conclusão.” 
 
5) Análise de layout organizacional e distribuição do espaço físico 
 O autor Cury (2000, p. 386) ensina que: 
“layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes 
na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao 
ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação 
dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.” 
 
Aplicações Conceituais e Estratégicas 
Estrutura organizacional 
 Descrever os objetivos e as funções das áreas internas da empresa 
 Analisar, revisar, propor a criação, eliminação, fusão, cisão de atividades, ou unidades 
das áreas internas da organização 
 Elaborar normas, regulamentos, manuais, formulários, ritos de atuação e processos de 
trabalho 
Desenvolvimento organizacional 
 Analisar, avaliar, alterar e propor os ciclos e processos organizacionais 
 Avaliar os impactos decorrentes dos processos e atuação das áreas internas da 
empresa, propondo alterações e ajustes necessários ao adequado funcionamento das 
áreas 
 Avaliar as condições de trabalho, a capacidade, competências e habilidades dos 
colaboradores, organizando e adequando treinamento de acordo com as demandas 
empresariais 
Racionalização das atividades de trabalho na organização 
 Analisar, criar e implementar documentos e formulários 
 Definir o fluxo das decisões internas 
 Estudar e propor alterações, caso necessárias, nos sistemas e rotinas administrativas e 
operacionais 
 Melhorar os métodos de trabalho por meio da análise, avaliação e alteração das 
formas de trabalho 
 Desenvolver meios de otimizar as pesquisas e a adequação dos processos de produção 
e de gestão em função das evoluções tecnológicas 
Controle de sistemas e de informações 
 Elaboração de cronogramas físicos, financeiros e de pessoal 
 Estudar, avaliar e propor alterações de disponibilidade e de layout de equipamentos 
 Definir e estruturar informações e atividades da organização 
Na Prática 
A respeito dos temas apresentados e estudados nesta aula, produza um texto apresentando 
resposta aos seguintes questionamentos: 
 Qual o objeto de estudo de OSM e de um analista de OSM? 
 Qual a estrutura da organização? 
 Devemos considerar todos os processos? Ou só os processos críticos? 
 E questão das pessoas que compõem a estrutura social e dão forma ao produto, ao 
serviço prestado? E quanto ao relacionamento entre essas pessoas? 
Faça um resumo sobre qual o objeto de estudo de OSM e do gestor organizacional (analista de 
OSM). Aproveite também para descrever, brevemente, quais as habilidades e competências 
essenciais que são necessárias a este analista. 
Finalizando 
Nesta aula estudamos os conceitos fundamentais pertinentes às técnicas e às práticas de OSM, 
permeamos as principais atividades desenvolvidas pela área de OSM e abordamos também o 
perfil e características requeridas às pessoas que desejam se especializar para trabalhar nesta 
área. 
O estudo realizado até o momento, permite compreender a amplitude e complexidade das 
ações e tarefas pertinentes à OSM, que abrangem competências e habilidades do analista de 
OSM, afim de que se possa agir e implementar as técnicas e ferramentas de forma estratégica 
em busca dos melhores resultados organizacionais. 
Estes resultados permeiam a qualidade e eficácia dos processos administrativos e 
operacionais, mediante a adoção de aplicações conceituais e estratégicas. 
AULA 3 
Estruturas Organizacionais 
Professor Homero 
 
Plano de Ensino 
Integrar os diversos conceitos a respeito das atividades de OSM, aos papéis a serem 
desempenhados pelos analistas de OSM, às técnicas e ferramentas estratégicas de OSM 
(Organização, Sistemas e Métodos), comparando-as ainda com as aplicações conceituais e 
estratégicas de OSM, para que seja possível a aplicabilidade destas ferramentas em prol dos 
resultados desejados na organização. 
Conversa Inicial 
Vamos agora tratar de outros temas com os quais será possível identificare compreender 
alguns aspectos importantes do estudo e da aplicação das técnicas de OSM, visando não 
apenas o levantamento dos dados e informações, mas a compreensão dos elementos da 
estrutura organizacional formal e informal, bem como os componentes e os condicionantes 
para a formação dessa estrutura. de uma matéria-prima qualquer, passando pela produção, 
venda, até a fase de distribuição final (Porter, 1985). 
Complementarmente, propõe-se o estudo e a identificação de técnicas e métodos de 
departamentalização organizacional, principalmente no que tange a organização e o 
agrupamento de setores (conforme suas características e habilidades) para obter maior grau 
de eficácia e resultados, de acordo com as propostas da gestão empresarial. 
Tema 01: Componentes da Estrutura Formal e Informal 
Como já vimos, a estrutura organizacional, segundo afirma o autor OLIVEIRA, (2002, 90) é um 
“conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa”. Esse conjunto de fenômenos precisa funcionar 
adequadamente, já que é por intermédio dele que a estrutura organizacional valida os 
objetivos propostos com a eficácia desejada. 
A organização não é um elemento inerte. Quem movimenta seus fenômenos ao longo do 
tempo são justamente as pessoas. Por outro lado, as estruturas organizacionais também se 
movimentam continuamente para se adaptarem às realidades contemporâneas nas quais se 
encontram, ou até mesmo fazer com que essas realidades sejam transformadas. 
Componentes da Estrutura Formal e Informal 
A estrutura organizacional, segundo afirma o autor Oliveira, (2002, p. 90) é um “conjunto 
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa” 
Este conjunto de fenômenos, por exemplo o fenômeno da “autoridade” no ambiente 
organizacional, bem como o fenômeno das “comunicações” no meio organizacional, precisa 
funcionar para que, por intermédio deles, somados a outros fenômenos da estrutura 
organizacional, se possa validar os objetivos organizacionais com a eficácia desejada 
A Estrutura Formal 
Segundo Oliveira (2002), estrutura formal é: 
• objeto de grande parte do estudo das organizações empresariais; é aquela deliberadamente 
planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma 
 Ou seja, esta estrutura formal é aquela estrutura que mais se conhece como sendo o 
retrato da organização. É nela que encontramos as figuras do diretor, do gerente, do 
supervisor etc. 
• Por estruturas informais, o autor retro citado nos ensina que “é a rede de relações sociais e 
pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se 
reúnem. Portanto apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.” 
Tema 02: Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional 
As estruturas organizacionais são compostas por alguns elementos comuns e são 
condicionadas por algumas variáveis também comuns. Como componentes da estrutura 
organizacional podemos citar a autoridade, a responsabilidade e as comunicações. Esses 
elementos se organizam estruturalmente condicionados por diversas variáveis, dentre elas: as 
pessoas, o ambiente, a tecnologia e os objetivos organizacionais. 
É a dinâmica de todos esses elementos, em constante interação, que moldam as organizações 
e fazem com que a estrutura organizacional tome uma ou outra forma. Também podemos 
considerar que, embora as estruturas pareçam imutáveis, elas evoluem e se alteram com o 
tempo, tendo a influência dos administradores ou não. 
Variações e Outros Tipos de Estruturas 
Segundo Peter Drucker, citado por Oliveira (2002), os fatores internos, que influenciam a 
natureza da estrutura organizacional de uma empresa, podem ser: 
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionários 
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos 
• a sequência de passos necessária para proporcionar os produtos ou serviços que os 
funcionários e clientes desejam ou necessitam 
• as funções administrativas a desempenhar • as limitações da habilidade de cada pessoa na 
empresa, além das limitações tecnológicas 
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa 
• o tamanho da empresa 
Componentes da Estrutura Organizacional – Responsabilidade 
 Sob o ponto de vista do autor Oliveira (2002), citando Jucius e Schelender (1968, p. 
232), a responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma 
coisa para outrem 
 Em uma organização, sua estrutura de processos e de atuação, requer pessoas com 
responsabilidade pela execução de tarefas laborais, e que precisam prestar conta 
destas atividades para alguém, superior hierarquicamente, que tem autoridade 
delegada para cobrar tais resultados 
Componentes da Estrutura Organizacional – Autoridade 
 A autoridade, seguindo-se a mesma linha de raciocínio dos autores que nos ensinaram 
sobre a responsabilidade, Oliveira (2002) citando Jucius e Schelender (1968, p. 232), 
significa: 
• “o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar 
ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho 
que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal” 
Componentes da Estrutura Organizacional – Comunicações 
 A comunicação ocorre dentro de uma organização porque ela é extremamente 
necessária para que o fluxo normal dos processos internos 
 Gil (1994), de forma mais ampla, considera como comunicação um processo em que: 
“uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para 
tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em 
palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem 
se comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo 
(descodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem 
(compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (regulamentação).” 
Condicionantes da Estrutura Organizacional – O Ser Humano 
 Você consegue imaginar uma empresa que não dependa da ação de um ser humano 
para que ela tenha um funcionamento adequado visando atender seus objetivos 
empresariais e de negócios? 
 Se você respondeu que conhece uma empresa que só tem robôs trabalhando e que 
esta empresa não depende da ação de um ser humano para ter um funcionamento 
adequado, você errou! 
 Errou porque muito embora você tenha imaginado que não há pessoas envolvidas na 
operação da empresa, estas pessoas existem e elas condicionam sim o funcionamento 
da empresa 
Condicionantes – O Ambiente Interno e Externo 
 Todas as empresas, independente dos setores que operam, ou dos clientes que têm, 
ou querem ter, precisam desenvolver, ter e manter inúmeras formas de 
relacionamento com o ambiente externo 
 Já o ambiente interno determina um fator condicionante importante para a contínua 
atualização e transformação necessária da estrutura organizacional 
 Não se pode esquecer que qualquer empresa tem como elementos essenciais ao seu 
funcionamento as suas áreas operacionais e funcionais, onde estão alocadas as 
pessoas que nela trabalham e que formam um complexo de clima e cultura 
organizacional 
Condicionantes – Objetivos e Estratégias 
 Objetivo, segundo a visão do autor Oliveira (2002, p. 107), é “o alvo ou a situação que 
se pretende atingir” e estratégia, segundo o mesmo autor é “ a definição do caminho 
mais adequado para alcançar o objetivo 
 A estratégia se relaciona comos propósitos de ação e de métodos que se deseja 
promover para se atingir os objetivos 
 Em função destas duas definições fica mais fácil compreender como é importante 
perceber que os objetivos e as estratégias são fatores condicionantes da estrutura 
organizacional, para se atingir a eficácia desejada 
Condicionantes – Tecnologia 
 As organizações atuais passam por necessárias mudanças em suas estruturas 
organizacionais em decorrência da imprescindível atualização dos fatores tecnológicos 
a que estão submetidas 
 O fator tecnologia é tão ou mais importante para as organizações atualmente como 
são os fatores ligados ao ser humano e seus comportamentos sociais e organizacionais 
 O fator tecnologia impõe mudança e atualização nos processos operacionais de 
fabricação, de administração, de atendimento aos clientes, de atendimento aos 
fornecedores, de atendimento às inúmeras operações e negócios empresariais, 
internos e externos, indispensáveis ao correto e adequado funcionamento da empresa 
Tema 03: Departamentalização 
Para efetivar a departamentalização das atividades de uma empresa é necessário conhecer 
algumas características e padrões de funcionamento, de organização e de interesses. Desta 
forma, evita-se, por exemplo, a sugestão e adoção de departamentos que não estejam 
alinhados aos recursos materiais e não materiais da empresa e facilita-se a operacionalização 
dos fluxos e a eficácia dos processos operacionais. 
Autores como CURY (2007), tratam a departamentalização por meio da divisão do trabalho, 
considerando a macroestrutura da organização composta por funções principais. Ele prevê, 
por exemplo, que uma empresa tenha uma diretoria geral com outras diretorias (de produção, 
financeira, administrativa e comercial) vinculadas a ela. Essas diretorias poderão conter outras 
subdivisões de atividades, constituindo um agrupamento por atividades homogêneas. 
Departamentalização 
 Segundo nos ensina o autor Oliveira (2002, p. 120), departamentalização “é o 
agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades 
e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em 
unidades organizacionais 
 De outra forma, o autor Araujo (2001, p. 118) afirma que a “departamentalização é 
uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas, 
seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e 
sua dinâmica de ação” 
Tipos e Técnicas para Promover a Departamentalização 
 Para que se possa efetivar a departamentalização das atividades de uma empresa, será 
necessário conhecer inicialmente algumas características e padrões de funcionamento, 
de organização e de interesses empresariais dela 
 Desta forma, busca-se evitar, por exemplo, a sugestão e adoção de departamentos 
que não estejam alinhados com os recursos materiais e não materiais da empresa e 
facilita-se operacionalizar os fluxos e a eficácia dos processos operacionais 
 O autor Oliveira (2002) apresenta outras técnicas e tipos de departamentalização. 
Para ele, a departamentalização pode ocorrer em razão das atividades básicas da 
empresa, para o que ele apresenta os seguintes tipos de departamentalização: 
• Departamentalização por quantidade 
• Departamentalização funcional 
• Departamentalização territorial (ou por localização geográfica) 
• Departamentalização por produto (ou serviços) 
• Departamentalização por clientes 
• Departamentalização por processo • Departamentalização por projeto 
• Departamentalização matricial 
• Departamentalização mista 
Departamentalização por Quantidade 
 Segundo Oliveira (2002): a departamentalização por quantidade acontece quando uma 
empresa está sob a responsabilidade e supervisão de uma única pessoa, e um 
determinado número de colaboradores, que não são diferenciáveis em razão de suas 
especificações e competências profissionais, exercem funções e tarefas diversificadas 
Departamentalização Funcional 
 Prioriza-se as funções e operações essenciais para a empresa e o cumprimento de suas 
metas e objetivos empresariais 
 As pessoas serão agrupadas de acordo com suas competências e especificações 
profissionais, respeitando-se, entretanto, os requisitos operacionais para o devido 
funcionamento da empresa 
 
Departamentalização Territorial ou por Localização Geográfica 
 Quando as atividades da empresa se realizam em função de determinados 
“territórios” geográficos, que devem ser agrupados sob o comando de um 
determinado gestor 
 Ressalta-se que, neste caso, em cada um dos “territórios” poderão ser realizadas 
inúmeras e diversificadas atividades ou funcionalidades da empresa, as quais serão 
gestadas por uma só pessoa 
Departamentalização por Produtos e Serviços 
 Obtém-se sua funcionalidade a partir das atividades inerentes aos produtos (ou gênero 
de produtos) produzidos ou serviços produzidos pela empresa. Este departamento 
reunirá as pessoas que detêm conhecimento específico sobre os produtos ou serviços 
produzidos pela empresa 
 
Departamentalização por Tipo de Cliente 
 Os clientes devem sempre ser o foco das principais atenções da empresa e, em muitos 
casos, as empresas escolhem promover a sua departamentalização em razão dos tipos 
de clientes que atendem, ou de áreas específicas dos produtos consumidos por 
determinados tipos de clientes 
 É um sistema interessante na medida em que promove maior proximidade dos 
negócios da empresa com as necessidades mais requeridas pelos clientes 
 
Departamentalização por Processo 
 Em muitas organizações é comum encontrarmos situações nas quais, para se obter o 
produto final desejado, seja necessário desenvolver processos operacionais separados, 
previamente definidos, com utilização de máquinas, equipamentos e competências de 
trabalho diferentes 
 É o caso, por exemplo, de uma indústria de automóveis. Para se chegar ao produto 
final, o processo de produção passa por diversos estágios de produção, com processos 
diferentes, formando uma “linha de montagem” que resultará no produto final 
Departamentalização por Projeto 
 A departamentalização por projeto presume adaptar a área de projetos atuando 
simultaneamente com as áreas operacionais normais da empresa, podendo ser 
absorvidas ou não, a depender dos resultados e das decisões sobre sua efetivação 
como elemento dos negócios empresariais 
 
Departamentalização Matricial 
 Envolve a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização, geralmente 
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos, ensejando responsabilidade 
compartilhada, mas que pode, entretanto, gerar situações de conflito, tendo em vista 
a dificuldade de se estabelecer claramente as atribuições e autoridade de cada 
elemento da estrutura matricial resultante da sobreposição. (OLIVEIRA, 2002) 
 
Departamentalização Mista 
 Trata-se de um arranjo de departamentos que operam sob diversas formas diferentes 
de atuação e função. Podem atuar, por exemplo, departamentos sob a forma 
funcional, de projetos, por processo, por clientes, por produtos, por localização, 
dentre outras possibilidades 
 
Na Prática 
Agora, vamos "pôr a mão na massa". Considerando o processo de departamentalização, 
organize um organograma funcional dos setores a seguir. Lembre-se: não há uma única 
resposta certa. 
 Diretoria; 
 Assessoria Jurídica; 
 Departamento de Condomínios; 
 Departamento de Marketing; 
 Departamento Operacional; 
 Imobiliária; 
 Gerência de Condomínios; 
 Departamento Financeiro; 
 Departamento de Pessoal; 
 Expedição, Atendimento; 
 Contas a receber; 
 Contas a pagar; Fiscal tributário. 
Finalizando 
Nesta aula, nossos estudos e aprendizados permearam os conceitos e a fundamentação dos 
componentes das estruturas organizacionais, abordando ainda os seus aspectos formais e 
informais. Complementando o estudo realizado sobre este tema, abordamos as características 
dos elementos componentes e condicionantes dessas estruturas. 
Na sequência, os temas tratados abordaram os conceitos, as características e as técnicas de 
departamentalização realizados nas empresas. Esses temas complementam os estudos já 
realizados nas aulas passadas e constituem elementos importantes para análise da situação 
organizacional, bem como algumas das técnicas, aplicações e ferramentas de OSM. 
AULA 4 
Técnicas de Apresentação Gráfica 
Professor Homero 
Plano de Ensino 
Objetivos 
Integrar os diversos conceitos a respeito das atividades de OSM, aos papeis a serem 
desempenhados pelos analistas de OSM, às técnicas e ferramentas estratégicas de OSM 
(Organização, Sistemas e Métodos), cotejando-se ainda com as aplicações conceituais e 
estratégicas de OSM, para que seja possível a aplicabilidade dessas ferramentas em prol dos 
resultados finalísticos desejados na organização. 
Conversa Inicial 
O estudo e a compreensão acerca dos conceitos pertinentes aos componentes das estruturas 
organizacionais, sejam elas formais, informais, ou outros tipos de estruturas, são sempre 
importantes e encaminham para a identificação e entendimento sobre os modelos de gestão e 
elementos constituintes e condicionantes das estruturas organizacionais. 
Na aula que se inicia, vamos tratar de outros temas que irá permitir o desenvolvimento de 
algumas das atividades mais importantes na área de OSM, utilizando-se das técnicas de 
representação gráfica, que permitem ao analista de OSM desenvolver as atividades de 
elaboração de mapas, diagramas, organogramas, fluxogramas, dentre outros elementos de 
representação gráfica. 
Ainda nesta aula, abordaremos os conceitos e aplicações e a apresentação de tipos e modelos 
de organogramas que são estruturas de representação gráfica representativas das estruturas 
empresariais. 
Tema 01: Símbolos e representação gráfica 
Nesta aula, vamos tratar dos tipos e modelos de símbolos e de representação gráfica que 
devem ser utilizados na elaboração de formulários e de documentos que atendem os 
requisitos para elaboração de procedimentos da organização, visando ajustar sua organização, 
seus sistemas e métodos. Um dos grandes problemas com os quais sempre nos deparamos em 
uma organização reside no problema da compreensão dos processos de comunicação 
interpessoal interna e daqueles contidos nos diversos formulários e papeis internos da 
organização, com os quais se pretendem coletar dados e fornecer comunicação e informação 
dos princípios organizacionais administrativos e de gestão, bem como das tarefas que devem 
ser realizadas. 
Em muitos casos, os formulários, comunicados e relatórios usualmente utilizados, não 
obstante sua extensão e tentativa de explicar detalhadamente aquilo que se pretendia. 
Símbolos e Representação Gráfica 
 Um dos grandes problemas com os quais sempre nos deparamos em uma organização 
reside no problema da compreensão dos processos de comunicação interpessoal 
interna e daqueles contidos nos diversos formulários e papéis internos da organização, 
com os quais se pretendem coletar dados e fornecer comunicação e informação dos 
princípios organizacionais administrativos e de gestão, bem como das tarefas que 
devem ser realizadas 
 Objetivando minimizar estes possíveis desvios na compreensão da comunicação, os 
profissionais de organização, sistemas e métodos, adotaram a prática de utilizar um 
tipo de linguagem diferenciada e auxiliar que reúne alguns símbolos e esquemas de 
representação gráfica 
 Com a utilização de símbolos e representação gráfica, tornou-se mais fácil a 
explicitação de determinadas etapas dos procedimentos administrativos e 
operacionais, bem como facilitou a compreensão de mensagens e comunicações que 
muitas vezes não eram adequadamente compreendidos 
Técnicas e a Simbologia 
 Por intermédio da utilização de técnicas de representação gráfica e de métodos de 
simbologia tornou-se mais fácil construir os gráficos de processamento das operações 
 O autor CURY (2007, p. 340), ensina que estes visam representar o fluxo ou a 
sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento e que também é 
conhecido como fluxograma 
 Também como técnica de elaboração de representação gráfica de processos e fluxos 
administrativos e operacionais de uma empresa, encontra-se a técnica do 
organograma, cujos fundamentos, conforme ARAUJO (2001, p. 131) representam um 
gráfico representativo da estrutura formal da organização em dado momento 
Símbolos 
 Os símbolos servem para indicar determinadas operações ou tarefas, que devem ser 
executadas na medida em que se desenvolvem o processamento das atividades, assim 
como também podem indicar caminhos e decisões a serem tomadas 
 Os símbolos são figuras de fácil identificação para os quais se determinam padrões de 
significado conhecido e com eles se possibilitou a construção de elementos de 
representação gráfica, tais como os organogramas e os fluxogramas, os quais serão 
estudados na sequência, facilitando sobremaneira sua compreensão 
 
Tema 02: Organograma 
Utilizando, inicialmente, o conceito do dicionário Aulete Digital, encontramos a definição do 
organograma como sendo a “representação gráfica da estrutura de uma organização, empresa 
etc., mostrando a hierarquia e as relações entre as suas unidades”. 
O autor Araújo (2001, p. 131) nos ensina que o organograma, além de ser um “gráfico 
representativo da estrutura formal da organização”, também tem objetivos de demonstrar: 
• A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização em unidades de 
direção, assessorias, conselhos, gerencias, superintendências, departamentos, divisões, 
seções, serviços, setores etc.; 
• A relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos à 
delegação de autoridade e responsabilidade; 
• O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais, podendo evidenciar o 
detalhamento do tipo de trabalho, os cargos existentes, os nomes dos titulares. 
Tipos de Organograma 
 Assim como nos fluxogramas, os organogramas podem ser encontrados elaborados 
sob diversas formas e tipos, a depender dos elementos e variáveis que os constituem 
assim como em razão dos objetivos para os quais estão sendo elaborados 
 Certo é que a grande variabilidade de situações e cenários estruturais e funcionais de 
uma empresa faz com que se tenha a possibilidade de diversos tipos e formas de 
organogramas que buscam apresentar a estrutura funcional naquele dado momento, 
ou que se pretenda estruturar a empresa em razão de decisões estratégicas de 
funcionamento 
 O autor OLIVEIRA (2001) nos apresenta os seguintes tipos de organogramas: “clássico, 
em bandeira, vertical, lâmbda e circular, horizontal, radial e misto, em linha, em linha e 
estado-maior, comitê, horizontal, hierárquico, hierárquicoconsultivo, hierárquico-
funcional, escalar, linear e militar” 
 Acrescentando ainda, considerando como “tipospróprios”, os seguintes: “estrutural 
(tradicional), funcional, por cargos, estrutural-funcional, circular ou radial e matricial) 
 Percebe-se que, como destacamos, há uma gama diversificada de formas e tipos de 
organogramas, razão pela qual se optou por tratar o tema em capítulo próprio, 
considerando sua importância 
Tema 03: Tipos e técnicas de representação gráfica do organograma 
Organograma clássico: no organograma clássico, temos asfiguras hierárquicas bem definidas, 
iniciando no topo da figura com o destaque para o cargo (função) mais importante da 
empresa, sequenciando-se, nas linhas abaixo, os demais cargos (funções), reduzindo-se a cada 
linha a importância dos cargos (funções) e vinculando-se os níveis hierárquicos. 
 
Organograma funcional: no organograma funcional, encontraremos a distribuição das 
atividades desenvolvidas, representando a função de cada cargo, respeitando-se os níveis 
hierárquicos e de subordinação. 
 
Organograma estrutural-funcional: neste tipo de organograma, teremos informações sobre 
dois elementos do cargo (função) apresentados de forma consorciada. Teremos informações 
sobre a estrutura linear hierárquica do cargo (função) e junto com ela descrito um rol de 
atividades que está sob a responsabilidade da pessoa que ocupa o cargo ou função. 
 
Organograma matricial 
 Reunião de elementos que devem se reunir em uma única representação gráfica 
 Veja no exemplo abaixo apresentado onde encontramos apresentadas as estruturas 
hierárquicas tradicionais e as estruturas hierárquicas dos cargos em assessoria, 
representados pelas informações contidas nos quadrados pontilhados 
 Além destes, temos uma linha de comando determinada pela operação da empresa, 
ditada “serviços compartilhados” sob a qual está vinculada a linha funcional 
(administrativa, financeira, marketing, pedagógico e psicológico) 
 Esta mesma linha funcional não está disponível apenas para atuação em face da 
operação de “serviços compartilhados”, e poderá estar vinculada também a outros 
níveis de operações da empresa, compartilhando suas funções 
 Adicionalmente encontramos outra matriz de atividades descritas no organograma, 
para a qual todos estão vinculados, que é a matriz representada pelos projetos 
(projeto 1, projeto 2 e projeto 3) 
 Há um compartilhamento de atividades, responsabilidades e funções entrelaçadas 
entre os diversos níveis hierárquicos e funções, representados por matrizes 
operacionais diferentes 
 
Tema 04: Outros tipos de organograma 
Organogramas Circulares ou Radiais 
São tipos de organogramas que, diferentemente dos organogramas do tipo vertical, que são 
muito utilizados para representar de forma mais clara e evidente o padrão e o nível de 
hierarquias na empresa, estes quando utilizados buscam realçar as atividades e trabalhos em 
grupo e em equipe, com menor preocupação em se destacar níveis hierárquicos, uma vez que 
nas empresas onde são utilizados, a estrutura de gestão e o comportamento organizacional 
realça a realização de trabalho em equipe, com menor importância a critérios de poder e 
hierarquia. 
Características principais: 
• pouco utilizado 
• suaviza a apresentação da estrutura 
• economiza espaço 
• a autoridade é representada do centro para a periferia 
• as linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas • reduz conflitos entre 
superiores e subordinados 
• exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica) 
• representação de estruturas mais complexas torna-se difícil 
• representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil 
• pode utilizar letras e números para simplificar 
• necessita de legendas 
 
 
 
Na Prática 
A aplicação prática desta aula está disponível no Material Complementar. Não deixe de 
consultá-lo! Lá você poderá ver cases de sucesso, exemplos ou exercícios referentes aos temas 
estudados até aqui. 
Bom trabalho! 
Finalizando 
Os efeitos da incompreensão e tomada de decisões incorretas decorrentes da ausência de uma 
adequada comunicação interna e externa, é um dos problemas mais recorrentes que 
impactam o dia a dia das organizações. 
Há muitas formas de comunicação que podem ser estabelecidas no âmbito empresarial, 
visando atender suas demandas internas e externas, com as quais se pode minimizar os efeitos 
dessas incompreensões e permitir uma análise mais criteriosa sobre eventos organizacionais e 
as respectivas decisões empresariais. 
O uso de ferramentas e técnicas de comunicação, sejam elas escritas e contextualizadas, ou 
ainda por meio de símbolos e técnicas de representação gráficas, são muito utilizadas pelas 
empresas, ensejando identificar e contribuir para a comunicação organizacional mais 
adequada. 
AULA 5 
Evolução e Tendências 
Professor Homero 
Plano de Ensino 
Integrar os diversos conceitos a respeito das atividades de OSM, aos papéis a serem 
desempenhados pelos analistas de OSM, às técnicas e ferramentas estratégicas de OSM 
(Organização, Sistemas e Métodos), comparando-as ainda com as aplicações conceituais e 
estratégicas de OSM, para que seja possível a aplicabilidade destas ferramentas em prol dos 
resultados desejados na organização. 
Conversa Inicial 
Nesta aula vamos nos aprofundar em temas relacionados à produção de formulários, de 
manuais e, essencialmente, da identificação, análise e resolução de problemas que ocorrem 
diariamente nos processos de execução de tarefas das organizações. 
Esses temas, principalmente as técnicas de identificação e resolução de problemas 
organizacionais, são assuntos de vital importância para os processos de gestão organizacional, 
pois tanto o mercado de trabalho como os problemas diários das organizações requerem 
soluções de curto, médio e longo prazo. 
Tema 1: Ferramentas de Análise de Dados e Resolução de Problemas 
Agora, vamos falar de um assunto cuja importância tem se tornado cada vez maior nos 
processos de gestão organizacional: as ferramentas de análise de dados e resolução de 
problemas. Elas permitem que a organização identifique situações não previstas em seus 
objetivos e planos estratégicos, ou ainda que corrija alguns descumprimentos dos parâmetros 
pré-estabelecidos a fim de atingir os objetivos almejados em seu planejamento. 
Há diversas ferramentas de análise e de resolução de problemas disponíveis às empresas. 
Nesta aula, abordaremos algumas delas, principalmente a ferramenta denominada MASP 
(Método de Análise e Solução de Problemas). 
Panorama geral sobre as ferramentas 
Quando se refere a identificação de problemas, sua compreensão e proposição de ferramentas 
para suas respectivas resoluções, é fundamental que se tenha o raciocínio de que apesar de 
existirem diversas ferramentas e metodologias que são aplicáveis visando resolver os 
problemas organizacionais, nem todas elas servirão de forma integral e inquestionável para 
aplicação imediata em todas as organizações, independente de seu tamanho e 
independentemente do problema que se pretenda resolver. 
De forma feral para que se possa implementar a utilização das ferramentas de análise e 
resolução de problemas, há que considerar a necessidade da organização, e seus elementos 
colaboradores, demonstrarem a capacidade para: 
- gerar e organizar ideias 
- analisar dados 
- compreender as situações problemas, inclusive quanto as causas e efeitos sistêmicos destas 
situ 
- definir e priorizar ações, também tendo em mente os efeitos sistêmicos destas ações; 
- definir estratégias e planos de ação 
- executar os planos de ação 
- controlar os resultados. ações; 
Exemplos de ferramentas 
Nas diversas abordagens teóricas e práticas que se encontram nas obras acadêmicas e 
cientificas sobre o tema, encontram-se, e se pode citar, alguns exemplos: 
- O AHP – analytic hierarchical process, idealizado por Thomas L Saaty 
- O ciclo Deming PDCA – Plando-check-act 
- O método Ishikawa 
- O método 5 S 
- O JIT – Just in time 
- as técnicas do controle estatístico de qualidade 
Tema 2: MASP – Método de Análise para Solução de Problemas 
No decorrer desta aula você conheceu váriastécnicas e ferramentas que visam a resolução de 
problemas organizacionais e que buscam obter maiores e melhores índices de produtividade, 
competitividade e verticalização dos lucros. Umas delas é o MASP (Método de Análise para 
Solução de Problemas). 
Esta ferramenta tem como princípio a adoção de métodos que analisam os problemas para 
que, a partir deles, haja a identificação e a aplicação das ferramentas apropriadas. Ou seja, o 
MASP é uma importante ferramenta de auxílio que visa a aplicação de várias ferramentas de 
execução para a resolução dos problemas organizacionais. 
MASP – Met Anal Res Problemas 
A sigla MASP representa a tradução sintética do método para análise e solução de problemas, 
e configura-se como uma ferramenta que auxilia os gestores na identificação e solução de 
diversos problemas organizacionais. Na visão do autor Penteado et al. (2009, p. 1), “o mesmo 
tem como foco à identificação dos problemas e consequentemente elaboração de ações 
corretivas e preventivas de forma a eliminar ou minimizar os problemas detectados 
Outro autor, de norme Arioli (1998), ensina que o MASP funciona como uma ferramenta 
eficiente para gerar melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões, visando 
à qualidade dos produtos e serviços. Finalmente, o autor Colengui (2007), ensina que: “o MASP 
– Método de Análise e Solução de Problemas é um método prescritivo, racional, estruturado e 
sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente 
organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados.” 
O autor Damazio (1998) em sua obra “Administrando com a gestão da qualidade” ensina no 
MASP cada processo deverá ser abordado isoladamente e de forma simplificada e para tanto 
ele apresenta um quadro descritivo sobre as etapas da ferramenta, que segue apresentado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Assim, após a utilização de um método, seguindo o roteiro do processo, e com a utilização 
das etapas para identificação do problema conforme acima sugerido, se encaminham 
providencias para identificação de uma ferramenta adequada para resolução do problema. 
As ferramentas a serem adotadas encontram-se descritas em diversas obras que tratam do 
tema da qualidade e das ferramentas de qualidade, tais como: 
a-) brainstorming; 
b-) diagrama de Ishikawa – ou de causa e efeito, ou espinha de peixe; 
c-) 5w2H; 
d-) método e gráfico de Pareto; 
e-) folha de verificação; além de outras. 
Tema 3: Formulários 
Você já deve ter ouvido falar que em uma empresa sempre existem muitas normas que são 
organizadas e passadas por meio de muitos papéis. Esses papéis são os formulários da 
empresa. 
Dentro de uma organização, as pessoas podem ter uma compreensão diferenciada sobre as 
ordens e os métodos de operacionalização das tarefas a serem executadas. Para evitar 
contradições, as empresas estabelecem as orientações e explicações de todas as tarefas nos 
formulários, assim são estabelecidos critérios homogêneos de análise e conclusão tanto das 
tarefas quanto de seus resultados. 
Os formulários evitam que os procedimentos sejam alterados em função da compreensão 
individual de cada pessoa que trabalha na organização, que pode ser diferente do que fora 
previsto e compreendido pela empresa. 
Formularios 
O autor CURY (2007, 371/373) nos ensina que “o formulário adquiriu grande importância com 
o crescimento das organizações, em virtude de se tratar de um excelente veiculo de 
transmissão das informações que se tornam indispensáveis para o planejamento, execução e 
controle das diferentes atividades desenvolvidas”. A elaboração dos formulários ganha 
importância na medida em que quanto mais complexa for a empresa e seus processos, mais 
necessário será a existência de métodos de informação, comunicação e disseminação de 
informações organizacionais, contribuindo para otimização dos processos e ate mesmo 
redução dos custos operacionais. 
Requisitos para elaboração 
Na visão do autor CURY (2007), a elaboração dos formulários deve seguir as seguintes etapas: 
“levantamento das necessidades, critica do levantamento, planejamento da solução, critica do 
planejamento e implantação e controle dos resultados” 
 
 
 
Os formulários devem se prestar para servir como elemento de coleta de informações visando 
o estudo organizacional, mas também se deve detacar sua função como instrumento de 
comunicação, transmissão e registro de informações (OLIVEIRA, 2002) 
Tema 4: Manualização 
Diferente do que muita gente imagina, os manuais internos de uma organização não servem 
para emperrar e tornar mais burocráticas as atividades e tarefas de uma empresa. Aliás, é 
comum a confusão que se faz a respeito da “burocracia”, designando a ela apenas o papel de 
vilã do processo administrativo, que somente contribui para impedir soluções mais rápidas e 
flexíveis. 
Isto não é, de fato, a verdade conceitual acerca da burocracia que, na verdade, tem a função 
de auxiliar na formalização de procedimentos e de regulamentos para que atendam aos 
requisitos administrativos, fazendo cumprir seus papéis na estrutura organizacional. O excesso 
da observância formalista, entretanto, é o que causa essa falsa impressão. 
Manualização 
Diferentemente do que muitos podem imaginar, os manuais internos de organização e sua 
utilização não servem para emperrar e tornar mais burocráticas as atividades e tarefas de uma 
empresa. O manual, segundo o autor OLIVEIRA (2002) é “todo e qualquer conjunto de normas, 
procedimentos, funções, atividades, politicas, objetivos, instruções e orientações que devem 
ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma 
como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto”. 
Manualização Tipos de manuais: 
- manual de politicas - orienta ação dos responsáveis 
- manual de procedimentos – descreve atividades dos diversos orgãos 
- manual de organização – comunicar sobre níveis e linhas de autoridade da empresa; 
retratam o plano operacional. 
Na Prática 
Em função dos conhecimentos aprendidos nesta aula, descreva no mínimo duas ações efetivas 
que correspondam a cada etapa de execução do MASP (Método de Análise para Solução de 
Problemas). 
Finalizando 
Diariamente as organizações enfrentam problemas de diversas ordens, sendo que muitos 
deles impactam de forma negativa nos resultados almejados pelos planos estratégicos. O que 
se apresenta como conteúdo a ser discutido e esclarecido nesta aula é exatamente como se 
pode resolver esses problemas. Quais ferramentas, técnicas e alternativas existem para que as 
organizações resolvam, ou pelo menos contenham os eventuais efeitos negativos desses 
impactos? 
Há diversas formas de buscar a resolução desses problemas. Algumas mais simples, embora 
não menos importantes, como a manualização de procedimentos ou a adoção de formulários 
para organizar a execução de tarefas, já outras resoluções envolvem ações mais complexas, 
como o MASP (Método de Análise para Solução de Problemas). 
AULA 6 
Aplicação e Análises Técnicas 
Professor Homero 
 
Plano de Ensino 
Objetivos 
Integrar os diversos conceitos a respeito das atividades de OSM, aos papeis a serem 
desempenhados pelos analistas de OSM, às técnicas e ferramentas estratégicas de OSM 
(Organização, Sistemas e Métodos), cotejando-se ainda com as aplicações conceituais e 
estratégicas de OSM, para que seja possível a aplicabilidade destas ferramentas em prol dos 
resultados finalísticos desejados na organização. 
Conversa Inicial 
Nesta aula, vamos expandir os conhecimentos e aprendizado já iniciados a respeito das 
aplicações práticas das