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IMPLANTAÇÃO DA MANUNTENÇÃO 
PRODUTIVA TOTAL EM UMA 
INDÚSTRIA DE CERVEJA DO 
NORDESTE 
 
Herus Orsano Machado (IFMA) 
herus.machado@ifma.edu.br 
 
Cyjara Orsano Machado (IFPI) 
cyjara@hotmail.com 
 
 
 
O objetivo deste artigo é apresentar a aplicação da Manutenção 
Produtiva Total (MPT) em uma fábrica de cervejas da região nordeste 
do Brasil observando as dificuldades de sua implantação e os 
benefícios que podem proporcionar a empresa. Forram utilizadas na 
pesquisa observações diretas, pesquisas bibliográficas e análise 
quantitativa, o que caracterizou como sendo uma pesquisa explicativa, 
descritiva e estudo de caso, devido a apresentação da metodologia 
MPT sendo um caso real implantado.Os resultados alcançados durante 
a primeira fase da implantação comprovaram que a manutenção 
produtiva total é uma excelente ferramenta para o processo produtivo 
de uma indústria pois envolve todos os setores da mesma tornando-se 
possível diminuir as perdas e reduzir custos relacionadas à 
manutenção e consequentemente o aumento da produtividade. 
 
Palavras-chaves: Manutenção produtiva total (MPT),processo 
produtivo. 
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014. 
 
 
 
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1. Introdução 
A evolução da manutenção foi impulsionada pela necessidade de se manter em bom 
funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho 
(MONCHY, 1989). No histórico das metodologias de manutenção da produtividade o 
Manutenção Produtiva Total (MPT) vem se destacando como um tipo de gestão de alta 
performance onde as empresas conseguem certificados de qualidade reconhecidos 
internacionalmente. Essas certificações abrem portas no comércio mundial. 
O MPT é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes nos processos 
produtivos garantindo produtos de alta qualidade a custos competitivos. Além disso, 
desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de 
melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capacidade 
dos processos, sem investimentos adicionais. É um modelo baseado em oito pilares e seus 
fundamentos foram desenvolvidos por uma empresa internacional, detentora da patente e 
responsável pela certificação de várias empresas que se destacam no mercado global. 
O artigo aborda a implantação da ferramenta MPT iniciada no ano de 2009 em uma empresa 
do ramo de bebidas da região nordeste do Brasil. A linha inicialmente implantada é conhecido 
como linha de vidro e possui envases vasilhames retornáveis de vidro. O objetivo do artigo é 
mostrar a implantação da MPT e suas dificuldades e identificar os impactos benéficos que a 
metodologia da manutenção preventiva total pode trazer para uma indústria do ramo de 
bebidas. 
 
2.Problemática 
A Empresa X ocupa atualmente o segundo lugar no mercado de cervejas no Brasil e exporta 
para os países que fazem parte do Mercosul (Mercado Comum do Sul), Europa e Ásia. Esse 
mercado altamente competitivo exige que uma empresa esteja sempre preocupada em adotar 
uma metodologia de gestão voltada à otimização no uso dos ativos empresariais, através da 
eliminação total das perdas (IM & C Internacional, 2007). 
Isso só acontece através da identificação das perdas existentes no processo produtivo e da 
transformação dessas perdas em oportunidades de ganhos, reduzindo custos e assegurando 
maior competitividade de seus produtos. Isso acabou motivando a implantação do modelo 
MPT nas suas unidades fabris espalhadas por todo Brasil pois o mesmo vem sendo utilizado 
por empresas de renome no Brasil e na América Latina como: grupos como Unilever, Pirelli 
Pneus, Tetra Pak, Yamaha. Qualquer que seja a atividade da empresa ao longo da 
transformação da matéria-prima em produto, ela existe pra agregar valor através da gestão de 
seus princípios ativos. 
Mas ao se observar quanto do potencial dos ativos que a Empresa X realmente utiliza, foram 
identificados uma diferença devido às perdas e ineficiências, que contribuem para aumentar 
os tempos dos ciclos afetando a qualidade e onerando ainda mais o custo do produto. Para 
transformar perdas em oportunidades de ganhos, a diretoria do grupo Empresa X resolveu 
implantar a metodologia MPT de identificação, mensuração e combate às perdas, permitindo 
recuperar o potencial não utilizado, transformando-os em ganhos substanciais com 
investimento adicional muito baixo e que garante muita flexibilidade na produção e nos 
demais processos empresariais. 
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Da prática inicial de seis categorias de perdas em equipamentos foi aumentado para oito 
categorias nos processos contínuos e, posteriormente para 16 perdas com integração das áreas 
de suporte e o MPT foi estendido para a cadeia produtiva. Essas categorias podem ser 
ampliadas para 20-24 ou mais perdas, incluindo o sistema logístico de suprimento (in bound) 
e distribuição (out bound). 
 
3. Revisão de literatura 
3.1 Manutenção produtiva total 
A Manutenção Produtiva Total (MPT) é uma filosofia de trabalho considerada como missão 
da empresa na manutenção da produtividade (FLEMING & FRANÇA, 1997). É um método 
de gestão que identifica e elimina as perdas existentes durante seu processo produtivo, 
maximizando a utilização do ativo industrial e garantindo a geração de produtos de alta 
qualidade a preços competitivos. 
Segundo Tavares (1996), o conceito básico da MPT é a reformulação e a melhoria da 
estrutura empresarial a partir da reestruturação e melhoria das pessoas e dos equipamentos, 
com envolvimento de todos os níveis hierárquicos e a mudança da postura organizacional. 
Para Prudenciato (2008), a MPT desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as pessoas 
para ações de prevenção e melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos 
equipamentos e da qualidade dos processos, sem investimentos adicionais. 
A metodologia do MPT é estruturada em 08 (oito) pilares com os seguintes objetivos: 
 Manutenção Planejada – Quebra zero, aumentar eficiência e eficácia dos 
equipamentos/ instalações; 
 Manutenção Autônoma – Capacitação da mão de obra; 
 Melhoria Específica – Reduzir o número de quebras e aumentar a eficiência global do 
equipamento; 
 Educação e Treinamento – Elevar o nível de capacitação da mão de obra; 
 Controle Inicial – Reduzir o tempo de introdução de produto e processo; 
 Manutenção da qualidade – Zero defeito; 
 TPM nas Áreas Administrativas – Reduzir as perdas administrativas, Escritório de alta 
eficiência; 
 Segurança, Higiene e Meio Ambiente – Zero Acidente. 
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos (SENAI-MG, 2008): 
 Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária; 
 Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em equipamentos 
mecatrônicos; 
 Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto 
é, o ‘ideal’ da máquina descartável; 
 Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de 
melhorar seu rendimento. 
 
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As razões que levam a implantação da gestão TPM são: 
a) Previsão de crise - Prevendo uma crise, a alta gerência decide por uma implantação do 
TPM, diante das dificuldades para atingir as metas e objetivos preestabelecidos; 
b) Superação da crise - Quando a alta gerência se vê ‘atacada’ por uma crise, ela decide 
iniciar a implantação do TPM; 
c) Oportunidade de mudança - Por uma decisão de consenso, visando obter melhorias por 
toda a empresa, a alta gerência pede a implantação do programa TPM. 
No modelo TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como 
mantenedores em primeiro nível (a chamada Manutenção Autônoma), os mantenedores 
específicos são chamados nos casos dos operadores de primeiro nível não conseguirem 
solucionar o problema. 
Segundo Takahashi & Osada (1993) a manutenção autônoma é uma forma de reduzir os 
custos com pessoal de manutenção e aumentar a vida útil do equipamento, concentrando-se, 
basicamente, em limpeza, lubrificação, reapertos e inspeção diária. Cada operador assume 
suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina estejam 
constantemente em ação. Suas principais atividades são: 
 Operação correta de máquinas e equipamentos; 
 Registro diário das ocorrências e ações; 
 Inspeção autônoma; 
 Monitoração com base nos seguintes sentidos humanos: visão, audição, olfato e tato; 
 lubrificação; 
 Elaboração de padrões (procedimentos); 
 Execução de regulagens e reparos simples; 
 Execução de testes simples; 
 Aplicação de manutenção preventiva simples; 
 Participação em treinamentos e em grupos de trabalho. 
Na forma como a TPM oferece plenas condições para o desenvolvimento das pessoas que 
atuam em empresas preocupadas com manutenção. A participação de todos os envolvidos 
com manutenção resulta em diversos resultados que tem como objetivo de gerar alguns 
benefícios como: realização (autoconfiança), aumento da atenção no trabalho, aumento da 
satisfação pelo trabalho em si (enriquecimento de cargo), melhoria do espírito de equipe, 
aquisição de novas habilidades, crescimento através da participação e maior senso de posse 
das máquinas entre outras. 
 
3. Metodologia 
O artigo apresenta uma pesquisa aplicada onde envolve verdades e interesses locais, além de 
objetiva gerar conhecimentos de modo que possa aplicar de forma prática à solucionar 
problemas específicos. 
 
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Quanto ao objetivo, o artigo caracteriza-se como descritivo, pois os fatos são observados, 
registrados, analisados, classificados e interpretados sem interferência do pesquisador, além 
de apresentar uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como observação sistemática 
(TEIXEIRA, 2005). 
4. Implantação da MPT na linha de vidro 
A implantação da MPT foi realizada em áreas pilotos, cabendo à Empresa X iniciar com a 
linha de vidro (vasilhames retornáveis de vidro). O primeiro grupo a ser treinado foi os dos 
gerentes e logo em seguida foram escolhidos os coordenadores e encarregados que deveriam 
atuar como facilitadores nas áreas que iriam trabalhar sob a nova gestão. O grupo de 
facilitadores participou de um curso realizado na própria fábrica no período de uma semana 
onde conheceram todos os mecanismos para adoção da MPT e as datas para avaliação do 
trabalho que seria realizado. 
O ponto de partida da implementação efetiva da MPT é a etapa de Manutenção Autônoma 
(um dos seus oito pilares), atuando com o enfoque no homem da operação, mudando sua 
visão sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para gestão autônoma. Isso implica que 
o operador passe a ter domínio sobre equipamentos, podendo tanto prever sinais de defeitos e 
de falhas quanto tomar providências necessárias para evitar que esses inconvenientes se 
transformem em problemas graves. 
A Manutenção Autônoma, segundo a MPT, acontece em sete (07) etapas (IMC, 2007). A 
Etapa-1 é a Limpeza Inicial. O objetivo é identificar os problemas causados por materiais e 
sujeiras. Os principais problemas causados ao equipamento por falta de limpeza são: 
infiltração de materiais estranhos nas partes móveis da máquina, que provocam desgastes 
excessivos, entupimentos, vazamentos, falhas na operação, redução da precisão, tornando-se a 
causa fundamental de defeitos, quebras e falhas; a sujeira e materiais estranhos podem 
impedir a alimentação e distribuição de materiais ocasionando produtos defeituosos, queda de 
produção, operação em vazio e necessidade de pequenos reparos; em componentes 
eletro/eletrônicos, a sujeira pode causar curto circuito, queima de placas eletrônicas, o que 
causa parada prolongada da máquina, elevando os custos de manutenção, além de acidentes 
por descarga elétrica e incêndios. 
Essa fase começou quatro meses após o treinamento dos facilitadores, reunindo-se todos os 
colaboradores dos três (03) turnos da linha de vidro retornável, junto com a secretaria MPT 
formada por um gerente, uma secretária e um analista. Também foram convidados os gerentes 
de áreas, que atuaram como facilitadores para organizar e inspecionar a limpeza, etiquetando 
cada anomalia identificada. 
A etiqueta (Figura 01) na gestão MPT é utilizada para identificar o local e a 
anomalia/inconveniência encontrada. Na etiqueta são registrados: 
a) A descrição da inconveniência/anomalia; 
b) O local/setor/subconjunto do equipamento onde é afixada a etiqueta; 
c) Identificação das etapas de MA; 
d) Prioridade A/B/C; 
e) Quem detecta a anomalia e data. 
 
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Figura 1 - Modelos de etiquetas de identificação de inconveniências 
 
 
As etiquetas são divididas em duas cores, obedecendo os seguintes critérios: 
 Etiqueta Azul – Para a inconveniência/anomalia que o operador se julgar capaz de 
resolver. 
 Etiqueta vermelha – Para a inconveniência/anomalia que o operador julgar não ter 
competência, habilidade ou ferramenta adequada para resolver o problema. 
No setor de vidro retornável da Empresa X cada tipo de etiqueta ganhou níveis de prioridades, 
divididos em: 
 Etiquetas vermelhas 
 A – até 7 dias para resolução do problema; 
 B – até 21 dias; 
 C – até 45 dias. 
Nas etiquetas foram descritos os problemas, cujo objetivo era identificar se a falha era 
mecânica, elétrica, de lubrificação ou de automoção. 
 Etiquetas azuis 
 A – até 24 horas para resolução; 
 B – 7 dias; 
 C – 15 dias. 
Seguindo o treinamento realizado no curso de facilitadores (IMC, 2007) a linha de vidro foi 
dividida em 5 (cinco) células. Cada célula montou seu quadro de atividades (Figura 02 ) onde 
eram exibidas falhas consideradas ínfimas, de condição básica (normal para as funções) e as 
LPPs (lição ponto a ponto). Como forma de motivar os integrantes cada célula ganhou um 
 
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nome: Coração TPM (Célula 1), Titãs (Célula 2), Força e Ação (Célula 3), Gladiadores 
(Célula 4) e Superação (Célula 5). 
Figura02 – Modelo de quadro de atividades 
 
 
As inconveniências foram registradas segundo os locais encontrados e os itens pesquisados. 
 Local de inconveniência: corpo do equipamento; instrumentos, acessórios, sensores, 
painéis, unidades hidráulicas; equipamentos secundários (manômetro, gabaritos); 
transporte; tubulações, motores, portas; arredores do equipamento (piso, parede, 
plataformas, etc.). 
 Itens de inconveniências: falhas ínfimas; condições básicas; local de difícil acesso; 
fonte de sujeira; fonte dos problemas de qualidade; objetos desnecessários; locais 
inseguros. 
O registro no quadro de atividades passou a ser monitorado diariamente com o objetivo 
identificar as inconveniências e deficiências dos equipamentos através da etiquetagem onde 
eram apontadas as fontes das inconveniências e as fontes das sujeiras. Isso levou a uma 
melhor compreensão dos danos causados por poeiras, sujeiras e materiais estranhos, 
possibilitando uma visão mais acurada para enxergar as inconveniências como sendo de fato 
um problema a ser prontamente solucionado. 
No caso da empresa estudada o trabalho de limpeza inicial foi realizado na linha de vidro, 
envolvendo a operação dos seguintes equipamentos: despaletizador, desencaixotadora, 
transportes, lavadora de garrafas, magazine de caixas, lavadora de caixas, enchedoras, 
pausterizador, rotuladoras, encaixotadoras e paletizador. 
Todo trabalho foi direcionado para uma gestão visual, que consiste em facilitar a 
compreensão e a interpretação instantânea do conteúdo num relance de olhos, de forma a 
facilitar a inspeção e a detecção de anormalidades. Isso só foi possível por causa do registro 
de todos os pontos de identificação visual, facilitando o seu monitoramento. O objetivo final 
era desenvolver a manutenção autônoma de colaboradores e operadores dentro de um padrão 
estabelecido de forma clara e inteligível de como a atividade deveria ser realizada, garantindo 
que esta atividade não tenha desempenho inferior ao estabelecido. Essa padronização 
 
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aconteceu através de um treinamento das pessoas para que a execução não ocorresse de 
acordo com o que se desejava dentro da gestão MPT. 
Outro ponto importante na implantação da gestão MPT foi o treinamento do pessoal da linha 
de vidro através das LPP’s (Lição Ponto-a-Ponto), divididas em três formas: 
a) Conhecimento básico: informações sobre o desenvolvimento da atividade de MPT, 
 equipamentos, processos, atividades rotineiras da produção, etc. 
b) Solução de problemas – informações sobre problemas detectados e sua solução e como 
 prevenir a reincidência, com base em exemplos concretos de defeitos, quebras ou falhas. 
c) Realização de melhoria – é a exposição em forma simples do raciocínio, empregado 
 para realizar a melhoria e seus efeitos. 
Após o treinamento por transmissão fez o acompanhamento para verificar se os ensinamentos 
estavam sendo praticados diariamente. Todos os acontecimentos do setor de vidro foram 
registrados nos quadros de atividades das cinco células. O objetivo de cada quadro é indicar 
as metas, os planos e os resultados da atividade de manutenção autônoma, elevando a 
compreensão e o reconhecimento em comum a todos os membros do grupo autônomo. 
Os quadros de atividades deixaram claros os pontos problemáticos levantados e os resultados 
obtidos pelo círculo (grupo autônomo), além de divulgar no local de trabalho suas realizações, 
disponibilizando aos visitantes e níveis superiores da chefia essa informações, desfrutando a 
sensação de realização e aprovação. Isso estimulou a competição interna do local de trabalho 
refletindo na melhoria da rotina diária dentro da empresa. 
O setor de vidro Empresa X montou um quadro de atividade com as seguintes informações 
(ver figura 03): nome do time (célula): secretário (01), líder (01) conferente (01) e auditor 
(02); o equipamento: localização de cada equipe da célula; produtos: função das máquinas de 
cada célula; mapeamento das etiquetas: A, B e C (azuis e vermelhas); local e tipo de 
inconvenientes; padrão provisório: mapeamento de fontes de sujeiras e locais de difícil 
acesso; LPP’s: lições ponto-a-ponto; tesouros: indicação de tudo que era estranho à linha de 
produção. 
 
Figura 03 – Quadro de atividades do setor de vidro 
 
 
A rotina de trabalhar seguindo o ritmo de etiquetagem para identificar e solucionar possíveis 
problemas demonstrou na prática que pode haver um excesso inicial das etiquetas pendentes. 
No primeiro mês a linha de vidro sentiu a necessidade de criar uma força-tarefa, liderado pelo 
grupo de Manutenção Autônoma e contratar uma empresa terceirizada para reforçar o quadro 
 
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permanente de funcionários com a responsabilidade de eliminar o máximo de etiquetas 
pendentes (Figura 04) dentro de um prazo estabelecido pela direção da fábrica da empresa 
estudada. 
Esse aumento da demanda de etiquetagens acabou revelando que o setor de reposição de 
materiais não estava preparado para o grande número de ocorrências. Isso levou a uma 
despesa acima do previsto na aquisição dos materiais previstos para a fábrica nos três 
primeiros meses de implantação da MPT, até que houvesse uma boa adequação do 
almoxarifado responsável pelo número de etiquetas. 
A direção local da fábrica cobrou do Pilar de Manutenção Planejada o planejamento da 
chegada das peças necessárias às reposições identificadas, obtendo em pouco tempo um bom 
grau de eficiência na equação quantidade de peças por quantidade de resolução de etiquetas. 
 
Figura 04 – Quadro de etiquetas colocadas e retiradas 
 
 
Outra adequação que aconteceu durante os meses iniciais da implantação da MPT foi a 
elaboração de um plano de rotas dentro do setor de vidro, o que possibilitou os primeiros 
sinais de melhoria a partir do oitavo mês de trabalho baseado na nova gestão de produção. Os 
primeiros sinais positivos vieram com a minimização do contato direto com as máquinas, 
passando a preocupação dos funcionários para questões como segurança, qualidade e uma 
melhor organização no ambiente de trabalho (Figura 05). 
 
Figura 05 – Gráfico de evolução da etiquetagem 
 
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Nesse primeiro ano de implantação da MPT houve uma notável diminuição do estresse entre 
os funcionários da linha de vidro. Razão pela qual uma diminuição de ocorrências contrárias a 
melhoria da produtividade, a carga de horas trabalhadas por semana acabou gerando uma 
folga aos domingos. 
Todas as percentagens de redução de ocorrências já foram atingidas antes do prazo dado pela 
IMC (Figuras 06 e 07), que fará uma auditoria em todas as células para saber se atingiram o 
patamar de 85% de resolução dos problemas. Após a auditoria, verificará se fábrica estaráá 
pronta pra a segunda fase de implantação do MPT. 
 
Figura 06 – Gráfico de acompanhamento das etiquetas azuis 
 
 
 
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Figura 07 – Gráficode acompanhamento das etiquetas vermelhas 
 
 
 
 
4.Considerações finais 
A divulgação de indicadores de desempenho serve para informar a todos como está o 
comportamento da máquina mas também motivação para os funcionários da célula melhorar o 
próprio desempenho, da máquina e da célula. A Gestão Visual alterou a cultura da linha de 
vidro da fábrica, tornando as pessoas mais observadoras, atentas ao desempenho da empresa e 
educadas a controlar os recursos utilizados. 
Na prática diária da implantação da gestão MPT foi constatado que pode haver um 
descompasso inicial entre o número de etiquetas que exigem uma solução rápida e as 
condições de resolvê-las. Na primeira semana as células enfrentaram um congestionamento de 
etiquetas que tinham de ser retiradas até sete dias. Ocorreu-se pela necessidade das equipes se 
acostumarem ao ritmo inicial de uma nova mentalidade de gestão. 
As dificuldades se estenderam até a sexta semana de trabalho no setor de vidro. Só a partir do 
sétimo mês de implantação da MPT é que houve um equilíbrio entre as etiquetas que entraram 
e saíram dentro dos prazos estabelecidos (vermelhas e azuis). O ganho real de produtividade 
só aconteceu no nono mês de trabalho. 
Portanto o estudo apresenta que no caso da Empresa X, no qual dependem de autorização de 
uma matriz, a gestão MPT enfrenta obstáculos como o de desembolso de capital acima do 
previsto na etapa inicial de implantação, como também a falta de funcionários suficientes para 
dar conta do trabalho dentro dos prazos estabelecidos e a falta de material para atender a 
demanda de ocorrências. 
 
REFERÊNCIAS 
ABRAMAN. Manutenção Produtiva Total. www.abraman.org.br. Acessado em 25/03/2014 
FLEMING, P.V. & FRANÇA, S.R.R.O. Considerações sobre a implementação conjunta de TPM e MCC na 
indústria de processos. In: Anais do 12.º Congresso Brasileiro de Manutenção. São Paulo, 1997. 
MONCHY, F.. A Função Manutenção: Formação para a Gerência da Manutenção Industrial. São Paulo: 
Durban/EBRAS, 1989. 
 
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PRUDENCIATO, Wallace. Resultados Obtidos com a implementação da manutenção planejada segundo a 
metodologia do TPM em um departamento de manutenção.Universidade Estadual Paulista. São Paulo, 2006. 
SENAI-MG. MANUTENÇÃO PREVENTIVA TOTAL – MPT. www.senai-mg.org.br. Acessado em 
26/03/2014. 
TAKAHASHI, Y & OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto IMAM, 1993. 
TAVARES, Lourival Augusto. Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização e Gerenciamento. 
Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996. 
TEIXEIRA, Elizabeth. As três metodologias: acadêmica, da ciência e da pesquisa. Petrópolis: Vozes, 2005. 
TPM2. IMC & C Internacional. Curso para Formação de Facilitadores. Caxias/MA, 2009.