Gp Aula 05 Gerenciamento Do Tempo

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Gestão de Projetos
Prof.Marcio T. Uehara
Disciplina: Gestão de Projetos
Gerenciamento do Tempo
Aula 05
Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
Sumário
�Introdução à Gerência de Tempo em Projetos
� Processos da Gerência de Tempo
�Definição das Atividades
�Seqüenciar Atividades
�Estimar Duração das Atividades
�Desenvolver Cronograma
�Caminho Critico
�Controlar do Cronograma
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Disciplina: Gestão de Projetos
Conteúdo Programático do Curso
1- Introdução à Gerência de Tempo em Projetos:
1.1- Definição de Ger. de Tempo
1.2- Características da Gerência de Projetos
1.3- Processos do Gerência de Projetos
1.4- Processos da Ger. de Tempo no PMBOK
2- Processos da Gerência de Tempo:
2.1- Definição das Atividades
2.2- Seqüenciamento das Atividades
2.3- Estimativa de Recursos das Atividades
2.4- Estimativa da Duração das Atividades
2.5- Desenvolvimento do Cronograma
2.6- Controle do Cronograma
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Disciplina: Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
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Introdução à Gerência de Tempo
“O tempo é o recurso mais 
escasso. Se ele não puder 
ser administrado, nada 
pode ser administrado”
Peter Drucker
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Introdução à Gerência de Tempo
� Gerência de Tempo: inclui os processos necessários para 
realizar o projeto dentro do prazo.
� Características:
É a área mais facilmente percebida da Ger. de Projetos;
É a área que mais sofre influência dos outros fatores do 
projeto;
Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do 
cronograma, relatório de andamento e cenários, mas não 
mostram como gerenciar o projeto;
Seu gerenciamento isolado não garante o controle do 
prazo do projeto;
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Importância da Gerência de Tempo
• Estudo Benchmarking – PMI-Rio: 
• Problemas mais frequentes:
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Importância da Gerência de Tempo
• Estudo Benchmarking – PMI-Rio: 
• Aspectos considerados no planejamento de projetos:
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Áreas da Gerência
de Projetos
4- Integração
5- Escopo
6- Tempo
7- Custos
8- Qualidade
9- RH
10- Comunicações
11- Riscos
12- Suprim entos
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Fluxo do PMBOK 2004 – Execução, Controle e Finalização
Áreas da Gerência
de Projetos
4- Integração
5- Escopo
6- Tempo
7- Custos
8- Qualidade
9- RH
10- Comunicações
11- Riscos
12- Suprimentos
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Definição das Atividades: 
Identificação das atividades específicas 
que necessitam ser executadas para 
produzirem os vários resultados do 
projeto (PMBOK 3rd Edition)
� nas atividades:
ocorre a execução física do projeto
acontecem atrasos ou antecipações
recebe a ação gerencial de 
acompanhamento e controle do projeto
6.1 Definição das 
Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores Ambientais da Empresa
.2 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Declaração de Escopo do Projeto
.4 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
.5 Dicionário da EAP
.6 Plano de Gerenciamento do Projeto
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Decomposição
.2 Modelos
.3 Planejamento em ondas sucessivas
.4 Opinião Especializada
.5 Componente do Planejamento
.3 Saídas
.1 Lista de atividades
.2 Atributos da atividade
.3 Listas de marcos
.4 Mudanças solicitadas
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� Decomposição: decompor o último nível da EAP em atividades.
Definição do Escopo: A Decomposição no processo Definição de Escopo
gera produtos (deliverables).
Definição das Atividades: A Decomposição no processo Definição de Atividades
tem Atividades como resultado (ações).
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�Um marco é evento significantivo do projeto, usualmente
representando a entrega de um dos deliverables principais ou 
outros momentos importantes no cronograma.
�Também são usados para representar premissas ou restrições.
�São normalmente representados como não tendo duração, 
recursos ou custo.
�Lista de marcos contém:
�Marcos obrigatórios - exigido pelo contrato
�Marcos opcionais - com base em análise dos requisitos do projeto 
ou em informações históricas. 
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Os Processos da Gerência de Tempo
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Seqüenciamento das Atividades: determinar as relações 
lógicas de interdependências entre as tarefas.
� Aspectos importantes:
Determina o “processo” de execução 
do projeto.
É a base para o cálculo de cronograma 
para os softwares de gerência de projetos.
Necessita conhecimento técnico do 
produto do projeto para confecção.
Deve exprimir a realidade lógica do 
processo de execução em qualquer 
circunstância do projeto.
6.2 Sequenciamento das
Atividades
.1 Entradas
.1 Declaração de escopo do projeto 
.2 Lista de Atividades
.3 Atributos da atividade
.4 Lista de marcos
.5 Solicitações de mudanças aprovadas
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Metodo do diagrama de precedência (MDP)
.2 Método do diagrama de setas (MDS)
.3 Modelos de rede do cronograma
.4 Determinação da dependência
.5 Aplicação de antecipações e atrasos
.3 Saídas
.1 Diagramas de rede do cronograma do projeto
.2 Listas de atividades (atualizações)
.3 Atributos da atividade (atualizações)
.4 Mudanças solicitadas
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Método do Diagrama de Precedência (MDP): diagrama de 
rede que representa as atividades por caixas (nós) e as 
interdependências por setas, sendo chamado de atividade nos 
nós (AON - Activity-on-node). É o mais popular e usado pela 
maioria dos softwares de GP.
FimInício
A B C
D E F
4
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Inclui quatro tipos de relacionamento 
de dependência:
� Término-Início
(Ex. impressão: colocar papel na impressora 
- imprimir)
� Término-Término: 
(Ex. estrutura de um prédio: fazer a forma e 
fazer a armadura) 
� Início-Início 
(Ex. em rede de computadores: instalação 
física e instalação lógica)
� Início-Término 
(Ex. substituição de equipamentos: 
desmobilizar o atual e montar o substituto)
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
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� Lead – Antecipação (Fast-Tracking):
� Lag – Defasagem:
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Estimativa da Recursos das Atividades: 
envolve determinar quais recursos e em que quantidades serão 
usados, e quando cada recurso estará 
Disponível para realizar as atividades 
do projeto.
� Recursos são:
Pessoas (recurso de trabalho)
Equipamentos (recurso de trabalho)
Materiais.
� O custo de um projeto é definido pelo
custo da utilização dos recursos
6.3 Estimativa de Recursos 
das Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores Ambientais da Empresa
.2 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Lista de atividades
.4 Atributos da atividade
.5 Disponibilidade de recursos
.6Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Opinião Especializada
.2 Análise de alternativas
.3 Dados publicados para auxílio 
 a alternativas
.4 Softwares de gerenciamento de projetos
.5 Estimativas "bottom-up"
.3 Saídas
.1 Recursos necessários às atividades
.2 Atributos da atividade (atualização)
.3 Estrutura analítica dos recursos
.4 Calendário dos recursos (atualização)
.5 Mudanças solicitadas
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� Relação Duração X Recursos X Trabalho:
Duração Atv x Num. Recursos = Trabalho
1 Analista
4 dias (32hs) x 1 Recurso = 32 hs trabalho
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Calendários
�Calendários definem datas reais para as 
atividades do cronograma.
�Os softwares usam dias úteis padrão 
para o cálculo do cronograma.
�Finais de semana e feriados devem ser 
levados em conta no cálculo final.
�Grandes projetos, com múltiplas organizações e geograficamente 
dispersos podem ter vários calendários.
�Calendários podem ser até individuais.
�Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não significa que 
são 8 horas de produção diária.
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Estimativa da Duração das Atividades:
Consiste em determinar período de tempo necessário à 
execução das tarefas. Vários fatores influenciam esta 
estimativa:
� recursos
� escopo
� grau de risco
� quantitativo físico da tarefa
� natureza da tarefa
� histórico de projetos anteriores
Melhor prática: usar inicialmente as 
durações mais comuns historicamente.
6.4 Estimativa de Duração
das Atividades
.1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa
.2 Ativos de processos organizacionais
.3 Declaração do escopo do projeto
.4 Lista de atividades
.5 Atributos da atividade
.6 Recursos necessários para a atividade
.7 Calendários dos recursos
.8 Plano de gerenciamento do projeto
 . Registro de riscos
 . Estimativa de custos da atividade
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Estimativa análoga
.3 Estimativa paramétrica
.4 Estimativa de 3 pontos
.5 Análise de reservas
.3 Saídas
.1 Estimativa de duração das atividades
.2 Atributos das atividades (atualizações)
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Estimativa de Duração das Atividades
�Opinião Especializada: Podem ser obtidas a partir de 
especialistas no assunto, membros da equipe do projeto, outros 
recursos internos ou externos;
�Estimativa Análoga: 
Baseia-se em informações históricas
Os projetos precisam ser similares 
Também conhecida como estimativa “top-down”
Informações detalhadas são limitadas
Mais confiáveis quando são feitas pela equipe do projeto
�Estimativas Paramétricas:
Fórmulas matemáticas para estimar o esforço necessário para a 
atividade
Fórmulas normalmente levam em conta a quantidade de esforço 
necessário e taxa de produtividade
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Estimativa de Duração das Atividades
�Estimativa de 3 pontos: se baseia em 3 estimativas –
otimista, mais provável e pessimista
•
•
•
•Baixa
Alta
Pequena Longa
Probabilidade
relativa de
ocorrência
Possibilidades de
duração
Otimista
Pessimista
Distribuição Beta
Mais Provável
Utilizada nos cálculos CPM
PERT - Média Ponderada =
( Otimista + 4 x mais provável + pessimista )
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Os Processos da Gerência de Tempo Gestão de Projetos
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Desenvolvimento do Cronograma: 
consiste em determinar as datas de início e 
término das atividades e do projeto, e 
normalmente exige a revisão das estimativas de 
duração e recursos das atividades para 
fechamento. Pode ser revisto devido ao 
planejamento das outras áreas.
� Considerações / melhores práticas:
Feito automaticamente pelos softwares de 
gerencia de projetos.
Planeja-se dentro partindo princípio que não 
há restrições, para posteriormente adequar o 
cronograma “ideal” às restrições existentes.
Simulações resultam em “cenários” adequados 
a certas restrições. Ex: adequação do cronograma 
ideal às premissas do escopo
6.5 Desenvolvimento
do Cronograma
.1 Entradas
.1 Ativos de processos organizacionais
.2 Declaração de escopo do projeto
.3 Lista de atividades
.4 Atributos das atividades
.5 Diagramas de rede do cronograma 
 do projeto
.6 Recursos necessários para as atividades
.7 Calendário dos recursos
.8 Estimativas de duração das atividades
.9 Plano de gerenciamento do projeto
 . Registro de riscos
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Análise de rede do cronograma
.2 Método do caminho crítico
.3 Compressão do cronograma
.4 Analise de cenário do tipo "e se?"
.5 Nivelamento de recursos
.6 Metodo da cadeia crítica
.7 Software de gerência de projetos
.8 Aplicação de calendários
.9 Ajustes de antecipações e atrasos
.10 Modelo de cronograma
.3 Saídas
.1 Cronograma do projeto
.2 Dados do modelo do cronograma
.3 Linha de base do cronograma
.4 Recursos necessários (atualizações)
.5 Atributos das atividades (atualizações)
.6 Calendário do projeto (atualizações)
.7 Mudanças solicitadas
.8 Plano de gerenciamento do projeto 
 (atualizações)
 . Plano de gerenciamento do cronograma
 (atualizações)
6
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Método do Caminho Crítico
Qual o Caminho Crítico ?
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias
Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
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Disciplina: Gestão de Projetos
Método do Caminho Crítico - MCC
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias
Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
Qual o Caminho Crítico ? É o maior dos caminhos -> A-C-G-H = 18 dias
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Exercício 1)
Calcular quantos dias a fábrica abaixo ficará parada para 
manutenção?
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Resposta 
• Caminho Critico AFGHC 33 dias
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Método do Caminho Crítico - MCC
Quais as Folgas Livres? Calcule as datas “mais cedo” (ida)
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias
Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
FL = IMC (sucessora) -
TMC (da atv)
FL Atv E = 16-9 = 7 dias
•IMC – INICIO MAIS CEDO
•TMC- TÉRMINO MAIS CEDO
•IMT – INICIO MAIS TARDE
•TMC – TÉRMINO MAIS TARDE
•IMC – INICIO MAIS CEDO
•TMC- TÉRMINO MAIS CEDO
•IMT – INICIO MAIS TARDE
•TMC – TÉRMINO MAIS TARDE
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Disciplina: Gestão de Projetos
Método do Caminho Crítico - MCC
IMC
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMCTMT
TMT
TMT TMT TMT
TMT IMT
TMT
IMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início
0 dias
Fim
0 dias
Atv B
3 dias
Atv F
2 dias
Atv D
3 dias
Ativ. A
7 dias
Atv C
6 dias
Atv G
3 dias
Atv E
3 dias
Atv H
2 dias
0 7 7
30 3
3
13
6
5
13
6
16
9
16 18
1816
16
1613
13
13
13
13
10
11
77
10
0
7
Qual a Folga Total? Calcule as datas “mais tarde” (volta).
FT = IMT - IMC ou TMT -
TMC (sempre da mesma atv)
FT Atv F = 11-3 = 8 dias
7
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Desenvolvimento de Cronograma
� Nivelamento de Recursos: adequação do cronograma 
calculado pelo MCC às limitações de recursos porventura 
extrapolados em certos períodos deste (superalocação). Também 
chamado de método baseado em recursos (resource-based method).
Soluções mais comuns:
Atraso em atividades causadoras de superalocação
Substituição de recursos
Banco de Horas
Hora extra
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Disciplina: Gestão de Projetos
Nivelamento de Recursos
Superalocação Administrador
ID Nome da tarefa Duration FL FT
0 Exercício 10 days 0 days 0 days
1 Início 0 days 0 days 0 days
2 A 4 days 0 days 0 days
3 B 2 days 5 days 5 days
4 C 4 days 0 days 0 days
5 D 2 days 2 days 2 days
6 E 2 days 5 days 5 days
7 F 2 days 0 days 0 days
8 G 1 day 3 days 3 days
9 Fim 0 days 0 days 0 days
14-08
Administrador
Anal. Sistemas
Anal. Sistemas
Engenheiro
Administrador
Engenheiro
Administrador
23-08
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Gráf. Recursos:
Administrador
0,5
1
1,5
2
Peak Units:
Administrador Overallocated: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1 2 2 1
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Disciplina: Gestão de Projetos
Nivelamento de Recursos
Administrador Nivelado
Gráf. Recursos:
Administrador 0,5
1
Peak Units:
Administrador Overallocated: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1 1 1 1 1 1
ID Nome da tarefa Duration FL FT
0 Exercício 10 days 0 days 0 days
1 Início 0 days 0 days 0 days
2 A 4 days 0 days 0 days
3 B 2 days 5 days 5 days
4 C 4 days 0 days 0 days
5 D 2 days 2 days 2 days
6 E 2 days 3 days 3 days
7 F 2 days 0 days 0 days
8 G 1 day 3 days 3 days
9 Fim 0 days 0 days 0 days
14-08
Administrador
Anal. Sistemas
Anal. Sistemas
Engenheiro
Administrador
Engenheiro
Administrador
23-08
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
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Disciplina: Gestão de Projetos
Corrente Crítica
� Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoria das 
Restrições;
� Abordagem sistemática para um melhor dimensionamento 
e controle de atividades;
� Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazos 
contratados;
� A incerteza é inerente a natureza de um projeto. Em vez de 
negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e 
usa-la;
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Disciplina: Gestão de Projetos
�No gerenciamento tradicional de projetos o Caminho Crítico é definido antes do 
Nivelamento de Recursos ou seja a alocação dos recursos disponíveis.
�A Corrente Crítica é definida depois do Nivelamento de Recursos , quando os 
tempos previstos reais estão definidos.
Id Nome da tarefa
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
Id Nome da tarefa
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
Caminho Crítico X Corrente Crítica
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Linha de base do cronograma
� É a versão aprovada do cronograma, sendo a referência de 
datas de início e término para o acompanhamento das 
atividades do projeto.
8
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Controle do Cronograma:
consiste no acompanhamento 
(atualização) e controle (ação gerencial 
corretiva) do projeto, de forma a manter 
o cronograma dentro dos limites do 
escopo representado pela Baseline.
Considerações
Usa as mesmas ferramentas e técnicas do 
desenvolvimento do cronograma para controle.
Considera um novo “cenário” o projeto 
alterado pela atualização.
Usa replanejamento visando readequar o 
projeto à linha de base
6.6 Controle do
Cronograma
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do cronograma
.2 Linha de base do cronograma
.3 Relatórios de desempenho
.4 Solicitações de mudanças aprovadas
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Relatório de progresso
.2 Sistema de controle de mudanças no
 cronograma
.3 Medição de desempenho
.4 Software de gerenciamento de projetos
.5 Análise da variação
.6 Graficos de barra de comparação do 
 cronograma
.3 Saídas
.1 Dados do modelo do cronograma 
 (atualizações)
.2 Linha de base do cronograma
 (atualizações)
.3 Medições de desempenho
.4 Mudanças solicitadas
.5 Ações corretivas recomendadas
.6 Ativos de processos organizacionais
 (atualizações)
.7 Lista de atividades (atualizações)
.8 Atributos da atividade (atualizações)
.9 Plano do gerenciamento do projeto 
 (atualizações)
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ATIVIDADES & 
CRONOGRAMA
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DEFINIÇÃO DAS 
ATIVIDADES
ELEMENTOS IMPORTANTES
�EAP – fundamental para a elaboração das ações;
�INFORMAÇÕES HISTÓRICAS – Quais as atividades que foram 
realmente requeridas ou não em projetos anteriores similares.
�RESTRIÇÕES – Fatores que limitam as opções na tomada de 
decisão da equipe de gerência do projeto.
�SUPOSIÇÕES – São fatores assumidos no planejamento 
como verdadeiros, reais ou certos.
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DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
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SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
�MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHAS (ADM)
�Origem – 1950 
�Atividades são as setas e os nós a relação entre elas 
�Difícil visualização
�MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
(PDM) 
�Origem – 1962 e 64 
�Atividades são os nós e as relações nas setas
�Mais fácil visualização – Planejamento mais prático e intuitivo
9
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SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
A
D
B
C
E
Du
mm
y
NETWORT LOGIC DIAGRAMA - ADM
Início
F
Fim
Início
A
D
B
E
C
F
Fim
NETWORT LOGIC DIAGRAMA - PDM
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Disciplina: Gestão de Projetos
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
TIPOS DE DEPENDÊNCIAS
Obrigatórias. A equipe de gerenciamento de projetos determina 
quais são as dependências obrigatórias durante o processo de 
estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências 
obrigatórias também são algumas vezes chamadas de lógica rígida.
Dependências arbitradas. A equipe de gerenciamento de projetos 
determina quais são as dependências arbitradas durante o processo 
de estabelecimento da seqüência de atividades. As dependências 
arbitradas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica 
preferencial ou lógica fina.
Dependências externas. As dependências externas são as que 
envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as 
atividades que não são do projeto.
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SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
E MAIS...
�Fim-Início: a atividade em análise deve acabar paraque 
a seguinte possa começar. É a mais usada das relações.
�Fim-Fim: a atividade em questão deve acabar 
para que a seguinte possa acabar.
�Início-Início: a atividade em análise deve começar 
para que a seguinte possa começar.
�Início-Fim: a atividade em questão deve começar 
para que a seguinte possa acabar. Seu uso é muito 
raro e específico.
Gestão de Projetos
Prof.Marcio T. Uehara
Disciplina: Gestão de Projetos
ESTIMAÇÃO DA DURAÇÃO 
DAS ATIVIDADES 
FORMAS DE ANÁLISE
�ANÁLISE ESPECIALIZADA
�INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
�BASE QUANTITATIVA DE DURAÇÕES
(ex.: instalar 10m de cabo)
�TEMPO DE RESERVA (CONTIGENCIA)
�ANÁLISE MATEMÁTICA
PERT – Program Evaluation na 
Review technique. 
10
Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
É o processo de determinação das datas de início e fim 
das atividades.
�Diagrama de rede do projeto;
�Estimativa de duração das atividades;
�Recursos requeridos;
�Calendários
�Restrições (Datas impostas;Eventos chaves ou 
marcos principais)
�Folgas ou flutuações
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
CPM – CRITICAL PATH METHOD
São calculadas as datas de início mais cedo e mais 
tarde, bem como as datas de término mais cedo e 
mais tarde de cada atividade descrita no projeto. 
�Folgas entre atividades;
�Caminho crítico.
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
CPM – CRITICAL PATH METHOD
Início
mais
 cedo
Término
mais
 cedo
Início
mais
tarde
Término
mais
tarde
REPRESENTAÇÃO ADOTADA NO PDM
Atidade
Duração
X
K
Y
Z
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
CPM – CRITICAL PATH METHOD
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
CPM – CRITICAL PATH METHOD
8
6 14
6 14
Caminho Crítico
é o caminho mais longo entre o início e o final do
projeto e o menor tempo que o projeto pode ser
executado.
Ele ocorre sempre nas atividade
que tem as datas de início e
término mais cedo e mais tarde
iguais, respectivamente.
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
CPM – CRITICAL PATH METHOD
Folgas
Folga Total = é o tem po que um a atividade pode
atrasar sem com prom eter o prazo do projeto.
Folga L ivre = é o tem po que um atividade pode
atrasar sem com prom eter nenhum a ativ idade
sucessora a atividade em questão.
2
0 2
8 10
4
0 4
6 10
4
4 8
10 14
4
 -
 2
 =
 2
4 - 
4 =
 
0
10-4=6
10-2=8
11
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
DIAGRAMA
DE REDE
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Disciplina: Gestão de Projetos
Diagrama de rede do cronograma do projeto
• Os diagramas de rede são representações esquemáticas 
das atividades do cronograma do projeto e dos 
relacionamentos lógicos entre elas, também chamados 
de dependências.
• Um diagrama de rede pode ser produzido manualmente 
ou usando software de gerenciamento de projetos.
• O diagrama de rede pode incluir todos os detalhes do 
projeto ou ter uma ou mais atividades de resumo.
• Uma descrição sumarizada pode acompanhar o 
diagrama para descrever a abordagem básica usada 
para o seqüenciamento das atividades, sendo que 
quaisquer seqüências de atividades pouco usuais dentro 
da rede devem ser totalmente descritas nesse texto.
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Disciplina: Gestão de Projetos
DESENVOLVIMENTO DO 
CRONOGRAMA
GRÁFICO DE BARRAS
Atividade 1
Atividade 3
Atividade 2
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 7
Atividade 6
Atividade 8
Decrição da
atividade Duração Custo
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
dias R$
Meses
1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
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Disciplina: Gestão de Projetos
Exemplo:
Dada a seguinte EAP:
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Disciplina: Gestão de Projetos
RogérioGerente da 
área
40hAprovar o documento
Flávia1gráfica40hFormatar o documento
Rafael3Pedagogos160hEscrever a metodologia
Adriana4Especialistas160hAdaptar a metodologia para 
curso
Formatação da Metodologia
RogérioGerente de 
área
40hAprovar junto a diretoria.
Ana Maria2 Pedagogos-40hDefinir a melhor metodologia 
para o curso
Joana2 Pedagogos-80hCruzar metodologias potencias 
com demanda levantada.
AndréPedagogo-80hPromover estudo de metodologias
Escolha da metodologia
Planejamento didático 
metodológico
Respon-
sável
ExecutorRestrição*DuraçãoProdutos /Atividades
LISTA DE ATIVIDADES E DURAÇÃO Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
Aprovar o documento
Formatar o documento
Escrever a metodologia
Adaptar a metodologia para o 
curso
Formatação da Metodologia
Aprovar junto a diretoria.
Definir a melhor metodologia 
Cruzar metodologias 
potencias 
Promover estudo de 
metodologia
Escolha da metodologia
Planejamento didático 
metodológico
43214321432143214321
novembrooutubrosetembroagostojulho
TempoProdutos /Atividades
Folga da atividade
Realização da atividade
Tarefa resumo
LEGENDA
12
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CPM (Método caminho crítico)
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CONSTRUINDA A REDE
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Disciplina: Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
FIM
INICIO
A B C
D
E
I
G
F
H
J
K
L
N
M
Gestão de Projetos
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Disciplina: Gestão de Projetos
2
0 2
0 2
10
6 16
6 16
4
2 6
2 6
7
16 23
18 25
4
16 20
16 20
6
16 22
20 26
5
20 25
20 25
8
25 33
25 33
4
33 37
34 38
5
33 38
33 38
6
38 44
38 44
FIM
44 44
44 44
7
22 29
26 33
9
29 38
33 42
2
38 40
42 44
INICIO
0 0
0 0
A B C
D
E
I
G
F
M
J
K
L
N
13
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Gestão de Projetos
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FIM!