APOSTILA VESTCON

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E ESTOQUES
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A ciência da administração apóia-se no seguinte tripé:
a) finanças: mola propulsora;
b) material: condição para o processo produtivo;
c) pessoal: aciona o processo produtivo.
Para que exista uma administração perfeita, é neces-
sária uma harmonia entre essas três áreas. Um entrosa-
mento tal que uma fique dependente da outra, porque elas
se entrelaçam e se confundem dentro do fluxo adminis-
trativo. Nada se pode fazer sem capital, bem como sem
material. Entretanto, somente com esses dois não temos
condições de administrar, pois há a falta do elemento hu-
mano, que irá acionar todo o processo produtivo. Não
deverá existir diferença no nível hierárquico entre essas
áreas, pois têm a mesma importância para o bom funcio-
namento da empresa.
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A gerência de materiais é um conceito vital que pode
resultar na redução de custos e no aperfeiçoamento do
desempenho de uma organização de produção, quando é
adequadamente entendida e executada. É um conceito que
deve estar contido na filosofia da empresa e em sua orga-
nização.
Os materiais em geral representam a maior parcela
de custo de produtos acabados, sendo responsáveis por
aproximadamente 52% do custo do produto numa média
empresa, chegando, em alguns casos, a 85%. O investi-
mento em estoque de materiais é tipicamente de 1/3 do
ativo de uma empresa.
 Administrar materiais é fazer um exercício de pro-
vedor, analista, pesquisador e programador. É, acima de
tudo, colocar a empresa como um organismo viável a to-
dos que dela participam.
Definição de Administração de Materiais
A administração de materiais visa a abastecer, de
modo contínuo, a empresa com material que seja neces-
sário às suas atividades. São cinco os requisitos básicos
para o abastecimento:
a) qualidade do material;
b) quantidade necessária;
c) prazo de entrega;
d) preço;
e) condições de pagamento.
Qualidade do material
O material deverá apresentar qualidade que possibi-
lite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).
Quantidade
Deverá ser estritamente suficiente para suprir as ne-
cessidades da produção e estoque, evitando a falta de
material para o abastecimento geral da empresa, bem como
o excesso em estoque.
Prazo de entrega
Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor
atendimento aos consumidores e evitar falta do material.
Menor preço
O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo
em posição de concorrência no mercado, proporcionan-
do à empresa um lucro maior.
Condições de pagamento
Deverão ser as melhores possíveis, para que a em-
presa tenha maior flexibilidade na transformação ou ven-
da do produto.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E ALMOXARIFADO
Competência do Departamento de Compras
“A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma
profissão e cada vez menos um jogo de sorte”. Henry Ford
A função de comprar implica a aquisição de materi-
ais de qualidade certa, na época adequada, ao preço conve-
niente, na quantidade correta e da fonte certa.
Um cadastro de fornecedores deverá ser mantido sem-
pre atualizado, de forma que nos permita obter informa-
ções no tempo adequado. Deverá conter todos os dados e
o histórico do fornecedor junto à empresa.
Devemos detectar e registrar o aparecimento de no-
vos fornecedores e de novas organizações prestadoras de
serviço, que poderão vir nos atender no futuro.
As compras poderão ser de dois tipos básicos:
a) adquiridas no mercado interno;
b) adquiridas no mercado externo (importação).
Dedicaremos maior atenção compra no mercado in-
terno.
O setor de compras deverá manter estreita e intensa
relação com os outros setores administrativos da empre-
sa, principalmente com a contabilidade geral, para classi-
ficar os produtos nas devidas contas.
O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo
setor de compras visa a acompanhar, mediante as notas de
conhecimento, o percurso dos bens, desde a saída do forne-
cedor até a recepção na empresa. Devemos levar em consi-
deração as condições de segurança e, principalmente, o ri-
goroso cumprimento das datas de entrega da mercadoria.
(Follow Up – To Follow = ‘seguir, acompanhar’;
Up = ‘na mosca, no mesmo instante’)
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
A administração de estoques constitui um componente
importante da administração de capital de giro, principal-
mente quando a empresa utiliza grandes quantidades de
materiais e/ou quando precisa manter um alto volume de
estoques.
A administração de estoques está intimamente ligada
à gestão das contas a pagar e à preservação do fluxo de
caixa, que dependem fundamentalmente da política e prá-
tica de compras da empresa.
A despesa com suprimentos é um fator significativo,
que pode resultar em custos desnecessários quando a polí-
tica de compras e armazenamento de materiais for inade-
quada, observando-se que para muitas empresas ainda exis-
te outra agravante que é a “perecibilidade” e o prazo de
validade de muitos materiais. Fica patente que os estoques
representam um item importante para a administração fi-
nanceira. Os princípios que regem a administração de es-
toques são semelhantes àqueles que orientam a adminis-
tração de caixa. Realmente, administrar estoques consiste
essencialmente em determinar, como no caso do caixa, qual
o nível médio do estoque a ser mantido para que a segu-
rança seja garantida, minimizando o custo total.
Devemos ter sempre o produto de que se necessita,
mas não podemos estourar o caixa com estoque em exces-
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so, essá é uma frase que descreve bem o dilema da admi-
nistração de estoques.
A administração de estoques é parte vital do com-
posto logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40%
dos custos totais, representando uma porção substancial
do capital da empresa. Olhando apenas pelo prisma fi-
nanceiro, podemos ser induzidos a erros que se contra-
põem às razões para manter estoques, tais como: jamais
perder uma venda; melhorar o nível do serviço ofereci-
do; incentivar a economia na produção; permitir melho-
res compras e transporte; proteger-se contra alteração de
preços; precaver-se contra oscilações na demanda ou no
tempo de ressuprimento; proteger-se contra contingên-
cias; etc. Para administrar os estoques, foram desenvol-
vidas várias técnicas, algumas de difícil aplicação nas
micro- e pequenas empresas: o sistema ABC; o modelo
do lote econômico de compra; o MRP (Material
Requirement Planning); o Just-in-Time, dentre outros. A
mais simples e, portanto, mais acessível ao segmento é o
sistema ABC, que comumente já é instintivamente prati-
cado pela maioria das empresas de alguma forma.
Os estoques representam custos acumulados de ma-
téria-prima, material não vendido ou não usado que será
mantido para o futuro. Eles têm ligação com os vários
departamentos da empresa, tais como compras, fabrica-
ção (produto em processo), almoxarifado (insumos) e con-
trole da produção e vendas (produto acabado).
Os estoques são formados para:
a) separar os segmentos individuais nas linhas de
matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada
um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo
da linha de produção;
b) criar condições sob as quais cada segmento possa
fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível
de operação;
c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu rit-
mo eficientemente, por meio das compras ou produção
da quantidade que resultará no menor custo total. O esto-
que serve apenas de reservatório entre uma fase e outra
da produção. Antigamente, a manutenção de altos esto-
ques era considerada demonstração de “poder econômico”
ou “requinte”. Atualmente, o estoque é considerado uma
necessidade para garantira alta taxa de rentabilidade do
capital.
1. Função do Controle de Estoque
A função do controle de estoque é maximizar o efei-
to lubrificante no feedback de vendas não realizadas, aju-
dando no ajuste do planejamento de produção.
A administração do controle de estoque deve
minimizar o capital total investido em estoques, pois ele
é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo
financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá
trabalhar sem estoque, pois sua função amortecedora en-
tre vários estágios de produção vai até a venda final do
produto.
O controle de estoque é de suma importância para a
empresa, posto que controla os desperdícios e desvios,
bem como apura o demasiado investimento, que prejudi-
ca o capital de giro. Quanto maior é o investimento, tam-
bém maior é a capacidade e a responsabilidade de cada
setor da empresa.
Os objetivos dos departamentos de compras, de pro-
dução, de vendas e financeiro deverão ser conciliados pela
administração de controle de estoques, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa. A responsabilidade da di-
visão de estoques já é antiga: os materiais caem sobre o
almoxarife, que zela pelas reposições necessárias.
Na administração moderna, a responsabilidade dos
estoques fica sob uma única pessoa. Os departamentos
tradicionais ficam livres dessa responsabilidade e podem
dedicar-se à sua função primária.
2. Objetivo do Controle de Estoque
O objetivo do controle de estoque é otimizar o inves-
timento em estoque, aumentando o uso dos meios inter-
nos da empresa, diminuindo as necessidades de capital
investido.
Os estoques do produto acabado, matéria-prima e
material em processo não serão vistos como independen-
tes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de es-
toque influenciarão os outros tipos. Às vezes, acabam se
esquecendo dessa regra nas estruturas de organização mais
tradicionais e conservadoras.
O controle de estoque tem também o objetivo de planejar,
controlar e replanejar o material armazenado na empresa.
3. Política de Estoque
A administração geral da empresa deverá determinar
ao departamento de controle de estoque o programa de
objetivos a ser atingidos, isto é, estabelecer certos padrões
que sirvam de guias aos programadores e contro-ladores
e também de critérios para medir o desenvolvimento do
departamento.
Essas políticas são diretrizes que, de maneira geral,
são as seguintes:
a) metas de empresas quando há tempo de entrega
dos produtos ao cliente;
b) definição do número de depósitos de almoxarifados
e da lista de materiais a ser estocados nele;
c) controle do nível em que deverão flutuar os esto-
ques para atender a uma alta ou baixa demanda ou a uma
alteração de consumo.
As definições das políticas são muito importantes ao
bom funcionamento da administração de estoques.
Os estoques representam custos acumulados de ma-
téria-prima, material não vendido ou não usado que será
mantido para o futuro.
Os estoques têm ligação com os vários departamen-
tos da empresa, tais como compras, fabricação (produto
em processo), almoxarifado (insumos) e controle da pro-
dução e vendas (produto acabado).
Classificação dos Estoques
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à
produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de
estoque, a fim de classificá-los e de determinar a finali-
dade de cada um.
Tipos de Produtos em Estoque
a) Matéria-prima: é o material básico necessário para
a fabricação de um determinado produto. Seu consumo é
proporcional ao volume da produção.
b) Produtos em Processo: são aqueles que estão nas
diferentes etapas (fases) de elaboração do produto final,
que estão na transformação da matéria-prima em produ-
tos semi-acabados (nas máquinas).
c) Produtos Semi-acabados: são aqueles saídos da
produção que, para ser considerados acabados, passarão
ainda por diversas fases do processamento (nos estoques
intermediários).
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d) Produtos Acabados: artigos produzidos ou compra-
dos destinados à venda, distribuição ou consumo final.
Sistemas de Controle de Estoques
a) Sistema de Duas Gavetas: consiste na separação
física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmen-
te até a data da encomenda de um novo lote, e a outra será
utilizada entre a data da encomenda e a data do recebi-
mento do novo lote. A grande vantagem deste sistema
está na substancial redução do processo burocrático de
reposição de material. A denominação duas gavetas de-
corre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gave-
tas distintas.
b) Sistema de Estoque Mínimo: é usado principal-
mente quando a separação entre as duas partes do esto-
que não é feita fisicamente, mas apenas registrada na fi-
cha de controle de estoque, com o ponto de separação
entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo
utilizado, o departamento de Compras terá prazo sufici-
ente para adquirir e repor o material no estoque.
c) Sistema de Renovação Periódica: consiste em fazer
pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tem-
po pré-estabelecidos para cada item. Esses intervalos, para
minimizar o custo de estoque, devem variar de item para
item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é
tal que, somada com a quantidade existente em estoque,
seja suficiente para atender à demanda até o recebimento
da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga
a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar pe-
ríodos iguais para um grande número de itens em estoque,
pois procedendo à compra simultânea de diversos itens,
pode-se obter condições vantajosas na transação (compra
e transporte).
d) Sistema de Estocagem para um Fim Específico:
apresenta duas subdivisões:
• estocagem para atender a um programa de produ-
ção pré-determinado: é utilizada nas indústrias de
tipo contínuo ou semi-contínuo que estabelecem,
com antecedência de vários meses, os níveis de
produção. A programação (para vários períodos,
semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser
coerente para todos os segmentos, desde o recebi-
mento do material até o embarque do produto aca-
bado;
• Estocagem para atender especificamente a uma or-
dem de produção ou a uma requisição: é o método
empregado nas produções do tipo intermitente, em
que a indústria fabrica sob encomenda, sendo jus-
tificável no caso de materiais especiais ou neces-
sários esporadicamente. Os pedidos de material
neste sistema são baseadas principalmente na lista
material (Row Material) e na programação geral
(AP = Annual Planning). Existem casos em que o
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes
do projeto do produto estar detalhado, ou seja, an-
tes de a listagem do material estar pronta, pois os
itens necessários podem ter um ciclo de fabrica-
ção excessivamente longo. Ex.: grandes motores,
turbinas e navios.
CUSTOS DE ESTOQUE
Todo e qualquer armazenamento de material gera de-
terminados custos, que são:
a) juros;
b) depreciação;
c) aluguel;
d) equipamentos de movimentação;
e) deterioração;
f) obsolescência;
g) seguros;
h) salários;
i) conservação.
Todos eles podem ser agrupados em diversas moda-
lidades:
a) custos com pessoal (salários, encargos sociais);
b) custos de capital (juros, depreciação);
c) custos com edificação (aluguel, impostos, luz, con-
servação);
d) custos de manutenção (deterioração, obsoles-
cência, equipamento).
Existem duas variáveis que aumentam esses custos:
a) quantidade em estoque;
b) tempo de permanência em estoque.
Todos esses custos relacionados podem ser chama-
dos de custo de armazenagem. São calculados com base
no estoque médio e geralmente indicados em percentual
(%) do valor em estoque (fator armazenagem).
Os custos de armazenagem são proporcionais à quan-
tidade e tempo que um item de material permanece em
estoque.
Custo de armazenagem ( I )
Motivada pela concorrênciaentre as empresas, têm-se
dedicado intensa atenção à minimização de custos. Den-
tre os tipos de custos que afetam a rentabilidade da em-
presa, o custo de estocagem ou armazenamento é um dos
mais importantes. Anos atrás, o foco principal era dado à
produção, relegando a segundo plano as atividades liga-
das à guarda, à movimentação e à estocagem de materi-
ais.
Verificou-se que os custos decorrentes de armazena-
gem representavam grande entrave para a concorrência
entre as empresas, e que sua redução representaria o meio
de diminuir consideravelmente os custos globais da em-
presa.
Fórmula para cálculo de custo de armazenagem:
Custo de armazenagem = (Q/2)x t x p x i em que:
Q = quantidade de material em estoque no tempo consi-
derado;
P = preço unitário do material;
I = taxa de armazenamento, expressa geralmente em
porcentagem do custo unitário; (*)
T = tempo considerado de armazenagem.
(*) Não há impedimento para que seja expresso em
valores unitários.
Para validação dessa fórmula, torna-se necessária a
verificação de duas hipóteses:
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a) O custo de armazenagem é proporcional ao estoque
médio.
Na figura abaixo temos uma justificativa da hipótese
tomada. Com efeito, no ponto “x”, quando o estoque é
máximo, o custo de armazenagem é máximo.
No ponto y, quando o estoque é zero, o custo de arma-
zenagem é mínimo. Matematicamente ele seria zero, mas,
na realidade, existem despesas fixas que fazem que ele seja
diferente de zero.
 
 
 
 
 
 
 
 
 Estoque Médio 
 
 
Curva do Custo de Armazenagem
43
44
45
46
47
48
49
50
51
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo de Armazenagem
E
s
to
q
u
e
 
X 
Y 
b) O preço unitário deve ser considerado constante
no período analisado. Se não for, deve ser tomado um
valor médio. O valor de “I” — taxa de armazenamento
— é obtido através da soma de diversas parcelas. Assim,
temos:
a) Taxa de retorno de capital
IA = 100 x LUCRO
VALOR ESTOQUES.
 
O capital investido na compra do material armazena-
do deixa de render juros.
b) Taxa de armazenamento físico
IB = 100 x SxA
CxP
 
Em que:
s = área ocupada pelo estoque;
a = custo anual do m2 de armazenamento;
c = consumo anual;
p = preço unitário.
Portanto, CxP = valor dos produtos estocados.
c) Taxa de seguro
IC = 100 x 
EDIFÍCIOSESTOQUEVALOR
SEGURODOANUALCUSTO
�.
...
 
d) Taxa de transporte, manuseio e distribuição
ID = 100 x 
ESTOQUEDOVALOR
OEQUIPAMENTDEANUALODEPRECIAÇÃ
..
...
 
e) Taxa de obsolescência
IE = 100 x 
ESTOQUEDOVALOR
CIAOBSOLESCÊNPORANUAISPERDAS
..
...
 
f) Outras taxas
Taxas como: água, luz, etc.
Conclui-se que a taxa de armazenamento é:
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Os valores acima podem ser obtidos pela contabi-
lidade ou podem-se utilizar valores mencionados no
último balanço, sem a preocupação de precisão.
Para determinação do valor da taxa de armazenagem,
deve-se levar em conta os tipos de materiais estocados.
Em certas empresas, algumas parcelas de “I” tem um
peso tão grande que torna desnecessário o cálculo da ou-
tra.
Por exemplo:
a) Para algumas empresas, a taxa de retorno de capi-
tal e a de seguro são as mais importantes por se referirem
a materiais de grande valor. É o caso de joalherias, em-
presas que trabalham com materiais eletrônicos, etc.
b) Para outras, o espaço ocupado é o fator que pesa
mais. Por exemplo, as que trabalham com espuma de
poliuretano e papel.
c) Para outras, ainda, é a segurança o mais importan-
te, razão pela qual suas taxas de seguro são altas (caso de
empresas que trabalham essencialmente com inflamáveis
e explosivos).
Analisando a fórmula do custo de armazenagem, de-
duzimos que esse custo nada mais é do que a soma de
diversos custos, ou seja:
Custo de armazenagem = (Q/2) x t x p x i
Mas.: i = ia + ib + ic + id + ie + if
Portanto, temos que o custo de armazenagem é =
(Q/2)x p x ia) . t + (Q/2)x p x ib) . t + (Q/2)x p x ic) . t +
(Q/2)x p x id) . t + (Q/2)x p x ie) . t + (Q/2) x p x if) . t
Custo de armazenagem é a soma de custos de capital,
custos de seguros, custos de transportes, custos de
obsolescência, custos de despesas diversas.
Fatores que influem no custo de armazenagem:
a) otimização do aproveitamento da área ocupada, por
motivo de tempo gasto em transporte e obsolescência dos
materiais;
b) layouts adequados e utilização de meios de movi-
mentação compatíveis.
Custo de pedidos (B)
É o custo em ($) de um pedido de compra. Para
calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados
no período de um ano, é necessário multiplicarmos o cus-
to de cada pedido pelo numero de vezes que, em um ano,
foi processado.
Se (n) for o número de pedidos efetuados durante um
ano, o resultado será:
Custo total anual (CTA) de pedidos = B x N
O total das despesas que compõem o Custo Anual de
Pedidos é:
a) mão-de-obra: para emissão e processamento;
b) material: utilizado na confecção do pedido (papel,
lápis, borracha, envelope, etc.);
c) custos indiretos: despesas ligadas indiretamente
com o pedido (telefone, luz, escritório de compra, etc.).
Após a apuração anual dessas despesas, teremos o
custo total anual dos pedidos. Para calcular o custo unitá-
rio, basta dividir o CTA pelo número total anual de pedi-
dos.
 
B = Custo total anual de pedidos (CTA) = Custo Unitário do Pedido 
 Número anual de pedidos (n) 
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Temos de considerar um item de compra para cada
pedido. Se normalmente a empresa utiliza um pedido de
compra para vários itens, deve-se calcular a quantidade
média de itens por pedido.
Representamos abaixo a curva do custo de pedido:
CURVA DO CUSTO DE PEDIDO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
QUANTIDADE
C
U
S
T
O
 E
M
 R
$
 
Custo total de estoque
Sendo considerado fixo o preço de determinado item,
a equação do custo total é:
Custo total = Custo Total de Armazenagem + Custo
Total do Pedido
A figura abaixo mostra a curva da equação do custo
total.
Curva do Custo Total
0
100
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Quantidade
C
u
s
to
Custo Total
Custo de Armazenagem
Custo de 
LEC
Vamos agora detalhar a equação para o custo total:
a) o estoque médio em unidades de um item é = 
2
Q
em que Q é o número de itens comprados por pedido;
b) o estoque médio em $ mantido em estoque é
2
QP � , em que P o preço unitário do material;
c) o custo total de armazenagem por ano é I
QP .
2
.
�
�
�
�
�
�
 ,
em que I é a taxa de armazenagem anual;
d) o número de pedidos colocados no fornecedor por
ano é Q
C
, em que C é o consumo total anual;
e) o custo total de pedido por ano (CTA) é BQ
C
.
�
�
�
�
�
�
�
�
,
em que B é o custo unitário do pedido.
A fórmula do custo total de estoque é:
C T C
Q
B P Q�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
.
.
2
LOTE ECONÔMICO
Introdução
A decisão de estocar ou não determinado item é bási-
ca para o volume de estoque em qualquer momento. Ao
tomar tal decisão, há dois fatores a considerar:
a) É econômico estocar o item?
2) É interessante estocar um item indicado como
antieconômico a fim de satisfazer um cliente e, portanto,
melhorar as relações com ele?
 O primeiro fator pode ser analisado matematicamen-
te. Em geral, não é econômico estocar um item se isso ex-
cede o custo de comprá-lo ou produzi-lo. Também pode
ser demonstrado que não é econômico estocar itens quan-
do as necessidades dos clientes, ou a média de consumo da
produção,tenham um excesso correspondente à metade da
quantidade econômica do pedido.
Com a finalidade de prestar o melhor serviço ao clien-
te, mesmo em condições antieconômicas para a empresa,
torna-se necessária a criação de estoques de determinados
itens, com o intuito de não criar uma ruptura com o cliente.
Quanto deve ser comprado ou produzido de cada vez?
Existem custos que aumentam à medida que a quan-
tidade do material pedido aumenta, porque, em média,
considerando consumo uniforme, metade da quantidade
pedida estará em estoque. Tais custos são aqueles vin-
culados a armazenagem dos materiais, incluindo espaço,
seguro, juros, etc.
Existem custos que diminuem à medida que a quan-
tidade de material pedido aumenta, com a distribuição
dos custos fixos por quantidade maiores.
No gráfico abaixo, podemos perceber um aumento
dos custos de armazenagem à medida que a quantidade
dos produtos comprados ou produzidos aumenta, em ra-
zão da maior quantidade que deve ser armazenada.
Curva do Custo Total
0
100
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Quantidade
C
u
s
to
Custo Total
Custo de Armazenagem
Custo de Aquisição
LEC
A curva mais baixa indica o custo total para enco-
mendar material, custo esse que diminui à medida que
aumenta a quantidade de produtos pedidos de uma só vez.
Essa redução se deve ao fato de que poucos pedidos
terão de ser emitidos durante determinado espaço de tempo
e, como resultado, haverá despesas menores de emissão
de pedidos de compra. A curva superior representa o cus-
to total do estoque, que é obtido ao adicionarem-se os
custos de armazenagem aos custos de pedido.
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Lote Econômico de Compra
Partiremos das seguintes condições:
a) o consumo mensal é determinístico e com uma taxa
constante;
b) a reposição é instantânea quando os estoques che-
gam a nível zero.
Considerando um pedido de um ano (t), o custo total
seria formado de três componentes.
CT = Custo unitário do item (ano) + custo do pedido
(ano) + custo de armazenagem (ano).
 Custo total do ano pode ser apresentado também da
seguinte maneira:
CT = Custo total do período (t)x número de períodos
(ano)
O custo unitário por período é o custo de aquisição
das q unidades, ou seja: p x q, em que p é o preço unitário
do item.
Em cada período, faz-se apenas uma compra, o custo
de pedido é o custo de se fazer uma compra, isto é, b.
O estoque médio por período é 
2
Q
. Então, o custo de
armazenagem por período é:
I 	 t Q	
2
 
Sendo i = Custo de armazenagem em $/unidade/ano,
t= Duração de um período (ano), então o custo total por
período é:
2
..
QtIBQPCT ���
O número de pedido por ano é:
Q
CPEDIDOS �
Substituindo a equação de custo total pelas duas equa-
ções anteriores, temos:
2
...
QI
Q
CBCPCT ���
em que: P = Preço unitário de compra,
C = Consumo do item,
B = Custo do pedido,
Q = Quantidade do lote,
I = Custo de armazenagem.
Quando vimos custo de armazenagem, foi dito que o
índice i poderia ser indicado de duas maneiras: em
percentual ao valor total do estoque ou em valor unitário.
I
BCQ 2�
Essa fórmula apresentada é para quando i for dado
como valor unitário; para valor percentual, teríamos a se-
guinte alteração:
PI
BCQ
.
2
�
Restrições ao Modelo do Lote Econômico
a) Ajustes nas taxas de frete:
• fretes não-lineares;
• descontos por volume.
b) Descontos para grandes compras.
c) Outros ajustes:
• lote econômico de produção;
• múltiplos itens na compra;
• limitação de orçamento;
• frota própria
Exemplo: aplicação da fórmula do lote econômico
de compras.
O consumo de determinada peça é de 20.000 unida-
des por ano. O custo de armazenagem por peça por ano é
R$ 1,90, e o custo de pedido é de R$ 500,00. O preço
unitário de compra é R$ 2,00. Determine:
a) o lote econômico de compra;
b) o custo total anual;
c) o número de pedidos por ano;
d) a duração entre os pedidos.
O lote econômico é:
Q BC
I
x x
� � � �
2 2 500 20000
1 90
10 526 315 3 245
,
. , , peças por pedido 
O custo total anual é:
CT P C B C
Q
I Q� � �. . .
2
 
CT x� � �2 20000 500 20000
3 245
1 90
3 245
2
.
,
, .
,
CT � � �40000 3082 3082 
 
CT R� $ 46,164 POR ANO 
O número de pedidos é:
ANOPEDIDOS
Q
CPEDIDOS /.2,6
3245
20000
���
O intervalo entre os pedidos é:
ANOS
C
Qt .162,0
20000
3245
���
GESTÃO DE ESTOQUE
Por gestão de estoque, entendemos o planejamento
do estoque, o seu controle e sua retroação sobre o
planejamento. O critério básico da gestão de estoque é a
minimização dos custos de ter e/ou não ter estoque.
Avaliação dos Estoques
A avaliação do estoque anual deverá ser realizada em
termos de preço, para proporcionar uma avaliação exata
do material e informações financeiras atualizadas. A ava-
liação dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos
produtos em fabricação e dos produtos acabados. Para se
fazer uma avaliação desse material, tomamos por base o
preço de custo.
 Métodos de avaliação de estoques
 Na prática, quando produtos iguais são comprados a
preços e em épocas diferentes e vendidos a preços e épo-
cas diferentes, os problemas de custeamento e das saídas
de mercadorias do estoque tornam-se complexos, exis-
tindo vários critérios que procuram apresentar soluções
satisfatórias.
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A fórmula do lucro é:
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) – CUSTO
DAS VENDAS (Cv)
LB = V – Cv
E a fórmula para determinar o custo de vendas é:
CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL
(Ei) + COMPRAS (C) – ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C – Ef : . Lb = V – ( Ei + C – Ef )
Podemos observar que uma avaliação maior ou me-
nor dos estoques afetará o lucro do período.
Métodos para Avaliação de Estoque
a) avaliação por meio do custo específico: é uma
avaliação pouco usual. É utilizada pelas indústrias que
produzem equipamentos de grande porte, fabricando ape-
nas sob encomenda e não em série. Exs.: pontes rolantes,
guindastes, navios, tanques reservatórios, etc. Nesses ca-
sos, a apuração do custo contábil é exatamente igual ao
representado na avaliação do estoque;
b) avaliação pelo custo médio: é a mais freqüente e
tem por base o preço médio móvel (para inventário per-
manente) de todas as movimentações no estoque. A lon-
go prazo, apresenta custos mais realistas. Após cada nova
entrada, um novo custo deve ser calculado;
c) avaliação pelo método PEPS ou FIFO: a avalia-
ção por este método é feita pela ordem cronológica das
entradas, isto é, o primeiro a entrar é o primeiro a sair. FIFO
= (FIRST IN, FIRST OUT indicado para períodos de de-
flação; o lucro fica supervalorizado e o Estoque Final fica
supervalorizado também. O CMV fica subavaliado.
d) Avaliação pelo método UEPS ou LIFO: este
método considera os últimos lotes que foram incorporados
ao estoque, como os que devem sair em primeiro lugar,
com apenas um fluxo de custo e não necessariamente de
mercadorias.LIFO = (LAST IN, FIRST OUT)
Indicado para períodos de inflação e apresenta como
principais características o fato de os custos ficarem
supervalorizados e conseqüentemente os lucros ficam
menores. O Estoque Final fica subavaliado.
e) Avaliação pelo custo de reposição: esta avalia-
ção tem por base a elevação dos custos a curto prazo em
relação à inflação decorrente. Ex.: possuímos um esto-
que de 400 peças de um determinado item ao preço unitá-
rio de $ 2.500,00. Espera-se para os próximos três meses
uma inflação de 35%. Logo, haverá um reajuste de
$ 875,00 no custo unitário de reposição, passando para
$ 3.375,00. Equacionando, temos:
CUSTO DE REPOSIÇÃO (CR) = PREÇO UNITÁ-
RIO (PU) + PERCENTUAL DE INFLAÇÃO
CR = $ 2.500,00 + 35%
CR= $ 3.375,00
OBJETIVOS DA GESTÃO DE ESTOQUE
a) Objetivos financeiros:
• manter investimentos em estoque dentro do limi-
te dos fundos disponíveis, de modo a não com-
prometer o caixa e não desequilibrar seriamente o
capital de giro, reduzindo conseqüentemente a
liquidez.
 b) Objetivos de proteção à propriedade:
• salvaguardar o material contra roubo e desperdí-
cio possíveis de prever, danos seguráveis ou uso
sem autorização;
• assegurar que dentro de tolerâncias razoáveis o
valor desses materiais estejam corretamente
registrados nos livros e mapas contábeis.
c) Objetivos operacionais:
• obter maior equilíbrio possível entre, de um lado,
a produção e os custos de manutenção do estoque
e, do outro, o serviço prestado ao cliente;
• minimizar as perdas resultantes da deterioração,
obsolescência ou declínio do valor dos produtos
em estoque.
Benefício dos Objetivos
a) Relacionamento, manutenção e localização:
• melhoria da relação com os clientes (entrega rápi-
da da mercadoria);
• manutenção de um maior equilíbrio das quantida-
des de itens em estoque;
• melhor localização geográfica de estoque em de-
pósitos regionais.
b) Aumento da eficiência do pessoal chave:
• o controle eficiente de estoque pode poupar tempo
aos executivos, que não terão de apressar entre-
gas de matéria-prima, corrigir repetidas interrup-
ções na produção e resolver sérios problemas de
dilatação com clientes;
• a eficiência dos vendedores externos também é au-
mentada por uma redução de tempo que eles gas-
tariam em acompanhar a execução de pedidos ou
de dar explicações ao cliente.
 c) Redução nos custos de fabricação:
• eliminação das paradas, causadas por falta de ma-
téria-prima;
• minimização das paradas das máquinas pela falta
de peças sobressalentes essenciais;
• produção de lotes econômicos em lugar de lotes
pequenos.
 d) Redução dos custos de material comprado:
• redução de compras de emergência:
• redução dos custos de obtenção em virtude de
menor freqüência de compras.
e) Redução dos custos e perdas de estoque:
• mediante a manutenção de um estoque convenien-
te de cada produto e, portanto, reduzindo-se a quan-
tidade total de artigos acabados, necessários para
proporcionar uma distribuição competitiva;
• por meio da manutenção de um equilíbrio mais
econômico entre os custos de armazenamento e os
custos de obtenção;
• por intermédio do impedimento da acumulação de
produtos em processamento em razão da falta
imprevista de matéria prima ou peças compradas.
f) Redução dos custos de escritórios:
• nas atividades de acompanhamento das compras
expedição;
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• na verificação física dos estoques;
• no tempo gasto para administrar complexas roti-
nas de modificação e localização das ordens, reprogra-
mação ou atividades similares, essenciais para fazer
verificação das ordens em processamento e para expedir
ordens urgente para clientes importantes.
g) Fortalecimento da posição financeira:
• na preservação de uma liquidez maior do capital
de giro;
• na redução das necessidades totais de capital para
depósitos regionais e outros espaços de armaze-
na-mento, para fábrica e equipamentos, para su-
portar picos na demanda e na produção.
ROTATIVIDADE DE ESTOQUES
A rotatividade ou giro de estoque é uma relação existen-
te entre o consumo anual e o estoque médio do produto.
Rotatividade = consumo médio anual
 estoque médio
A rotatividade é expressa no inverso de unidades de
tempo ou em “vezes”, isto é “vezes” por dia, por mês ou
por ano.
 Exemplo: o consumo anual de um item foi de 800
unidades e o estoque médio de 100 unidades. O giro seria:
R = 800 unid/ano = 8 vezes/ano
 100 unid.
Pode ser também calculada pela relação: CMV/EM,
em que EM é o estoque médio. Sendo calculado pela rela-
ção: (EI + EF)/2
Antigiro = Taxa de Cobertura: a rotatividade indica
quantas vezes rodou o estoque no ano. O antigiro indica
quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou
estoque médio.
 Antigiro = estoque médio
 consumo
Exemplo: um item que tem um estoque de 3.000 uni-
dades é consumido a uma taxa de 2.000 unid./mês. por
quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?
 Antigiro = 3.000 = 1,5 mês
 2.000
O grande mérito do índice de rotatividade do estoque
é que ele representa um parâmetro fácil para a compara-
ção de estoques entre empresas do mesmo ramo de
atividade e entre classes de material do estoque.
Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de
rotatividade adequada à empresa e então compará-la com
a taxa real. É bastante recomendável, ao se determinar o
padrão de rotatividade, estabelecer um índice para cada
grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa
de preço ou consumo.
O critério de avaliação será determinado pela políti-
ca de estoques da empresa. Não devemos esquecer, po-
rém, que:
a) a disponibilidade de capital para investir em esto-
que é que vai determinar a taxa de rotatividade-padrão;
b) não se devem utilizar taxas de rotatividade iguais
para materiais de preços muito diferentes. Use de prefe-
rência a classificação ABC, indicando cada classe com seu
índice; se não for suficiente, subdividida em D, E, etc;
c) baseado na política da empresa, nos programas de
produção e na previsão de vendas, determine a rotatividade
que atenda às necessidades ao menor custo total;
d) estabeleça uma periodicidade para comparação
entre a rotatividade-padrão e a rotatividade real.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ES-
TOQUES
Para se organizar um setor de controle de estoque,
inicialmente devemos descrever suas principais funções,
as quais se seguem:
a) determinar o que deve permanecer em estoque.
Número de itens;
b) determinar quando se deve reabastecer o estoque.
Prioridade;
c) determinar a quantidade de estoque que será ne-
cessária para um período pré-determinado;
d) acionar o departamento de compras para executar
a aquisição de estoque;
e) receber, armazenar e os materiais estocados de acor-
do com as necessidades;
f) controlar o estoque em termos de quantidade e va-
lor e fornecer informações sobre sua posição;
g) manter inventários periódicos para avaliação das
quantidades e estados dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens danificados.
Existem determinados aspectos que devem ser espe-
cificados antes de se montar um sistema de controle de
estoque.
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoque exis-
tentes em uma fábrica. Os principais tipos encontrados em
uma empresa industrial são: matéria-prima, produto em pro-
cesso, produto acabado e peças de manutenção.
ESTOQUE MÍNIMO
O estoque mínimo, também chamado estoque de se-
gurança, determina a quantidade mínima que existe no
estoque destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento
e objetivando a garantia do funcionamento eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas.
Dentre as causas que ocasionavam essas faltas, pode-se
citar as seguintes: oscilações no consumo; oscilações nas
épocas de aquisição, ou seja, atraso no tempo de reposi-
ção; variação na quantidade, quando o controle de quan-
tidade rejeita um lote e diferenças de inventário.
O estoque mínimo é a chave para o adequado estabe-
lecimento do ponto de pedido. Entretanto, se a quantida-
de de material representada como margem de segurança
não for usada, torna-se uma parte permanente do esto-
que; a armazenagem e os outros custos serão elevados.
Ao contrário, se se estabelecer uma margem de seguran-
ça demasiado baixa, isso acarreta custo de ruptura, que
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são os custos de não possuir os materiais disponíveis quan-
do necessários, isto é, a perda de vendas, paralisação da
produção e despesas para apressar entregas.
Estabelecer uma margem de segurança, ou estoque
mínimo, é um risco que a empresa assume na ocorrência
da falta de estoque.
A determinação do estoque mínimo pode ser feita por
meio da fixação de determinada projeção mínima, esti-
mada no consumo, e por cálculo com base estatística.
Nesses casos, parte-se do pressuposto de que deve
ser atendida uma parte do consumo, isto é, que deve ser
alcançado o grau de atendimento adequado e definido.
Esse grau de atendimento nada mais é que a relação
entre a quantidade necessitada e a quantidade atendida.
ESTOQUE MÁXIMO
O estoque máximo é igual à soma do estoque míni-
mo com o lote de compra.
O lote de compra poderá ser econômico ou não.
Em condições normais de equilíbrio entre a compra
e o consumo, o estoque oscilará entre os valores máximo
e mínimo.
O estoque máximo é uma função do lote de compra e
do estoque mínimo e, evidentemente, variará todas as ve-
zes que uma ou as duas parcelas acima variarem. O esto-
que máximo sofrerá também limitações de ordem física,
como espaço para armazenamento. É possível ainda dimi-
nuir tanto o tamanho do lote como o de estoque mínimo,
quando a falta de capital torna-se maior. É preferível dimi-
nuir o tamanho do lote e diminuir o estoque mínimo, a fim
de evitar a paralisação da produção por falta de estoque.
CURVA ABC
A mais importante técnica para administrar os esto-
ques é a chamada análise ABC.
A forma prática da aplicação de análise ABC obtém-se
por ordenação dos itens em função do seu valor relativo.
A técnica ABC é a única que traz resultados imedia-
tos em face de sua simplicidade de aplicação.
Uma vez que se consegue ordenar todos os itens pelo
seu valor relativo, passa-se a classificá-los em três gru-
pos chamados A, B e C, conforme exemplo a seguir:
a) Classe A: neste grupo, incluem-se todos os itens
de valor elevado e, portanto, são os que requerem maior
cuidado por parte do administrador de matéria-prima;
b) Classe B: incluem-se os itens de valor intermediá-
rios; e
c) Classe C: mantêm-se os itens de menos valor rela-
tivo.
Assim, divide-se o inventário em três classes:
a) Classe A: requer controle rigoroso;
b) Classe B: requer um controle menos rigoroso;
d) Classe C: requer um controle apenas rotineiro.
ROTATIVIDADE DAS MATÉRIAS-PRIMAS
A rotatividade ou giro do estoque é uma relação exis-
tente entre o consumo anual e o estoque médio do pro-
duto.
A rotatividade é expressa no inverso de unidade de
tempo ou em vezes, isto é, vezes por dia ou por mês ou
por ano.
O índice de giro pode também ser obtido por meio de
valores monetários de custos ou de venda.
O grande mérito do índice de rotatividade do estoque
é que ele representa um parâmetro fácil para a compara-
ção do estoque entre empresas do mesmo ramo de
atividade e entre classes de material do estoque.
Para fins de controle, deve-se determinar a taxa de
rotatividade adequada à empresa e, então, comprá-la com
a taxa real. É bastante recomendável ao se determinar o
padrão de rotatividade e se estabelecer um índice para
cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma
faixa de preço ou consumo.
Os estoques representam custos acumulados de ma-
téria-prima e material não vendido ou não usado que será
mantido para o futuro.
Os estoques têm ligação com os vários departamen-
tos da empresa, tais como compras, fabricação (produto
em processo), almoxarifado (insumos) e controle da pro-
dução e vendas (produto acabado).
Os estoques são formados para:
a) separar os segmentos individuais nas linhas de
matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada
um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo
da linha de produção;
b) criar condições sob as quais cada segmento possa
fornecer o máximo de serviço compatível com seu nível
de operação;
c) permitir a cada um dos segmentos atingir seu rit-
mo eficientemente, por meio das compras ou produção
da quantidade que resultará no menor custo total. O esto-
que serve apenas de reservatório entre uma fase e outra
da produção.
FILOSOFIA JUST-IN-TIME
Just-in-time é uma filosofia de administração que se
apóia em princípios que priorizam o aumento da produ-
tividade e da lucratividade, reduzindo retrabalhos, refu-
gos e desperdícios.
Um termo que recentemente se tornou popular para
descrever o tipo de sistema que resulta da adoção de uma
abordagem ITS é just-in-time (JIT). O termo pretende
transmitir a idéia de que os três principais elementos de
manufatura – recursos financeiros, equipamento e mão-
de-obra – são colocados somente na quantidade necessá-
ria e no tempo requerido para o trabalho.
A Filosofia do Just-In-Time
A filosofia Just-In-Time consiste em operar um siste-
ma de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o
uso dos recursos de capital, equipamentos e mão-de-obra.
Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender
às exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ao
menor custo.
A meta do Just-In-Time é eliminar qualquer função
desnecessária no sistema de manufatura que traga custos
indiretos, que não acrescente valor para a empresa e que
impeça a melhor produtividade ou agregue despesas des-
necessárias no sistema operacional do cliente.
O Just-In-Time pode ser descrito como:
a) uma filosofia de administração que está constante-
mente enfocando a eficiência e integração do sistema de
manufatura utilizando o processo mais simples possível;
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b) dedicação ao processo de esforçar-se continuamen-
te para minimizar os elementos no sistema de manufatura
que restrinjam a produtividade.
A seguir, nos temos os cinco princípios básicos que
orientam uma empresa e seus empregados no desenvol-
vimento de um sistema JIT.
a) Cada funcionário ou posto de trabalho é tanto um
cliente como um fornecedor.
b) Clientes e fornecedores são uma extensão do pro-
cesso de manufatura.
c) Deve-se procurar continuamente simplificação.
d) É mais importante prevenir problemas do que
resolvê-los.
e) Deve-se obter ou produzir algo somente quando
for necessário (just-in-time).
Um dogma do JIT é sempre otimizar e integrar o siste-
ma de manufatura (eliminando estoques, inspeção,
retrabalho, equipamento e mão-de-obra em excesso) a fim
de que os problemas relacionados com a produção venham
à tona. Essa técnica é usada para superar os problemas re-
lacionados com a produção na linha e para reduzir os cus-
tos indiretos até que o sistema de produção (qualidade, ín-
dices e custos) tenha sido equilibrado em termos de níveis
de qualidade. O processo de produção está equilibrado
quando a última remoção de excessos resula em perda de
qualidade de produção. O resultado desse equilíbrio será
uma produção mais suave e livre de problemas. É somente
pormeio de um processo de contínua melhoria que o siste-
ma de manufatura pode atingir seu nível ótimo de produti-
vidade e alcançar seu pleno potencial de lucros.
Abaixo, temos os cinco elementos principais que re-
duzem a produtividade e, dessa forma, aumentam os cus-
tos de produção:
a) projeto falho;
b) istemas improdutivos;
c) roblemas de produção;
d) tempo de preparação para produzir (SETUP);
e) excesso de equipamentos, mão-de-obra e estoques.
O resultado líquido de se operar um sistema JIT é a
redução do desperdício, e isso pode ser a diferença entre
o sucesso e o fracasso da empresa. Colocado em termos
simples, o JIT é ter somente o que é necessário, exatamente
quando é necessário.
Os lucros obtidos com a redução do desperdício são,
provavelmente, os mais significativos, na medida em que
eles se traduzem em benefícios diretos para a base finan-
ceira;
Uma vezque o desenvolvimento de processos e pro-
dutos de alta qualidade é uma responsabilidade de toda a
empresa, e não somente de uma única área, a palavra
manufatura inclui todas as funções da empresa (isto é,
engenharia, produção, vendas, finanças, controle de qua-
lidade, etc.).
Para se obter o máximo de benefício de um sistema
de manufatura Just-In-Time, é necessário criar uma nova
mentalidade de gestão empresarial.
Os Fabricantes JIT Obtêm uma Vantagem Com-
petitiva
Obter uma vantagem competitiva significa ser mais
eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um serviço
melhor que o dos competidores. A manufatura Just-In-
Time persegue cada um desses valores para desenvolver
uma vantagem competitiva por meio da melhor adminis-
tração de todo o sistema de manufatura.
Desenvolver uma vantagem competitiva significa ex-
plorar ou tirar vantagem de algo que os concorrentes ne-
gligenciarem ou forem incapazes de desenvolver. Nor-
malmente, o desenvolvimento e a manutenção de uma
vantagem competitiva é uma tarefa árdua; se fosse fácil,
a vantagem seria fugaz, com as outras empresas também
o conseguindo. Dessa forma, em razão da natureza da
competição, o processo de melhoria precisa ser contínuo.
Os sistemas Just-In-Time são desenvolvidos para tra-
balhar continuamente pelas metas de melhoria do desem-
penho. Integrar e otimizar o sistema de manufatura é um
processo constante em uma empresa JIT, à medida que
ela evolui com o desenvolvimento de novos mercados,
novos produtos e processos mais eficientes.
A administração JIT permite obter uma vantagem
competitiva mediante o uso de três ferramentas gerenciais
simples:
a) integralização e otimização: reduzindo a necessi-
dade de funções e sistemas desnecessários, como inspeção,
retrabalho e estoque;
b) melhoramento contínuo: desenvolvendo sistemas
internos que encorajem a melhoria constante nos proces-
sos e procedimentos;
c) compreensão do cliente: atendendo às necessida-
des do cliente e reduzindo o custo total do cliente na aqui-
sição e uso de um produto.
 Integralização e Otimização
Talvez a maneira mais fácil e rápida de uma empresa
melhorar a sua situação financeira seja reduzir as despe-
sas, integrando e otimizando o sistema de manufatura.
Muitas das funções improdutivas que existem atualmente
em uma empresa foram criadas em razão da ineficiência
ou incapacidade da função inicial ou das funções que as
tornaram necessárias. Por exemplo, a inspeção é um ser-
viço de produção que não seria necessário se todas as
peças que chegassem à linha de montagem fossem boas e
se todas as operações de montagem executadas com es-
sas peças fossem feitas corretamente. A tese do JIT é que
o desempenho melhorado nas funções iniciais de um sis-
tema de manufatura – engenharia, produção e vendas –
podem tornar possíveis reduções significativas nos
custos globais. Para reduzir a carga de custos indiretos,
uma empresa deve:
a) entender por que as atividades que os originaram
existem;
b) corrigir quaisquer problemas nas funções iniciais
que tornem essa atividade indireta necessária. Quanto
menos recursos são dirigidos para funções indiretas, mais
recursos são economizados, aumentando o lucro poten-
cial da empresa.
Além do estágio de projeto, alguns dos elementos dos
sistemas de produção que representam oportunidades para
reduzir despesas gerais são:
1. Estoques
2. Testes
3. Inspeção
4. Retrabalho
5. Expedição
6. Manuseio de materiais
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 Melhoramento Contínuo
Muito freqüentemente, as empresas se concentram
na produção do produto e ignoram os efeitos que o siste-
ma de manufatura tem na produção e nos custos do mes-
mo. Entretanto, no mundo atual, de intensa competição
internacional, o enfoque somente em cima de “ter o pro-
duto entregue” é uma abordagem não competitiva. A fi-
losofia corporativa que busca uma vantagem competitiva
deve incluir a contínua melhoria do sistema como um dos
seus sustentáculos. A atitude gerencial deve ser “Nossa
missão é a melhoria contínua”, à medida que desenvol-
vem as políticas e processos para reduzir os custos de
fabricação. Coletivamente, a tarefa gerencial na manufa-
tura JIT consiste em desenvolver ao longo de toda a orga-
nização a consciência de sempre procurar uma oportuni-
dade de reduzir o desperdício e a ineficiência que este-
jam presentes no sistema de manufatura.
Deve ser dada atenção especial ao desenvolvimento
de sistemas internos para o uso eficiente de recursos e na
melhoria contínua de:
1. projeto de novos produtos tendo em vista o pro-
cesso de manufatura;
2. desenvolvimento da participação do empregado na
definição e na obtenção das metas globais da empresa;
3. simplificação e otimização do processo de
manufatura.
Compreensão do Cliente
Poucos gerentes ou funcionários consideram a redu-
ção dos custos internos dos clientes como parte de suas
responsabilidades de trabalho. Entretanto, para o cliente
(particularmente se ele for um fabricante em regime de
OEM), o preço de aquisição não é o custo total de um
dado produto. Adicionalmente aos custos óbvios, existe
uma série de custos internos que o cliente deve conside-
rar ao usar um componente. Abaixo temos a lista de cin-
co categorias de custos operacionais internos associados
ao uso de materiais (adquiridos ou fabricados). Todos os
itens (até um certo limite) são resultado da aceitação de
desempenho fraco de um fornecedor. Sob condições
iguais, um fornecedor que possa reduzir os custos
operacionais internos de um cliente terá uma vantagem
competitiva.
a) Expedição, recepção, contagem, reembalagem.
b) Inspeção, rejeição, devolução.
c) Armazenamento, manuseio de materiais.
d) Obsolescência, refugo.
e) Garantia e assistência técnica.
Os sistemas JIT encorajam o desenvolvimento de es-
truturas intra e interempresas necessárias para entregar o
produto diretamente na linha de produção do cliente. Es-
ses programas de entrega na linha são desenvolvidos para
reduzir os custos internos de operação do cliente, forne-
cendo um produto que possa ser utilizado diretamente na
sua linha de produção, e significam que o fabricante al-
cançou o mais alto grau de competência e ganhou a con-
fiança do cliente em sua capacidade de entregar a quanti-
dade e a qualidade planejadas do produto.
O Guarda-chuva JIT
O Just-In-Time pode muito bem ser representado
como uma filosofia “guarda-chuva”, com subsistemas de
manufatura integrados em um sistema global. O JIT não
é uma colcha de retalhos de sistemas; entretanto, ele deve
incorporar aspectos importantes de outros sistemas e fun-
di-los em um sistema sinergístico. Algumas das princi-
pais técnicas de manufatura que exercem influência em
cima de um sistema JIT são:
a) sistemas kanban dos japoneses;
b) controle total da qualidade;
c) controle estatístico do processo;
d) tecnologia de grupo.
 Como o Just-In-Time Relaciona-se com outros
Sistemas de Manufatura
O relacionamento de sistemas JIT com outros tipos
de sistemas de manufatura ou de qualidade é sinergístico.
Não existe um sistema único que possa atender adequa-
damente a todas as necessidades dentro de uma empresa.
Os sistemas JIT selecionam as técnicas e procedimentos
de vários outros sistemas conseguindo, assim, a melhor
aplicação global.
O sistema Just-In-Time é um desenvolvimento japo-
nês, mas alguns dos seus princípios foram concebidos nos
Estados Unidos. Algumas pessoas creditam à Ford Motor
Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e
usar alguns dos conceitos do JIT nas linhas focalizadas dos
primeiros automóveis Ford. Em seu primeiro nível, o JIT é
uma combinação de produção “puxada” (o kanban japo-
nês), “controle total de qualidade” (EUA) e um compro-
misso de “custos totais para baixo” (japoneses). Os siste-
mas mais prováveis que podem ser associados ao JIT são:
a) sistemaskanban;
b) estoque zero;
c) planejamento de necessidades de materiais e
planejamento da capacidade de manufatura (MRP e
MRPII)
Sistemas kanban. A palavra kanban significa
“registro visual” e refere-se ao sistema de controle de
manufatura desenvolvido e usado no Japão. O kanban,
ou cartão, como é normalmente chamado, é um meca-
nismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua ne-
cessidade de mais peças para a seção precedente. O tipo
de sinal usado como kanban não é importante. Cartões,
bolas coloridas, luzes e sistemas eletrônicos têm sido
usados como sinais kanban. O único fato que separa o
verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de car-
tão, como as ordens de produção usados na maioria das
empresas, é a incorporação do sistema de produção “pu-
xada”. Produção “puxada” refere-se a um sistema de de-
manda em que os produtos são produzidos somente de
acordo com a demanda do setor que os usa.
Nota: O Dr. Armand V. Feigenbauen é o criador do
termo “controle total de qualidade” e autor de um livro
com o mesmo nome.
Nota: O termo “custos totais para baixo” pode ser
relacionado ou derivado de outro termo japonês, gorika,
que significa produção “racionalizada, livre de desperdí-
cios, simplificada”.
Estoque zero. Estoque zero, fortemente divulgado
pela American Pro – and Inventory Control Society
(APICS), define as metas de redução dos níveis de esto-
que para próximo do zero. Muito da filosofia do estoque
zero é compatível com a filosofia e conceitos do JIT.
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Planejamento das Necessidades de Materiais
(MRP).
É um sistema de planejamento baseado na explosão
da estrutura dos produtos, visando controlar as necessi-
dades de materiais. Consiste de um planejamento mestre
aberto em suas necessidades de peças individuais (explo-
são) e “empurrado” através do ciclo de produção. Duran-
te muitos anos acreditou-se que o uso de computadores
permitiria aos sistemas MRP dominar o campo de siste-
mas de controle de produção. Entretanto, o sistema MRP
tem dois grandes obstáculos. Primeiro, ele funciona ba-
seado em um planejamento mestre, feito em função das
necessidades estimadas dos clientes e, segundo, ele utili-
za um sistema de produção “empurrada”. Os sistemas
MRP geram necessidades de materiais baseados na de-
manda estimada dos clientes. Prevêem a manufatura de
grandes lotes, mesmo sabendo que o material pode não
ser necessário. O resultado é que o MRP “empurra” ma-
teriais de uma estação de trabalho para outra, não impor-
tando as necessidades da produção no momento. Alguns
autores referem-se ao MRP como “controle de materiais
na embalagem certa” (just-in-case material control). O
resultado desses dois fatores é que o MRP é um sistema
que necessita de muitos custos indiretos e excessos de
estoques para atender ao plano mestre, que pode mudar
com freqüência, atendendo a compromissos de planeja-
mento flexíveis, levando a um grande estoque de materi-
ais que fica armazenado quando o plano muda. Adicio-
nalmente, o MRP não contribui na solução do problema
básico de melhorar o sistema global de produção.
Como resultado de “empurrar” a produção em gran-
des quantidades, o MRP permite que o estoque fique
acumulado quando as necessidades de produção mudam.
Alguns sistemas MRP permitem controle “chão de fábri-
ca” e fazem ajustes na produção diariamente. Entretanto,
as enormes quantidades de dados necessárias e geradas
tornam as explosões diárias do planejamento mestre do
MRP uma tarefa enorme.
A maioria dos fabricantes ocidentais que está mudan-
do para o JIT acha que é necessário manter o MRP so-
mente para administração dos materiais comprados. Ape-
sar de o processo de pedidos ser baseado em planejamento
derivado de um processo MRP, os planos de entrega se-
rão baseados nas necessidades reais e poderão ser ajusta-
dos nas entregas diárias pelo uso de um sistema kanban.
O planejamento de produção também é controlado por
meio do uso de um sistema kanban.
Planejamento de Capacidade de Manufatura
(MRP II)
É uma extensão do planejamento de necessidades
de materiais e usa um banco de dados comum para
fornecer informações de carga de máquina, custos e mão-
de-obra. Para fins de planejamento, esses são recursos
valiosos e devem ser mantidos em um sistema JIT.
Os Três Maiores Erros de Julgamento a Respeito
do JIT
O maior erro de julgamento a respeito do JIT é achar
que ele é um sistema estruturado de controle de estoques.
Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar
estoques, essa não é a sua principal função. O esforço
somente no controle de estoques não cria um sistema JIT.
Entretanto, um sistema de produção “puxada” somente
permite que exista uma pequena quantidade de estoque
em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais
adicionais não podem ser pedidos enquanto não forem
necessários. Isso tem como efeito manter baixos os níveis
de estoque.
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e
clientes estejam ligados em um sistema JIT coordenado,
pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve
como segurança, visando a permitir a duas seções
independência funcional.
Um segundo erro de julgamento é que o JIT é um
método usado pelas áreas de materiais para manter os
estoques nos depósitos do fornecedor, forçando-o, dessa
forma, a arcar com o ônus do estoque. Apesar disso acon-
tecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques
não é a intenção de um sistema JIT bem desenvolvido.
Normalmente, quando isso ocorre, é conseqüência do
desconhecimento das duas empresas que não sabem como
trabalhar com o JIT.
O cliente que permite que um fornecedor armazene
materiais não está fazendo qualquer favor a sua empresa.
O local onde os bens estão armazenados fisicamente é
irrelevante. Os materiais e recursos necessários para a
manufatura foram comprometidos. A mão-de-obra,
despesas gerais, materiais e subcontratantes necessários
para produzir o material devem ser pagos, não importa
onde eles estejam. Conseqüentemente, os recursos que
poderiam ter sido usados para produzir algo necessário
foram dispersados em estoques não produtivos.
Quando os estoques começam a se acumular, os cus-
tos decorrentes começam a cobrar a sua taxa. O custo de
manutenção de estoques não está limitado ao valor do
produto e ao custo do espaço ocupado. Os custos associ-
ados a estoques são o custo financeiro, o armazenamento
do material e o seguro de estoques. O menos óbvio, mas
talvez o mais caro, é a perda de flexibilidade que o fabri-
cante experimenta como resultado de materiais estoca-
dos, no que se refere a qualidade, mudanças de projeto
ou obsolescência.
A redução dos níveis de estoques diminui o impacto
do custo se algum desses assuntos acima vier a ocorrer.
Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos
ligados a materiais são atribuídos a fatores relacionados
com estoques. Será uma significativa contribuição para
os lucros de qualquer empresa se os estoques puderem
ser reduzidos. Aspectos adicionais que devem ser
considerados na avaliação de uma política de redução de
estoques são o uso de estoques de segurança, intermediários
e de produtos acabados.
O terceiro erro de julgamento da lista é que os
sistemas JIT são programas de controle de qualidade.
Nada pode estar mais longe da verdade. O Just-In-Time
é uma filosofia operacional e deve ser tratada como tal.
A qualidade do produto é sempre conseqüência do
processo de manufatura (isto é, vendas, engenharia,
produção etc.). O velho ditado “A qualidade se faz e não
se controla” continua verdadeiro.
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Para que a manufatura JIT se torne uma realidade,
os sistemas de manufatura devem funcionar em níveis
próximos do defeito zero. Essa necessidade torna a
qualidade um assunto chave e inegavelmente uma meta
que deve ser atingidaantes que a conversão para a
manufatura JIT se torne uma consideração séria.
As Metas da Manufatura Just-In-Time
Existem cinco metas básicas associadas a um sistema
JIT. Essas metas têm a intenção de promover a otimização
de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo
políticas, proce-dimentos e atitudes requeridos para ser
um fabricante responsável e competitivo.
Resumidamente, essas metas são:
a) projetar para otimização da qualidade/custo e
facilidade de fabricação;
b) minimizar a quantidade de recursos dispendida
no projeto e manufatura de um produto;
c) entender e responder às necessidades do cliente;
d) desenvolver a confiança e relações abertas com
fornecedores e clientes;
e) desenvolver o comprometimento de melhorar todo
o sistema de manufatura.
O projeto Ótimo para a Fabricação
O projeto do produto é a primeira e provavelmente a
mais importante etapa no desenvolvimento de um produto
que seja fabricável. Fabricabilidade significa que um
produto pode ser produzido em um ambiente de produção
com um alto grau de confiança de que o produto final irá
atender aos requisitos de engenharia, padrões de
qualidade e margens de lucro.
a) Projetar o produto para a finalidade solicitada.
b) Simplificar o projeto do produto tanto quanto
possível. (Estimou-se que, tipicamente, somente
20 por cento do projeto de um produto são ditados
por necessidades funcionais e que os outros 80
por cento do projeto são ditados pela preferência
do projetista.)
c) Projetar n produtos levando em conta facilitar a
sua produção/montagem.
d) Definir os requisitos de produção de modo que os
processos usados tenham condições para atender
aos padrões de qualidade de partes por milhão
(ppm).
e) Manter o fornecedor e a produção avisados quanto
a mudanças que possam afetar as metas de
qualidade, redução de custos e melhoria no
desempenho do produto.
f) Revisar as especificações do fornecedor para
detectar possíveis reduções de custo para ambas
as partes.
O processo de projetar para fabricação requer que
os setores de projetos e engenharia trabalhem junto com
o cliente, com a produção e com os fornecedores de peças,
durante a fase de projeto. A meta é produzir um produto
que tenha sido projetado para tirar vantagem dos
processos de produção e montagem e funcionar de acordo
com esses.
Minimizar os Recursos Dispendidos para
Fabricar um Produto
Aloca-se para a confecção de um produto, como
elementos básicos, recursos financeiros, equipamento e
mão-de-obra. A maneira como esses elementos são
alocados determina a quantidade requerida de cada um
deles. Em um sistema JIT existe uma pressão constante
para se usar o mínimo de recursos. O melhor método
para desenvolver esse processo é estabelecer uma política
na empresa sobre o uso dos recursos e então treinar os
empregados para questionar constantemente “o que é
necessário, e por que é necessário?”.
Um forte elemento no desenvolvimento da técnica
de utilização mínima de recursos é o processo de planejar
adequadamente e com tempo suficiente para tal. Se for
gasto muito pouco tempo em planejamento, sempre ha-
verá uma tendência para aumentar o uso de recursos.
Existe uma afirmação a respeito das diferenças nas téc-
nicas de planejamento entre os administradores japone-
ses e os ocidentais. No Japão, o planejamento do projeto
ocupa 90 por cento do tempo total, e a implementação
ocupa os restantes 10 por cento. Nas empresas ociden-
tais, o planejamento do projeto ocupa somente 10 por
cento e a implementação ocupa os outros 90 por cento.
Com efeito, os japoneses estão dizendo que um plane-
jamento completo simplifica e reduz a fase de implemen-
tação de um projeto. Algumas das tentativas e erros ou
desajustes podem ser eliminadas com o uso de boas téc-
nicas de planejamento.
Seja Responsável Para com o Cliente
É responsabilidade do fornecedor desenvolver a
capacidade de atender às necessidades do cliente.
Ter responsabilidade com o cliente significa também:
a) Produzir com qualidade em lotes menores;
b) Reduzir os custos de manufatura dos produtos;
• reduzir o custo de preparação da produção (set-up);
• reduzir o custo de retrabalho e refugo.
c) Reduzir o tempo do ciclo de produção.
d) Reduzir a quantidade de estoque de um cliente.
(Alguns clientes e fornecedores consideram necessário
que o fornecedor mantenha um estoque, de modo que
possa ser “responsável”. O argumento é que se as regras
de redução do ciclo de manufatura e tempo de separação
forem seguidas, a razão para arcar com excesso de
estoques é removida.)
e) Reduzir os custos internos do cliente.
f) Trabalhar junto com a engenharia de projetos em
produtos futuros.
g) Trabalhar junto com a administração do cliente
em sistemas de futuras necessidades.
Desenvolver a Confiança e Transparência
O termo confiança é muito usado em sistemas JIT.
Não significa confiança como “acredite em mim, você
irá gostar”, mas confiança que é obtida pela verdade,
honestidade e transparência.
O Just-In-Time precisa que tanto o fornecedor como
o cliente definam metas de longo prazo, visando a
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benefícios mútuos. O uso de comprometimento de longo
prazo permite o desenvolvimento de relações que irão
conduzir à confiança.
Em sistemas JIT, um fornecedor deve mostrar
capacidade de honrar compromissos e seguir em frente
na execução de um contrato. As responsabilidades do
cliente devem ser executadas com o mesmo profissiona-
lismo. Se o fornecedor está seguindo um planejamento
preciso, o mesmo deve fazer o cliente. Um cliente não
pode esperar que o fornecedor entregue diariamente e,
por seu lado, arbitrariamente pagar o fornecedor de
acordo com a conveniência do fluxo de caixa.
Desenvolver o Comprometimento para Melhorar
todo o Sistema de Manufatura
Os sistemas JIT são estruturados para expor continua-
mente os problemas de manufatura, para receber e avaliar
as sugestões de melhoria de processos de seus empregados.
É responsa-bilidade gerencial encorajar e apoiar. Muito
freqüentemente, gerentes ocupados permitem que
problemas conhecidos ocorram e aumentem porque esses
problemas não são considerados importantes ou porque
não têm tempo suficiente para resolvê-los. Sob um sistema
JIT, investigar e remover sistematicamente as deficiências
no sistema de manufatura torna-se parte integrante do
processo.
Existem duas coisas para se fazer um trabalho
corretamente. Primeiro, o planejamento do projeto.
Planejamento apropriado e intensivo é necessário para
que o projeto seja levado ao seu término. Normalmente,
o responsável por defeitos de manufatura é o sistema de
produção. Não se pode esperar que os operadores do
sistema compensem um sistema operacional inadequado.
Em segundo lugar, permite que as pessoas possam parar
a produção no evento da ocorrência de um problema.
Essa abordagem permite a correção do problema antes
que muitas unidades defeituosas tenham sido produzidas
e fecha o ciclo da contínua melhoria do processo.
A manufatura Just-In-Time é baseada no princípio de
se fazer os trabalhos sempre de forma correta. Não é mais
difícil fazer as coisas direito em 98 de cada 100 vezes.
Entretanto, é difícil desenvolver um sistema de manufatura
que seja capaz de produzir sempre um bom produto. Os
sistemas de manufatura devem incluir elementos
projetados para expor e remover a causa dos problemas
que provocam a produção do material defeituoso. É
inquestionável que existe uma considerável vantagem de
custo na eliminação do refugo, retrabalho e perdas de pro-
dução, associados à necessidade de parar e consertar um
processo que esteja produzindo peças defeituosas.
As Vantagens da Manufatura Just-In-Time
Os sistemas Just-In-Time desenvolvem redução de
custo em todas as áreas da manufatura. Para esta discussão,
o sistema de manufatura será aberto em três seções:
a) Materiais.Inclui o fornecedor, o sistema de
aquisição e as atividades de controle de qualidade do
fornecedor.
b) Produção. Inclui engenharia de projeto, produção
e montagem, engenharia de produção e atividades
internas de controle de qualidade.
c) Vendas. Inclui a base de cliente e serviços de
assistência técnica.
Redução do Custo de Materiais
As reduções diretas de custo em um sistema de
materiais JIT são significativas em termos de redução de
aquisição, recepção, inspeção e custos de armazenagem.
As reduções oriundas somente dessas áreas podem
ficar numa faixa de 30 a 50 por cento dos custos opera-
cionais agregados.
Os custos relacionados com materiais são reduzidos
em um sistema JIT de diversas maneiras:
a) Reduzindo o número de fornecedores com os quais
a empresa opera.
b) Desenvolvendo contratos de longo prazo.
c) Eliminando a expedição.
d) Reduzindo planejamento de pedidos.
e) Obtendo melhores preços por unidades.
f) Eliminando a necessidade de contagem individual
das peças.
g) Simplificando os sistemas de recebimento.
h) Eliminando inspeção de recebimento.
i) Eliminando maior parte da reembalagem.
j) Eliminando os desarranjos causados por grandes
lotes.
k) Eliminando a armazenagem dos estoques.
l) Eliminando o excesso de materiais refugados.
Reduzindo Custos de Produção
A função produção inclui atividades de engenharia
(tanto de projeto como de produção), produção e controle
de qualidade. Em sistemas JIT, a engenharia, a produção,
o controle de qualidade e os fornecedores interagem mais
no projeto de produtos visando à fabricação. Isso é
verdadeiro tanto no nível de componentes como no de
montagem. Os produtos que são projetados, tendo em
vista a facilidade de fabricação, têm uma chance melhor
de trazer lucro durante o seu ciclo de vida.
Otimizar o processo de produção para obter a meta de
nível de qualidade de 100 por cento, resulta em redução
dos custos internos de inspeção, retrabalho e teste. Soma-se
a isso a vantagem da redução de custos externos para
serviços de assistência técnica e reparos de garantia.
Adicionalmente às reduções acima, existem econo-
mias a serem obtidas em outras áreas mais obscuras que
coletivamente integram os custos da qualidade. Esse é um
termo usado por perito do controle de qualidade para se
referir às despesas incorridas e receitas perdidas com re-
sultados de qualidade menores que 100 por cento em qual-
quer material ou atividade. Dessa forma, o custo da quali-
dade incluiria itens como o funcionamento de seções de
conserto, refugos internos e retrabalho, parada de linha,
vendas perdidas e perda de reputação do fornecedor.
Nota: (retrabalho) Seções de conserto são áreas onde
os materiais com defeitos são retidos esperando uma
solução.
O custo da qualidade pode representar mais do que 15
a 25 por cento do faturamento da empresa. Se uma parte do
dinheiro perdido como custo de qualidade for usado para
evitar falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma
de economias de longo prazo será múltiplo da quantia
investida na prevenção de problemas de qualidade.
Redução do Custo nas Vendas
As economias obtidas por vendas como resultado de
se usar o JIT vêm na forma de estabilização do plano
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mestre e redução das sobreposições de sistemas (como
inspeção e teste) entre o fabricante e o cliente. Quanto
mais clientes JIT o departamento de vendas puder
estabelecer, tanto mais a empresa poderá otimizar os seus
próprios recursos.
Os clientes que possuem uma necessidade de
produtos mais estáveis, por seu lado, também serão
fabricantes JIT. Pela natureza de seu próprio sistema
operacional, o cliente JIT irá precisar de fornecedores
que aceitem as responsabilidades de comprometimento
de longo prazo. A meta do departamento de vendas torna-
se então o desenvolvimento de uma base de clientes JIT.
Os Atuais Sistemas de Administração
Os executivos se vêem à frente de uma gama variada
de assuntos desde responsabilidade social até ética em
relação à produtividade e lucratividade de uma empresa.
Entretanto, a realidade é que o desempenho de um
executivo ou gerente é baseado em resultados de curto
prazo. A eficiência com que um executivo manuseia os
fatores sociais e de produtividade determina o seu nível
de sucesso nos negócios. A gerência irá manter os
compromissos do mês? A empresa irá obter lucros no
trimestre? Em alguns casos, a realidade pode ser que se
não houver lucros este ano, poderá não haver no ano
seguinte. Dessa forma, os gerentes são encorajados a
enfocar assuntos que irão ter um impacto direto e
assegurar lucros de curto prazo.
Lucros de curto prazo são freqüentemente o resultado
de decisões que resolvem ou escondem os problemas
atuais, mas não levam em conta que o custo da qualidade
pode representar mais do que 15 a 25 por cento do
faturamento da empresa. Se uma parte do dinheiro
perdido como custo de qualidade for usado para evitar
falhas na qualidade, estima-se que o retorno na forma de
economias de longo prazo será múltiplo da quantia
investida na prevenção de problemas de qualidade.
Decisões baseadas no enfoque de curto prazo geral-
mente não levam a soluções permanentes, de modo que
soluções para contornar os mesmos problemas precisam
ser utilizadas com freqüência a fim de manter o controle.
A implantação de medidas que enfocam a melhoria de
desempenho descobrindo e eliminando as deficiências e
ineficiências do sistema é a abordagem que irá ter os maiores
efeitos a longo prazo. Melhorar a eficiência da produção
implica usar menos materiais, menos mão-de-obra e reduzir
as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado.
Adicionalmente, melhorias na eficiência ou qualidade
tendem a reduzir os custos em mais de uma área ao mesmo
tempo. Por exemplo, mudar o projeto de um produto para
torná-la menos complexo não somente irá melhorar o
custo de produção das peças como também irá reduzir a
inspeção e o tempo de montagem. Da mesma forma que
a chance de falhas em componentes e no produto como
um todo é reduzida, a reposição e o tempo de teste também
serão reduzidos.
O Maior Fator Unitário no Custo do Produto
A tendência atual em muitas indústrias, e certamente
na indústria eletrônica, é ser menos integrada verticalmen-
te, adquirindo maior quantidade de subconjuntos de for-
necedores. Dessa forma, a percentagem de custo do pro-
duto alocado para aquisição de materiais ou serviços tem
aumentado; os materiais são agora o maior fator unitário
nos custos totais de manufatura para algumas empresas.
Nas indústrias mais técnicas, o custo da matéria pode
variar de 60 a 90 por cento do custo total de manufatura.
Com até 90 por cento do custo total em matéria-prima, é
fácil verificar o impacto que o custo de materiais e a qua-
lidade terão na lucratividade.
Nota: Para os propósitos deste assunto, matéria-prima
será vista como qualquer material adquirido, de chapas a
subconjuntos (peças).
Nota: Nem todas as empresas têm altos custos de materi-
ais. Algumas, como os fabricantes de semicondutores ou
máquinas ferramentas, têm altos custos de mão-de-obra.
Em tais casos, os sistemas JIT internos são mais impor-
tantes e a matéria-prima fica numa posição secundária.
A alteração na escolha fazer/comprar numa percenta-
gem maior de decisões por comprar é em parte devido
aos maiores níveis de tecnologia necessários para confec-
cionar um produto. À medida que os custos de tecnologia
aumentam, as empresas são forçadas a concentrar os seus
recursos financeiros em segmentos específicos, a fim de
permanecerem competitivas.
Nível de Qualidade no Mercado Mundial como
Referência
As grandes corporações fizeram o nível de referên-
cia da qualidade e desempenho de vendas no mercado
mundial durante algum tempo. Empresas de utilização
de mão-de-obra intensiva, como as da indústria eletrô-
nica, produziram no exterior