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Gestão de Desempenho e Métricas de RH
Solange Pose 
LinkedIn Solange Pose , solangepose@uol.com.br, 988010377 (Claro)
Solange Pose
Objetivos da Disciplina
 Demonstrar os conceitos e fundamentos de um sistema de gestão de desempenho
 Entender a influência da cultura organizacional e das características do negócio na definição do modelo 
de avaliação de desempenho
 Orientar a escolha dos fatores de avaliação que contribuirão para o desenvolvimento da organização e 
das pessoas que nela atuam
 Criar ou orientar a criação de ferramentas (formulários ou sistemas) do processo de avaliação de 
desempenho
 Criar medidas preventivas que evitem ou desvios e/ou falhas no processo de avaliação
 Alinhar os resultados da avaliação do desempenho com os demais subsistemas de gestão de pessoas
 Capacitar o aluno para demonstrar como um sistema de gestão do desempenho pode contribuir para 
aumentar a competitividade das organizações
Solange Pose
Conteúdo da Disciplina
 O ambiente das organizações e as definições conceituais dos termos: avaliação, gestão e gestão do 
desempenho. 
 A gestão do desempenho vista como sistema. Importância do Plano Estratégico para o sistema de avaliação.
 Estratégia de gestão do desempenho e Indicadores 
 Eficácia, Eficiência, Qualidade e Produtividade 
 A influência da cultura organizacional, o modelo de avaliação 
 Os instrumentos tradicionais de avaliação. 
 Os modelos de avaliação de múltiplas fontes empregados em culturas democráticas, Outros mecanismos de 
avaliação 
 Feedback
 A importância das métricas para organizações 
 Os indicadores demográficos e as questões envolvendo quantidade, diversidade, perfil, rotatividade e 
relatividade dos empregados e/ou força de trabalho 
 Introdução às métricas financeiras e a presença de tais métricas no contexto da gestão de RH 
 Métricas de processo: questões introdutórias; 
 BSC (Balanced Scorecard) no contexto de Gestão de Recursos Humanos
Desempenho
É derivado do verbo Desempenhar – cumprir, exercer e executar 
uma função ou cargo
Atuação do empregado: do cargo que ocupa 
1) Qual a diferença entre Gestão de Desempenho e Avaliação 
de Desempenho ?
2) Qual a percepção sobre Gestão de Desempenho nas empresas ?
Discussão
SOLANGE POSE
Solange Pose
Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho
Avaliação Gestão
É um meio e não uma finalidade 
em si mesma
Passado e Futuro
Inputs para R&S, T&D e Recompensa
É uma ação específica
Passado
Solange Pose
Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho
Gestão
É um meio e não uma finalidade 
em si mesma
Quem são os Talentos ?
Plano de Carreira 
Plano de Sucessão
Mérito 
Necessidades de Treinamento 
(individual e organizacional)
Pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil 2012” 
31 % das empresas pesquisadas pretendem treinar 
seus empregados no estabelecimento de 
indicadores alinhados com a sua estratégia.
Conceito de Gestão de Desempenho
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada uma
pessoa em função das atividades que ela desempenha, das 
metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. 
Idalberto Chiavenato
8
Conceito de Gestão de Desempenho
“Um processo contínuo de 
negociação , acompanhamento
e renegociação de metas
individuais e grupais , com 
foco nos resultados
organizacionais e que gera
subsídios para recompensar
desempenhos superiores. “ 
Neyde Lopes
9
Por que Avaliar o Desempenho?
“Partindo-se do princípio de que o desempenho reflete-se no sucesso da 
própria organização, este deve ser um dos fatores a serem mensurados.”
Monitorar a performance dos gestores e estimular a 
congruência de objetivos.
Identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando 
estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento.
O ocupante do cargo precisa receber retroação a respeito 
de seu desempenho com relação aos objetivos e metas 
organizacionais.
Fundamentar aumentos salariais, promoções, 
transferências e, muitas vezes demissões de funcionários.
Melhorar a produtividade do indivíduo à medida que é aceita pelo colaborador e pela organização.
É um importante meio para alcançar os objetivos organizacionais, visto que as pessoas são nosso 
patrimônio maior e que entregam os resultados 
Gestão de Desempenho - Objetivos
Integrar os objetivos da empresa com os objetivos do colaborador 
- alinhamento
Garantir que os resultados da empresa sejam alcançados 
Assegurar a preparação de sucessores para posições estratégicas
Fomentar e fortalecer a cultura da empresa (meritocracia) 
Favorecer a consolidação da relação de confiança entre o líder e o 
liderado
É um meio para o desenvolvimento dos Recursos Humanos 
da organização.
Quem são os Responsáveis ?
Solange Pose
Os benefícios
para os envolvidos: 
Os objetivos do Líder:
Desenvolver habilidades de comunicação e 
discussão de objetivos
Negociar padrões de desempenho
Identificar e diagnosticar problemas de 
desempenho
Elaborar planos de ação e planos de 
acompanhamento de carreiras
RH 
51%
14 %
66 %
Das empresas pesquisadas tem programas 
estruturados de GD
O índice de rotatividade nas empresas que não 
possuem programa de gestão de desempenho é 14% 
maior do que as que possuem
Das empresas que acreditam que vão crescer dois dígitos 
em 2015 possuem programa de gestão de desempenho
Pesquisa Hay 2014/2015 
Os achados do estudo reforçam a importância da gestão de desempenho para 
a retenção de funcionários e para o crescimento da empresa.
42%
74%
Brasileiras Multinacional
Origem de capital
58%
88%
Brasileiras Multinacionais
Com um faturamento maior que USD 500 mi
Quem tem um programa de Gestão de Desempenho?
Implementadas em 2014 
 
Consideradas para 2015 
Implantação ou manutenção 
do processo 
de avaliação de desempenho 
42% 
Implantação e/ou 
comunicação de programas 
de carreira 
52% 
Construção de um plano de 
sucessão organizacional para 
posições chave 
48% 
Programas de 
desenvolvimento para 
Lideranças 
41% 
Reconhecimentos 
nãofinanceiros 
24% Programas de 
desenvolvimento para 
Lideranças 
47% 
Aumentos salariais acima do 
movimento padrão de 
mercado 
20% Implantação ou manutenção 
do processo de avaliação de 
desempenho 
43% 
Programas de comunicação 
sobre a proposta de valor da 
empresa para o funcionário 19% Reconhecimentos 
nãofinanceiros 
41% 
 
Pesquisa Hay 2014 - As principais ações de retenção implementadas:
7
O AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕES CONVIVEM
ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
CONCORRÊNCIA
M
E
R
C
A
D
O
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
M
E
R
C
A
D
O
R
E
C
E
P
T
O
R
$ $
Insumos Produtos
Parceria Feed-Back
Tipos de 
Gestão
Sistemas de 
Informação
Estrutura Organizacional
3 2
4
8
7
6512
10
11
9
Organização1
Reco
Reco
13
Fonte: STAIR, RALPH M> - Principios de Sistemas de Informação, 1988.
Está em constante 
mudança
Perceber a tempo as 
necessidades de mudanças 
pode significar sucesso ou 
insucesso da empresa
Aumento da concorrência
Clientes mais exigentes 
Gestão de Desempenho é uma forma de monitorar todo esse processo.
O Ambiente Externo e Interno
Vídeo Westjet
Negócio
Missão Visão
Objetivos
Estratégias
Planos
de Ação
Valores
Políticas
Comportamentos
C
U
L
T
U
R
A
Resultados
Ambiente 
Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Órgãos 
regulamentadoresA cultura organizacional é
representada pelo estilo de
liderança (de cima para baixo)
É muito importante que as
organizações traduzam seus
valores em comportamentos que
explicitem a exata dimensão da
cultura que desejam implementar
no seu ambiente de trabalho.
Esses comportamentos devem
fazer parte do processo de
avaliação de desempenho e
orientar ações de reforço positivo
e/ou ações corretivas,
demonstrando sua importância
para a identidade empresarial –
cultura organizacional.
O Ambiente Organizacional 
CULTURA 
AUTOCRÁTICA
CULTURA LIBERAL
CULTURA
DEMOCRÁTICA
Baseada na
percepção da chefia
imediata.
Baseado na auto-
percepção, ou seja,
o empregado faz a
sua própria
avaliação
Baseado na percepção
de pessoas que podem
contribuir para o
desenvolvimento
profissional do avaliado
Os gestores são as
pessoas mais
indicadas para
avaliar a sua equipe,
por sua proximidade
e por serem os
responsáveis formais
pelas atividades e
resultados da sua
área
As pessoas são
responsáveis e
maduras para
identificar suas
virtudes e fraquezas
e, a partir dessa
análise, buscar seu
aprimoramento
profissional,
contribuindo para os
resultados da sua
área
Todas as pessoas que são
afetadas pelo
desempenho de um
profissional,
independente da sua
lotação funcional,
devem poder manifestar
o seu nível de
satisfação, contribuindo
para os resultados da
área e da organização
em geral.
O estilo de liderança, 
decorrente da cultura 
organizacional, pode 
influenciar o modelo de 
avaliação
Financeiro
Para ter sucesso financeiro, como a 
empresa deve aparecer aos 
acionistas
Processos Internos
Para satisfazer os clientes,
em quais processos devemos
nos sobressair?
Aprendizado e 
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Mercado/Clientes
Para alcançar nossa visão,
como devemos ser vistos
pelos clientes?
Objetivos/
Metas/ 
Indicadores
Financeira: crescimento e mix
de receita; redução de custos e 
melhoria da produtividade; 
utilização de investimentos. Ex. 
Aumento de 5% ao ano
Clientes: participação de 
mercado; retenção de 
clientes, captação de 
clientes, satisfação de 
clientes. Ex. : 90 % de 
clientes satisfeitos
Processos Internos: 
Inovação (Desenvolvimento 
de produtos), medidas de 
tempo e medidas de 
qualidade. Ex; de 4 para 3 
semanas
Aprendizado e 
Crescimento: satisfação dos 
funcionários, retenção dos 
funcionários, capacidade dos 
sistemas de informação. Ex: 
Resultado da Pesquisa de Clima
Estratégias de Perspectivas de Negócios 
(BSC – Balanced Scorecard)
Kaplan e Norton
As organizações definem seus rumos e objetivos através do Planejamento
Estratégico.
Os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos das áreas e estes
desdobrados em planos de ação de suas equipes.
Nesse nível de detalhamento, pessoas serão responsabilizadas por
atividades que deverão ser realizadas em prazos e com custos
determinados.
Essas atividades devem ser utilizadas como parâmetro de desempenho
dos colaboradores envolvidos devido à sua importância estratégica.
Direcionamento Estratégico e Desdobramento de Metas
Aferir os níveis de produtividade organizacional
Os níveis de produtividade organizacional devem
refletir o somatório dos níveis de produtividade
individual.
Se o nível individual for considerado crítico, o nível
organizacional vai ter como resultado, um nível
também considerado crítico.
Aferir os níveis de produtividade individual 
Esse item é importante por que todas as
pessoas envolvidas em qualquer atividade nas
organizações devem ter como base o que fazer,
como fazer e o que se espera dessas ações;
Direcionamento Estratégico e Desdobramento de Metas
 É por meio dos planos de ação que o sistema de
gestão do desempenho consegue identificar os
parâmetros individuais de desempenho.
 As etapas definem os resultados que devem ser
alcançados por alguém em um prazo
determinado e a um custo orçado.
 Dessa forma, esses planos representam o
desdobramento das estratégias e apresentam
todos os elementos para apurar a eficácia e a
eficiência das pessoas envolvidas
DIRETORIA
ÁREA
SETOR
CARGO/FUNÇÃO
Competitividade = Eficácia e Eficiência
Eficácia
Está relacionada à capacidade de atingir
objetivos ou fazer o que é certo.
Pode ser verificada pelo resultado desses
produtos. Também são classificados
como indicadores de qualidade. Isso porque
o produto de qualquer atividade deve atender às
necessidades ou expectativas explícitas
(especificações) dos usuários (clientes).
Eficiência
Estão associados ao como fazemos.
Isto envolve a administração/uso dos
recursos disponibilizados, dos
processos organizacionais e dos
métodos de trabalho/eficiência é fazer
do modo certo.
São indicadores de produtividade
GESTÃO PARA COMPETITIVIDADE
GESTÃO DO PRODUTO GESTÃO DO PROCESSO
Qualidade
Produto
Eficácia Eficiência
Processo
Produtividade
GESTÃO DE PESSOAS
Resultados
Atividades
Indicadores
=
Lucratividade
+
Fazer o que
é certo
Satisfação dos
clientes
Aumento das vendas
Fazer do modo
certo
Otimização dos
recursos
Redução dos custos
Definição de
Metas e Métodos
Execução
Competências
Resultados
ESTRATÉGIA
Quais são os 
objetivos e metas 
a serem 
alcançados pela 
empresa ? 
Gestão de 
Resultados
Metas 
Visa identificar os 
comportamentos 
observáveis no 
ambiente de 
trabalho
Foco na Análise 
Comportamental
MISSÃO
Avaliação de Resultados 
Avaliação 
Comportamental
VALORES
Gestão de Desempenho – Fatores:
O que pode ser 
esperado do 
avaliado no 
futuro ? É a 
capacidade de 
assumir posições 
que exijam o 
entendimento de 
assuntos mais 
complexos
Aferição do 
Potencial
Sucessão
Carreira 
Avaliação do 
Potencial
Quais são os 
objetivos e metas a 
serem alcançados 
pela empresa ? 
Gestão de 
Resultados
Metas 
Reconhecimento/
Recompensa
Avaliação de Resultados 
Gestão de Desempenho – Metas 
Consiste na apreciação dos resultados obtidos pelo 
avaliado em relação a metas previamente negociadas 
com a organização (com prazo de entrega).
As metas: devem ser interdependentes ou 
complementares;
Distribuídas entre as diversas áreas 
Enfoque mais objetivo
O QUE o colaborador entregou 
Composição: Metas: Corporativa/Diretoria/Área/Individual
(metas factíveis e sejam encaradas como um sistema interligado)
Público: Líderes e Especialistas
Ao final: RV, Reconhecimento , Mérito ou Promoção; Demissão
Solange Pose
Devem ser desafiadores, mas factíveis 
(vender terrenos na lua)
O resultado a ser alcançado deve ser 
expresso com a clareza necessária para que 
as pessoas tenham uma visão nítida de 
como atingi-lo. (serem mensuráveis)
Na elaboração dos Objetivos/Metas é 
importante:
“Para que um profissional alinhe seus objetivos com os da organização, 
relação capaz de criar o engajamento, é necessário que ele tenha de 
forma bem clara o sentido do trabalho que realiza.” 
Cortella
Objetivos: são os 
fins, os resultados que 
uma organização 
deseja alcançar, 
devendo alocar 
recursos para que 
aconteçam.
Metas: são os objetivos 
quantificados ou 
qualificados em termos 
de prazo, possibilitando 
o alinhamento dos 
esforços e dos recursos 
na organização.
Ex.: O objetivo da área de marketing pode ser tornar uma empresa conhecida num 
determinado segmento. Sua meta seria, por exemplo: obter 5 mil leitores 
cadastrados até o dia 31 de março.
Perceba queobjetivo se atém à definição daquilo que é almejado enquanto a meta 
responde a duas perguntas: quanto? e até quando?.
Os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são objetivos quantificados.
S
SPECIFIC
+
Resultados Específicos 
( claros e de fácil entendimento)
M
MEASURABLE
+
Resultados Mensuráveis
É quando estabelece aquilo que se quer 
controlar. Só é possível controlar o que se pode 
medir 
A
ATTAINABLE
+
Parâmetros Alcançáveis e 
Desafiadores 
(compatíveis com a realidade)
R
REALISTIC
+
Ser relevante para o Negócio 
(Agrega Valor ?)
T
TIME BOUND
Prazos Definidos 
(prazo para o seu cumprimento)
Definição dos Objetivos: Metodologia: S M A R T
Líder solicita: Precisamos vender 
mais , produzir mais , reduzir 
despesas em orçamento, mas em 
quê ? Vender mais o quê ? 
Muitos desejam: “quero ganhar 
mais dinheiro este ano” . Tudo 
vem , mas quanto dinheiro você 
quer ganhar ?
Será que temos insumos e equipe 
para conduzir o atingimento das 
metas? Caso não tenha , pode 
gerar desmotivação
Sua meta é relevante para que, ao 
final, você tenha orgulho de ter 
conquistado.
Qual o tempo exato para realizar a 
sua meta ?
Qual o seu prazo ? 
Quanto tempo você precisa ?
Metas – Exemplos:
Aumentar a participação do tamanho 
da carteira em 10 % até o segundo 
trimestre do ano considerado.
Reduzir despesas de viagem com 
treinamento em 15% tomando como 
referência o ano anterior.
Incrementar o número de clientes em 
32% por semestre
Diminuir o índice de reclamação da 
área de atendimento em 10% em 
relação ao índice de 1999, até 
dezembro do corrente ano.
Quantitativas
Normalmente são financeiras ou não
Qualitativas
Normalmente associadas a qualidade, 
aprimoramento de processos, execução de 
projetos, inserção métodos ou processos.
Apresentar a listagem dos potenciais 
sucessores por diretoria até o dia 
18/12/14.
Apresentar as competências 
organizacionais e de liderança até o 
dia 30/11/14 para os diretores.
Aprovar com os diretores o modelo 
de gestão de desempenho a ser 
adotado na empresa em 2015 até o 
dia 20/06/14.
Visa a identificar os 
comportamentos 
observáveis no 
ambiente de 
trabalho
Foco na Análise 
Comportamental
Avaliação 
Comportamental
Gestão de Desempenho – Foco Análise Comportamental
Compreensão da maneira como o profissional 
atingiu seus objetivos, bem como os 
obstáculos que a impediram de concretizá-
los, remete à necessidade de se conhecer a 
dinâmica do comportamento ou estilo de 
cada um .
Método mais subjetivo
Público: Todos os colaboradores
Gestão de Desempenho – Avaliação de Potencial
O que pode ser 
esperado do 
avaliado no 
futuro ? É a 
capacidade de 
assumir posições 
que exijam o 
entendimento de 
assuntos mais 
complexos
Aferição do 
Potencial
Sucessão
Carreira 
Avaliação do 
Potencial
É uma avaliação que olha para o futuro 
profissional da pessoa avaliada.
Dados registrados do funcionário: 
- Cumprimento ou não dos objetivos planejados
- Diagnóstico do Estilo Comportamental
- Diagnóstico do nível e do tipo de inteligência do 
profissional
Instrumentos e Técnicas que avaliem a predisposição 
para assumir cargos mais complexos
Desempenho e Potencial
Av. Desempenho
O que fez ? 
Av. Potencial
O que posso fazer ?
São dois lados de uma mesma moeda: estão sempre juntos, mas cada um 
aponta numa direção
São conceitos próximos , complementares e totalmente diferentes 
Exemplo clássico: Vendedor promovido para Gerente de Vendas
Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades
Atinge resultados excelentes mesmo em situações novas
É ambicioso , tem aspiração a longo prazo
Recebe bem feedback e orientações sobre seu desempenho. É capaz de promover 
mudanças com base nestas informações. É capaz de aprender com a experiência.
Apresentam fortemente competências orientadas para o futuro: orientação estratégica 
, capacidade para liderar mudanças e orientação a resultados.
Demonstra flexibilidade e motivação para iniciar um trabalho que pode ser 
completamente diferente do que ele faz hoje; atitude construtiva frente a problemas
Busca novas oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem dentro da 
organização
Potencial - Características do Profissional
Definição de 
Objetivos (Obtendo 
Comprometimento)
Acompanhamento 
(Orientando e
Aconselhando)
Avaliação de 
Desempenho 
(Avaliando e
Corrigindo)
Revisão do 
Progresso
(Reconhecendo e 
Recompensando)
Processo de Gestão de Desempenho
Compreensão 
Comum das Metas; 
Prioridades da 
Organização
Esclarecer 
Expectativas;
Contribuição 
Indivíduo/equipe
Ajustes de rota
Capacidades 
construídas 
mediante feedback 
e aprendizado
Compromisso 
baseado em 
trabalho e 
estímulo a 
recompensas 
 Foi conhecido na década de 90.
 Precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para
líderes, quanto para liderados. (a empresa está preparada? ; faça um bom
planejamento para implementação ; pense quais serão os possíveis obstáculos que
poderão surgir; faça um piloto)
 Foco: desenvolvimento das pessoas, na melhoria das
competências técnicas, organizacionais e funcionais, e também na
relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores,
clientes etc. (não é perseguir quem foi mal avaliado)
Maior credibilidade, uma vez que a avaliação
deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a
integrar a percepção de pares, clientes e
fornecedores (internos e/ou externos) e
subordinados, além do gestor.
Melhora no clima organizacional: são alimentados por
informações mais fidedignas, que por sua vez passam a
definir ações mais assertivas.
Avaliadores de Desempenho
360 
Idalberto Chiavenato
AvaliadoColegas
Gerente
Subordinados
Clientes
Fontes alternativas de avaliação de desempenho
Avaliadores de Desempenho - 360 
É mais confiável 
(fontes variadas) 
Um menor grau de 
subjetividade
O avaliado é convidado 
apontar os seus 
avaliadores (líder valida)
Demanda mais tempo 
para ser administrado 
Liderança
Demonstração de sua própria 
crença / convicção nos objetivos 
a serem alcançados, garantindo a 
coerência entre o que se discursa 
e o que se pratica.
Comprometimento com Metas/Objetivos
Participação
Possibilidade / oportunidade 
das pessoas que compõem a 
equipe de influenciar na 
definição dos objetivos e/ou na 
forma de alcançá-los.
Clareza
Capacidade de comunicar de forma objetiva e transparente as informações relevantes quanto 
aos objetivos e metas e sua inter-relação com as definições estratégicas da organização.
O que: Resultados e comportamentos 
Por que: Importância e razão 
Barreiras: Possíveis obstáculos 
Como: Planeje ultrapassar os obstáculos
Acompanhamento: Resumo e acompanhamento 
Conversa para obter acordos em 
relação a objetivos
Preparando a entrevista de obtenção 
de compromisso
O quê?
O que você precisa que este colaborador 
faça? Quando você espera que seja feito? 
Especifique os prazos e os procedimentos.
Por quê?
Por que esta atividade é importante (para 
você, para o outro colaborador, para a 
equipe, para a organização)? Por que você 
está pedindo a este colaborador?
Barreiras
Relacione os obstáculos ao compromisso 
(por exemplo, tempo, recursos, saber 
como realizar a tarefa)?
Como?
Negociar comportamentos e recursos para 
ultrapassar os obstáculos ao compromisso.
Acompanhamento
Você e o colaborador devem fazer um 
resumo do Acordo. Definam as 
formas/oportunidades de acompanhamento 
para assegurar que o Acordo seja cumprido.Definição de 
Objetivos (Obtendo 
Comprometimento)
Acompanhamento 
(Orientando e
Aconselhando)
Avaliação de 
Desempenho 
(Avaliando e
Corrigindo)
Revisão do 
Progresso
(Reconhecendo e 
Recompensando)
Processo de Gestão de Desempenho
Esclarecer 
Expectativas;
Contribuição 
Indivíduo/equipe
Ajustes de rota
Solange Pose
Desenvolve os colaboradores
Melhora os resultados individuais e da 
unidade
É feito no local de trabalho dentro do 
contexto normal do dia-a-dia
Não envolve custos e é totalmente relevante 
ao trabalho
É fator-chave para o desenvolvimento da 
equipe
Acompanhamento 
Orientação / Aconselhamento
Solange Pose
CONHECIMENTOS ORIENTAÇÃO
HABILIDADES
ORIENTAÇÃO
E/OU
ACONSELHAMENTO
ATITUDES ACONSELHAMENTO
Acompanhamento 
Orientação / Aconselhamento
Subjetivo vs. Objetivo
Vago
Crítico
Exagerado
x
x
x
x
Deduções/
Interpretações
Fatos/
Comportamentos
Específico
Neutro
Preciso
Definição de 
Objetivos (Obtendo 
Comprometimento)
Acompanhamento 
(Orientando e
Aconselhando)
Avaliação de 
Desempenho 
(Avaliando e
Corrigindo)
Revisão do 
Progresso
(Reconhecendo e 
Recompensando)
Processo de Gestão de Desempenho
Capacidades 
construídas 
mediante feedback 
e aprendizado
Processo de Análise de Performance
Revisão dos Resultados acordados
Determinação dos Resultados Reais
Medição dos Resultados
Identificação de Desvios Significativos
Identificação de Resultados Positivos
Entrevista – Objetivos e Regras
Determinar progresso do subordinado
Relembrar razões
Analisar as causas
Estabelecer novas metas
Seja franco e específico
Invista nos pontos fortes 
Seja um bom ouvinte 
Analise o desempenho e não a pessoa
Considerar que as causas do desempenho deficitário envolvem três fatores:
Causas dos Problemas de Desempenho
Habilidade: (Saber) 
reflete nas habilidades do 
empregado. São incluídas 
características como 
habilidades interpessoais, 
inteligência e conhecimento 
do trabalho. 
A pessoa sabe o que é esperado 
do seu trabalho ?
Como está desempenhando as 
suas atividades ?
Motivação: (Querer) 
é a força que estimula as 
pessoas a agir a qual pode 
ser afetada por vários 
fatores externos, mas 
consiste numa decisão 
interna. 
A pessoa está motivada para 
desempenhar as suas atividades?
Fatores Situacionais: 
(Poder)
envolvem um amplo grau de 
características organizacionais 
que podem influenciar positiva 
ou negativamente o 
desempenho.
A pessoa tem o poder, condições de 
realizar a atividade que lhe foi 
atribuída ?
Ex: qualidade dos materiais/falta de 
equipamento/liderança/relações interpessoais 
deficientes/treinamento inadequado.
Definição de 
Objetivos (Obtendo 
Comprometimento)
Acompanhamento 
(Orientando e
Aconselhando)
Avaliação de 
Desempenho 
(Avaliando e
Corrigindo)
Revisão do 
Progresso
(Reconhecendo e 
Recompensando)
Processo de Gestão de Desempenho
Compromisso 
baseado em 
trabalho e 
estímulo a 
recompensas 
Reconhecendo e Recompensando
Destacar desempenhos superiores, reconhecê-los individual ou publicamente.
Relacionar as formas de recompensa exclusivamente a performances 
superiores, estabelecendo critérios transparentes que norteiem a decisão.
Reconhecimento do desempenho individual, que poderá ser recompensado de 
diversas formas, como aumento salarial, pagamento de bônus ou promoção. 
GESTÃO DE DESEMPENHO
Aula 10
RESULTADOS
Desligamento
Desenvolvimento
Treinamentos
Transferências
Histórico
de
RH
Reconhecimento
Recompensa 
Sucessão
e
carreira
Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas
Critérios de Qualidade da Ficha de Avaliação
Todo e qualquer instrumento de medida ou de avaliação deve ser 
confeccionada dentro de determinados critérios: 
Confiabilidade: Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda 
vez que o instrumento for utilizado, é digno de confiança
Validade: medir aquilo que se está pretendendo
Sensibilidade: as graduações oferecem graus que discriminam 
cada indivíduo
Objetividade: as definições e as graduações apresentar elementos 
objetivos para análise. Exemplo: uma coisa é produzir muito (quantidade) e a outra é 
produzir bem (qualidade) 
Simplicidade: o tamanho da ficha de avaliação. Estar de acordo 
com o nível de quem vai avaliar e será avaliado (ficha de avaliação idêntica: 
Aux. de Serv. Gerais e Especialista Financeiro)
As definições dos Termos usados na AD 
devem ser compreendidos por todos
(construídas também pelos avaliadores)
Ser exata: capaz de dizer exatamente aquilo que se quer definir. 
Ex: Conhecimento do Trabalho: compreensão dos princípios básicos, teóricos e 
aplicações práticas da boa execução de uma atividade profissional. 
O termo definido: Constitui princípio de lógica dizer que a 
definição não deve conter o termo definido.Ex.: Relacionamento Humano: 
capacidade de tratar com diplomacia os superiores , subordinados e clientes da 
empresa.
Ser afirmativa: dizer aquilo que a coisa é , e não aquilo que não é. 
Ex: Equilíbrio Emocional: maturidade e segurança demonstrada no exercício das suas 
funções. Controle de si. Objetividade no tratar os problemas.
Ser breve: usar o menor número de palavras possível, sem 
mencionar fatores que não vêm ao caso.
Ser clara : linguagem acessível ao avaliador, retrantando situações 
concretas. Evitar palavras ambíguas, tais como: um pouco, algum
Graduação dos Critérios
A graduação dos itens tem como objetivo principal colocar à 
disposição do avaliador determinado número de possibilidades, com 
as quais ele consiga retratar as diferentes variações dos 
comportamentos individuais. 
As palavras sejam compreendidas na definição das graduações
Graduar, significa , decompor um todo em suas partes:
1º Grau 2º Grau 3º Grau 4º Grau
Apresenta defeitos 
marcantes em relação a 
um comportamento
Não chegou a atingir os 
limites, possuindo ainda 
alguns pontos que 
precisam ser corrigidos
Encontra um pouco 
acima da média da 
amostragem em relação 
ao comportamento
Está perfeito em relação
ao comportamento
Graduação dos Critérios
Segundo, Cecília Bergamini, não se recomenda número ímpar de 
graduações;
O avaliador menos treinado terá sempre a tentação de assumir os 
valores médios ou centrais, evitando os extremos.
1º Grau 2º Grau 3º Grau 4º Grau 5º Grau
Graduação dos Critérios
Graduar as características constitui trabalho técnico relativamente 
mais difícil que defini-las, é necessário respeitar determinadas 
regras, são elas:
Completa e adequada: enumerar todos os elementos 
Deve fundamentar-se no mesmo princípio: não pode inserir elementos diferentes 
entre si. Ex: graduar conjuntamente quantidade e qualidade
Evitar palavras ambíguas: tais como bom, regular . Deixam dúvidas quanto ao grau 
que se referem conforme o avaliador
Deve obedecer sempre ao mesmo grau: todos os criterios terão a mesma qtd de 
graduações
Conter um número par de alternativas: 4 ou 6 graduações , evitar-se a tendência 
central do avaliador
Graduação dos Critérios
É necessário garantir a objetividade e imparcialidade na interpretação dos resultados 
das avaliações de desempenho.
Na classificação dos avaliados deverão utilizar os recursos numéricos e estatísticos.
Algumas características são mais importantes do que outras na determinação do nível 
de eficiência de cada um (cargo), por isso a necessidade de criar um coeficiente 
denominado PESO. Exemplo entre Cargos Diferentes:
Aparência Pessoal
Vendedor
1º grau Peso 8 (1x8) 8
2º grau Peso 8 (2x8) 16
3º grau Peso 8 (3x8) 24
4º grau Peso 8 (4x8) 32
AparênciaPessoal
Arquivista
1º grau Peso 2 (1x2) 2
2º grau Peso 2 (2x2) 4
3º grau Peso 2 (3x2) 6
4º grau Peso 2 (4x2) 8
Graduação dos Critérios
Exemplo: entre 2 colaboradores Área Contabilidade
Qualidade de Trabalho
Lançamentos de Contabilidade
1º grau Peso 10 (1x10) 10
2º grau Peso 10 (2x10) 20
3º grau Peso 10 (3x10) 30
4º grau Peso 10 (4x10) 40
Relacionamento Interpessoal
Lançamentos de Contabilidade
1º grau Peso 2 (1x2) 2
2º grau Peso 2 (2x2) 4
3º grau Peso 2 (3x2) 6
4º grau Peso 2 (4x2) 8
Eduardo:
Qualidade de Trabalho: 3º x 10 = 30
Relac. Interpessoal:2º x 2 = 4
Total = 34
Marcos:
Qualidade de Trabalho: 2º x 10 = 20
Relac. Interpessoal: 4º x 2 = 8
Total = 28
Métodos e Técnicas de Avaliação do 
Desempenho
Escolha adequada de acordo com cultura da empresa, direcionadores 
estratégicos e os objetivos da gestão de desempenho
A classificação dos métodos pode ser englobado em dois grupos:
Avaliação Direta ou Absoluta: 
foco em cada avaliado
Avaliação Relativa ou por Comparação: 
foco é a comparação do avaliado no seu 
posicionamento dentro de um grupo 
Métodos de Avaliação por Resultados
(Objetivos)
Baseia-se numa comparação 
periódica entre os resultados 
fixados (esperados) e os resultados 
alcançados.
Os resultados permitem a 
identificação dos pontos fortes e 
fracos. 
Exemplo: Objetivos - Metas
Descrição Valor Alvo
• Garantir a realização dos planos de desenvolvimento e remuneração 
estratégica dos sucessores e, mapeados no quadrante 9, validados pelos 
executivos na reunião de pessoas (nov 2010)
80%
• Número ações realizadas ou em andamento por 
participante
Definição*
• Desenvolver programas de reconhecimento , realizando evento de 
reconhecimento de profissionais de alta performance e aderência à cultura 
Claro.. (março 2010)
Março
• Mês de Implementação do Programa de 
Reconhecimento. 
• Garantir o acompanhamento da realização dos PAs dos diretores, gerentes e 
coordenadores, definidos no planejamento estratégico 2010
95% dos PAs
avaliados em 
30/1/2011
• Relatório de acompanhamento 
• Definir processo de desdobramento de metas e garantir a elaboração dos PAs
para 100% dos gerentes e coordenadores, cerca de 900 PAs
95%• Número de PAs versus HC dos líderes
• Implementar programa de desenvolvimento de liderança, objetivando o 
alinhamento à cultura, gestão de pessoas, carreira e sucessão (dez 2010)
• Número de participações por HC definido 80%
• Avaliar os líderes nas competências de liderança e gerar planos de 
desenvolvimento. (nov 2010) 
• Número de avaliações e planos de 
desenvolvimento realizados pelos líderes
80 %
Métodos e Técnicas de Avaliação do 
Desempenho
CheckList (ou Lista de Verificação)
Consiste em uma lista de fatores pelos quais a 
pessoa é avaliada. (exemplos: assiduidade , cooperação, 
produtividade e qualidade)
Cada fator é avaliado por uma escala e que pode 
conter conceitos (exemplos: muito bom , bom, regular , 
fraco ou pontuação de 1 a 5)
Pode ser utilizada em empresas de pequeno 
porte e até média 
Método dos Incidentes Críticos
Este método não se preocupa com a análise das
normalidades, e sim com os extremos de desempenho, ou
seja, a performance dos sucessos e a performance dos
fracassos.
A técnica orienta que as chefias registrem somente os
eventos extremamente positivos ou extremamente
negativos a respeito do desempenho de seus subordinados.
Método Pesquisa de Campo
Desenvolvido com base em entrevistas feitas
por um especialista em avaliação com o
gestor responsável.
É um método que permite, além da avaliação
do desempenho, a possibilidade de planejar,
juntamente com o gestor, seu
desenvolvimento no cargo e na organização.
O especialista baseia sua entrevista
obedecendo a um roteiro composto pelas
seguintes etapas:
Avaliação inicial: classificação do desempenho em
uma das três alternativas:
Mais que satisfatório;
Satisfatório
Menos que satisfatório.
Análise suplementar: aprofundamento da análise
inicial através de perguntas que complementam a
análise da avaliação.
Método Pesquisa de Campo
Exemplo
Aprofundamento do conhecimento do
conteúdo do cargo, assim como as
competências requeridas por parte
dos gestores.
Desenvolvimento da habilidade de
avaliação dos gestores devido à ajuda
dos especialistas; avaliação com maior
profundidade, imparcial e objetiva de
cada funcionário, identificando causas
de comportamento e as fontes de
problemas.
VANTAGENS
Custo operacional elevado.
Morosidade devido ao sistema de
entrevista para levantamento de
performance de cada funcionário.
Método Pesquisa de Campo
DESVANTAGENS
Método da Escala Gráfica
 É o método mais utilizado e divulgado.
 Avalia o desempenho das pessoas através de
fatores de avaliação previamente definidos e
graduados.
 Utiliza um formulário de dupla entrada:
 As linhas horizontais representam os fatores de
avaliação
 As colunas verticais os graus de variação
daqueles fatores.
Método da Escala Gráfica
 Os fatores são previamente selecionados e
escolhidos para definir em cada pessoa as
qualidades que se pretende avaliar.
 Cada fator é definido por uma descrição sumária,
simples e objetiva.
 Cada fator é dimensionado para retratar desde
um desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente.
Vantagens Desvantagens
Método da Escala Gráfica
 Fácil entendimento.
 Aplicação simples.
 Permite uma visão integrada dos
fatores de avaliação (o que a
empresa considera importante).
 Pouco trabalho do avaliador no
registro de avaliação.
 O avaliador deve se ajustar ao
instrumento e não às características
do avaliado.
 É sujeito a distorções e interferências
de ordem psicológica e pessoal -
efeito Halo.
 Tende a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliações
Método da Escolha Forçada
Há duas formas de composição das frases:
 Blocos com duas frases positivas e duas negativas.
 Blocos com quatro frases positivas.
Esta segunda opção tem demonstrado melhores
resultados.
 O método da escolha forçada consiste em avaliar o
desempenho dos indivíduos por intermédio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual.
 Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro
ou mais frases, o avaliador deve escolher
forçosamente a mais representativa do desempenho
do empregado.
Método da 
Escolha 
Forçada
Vantagens Desvantagens
 Resultados mais confiáveis e isentos
de influências subjetivas e pessoais
 Simples aplicação e não exige grande
preparo dos avaliadores
 Montagem e elaboração complexa
 Necessita de informações complementares
para identificar necessidades de
treinamento
 Deixa o avaliador sem noção alguma do
resultado final sobre a avaliação sobre o
seu funcionário
Método da Escolha Forçada
Comparação Binária 
ou por Pares
Cada indivíduo do grupo que está 
sendo avaliado é comparado com o 
outro do mesmo grupo.
Para se conseguir maior fidelidade, 
só devem comparar dois indivíduos, 
quanto a uma característica, de 
cada vez.
Método Combinado
Utilizam vários métodos na avaliação de desempenho, de acordo com 
a cultura , o cargo e as expectativas de entrega. 
Objetivos
Escala Gráfica
Escala Forçada
Check List
Incidentes Críticos Pesquisa de Campo
Métodos e Técnicas de Avaliação do 
Desempenho
Avaliação Forçada
Também chamado de ranking compulsório 
Objetivo de distribuir as avaliações de 
diversas pessoas feitas por um gestor (evitando 
atribuir todos uma avaliação muito alta ou muito baixa)Pressuposto: algumas terão um desempenho 
excepcional, outras um desempenho sofrível 
e muitas terão um desempenho bom (dentro do 
esperado) 
Métodos e Técnicas de Avaliação do 
Desempenho
Avaliação Forçada
Jack Welch utilizou um sistema semelhante 
denominada Curva Vitalidade 
20 % melhores 
70 % vitais
10% podem ser trocados 
Métodos e Técnicas de Avaliação do 
Desempenho
Vimos os diversos instrumentos que podem ser
utilizados na gestão do desempenho.
Falamos que a escala de avaliação deve evitar o
efeito central através de um número par de
opções.
Aconselhamos que a escala permita classificar o
desempenho que supera às expectativas
(talentos), diferenciando-os daqueles que atendem
às expectativas (bons profissionais).
Não existem fichas de avaliação universal - válidas
para qualquer empresa
Líder avalia 
colaborador
90 º 
Líder avalia e o 
colaborador se 
autoavalia
(autoavaliação)
180 º
Avaliadores de Desempenho 
80 % 
Quais são as vantagens e as desvantagens ?
Subjetividade
Avaliador despreparado 
poderá avaliar de 
acordo com a sua 
simpatia 
As duas avaliações são 
discutidas
Não haja concordância 
(registro no sistema)
Avaliação 
Opinião do líder é a 
única ?
 Foi conhecido na década de 90.
 Precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para
líderes, quanto para liderados. (a empresa está preparada? ; faça um bom
planejamento para implementação ; pense quais serão os possíveis obstáculos que
poderão surgir; faça um piloto)
 Foco: desenvolvimento das pessoas, na melhoria das
competências técnicas, organizacionais e funcionais, e também na
relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores,
clientes etc. (não é perseguir quem foi mal avaliado)
Maior credibilidade, uma vez que a avaliação
deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a
integrar a percepção de pares, clientes e
fornecedores (internos e/ou externos) e
subordinados, além do gestor.
Melhora no clima organizacional: são alimentados por
informações mais fidedignas, que por sua vez passam a
definir ações mais assertivas.
Avaliadores de Desempenho
360 
Idalberto Chiavenato
AvaliadoColegas
Gerente
Subordinados
Clientes
Fontes alternativas de avaliação de desempenho
Avaliadores de Desempenho - 360 
É mais confiável 
(fontes variadas) 
Um menor grau de 
subjetividade
O avaliado é convidado 
apontar os seus 
avaliadores (líder valida)
Demanda mais tempo 
para ser administrado 
Comitê de Gente
Feedback
Avaliadores de Desempenho
Comissão de Avaliação de Desempenho
Comitês
Abrir espaço para falar sobre os colaboradores;
Calibrar as avaliações – equidade dos critérios;
Colher as percepções das outras áreas sobre o 
colaborador;
Identificar os talentos com potencial; 
Propor soluções de desenvolvimento: job
rotation;
Fornecer subsídio para o reconhecimento
A Entrevista de Avaliação
Objetivos
Abrir um canal de comunicação clara e exata entre o 
líder e o funcionário;
Fornecer ao funcionário condições para melhoria do seu 
desempenho no trabalho;
Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que a 
empresa espera dele, e como ele está desempenhando 
seu trabalho;
Permitir ao funcionário discutir com seu líder formas de 
melhor utilizar seu potencial , propiciando o 
desenvolvimento profissional;
Reduzir ansiedades e incertezas por parte do 
funcionário.
A Entrevista de Avaliação
Os líderes incluam nas suas atividades o 
acompanhamento (feedback) da sua equipe
É essencialmente um diálogo 
É uma orientação ou um aconselhamento
“Na entrevista de avaliação, que é a discussão sobre o desempenho, deveria ser tão 
enfatizada quanto possível a troca de opiniões nos dois sentidos , bem como 
pontos de vista diferentes entre o líder e o subordinado: uma discussão construtiva 
deveria tanto identificar pontos fortes quanto aquelas áreas nas quais possa ser 
oportuna alguma ajuda. O líder deveria estar voltado para os pontos positivos , a fim 
de ajudar a desenvolvê-los , bem como atentar para as áreas mais fracas, com vistas 
a uma ajuda suplementar ou a um programa de treinamento que pudesse ser dado a 
fim de elevar o desempenho do seu subordinado.” 
Brian Scott e Barry Edwards
Entrevista de Avaliação
Em fases:
1ª - Aquecimento 
(Empático)
Mostrar estar disponível 
O Entrevistado tem tempo 
suficiente ?
As primeiras reações do 
entrevistado para adequar 
as suas atitudes às 
expectativas dele
Motivar o entrevistado 
com relação aos objetivos 
da entrevista
2ª - Fornecimento 
de Informações 
(o avaliado saberá suas 
qualidades e pontos a 
desenvolver)
Apresentar as boas 
qualidades reais 
Reconhecer os resultados
Os pontos a serem 
desenvolvidos, devem ser 
exemplificados com fatos 
concretos
Aguardar a reação do 
entrevistado
3ª - Encerramento
Aguardar o entrevistado 
a ser o primeiro a querer 
solucionar as 
dificuldades
Colocar-se à disposição
Poderá retomar ao tema 
posteriormente 
4ª - Acompanhamento: 
O líder deverá apontar de forma positiva ou corretiva ao entrevistado os fatos que 
ocorram (durante) ; seja o primeiro a querer solucionar as dificuldades
O líder deve usar a sequencia:
Desempenho esperado, desempenho real, o que a diferença indica 
sobre as necessidades de desenvolvimento. (passado/presente /futuro)
Seja específico, baseie-se em fatos recentes e situações 
relevantes.
“Na última reunião você fez o que tem feito outras vezes, deixou 
de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a 
aceitar sua decisão" 
Procure ser descritivo e não avaliativo. 
Ao invés de dizer “Você é muito autoritário”, diga “na última 
reunião você não perguntou a opinião do grupo, apenas forneceu 
a sua idéia.”
Evite utilizar palavras como: não tem, não é, nem sempre. Ao invés de dizer “Você não tem espírito de equipe” ou “Nem 
sempre você coopera como o time”, diga “Na condução do seu 
projeto você não procurou saber a opinião dos envolvidos”. 
Nunca utilize palavras e frases depreciativas e de 
julgamento pessoal. 
Ao invés de dizer “Você é grosseiro”, diga “Várias vezes você 
cortou nossa palavra e não nos deixou terminar de falar.”
Utilize exemplos para mostrar como você espera que seja o 
comportamento e a entrega do associado.
“Carlos, o procedimento que você está adotando para o 
atendimento telefônico ao público está incorreto. Evite deixar o 
telefone tocar mais de três vezes. Procure atendê-lo nos primeiros 
toques e solicite que o cliente aguarde alguns instantes.”
SEQUÊNCIA EXPLICAÇÃO
1. QUANDO VOCÊ Inicie com uma declaração, descreva um comportamento sem julgamento, exagero ou
rotulagem. Simplesmente declare os fatos
2. SINTO Conte como o comportamento do outro lhe afeta. Assuma a responsabilidade pelos seus
sentimentos.
3. PORQUE EU Explique porque você é afetado daquela forma. Descreva a conexão entre os fatos que
observou e os sentimentos que provocam em você.
4. GOSTARIA Descreva a mudança que deseja que o outro considere
5. PORQUE E porque você acha que essa mudança amenizaria o problema, quais os ganhos que
ambos teriam com ela
6. O QUE VOCÊ ACHA ? Ouça a resposta do outro. Esteja preparado para discutir opções e chegar a um acordo
quanto a solução.
Exemplo:
Quando você chega atrasado às reuniões, fico chateado porque acho que isso atrapalha/desperdiça o
tempo de todos e nos impede de discutir todos os itens da pauta. Gostaria que planejasse o seu horário de
modo a chegar em tempo porque dessa forma seríamos mais produtivos. O que você acha?
Exemplo de um feedback eficaz:“Ao repassar todas as informações que temos, podemos evitar retrabalho ou perda
de tempo. Percebo que nas últimas reuniões de projeto você vem deixando de
passar algumas informações relevantes para o trabalho, aproveite o enorme
conhecimento que tem sobre o assunto para nos enriquecer e motivar a equipe.”
“Você não repassa as informações, isso prejudica o grupo e desmotiva qualquer um 
a ter a sua participação na equipe.”
Exemplo de um feedback que pode causar uma reação negativa:
Lembre-se: O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o grupo a melhorar seu 
desempenho e assim alcançar seus objetivos 
Vivência no “mundo real”: experiências on the job, 
atividades e solução de problemas.
*Modelo da Princeton University Learning Process, desenvolvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo 
(“The Career Architect Development Planner”–3a edição)
On the job
70 %
Bases conceituais que são fundamentais para a 
construção dos demais. A criação de academias é um 
acelerador para a entrega e disponibilização destes 
conteúdos.
Coaching
Mentoring
20%
Educação 
formal
10%
Feedback e observação de modelos e exemplos que 
podem ser gerados por meio de coaching, mentoring e 
troca de experiências (benchmarking, grupos de 
estudo, etc).
Modelo de Aprendizagem
Composição do PDI – Lembre-se:
Definição: Constitui-se de um conjunto estruturado de registros
pessoais, elaborados a partir de reflexões e constatações feitas
durante as atividades formais de avaliação e desenvolvimento.
PDI – Plano de Desenvolvimento Individual 
Dificuldades para dar Feedback
Medo de chocar a pessoa (receptor) e 
perder amigo.
Receio de receber ataque ou punição do 
receptor como reação defensiva.
Temor de que o “feedback” seja 
interpretado como intromissão
Existência de tensão emocional no ato de 
dar feedback.
1. Negação
2. Raiva
3. Indiferença
4. Justificativas/Racionalização
5. Aceitação
Possíveis Reações ao Feedback 
Vícios de Avaliação de Desempenho
(principais falhas) 
A rotina 
O líder em função do seu dia a dia não 
consegue perceber as mudanças ocorridas no 
comportamento do subordinado. Por quê 
então avaliou ?
Tendência Central 
Ter receio de prejudicar o avaliado, 
atribuindo notas muito baixas, ou de 
se comprometer perante a empresa. 
A tendência em apontar os valores 
centrais: todos serão medianamente 
iguais
Vícios de Avaliação de Desempenho
(principais falhas)
Subjetivismo
Levar em conta características que 
não dizem respeito ao cargo
Observar apenas seu comportamento ou 
atitude da situação de trabalho.
Não nos deixarmos levar pelas emoções 
(otimismo ou um mau humor) .
Metas quantitativas e Metas qualitativas 
A falta de técnica 
Comece pelas características mais 
importantes e positivas.
Passar para um novo item sem ter 
esclarecido o atual
Vícios de Avaliação de Desempenho
(principais falhas)
Foco só na Avaliação
Sem ter continuidade; 
Pensar no acompanhamento 
e principalmente no desenvolvimento
Falta de Memória:
Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, 
esquecendo-se de fatos significativos
Efeito Complacência ou Rigor:
Ocorre quando o avaliador tende a radicalizar sua 
percepção, enquadrando ao avaliado como muito 
bom (complacente) ou muito ruim (rigor)
Preconceito Pessoal:
É distorcida por puro preconceito em 
relação à pessoa avaliada (cor , sexo, 
religião , forma física etc)
Vícios de Avaliação de Desempenho
(principais falhas) 
Julgar sob impressão de uma 
qualidade 
O avaliador , por ser uma pessoa 
que valoriza ao extremo o nível de 
inteligência das pessoas, 
inconscientemente deixa-se levar 
por essa característica , sem levar 
em conta os demais atributos.
O “efeito de Halo” 
Espécie de contaminação de 
julgamento, se o conceito geral 
sobre o avaliado é bom, o avaliador 
terá propensão a atribuir-lhe notas 
altas , mesmo que nem todas as 
características dele estejam 
realmente tão acima da média.
Copa do Mundo 2002
Convocação....... 
Quem era o melhor 
jogador para a posição 
centroavante ?
CHA 
(Conhecimento, Habilidade e Atitude)
COMPETÊNCIAS
A Gestão de Desempenho baseada 
em Competências
Definição de Competências (CHA) 
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
CONHECIMENTOS
É o “saber” adquirido: 
Conhecimento Técnico, 
conceitos e teorias
ATITUDES
São os Comportamentos
do profissional, como ele 
age junto a pares, 
superiores e subordinados
HABILIDADES
É o “saber fazer”, ou 
seja, é o saber colocado 
em prática
“Conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que 
afetam a maior parte do 
trabalho de uma pessoa, e 
que se relacionam com o 
desempenho no trabalho; a 
competência pode ser 
mensurada, quando 
comparada com padrões 
estabelecidos e 
desenvolvidos por meio de 
treinamento.” 
Fleury e Fleury
Que capacidades e 
competências os 
colaboradores 
precisam para atingir 
os 
objetivos? 
Gestão
de
Competências
(Liderança e Gerais)
Desenvolvimento/
Carreira 
Avaliação de 
Competências
Gestão de Desempenho – Competências
É O COMO o colaborador entrega.
É importante caracterizar a entrega
e a forma de mensurar
Composição: Competências –
Liderança/Administrativa/Técnica
Público: Líderes , Nível Médio e
Superior
Ao final : 
PDI , Treinamento e 
Desenvolvimento, Carreira
e Promoção
Pesquisa: Price - 11 % só utilizam esta prática 
Exemplo: 
O candidato é admitido 
porque tem a 
competência Negociação 
(especialmente em 
contratos) , ela só será 
reconhecida no momento 
em que ele a entrega, 
isto é no momento em 
que os contratos são 
assinados. 
Gestão por Competências
As competências estão
baseadas: Estratégia de 
Negócios , Visão , Missão
e Valores etc
Em algumas organizações existem as Competências Funcionais
Carreira e Sucessão
Sucessão e 
Seleção Interna
Alinhamento Estratégico
Recrutamento e Seleção
Educação Corporativa
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA
Remuneração
e Incentivo
Gestão por Competências
Os resultados da avaliação de desempenho impactam de forma sistêmica sobre
os demais subsistemas de Gestão de Pessoas.
106
Cultura GD
Formação dos 
Líderes 
Clareza dos objetivos;
Ter direcionamento
principalmente em
Desenvolvimento
Acerto e 
Potencialização 
da Comunicação
Sistema Integrado 
de Informações –
processos e 
tecnologia
Possíveis Dificuldades na Gestão de Desempenho
Comunicação Interna é o diferencial 
 Dar os direcionamentos estratégicos 
e alinhar todos na mesma direção
 Apoiar os líderes no processo de 
comunicação 
 Dar transparência dos resultados da 
empresa, reconhecer as entregas 
realizadas e comemorar as vitórias 
Métricas de RH
Livro Proprietário