A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
VALIDAÇÃO DAS ATIVIDADES DE ESTÁGIO CURRICULAR 
Atividades alternativas equivalentes 
A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
JÚLIASILVA GOMES 
RA: C23475-3 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dezembro / 2017 
 
JÚLIA SILVA GOMES - RA: C23475-3 
 
 
 
 
 
 
 
VALIDAÇÃO DAS ATIVIDADES DE ESTÁGIO CURRICULAR 
Atividades alternativas equivalentes 
A Visão Organizacional sob a Ótica de Processos 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades alternativas equivalentes 
apresentada ao Instituto de Ciências 
Sociais e Comunicação da Universidade 
Paulista, como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção do título 
de Bacharel em Administração de 
Empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
Sumário 
 
 
 
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 
1. CONCEITOS BÁSICOS DA VISÃO POR PROCESSOS ........................ 5 
1.1. O que é um processo ........................................................................... 5 
1.2. O que é um processo produtivo e um processo empresarial 7 
1.3. Vantagens da visão por processos .............................................. 8 
1.4. Elementos de um processo .......................................................... 11 
1.5. Características de processos bem definidos ........................... 13 
1.6. Desdobramentos dos processos: processos, subprocessos e 
tarefas 14 
2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ............... 15 
2.1 -Processo (Macro-Fluxo / Cadeia de Valores Macro) ...................... 15 
2.2 Processos-Chaves (primários) e de Apoio (suporte) .................. 16 
3. MODELAGEM DE PROCESSOS .............................................................. 18 
3.1 Técnica de mapeamento e documentação ........................................ 18 
3.2 Tipos e padrões de Fluxograma ....................................................... 20 
4. ANÁLISE DOS PROCESSOS .................................................................... 22 
4.1 Análise e fluxo dos principais processos organizacionais ..... 22 
5. AVALIAÇÃO E DESEMPENHO DE PROCESSOS ................................... 23 
5.1 Objetivos da Organização X Objetivos dos Processos ............. 23 
5.2 Objetivos e Medições de Desempenho dos Processos 
Organizacionais Orientados e Desdobrados Segundo o Negócio 
(Eficácia, Eficiência e Adaptabilidade) ........................................................ 24 
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 27 
 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
 
O presente trabalho, foi elaborado com base no estudo do mapeamento e na 
gestão dos processos organizacionais, a relação de interdependência entre as 
atividades diárias desses processos que compõem as estruturas dentro das 
organizações. 
 No capítulo 1 são abordados os conceitos básicos sobre processos, as 
vantagens e os elementos que compõem um processo e seus desdobramentos. 
O capítulo 2 contempla a identificação dos processos organizacionais em 
macroprocessos e processos chaves. 
O capítulo 3 apresentada as técnicas de mapeamento dos processos e os 
padrões de fluxograma. 
O capítulo 4 aborda a análise e fluxo dos processos organizacionais. 
Ao final, no capítulo 5 são apresentados a avaliação, o desempenho, objetivo 
e medição dos processos orientados para a eficácia, eficiência e adaptabilidade 
dentro das organizações. 
5 
 
1. CONCEITOS BÁSICOS DA VISÃO POR PROCESSOS 
 
1.1. O que é um processo 
 
 
Processo pode ser entendido como a maneira ou o método utilizado para 
se fazer algo ou atingir um objetivo, e significa a ação de avançar ou andar para 
a frente. 
 
Com foco na visão organizacional processo é um conjunto de atividades 
inter-relacionadas cuja execução geram um produto para um cliente (externo ou 
interno). 
 
 
“Processo consiste em um conjunto de atividades executadas 
sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais 
atividades adicionam valor aos inputs (insumos) do processo, gerando 
um resultando identificável sob a forma de bens, serviços ou 
informações: os outputs. O resultado do processo é sempre 
direcionado a um cliente, seja interno ou externo”. MONTEIRO (2003). 
 
 
Uma organização orientada para os processos do negócio tem seu foco 
no cliente seja ele interno ou externo, e responsabilidades para todo o processo 
e seu resultado. 
 
Compreender como funcionam os processos é o que permite um 
adequado gerenciamento para se obter o máximo de resultados. 
 
Segundo Valle & Oliveira (2013) uma visão organizacional voltada para 
processos permite que o foco da organização seja orientado para a agregação 
de valor compreendendo a organização de maneira muito mais ampla e fazendo 
com que a empresa passe a ser vista de uma forma horizontal ao invés de uma 
visão vertical. 
 
6 
 
“Hoje, o foco foi deslocado para uma dimensão horizontal, ou seja, para 
o encadeamento (processo) das atividades de produção. A ótica é 
outra: antes, olhava-se para a empresa e só se enxergavam funções, 
agora se enxergam também os processos”. (VALLE & OLIVEIRA, 
2013, p. 9). 
 
 
 
Para Valle & Oliveira (2013), enxergar a organização a partir de seus 
processos significada que o foco da organização está nas atividades de trabalho 
e não na estrutura que foca nas funções e nos departamentos tem se firmado de 
forma contundente. 
 
O quadro abaixo traz a definição do conceito de processo, de atividade, 
tarefa e evento segundo o BPMN (Business Process Modeling Notation) que é 
uma ferramenta muito utilizada como modelo da gestão contemporânea cuja 
abordagem é voltada para todos os processos existentes dentro das 
organizações. 
 
 
CONCEITO DEFINIÇÃO BPMN 
Atividade Termo genérico para o trabalho desempenhado pela empresa. Processos, 
subprocessos e tarefas são tipos de atividades. 
Tarefa Tarefa (task) é uma atividade atômica incluída num processo. No modelo de 
processos, a tarefa é o desdobramento máximo do trabalho executado no 
processo. 
Processo Qualquer atividade desempenhada no interior de uma organização. No 
modelo de processos, é retratada como uma rede constituída por outras 
atividades em fluxo e por seus respectivos controles de sequenciamento 
(eventos e junções). Um processo de negócio contém um ou mais processos. 
Evento Algo que "acontece" no curso do processo de negócio, influenciando seu 
fluxo. Há o evento inicial, o evento final e eventos intermediários. 
 
 
 
7 
 
Pavani & Scucuglia (2011), apresentam ainda uma outra definição de 
processo próprio que foram baseadas, considerando as definições do 
BPM CBOK (Business Process Management Commom Body of Knowledge) e 
também na ISO9001:2008: 
 
 
“Processo é o título dado a uma série de atividades/objetos, 
transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de 
modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor”. 
(PAVANI JR. & SUCUGLIA, 2011, P. 113). 
 
 
 
1.2. O que é um processo produtivo e um processo empresarial 
 
 
Valle & Oliveira (2013), destacam que as abordagens mais 
contemporâneas dentro das organizações têm adotado uma posição pós-
fordistas ou também chamadas abordagens pós-funcionalistas. No entanto 
esses mesmos autores destacam que as organizações dependendo do seu porte 
não é capaz de eliminar de forma totalizada a questão das funções. 
 
Segundo Valle & Oliveira (2013), as organizações hoje passaram de uma 
visão verticalizada(visão por funções) para uma visão horizontal (visão por 
processos), mas ainda sem se fecharem plenamente para a ótica das funções. 
 
Dentro da classificação dos processos destacamos os processos a seguir: 
 
• Processo Empresarial: Também chamados de Processos de 
Negócios ou Processos Organizacionais, tem como características a 
relação direta com os clientes e com a entrega de valor. O foco nesse 
tipo de processo é o cliente, sendo costumeiramente associado a 
serviços prestados ao cliente final. A metodologia BPM (Business 
Process Modeling) tem suas técnicas e métodos amplamente 
utilizados para a gestão e modelagem dos processos de negócios. 
8 
 
• Processo Produtivo: São processos voltados para a transformação 
de determinados elementos de entrada (geralmente matéria Prima) e 
os elementos de saída (produto final acabado). Os processos de 
produção são aqueles que resultam na transformação de produtos em 
bens de consumo ou serviços, com a finalidade de atender as 
necessidades do homem. Nos processos produtivos a excelência da 
gestão também utiliza as práticas do BPM (Business Process 
Modeling). 
 
O quadro abaixo apresenta algumas vantagens geradas pelos processos 
empresariais e pelos processos produtivos: 
 
 
 
 
1.3. Vantagens da visão por processos 
 
 
Uma organização com visão por processos tem condições de elaborar sua 
gestão de forma muito mais eficiente e eficaz por enxergar de forma sistêmica 
todas as atividades envolvidas em seus diferentes processos. 
 
Valle & Oliveira (2013), destacam nesse sentido como vantagem da visão 
por processos a cadeia de valor de Michael E. Porter, que se baseiam na 
Processos Empresariais Processos Produtivos
Entrega de valor diretamente ao cliente Contribui para identificação dos pontos fortes e 
fracos
Visão de toda cadeia de valor Possibilita adaptações quando necessárias
Processos formalmente estabelecidos Agilidade na resolução dos problemas
Contribuem a eficiencia e a eficácia Melhora o controle da produção
Melhora do desempenho dos serviços 
prestados
Otimização da produção
Definição adequada das responsabilidades Melhora a qualidade do produto ou serviço
Eliminação das atividades reduntantes Identificação dos gargalos operacionais
Permitem medições, análises dos trabalhos Padronização do processo produtivo
Contribuem para o aperfeicoamento da 
estratégia organizacional
Formalização do conhecimento
Contato direto com o cliente Melhora da visão organizacional
9 
 
integração dos processos primário, os processos de suporte e os de margem, 
para conseguir vantagem competitiva para a organização. 
 
A figura abaixo representa a estrutura desses processos da cadeia de 
valor sugerida por Porter: 
 
 
 
 
 
 
Segundo Valle & Oliveira (2013), a principal vantagem competitiva 
proposta por Porter, está focada no gerenciamento dos elos existentes entre os 
processos dentro dessa cadeia de valor. 
 
 
 
“Gerenciar a cadeia de valor pressupõe cumprir um ciclo de 
alinhamento contínuo, orientar a qualidade para a agregação de valor, 
refletir sobre as competências organizacionais e orientar mudanças”. 
(VALLE & OLIVEIRA, 2013, p. 6). 
 
 
10 
 
Desse modo podemos dizer que a visão organizacional feita através dos 
processos dentro da cadeia de valor contribuiu para a excelência na prestação 
dos serviços e na satisfação do cliente. 
 
Vantagens geradas pela visão de processos: 
 
• Contribui para uma melhor compreensão das fontes de vantagem 
competitiva da organização, o que por sua vez proporciona a 
possibilidade de ampliação dessas vantagens gerando diferenciais 
para a empresa 
• Ajuda para antecipar novas tendências do mercado; 
• Disponibilizar uma visão completa do fluxo de informação na 
organização e de todas as relações entre os processos, o que facilita 
a adequação tanto das etapas quando dos setores se necessários; 
• Contribuiu para avaliar a rentabilidade das operações e o 
posicionamento de produtos e serviços no mercado, o que ajuda a 
implantação de novas estratégias para obter melhores resultados 
frente a satisfação dos clientes; 
• Promove a evolução do desempenho dos processos na organização. 
 
Para a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), a visão por processos 
contribui também para: 
 
• Proporciona maior clareza e objetividade no entendimento das 
atividades; 
• Promovem maior desempenho aos serviços prestados; 
• Uso eficiente dos recursos; 
• Definição adequada das responsabilidades; 
• Eliminação de custos devido a eliminação de atividades redundantes; 
• Contribuiu para o aumento da satisfação dos clientes. 
 
 
 
11 
 
1.4. Elementos de um processo 
 
Os elementos que envolvem um processo de negócio, variam de acordo 
com a atividade do negócio da empresa. 
 
Os insumos Inputs (entrada), podem ser materiais, equipamentos, 
informação e conhecimento, assim como outros bens que podem ser tanto 
tangíveis como intangíveis, que sofrem um processo transformador que resulta 
na criação de bens e serviços conhecidos como Outputs (saídas). 
 
Valle & Oliveira (2013), destacam que existem quatro tipos básicos de 
recursos entrantes (Inputs) a serem considerados para um processo: 
 
• Materiais; 
 
• Energia; 
 
• Clientes; e 
 
• Informações. 
 
 
Assim como são destacadas as entradas, Valle & Oliveira (2013), 
destacam também os recursos de saídas (Outputs), quem compõem os 
processos: 
 
• Recursos com valor adicionado que são bens e produtos 
oferecidos aos clientes finais; 
 
• Recursos com valor público adicionado que são os empregos 
gerados, impostos; 
 
12 
 
• Recursos sem valor imediato resíduos sólidos e gases que 
precisam ser tratados; e 
 
• Informações que geraram informações a serem usadas como base 
do aprendizado continuo da organização. 
 
 
A figura abaixo demonstra os muitos elementos a serem considerados 
dentro de um processo considerado uma visão organizacional ampla: 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
1.5. Características de processos bem definidos 
 
Processos bem definidos contribuem positivamente para uma série de 
benéficos para a organização. 
 
Empresas voltadas para o pensamento sistêmico são aqueles que 
reconhecem a interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização. Isso reflete em processos mais bem definidos. 
 
Para Pavani & Scucuglia (2011), a interpretação organizacional alterou 
seu modelo mental de organograma para um modelo transversal de ponta a 
ponta, refiando assim seus processos organizacionais. 
 
Abaixo destacamos algumas das características dos processos quando 
bem definidos: 
 
• Cronograma previsto atingido; 
 
• Custos definidos não ultrapassados; 
 
• Baixos índices de retrabalho; 
 
• Qualidade dos produtos e serviços; 
 
• Satisfação da equipe; 
 
• Satisfação dos clientes; 
 
• Alta produtividade; 
 
• Controle adequado dos processos; 
 
• Aumento da competitividade da organização; e 
14 
 
• Facilidade de se adequar as mudanças. 
 
 
 
1.6. Desdobramentos dos processos: processos, subprocessos e 
tarefas 
 
 
Valle & Oliveira (2013), com a finalidade de oferecer uma classificação 
para processos mais facilmente adaptado a realidade e ao negócio de cada 
organização utilizam como ferramenta de divisão de processos o Process 
Classification Framework (PCF), da American Productivity and Quality control 
(APQC, 2006), por ser uma ferramenta aceita em nível global. 
 
Com o PCF, o entendimento das atividades da organização é 
contemplado de forma horizontal (ou sistêmica) o que facilita a comunicação 
interdepartamental. 
 
Para isso, o PCF, decompõem os processos em subprocessose os 
subprocessos em atividades e tarefas, dividindo em classes menores segundo 
determinada hierarquia. 
 
Para explicar as diferenças de processos, subprocessos e tarefas, vamos 
utilizar os conceitos do BPMN que dizem que: 
 
• Processo – Atividade realizada por uma organização e composta 
por um série de etapas e controles, sendo extremamente 
hierárquico e permite o fluxo de informações sendo divididos em 
três modelos básicos: Processos Privados (ou internos),ocorrem 
dentro da organização e correspondem as atividades realizadas 
internamente e como estas atividades interagem entre sim; 
Processos Abstratos (ou públicos), são os processos referentes a 
atividades que envolvem outra instituição externa ao processo 
15 
 
privado; e Processos de Colaboração (ou globais), são os 
processos que interagem com dois ou mais processos do negócio. 
 
• Subprocessos – corresponde a um desdobramento dentro do 
processo. É uma atividade realizada dentro do processo do 
negócio e pode ser: Subprocessos Colapsado (tem um símbolo + 
que indica a existência de outro nível de detalhes que pode ser 
expandido; Subprocessos Expandido (contém um Processo de 
Negócio). Tem nível hierárquico de média complexidade. 
 
• Tarefa – É o desdobramento máximo do trabalho executado no 
processo. É utilizada quando um processo não pode ser 
representado com mais uma camada de detalhe e envolve a rotina 
dos trabalhos a serem executados. 
 
 
 
2. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
2.1 Macro-Processo (Macro-Fluxo / Cadeia de Valores) 
 
 
O macroprocesso é um conjunto de atividades, que reúne várias funções 
com a finalidade de gerar valor para a organização impactando no 
funcionamento da mesma. 
 
Para Pavani & Scucuglia (2011), macroprocesso é um processo com 
características especiais. Esses mesmos autores definem como macroprocesso 
sendo: 
 
 
 
16 
 
“Macroprocesso nada mais é do que o conjunto de processos com 
características e objetos em comum. É a representação mais gerencial 
para a macrocompreensão da dinâmica processual de uma 
organização. Geralmente os marcroprocessos são representados 
graficamente com base na cadeia de valor”. (PAVANI JR. & 
SUCUGLIA, 2011, P. 112). 
 
 
 
Os macroprocessos geralmente envolvem mais de uma função e 
corresponderem ao funcionamento da organização, por conta disso precisam 
estar alinhados aos objetivos da organização. 
 
Abaixo um exemplo da estrutura de um macroprocesso: 
 
 
 
 
 
 
2.2 Processos-Chaves (primários) e de Apoio (suporte) 
 
 
Organizações que trabalham voltadas para uma gestão pautada por uma 
visão macro, são organizações que analisam todas as circunstâncias que 
17 
 
envolvem as atividades desenvolvidas dentro de cada processo, gerando uma 
cadeia de valor que por sua vez integra todos os processos da organização. 
 
Os processos que formam a cadeia de valor são chamados de processos 
primários e processos de suporte. 
 
“Os processos primários se referem à logística de entrada de insumos, 
à produção, comercialização e logística de entrega aos clientes. Os 
processos de suporte se referem aos recursos básicos da empresa 
para permitir a produção: pessoas, infraestrutura, aquisições, 
tecnologia”. (VALLE & OLIVEIRA, 2013, p. 4). 
 
 
 
Para Monteiro (2003), os processos primários e de suporte podem ainda 
ser classificados como: 
 
• Processos Primários ou Processos Chaves – Identificados como 
aqueles que caracterizam a estratégia de atuação da empresa e 
geram um produto ou serviço para o ciente externo. 
• Processos de Suporte ou Processos de Apoio – Servem de apoio 
ao funcionamento dos processos primários e incluem: 
• Processos Organizacionais ou de Integração: garantem o suporte 
adequado a operação dos processos do negócio. 
• Processos Gerenciais: focalizados nos gerentes e suas relações e 
incluem “ações de medição e ajuste do desempenho”. 
 
Valle & Oliveira (2013), destacam que os processos primários são os mais 
importantes por que afetam diretamente os clientes externos e apresentam os 
processos gerenciais como um terceiro processo e não como um subprocessos 
dentro dos processos de suporte. 
 
18 
 
Com relação aos processos chaves, Valle & Oliveira (2013) destacam o 
alto custo e alto impacto que esses processos causam nos clientes externos. 
 
Para Pavani & Scucuglia (2011), os processos principais, de apoio e 
gerencial são categorizados como processos que compõem o Ambiente de 
Gestão. 
 
 
3. MODELAGEM DE PROCESSOS 
 
3.1 Técnica de mapeamento e documentação 
 
 
Quando falamos em técnica de mapeamento de processos, podemos 
afirmar que mapear um processo é entender, documentar e descobrir a melhor 
maneira de melhorar esses processos com vistas a satisfação dos cientes 
internos e externos. 
 
Pavani & Scucuglia (2011), alertam para a diferença entre gestão de 
processos, e mapeamento de processos, sendo o mapeamento de processos a 
primeira etapa a ser conduzida e consiste em: 
 
• Estudo do trabalho: é o processo de observação e levantamento 
das informações com a finalidade de detalhar a razão desses 
processos, ou seja, como e por que o trabalho é realizado. 
 
• Entendimento do trabalho: após a observação e o entendimento 
da lógica dos processos, transformá-los em conhecimento. 
 
Pavani & Scucuglia (2011), alertam para a importância do entendimento 
e as diferenças entre a gestão de processos, e de mapeamento dos processos 
de modo que seja assim um ambiente maléfico para a organização. 
19 
 
Para realização de um mapeamento de processos se faz necessários 
reuniões e entrevistas com pessoas chaves de cada setor uma vez que as 
mesmas sabem o funcionamento de todas as atividades envolvidas no processo. 
 
O mapeamento dos processos gera vantagens como: 
 
• Aproximação entre o nível estratégico e operacional, o que torna a 
empresa mais ágil; 
• Permite melhores condições de readequação estratégica ou de 
reposicionamento no mercado; 
• Identifica gargalhos operacionais; 
• Contribuiu para estimação de tempo e recursos; e 
• Identifica os responsáveis por cada etapa do processo. 
 
Uma ferramenta bastante utilizada para o mapeamento dos processos é 
o fluxograma. 
 
A figura abaixo representa um fluxograma utilizado para o mapeamento 
de processo organizacional: 
 
20 
 
3.2 Tipos e padrões de Fluxograma 
 
 
Pavani & Scucuglia (2011), descreve fluxograma como um conjunto de 
imagens de um processo que contribui para uma melhor compreensão e 
interpretação dos colaboradores de todas as etapas dos processos da 
organização. 
 
“Os símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em 
evidência a origem, o processamento e o destino da informação e dos 
registros físicos”. (PAVANI JR. & SUCUGLIA, 2011, P. 76). 
 
 
Os fluxogramas têm como função a representação do modelo que pode 
ser de um único ou mais processos adotados pela organização, de modo que, 
todos os colaboradores possam ter uma visão ampla do processo como um todo, 
indicando cada etapa que deve ser seguida. 
 
Segundo Pavani & Scucuglia (2011), as experiências com o mapeamento 
dos processos e a utilização de fluxograma contribuem de forma significativa 
para o entendimento na utilização do BPMN e possuem algumas características 
como: 
 
• Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, 
losangos (decisão) e conectores. 
• Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal. 
• São desenhados da esquerda para a direita ou de cima para baixo. 
 
O fluxograma tem como objetivo apresentar de forma simples e clara o 
fluxo das informações e as sequencias operacionais dentro dos processos, 
podendoser aplicados sejam em processos organizacionais como também no 
cotidiano das pessoas. 
 
21 
 
As figuras abaixo apresentam dois modelos de fluxograma a saber: 
 
 
22 
 
4. ANÁLISE DOS PROCESSOS 
 
 
4.1 Análise e fluxo dos principais processos organizacionais 
 
 
 
Pavani & Scucuglia (2011), destacam que a otimização dos processos 
como sendo a principal atividade na gestão dos processos organizacionais 
através do BPM, por se tratar da escolha que mais gere recursos tangíveis para 
a organização. 
 
Para tanto as organizações precisam categorizar o que seria a prioridade 
para a organização usando para isso técnicas de gestão que possam ajudar na 
melhor escolha. 
 
Segundo Pavani & Scucuglia (2011), uma ferramenta bastante útil nesses 
casos é a Matriz de Causa e Efeito. 
 
• Impacto: o nível de influência que o processo possui junto aos 
stakeholders e também aqueles que quando ocorre falhas 
influenciam negativamente os clientes ou a remuneração dos 
acionistas. 
 
• Severidade: o quanto a falha de um processo se traduz em 
resultados negativos para os stakeholders, e o quanto essa falha 
afetará os clientes e a imagem da empesa. 
 
Com a utilização dessa ferramenta acontece uma abordagem matricial 
onde os processos da organização são quantificados em nível de impacto e nível 
de severidade como demonstrado na figura abaixo: 
23 
 
 
 
 
 
 
5. AVALIAÇÃO E DESEMPENHO DE PROCESSOS 
 
5.1 Objetivos da Organização X Objetivos dos Processos 
 
Para que as organizações tenham sucesso são necessários que todos os 
envolvimentos (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas, sociedade) os 
chamados stakeholders, tenham esses objetivos bem divulgados e 
compreendidos por todos. 
 
Para tanto, a visão e a missão da organização precisam estar claros e de 
acordo com a estratégia adotada utilizar da melhor maneira possível os 
processos de apoio, os processos chaves e de interação. 
 
Para que a organização consiga atingir seus objetivos e a otimização de 
seus recursos são necessários que todos os processos da administração da 
organização realizem suas atividades da melhor maneira possível de modo que: 
 
24 
 
• Processos de compras: Devem controlar o que é comprado? Em 
que condições? Quando é comprado? Por que é comprado? E o 
controle dos estoques e seu devido armazenamento. 
 
• Processos Produtivos: tenham máquinas e equipamentos 
adequados e com profissionais qualificados o que resulta em uma 
produção sem desperdício e com alto rendimento. 
• Processos de Gestão de Pessoas: Devem garantir a contratação 
de pessoas qualificadas e de acordo com as necessidades da 
empresa. 
 
• Processos Financeiros: Devem controlar as finanças e realizar 
análises adequadas de modo a garantir a liquidez e monitorar o 
grau de endividamento da organização. 
 
• Processos de Marketing: Estarem atentos as necessidades e 
expectativas dos clientes, procurando assim garantir a satisfação 
dos mesmos. 
 
 
 
5.2 Objetivos e Medições de Desempenho dos Processos 
Organizacionais Orientados e Desdobrados Segundo o Negócio (Eficácia, 
Eficiência e Adaptabilidade) 
 
 
A razão dos objetivos e medições dos processos organizacionais tem 
como foco a eficácia, a eficiência e adaptabilidade que seus processos possuem 
de modo a garantir que de acordo com a orientação do negócio da empresa para 
que desse modo os objetivos traçados sejam efetivamente atingidos da forma 
mais otimizada possível. 
 
25 
 
Para tanto, os indicadores são importantes segundo Pavani & Scucuglia 
(2011), por dois motivos: 
 
1. Permite o gerenciamento quantitativo de cada processo. 
 
2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de 
forma objetiva a eficácia da execução de melhorias nos processos. 
 
Pavani & Scucuglia (2011), destacam como uma ferramenta de 
indicadores para a gestão de processos o Balanced Scorecard – BSC, como um 
caminho para as medições de todos os processos e em todos os níveis da 
organização. 
 
Algumas dessas características desse tipo de gestão são: 
 
• Todas as atividades são planejadas e tem seus objetivos e 
metas devidamente estabelecidos (Para que fazer? O que 
fazer?). 
 
• Participação dos responsáveis pelos processos envolvidos no 
planejamento. 
 
• Avaliação sistemática dos recursos para que os resultados 
possam ser atingidos. 
 
• Definição e comunicação a todos os envolvidos sobre como e por 
que será feito. 
 
Para as medições os indicadores podem ser: 
 
• Indicadores de eficiência: medem como os produtos ou serviços 
são realizados pela organização e como são utilizados seus 
recursos. São indicadores de eficiência: 
26 
 
� O tempo gasto na produção ou execução dos produtos e serviços; 
� Custos da qualidade (desperdício, perdas e retrabalho); 
� Tempo de contratação; 
� Disponibilidade de recursos financeiros; e 
� Tempo de contratação de pessoal. 
 
• Indicadores de eficácia: medem a capacidade de atingir os 
objetivos e como os produtos e serviços são percebidos pelos 
clientes. São indicadores de eficácia: 
 
� Total de produtos produzidos. 
� Quantidade de pessoas atendidas e total de pessoas que 
procuraram atendimento. 
� Entregas realizados no prazo e total de entregas feitas. 
� Lucratividade do negócio: lucro líquido e total receitas. 
� Prazo de garantia. 
� Rotatividade de pessoal. 
� Recebimentos e entregas no prazo. 
 
• Indicadores de adaptabilidade: referem se a capacidade da 
organização em se adaptar a mudanças e com processos flexíveis 
que permitam sofrer reajustes quando necessários. São 
indicadores de adaptabilidade: 
 
� O tempo médio necessário para atender a uma solicitação 
especial do cliente comparado com o tempo padrão de 
atendimento. 
� A porcentagem de solicitações especiais que não são aceitas em 
relação ao total de solicitações especiais. 
� A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser 
levada à chefia imediata ou mesmo 
 
 
 
27 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
VALLE, Rogério & OLIVEIRA, Saulo B. Análise e Modelagem de Processos de 
Negócios: Foco na Notação BPM (Business Process Modeling Notation). 1. Ed. 
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