GESTÃO DE DESEMPENHO

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GESTÃO DE DESEMPENHO
As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
Mudança Organizacional
Competitividade
Ambiente Externo
Instrumentos de Planejamento
• Analisar o ambiente em constante transformação.
• Analisar o ambiente em que as organizações convivem.
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As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
• Identificar oportunidade de novos negócios.
• Verificar um modelo da pesquisa.
• Identificar os principais objetivos da avaliação de desempenho.
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As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
O QUE BUSCAM OS PROFISSIONAIS?
ORGANIZAÇÕES QUE ATENDAM SUAS EXPECTATIVAS.
SALÁRIO + BENEFÍCIOS + DESENVOLVIMENTO + QUALIDADE DE VIDA.
PROFISSIONAIS CADA VEZ MAIS QUALIFICADOS;
PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO.
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Essas mudanças caracterizaram um novo contrato nas relações entre as pessoas e a organização, uma vez que as pessoas estão em busca de maior satisfação e alcance de suas expectativas e a organização em busca de profissionais que atinjam suas necessidades, agregando maior vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2009).
É nesse contexto que a gestão desempenho contribui para a garantia de vantagem competitiva e sobrevivência da organização.
As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
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Goleman (2008) identifica as razões pelas quais as organizações devem realizar a avaliação de desempenho periodicamente, no mínimo uma vez ao ano:
• Rever o desempenho passado do profissional
• Planejar seu trabalho e função futuros
• Estabelecer e acertar metas individuais específicas para o futuro
As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
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• Identificar as necessidades de desenvolvimento e organizar atividade de reciclagem
• Fornecer coaching imediato
• Obter respostas
• Reforçar ou ampliar a relação de subordinação
• Atuar como incentivador da delegação de tarefas
• Enfocar o desenvolvimento profissional de mais longo prazo
• Fortalecer ou aumentar a motivação
As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
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Para Goleman (2008, p. 30) “a boa avaliação pressupõe que mesmo o melhor desempenho pode ser melhorado e procura aumentar a probabilidade de realização de planos futuros”.
As Organizações e o Ambiente que elas Vivenciam
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• Construção de uma cultura de alto desempenho, no qual predominem melhores ideias.
• Maior abertura para o aprendizado, com busca permanente de soluções de crescimento pessoal e profissional.
• Melhoria do ambiente, apoiada em uma filosofia de sustentação do negocio que estimule a transformação de valores em ações agregadoras de valor.
A organização e seus relacionamentos
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• Empreendimento de esforços visando o crescimento empresarial, alicerçados em uma visão que propicie o crescimento organizacional sustentado.
• Investimentos para a construção de uma força humana capaz de melhorar a agilidade e a velocidade das mudanças nas organizações.
A organização e seus relacionamentos
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A organização e seus relacionamentos
 “a gestão do desempenho é um processo construído para integrar o universo corporativo, interligando as unidades de negócio, as equipes, os indivíduos e a liderança, por meio de planos elaborados sob um enfoque sistêmico”.
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A organização e seus relacionamentos
As entradas são os recursos oferecidos para o funcionamento do sistema, podem ser consideradas, por exemplo, as matérias primas necessárias para a fabricação de um produto. 
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O processo de transformação é o mecanismo de transformação dos recursos em produtos, irá alterar os inputs, através de alguma forma de tecnologia, agregando valor às entradas na geração de um novo produto ou serviço.
As saídas são os resultados atingidos, correspondem ao produto final que é ofertado aos consumidores com um diferencial agregado.
A organização e seus relacionamentos
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A figura 1.1 representa o processo de transformação para a gestão de desempenho.
Desta forma, as organizações precisam receber os insumos para que eles sejam transformados em produtos finais (serviços ou bens) e, assim, oferecidos ao ambiente externo (para o mercado e acionistas).
A organização e seus relacionamentos
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feedback ou retroalimentação. 
A organização e seus relacionamentos
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Resultado positivo, verificar o que pode ser feito para que haja um processo de melhoria. Como aumentar o nosso desempenho?. 
Resultado negativo, verificar o que ocasionou o erro, corrigi-lo para que essa situação, já vivenciada, não se repita.
A organização e seus relacionamentos
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É imprescindível que a organização perceba se está acertando ou errando no contexto em que está inserida. 
Se forem acertos, procurar melhorar. 
Se forem erros, identificar o que causou esse erro, corrigir, documentar e disseminar para que todos tenham ciência do que está ocorrendo.
A organização e seus relacionamentos
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Porque avaliar o Desempenho?
Monitorar a performance dos gestores e estimular a 
congruência de objetivos.
Identificar causas do desempenho deficiente, 
possibilitando estabelecer uma perspectiva de 
desenvolvimento.
O ocupante do cargo precisa receber retroação a respeito de seu desempenho com relação aos objetivos e metas organizacionais.
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Fundamentar aumentos salariais, promoções, 
transferências e, muitas vezes demissões de 
funcionários.
Melhorar a produtividade do indivíduo à medida que é 
aceita pelo colaborador e pela organização.
É um importante meio para alcançar os objetivos organizacionais, visto que as pessoas são nosso patrimônio maior e que entregam os resultados 
Porque avaliar o Desempenho?
Dulce e Carlos são proprietários de uma indústria de parafusos, no interior de Minas Gerais, Montes Claros, a Ferro e Forte. A indústria está no mercado há 27 anos e sempre foi líder na região. Porém, vem perdendo espaço para as concorrentes e já não atinge mais os resultados esperados. Os proprietários não sabem o que fazer, pois sempre mantiveram a mesma qualidade, os mesmos produtos, os mesmos processos e a mesma gestão de quando a indústria liderava o mercado regional.
QUESTIONANDO???
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A que fatores você associa a perda de competitividade da Ferro e Forte?
Seria a falta de adequação às necessidades dos clientes?
Quais conselhos você daria aos proprietários?
QUESTIONANDO???
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O ambiente em que as organizações convivem
O modelo sistêmico permite a solução de problemas relacionados ao desempenho, uma vez que possibilita a identificação de soluções parciais e a integração dessas para a solução geral de problemas. Dessa forma, otimiza a relação entre as interfaces e a performance dos profissionais e, consequentemente, da organização.
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O modelo sistêmico não permite a hierarquia tradicional, segundo Souza et al (2008, p. 37) “que desconhece as interfaces funcionais como aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento para outro”, esse modelo demanda da organização um sistema adaptável conforme as necessidades do contexto que está inserida.
O ambiente em que as organizações convivem
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O ambiente em que as organizações convivem
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Portanto, é imprescindível que desempenho seja promovido através de incentivos e não através de medidas de punições, conforme demonstra figura 1.4.
Conceitos de Gestão de Desempenho
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Conceitos de Gestão de Desempenho
RECURSOS HUMANOS
VISÃO
MISSÃO
LIDERANÇA
COMUNICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGIA
PERFIL
DESEMPENHO
Segundo Bohlander e Snell (2014) a avaliação de desempenho tem como finalidade propiciar aos funcionários uma maior compreensão de seus objetivos, atividades a serem realizadas e o sucesso em seu desempenho e a gestão de desempenho “é o processo de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem realizar o melhor de suas habilidades.” (BOHLANDER, SNELL, 2014, p. 298).
Conceitos de Gestão de Desempenho
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Modelo da pesquisa
Para garantir um bom desempenho tanto profissional quanto organizacional é importante definir alguns resultados esperados tendo
como referência as estratégias da organização. Todavia é importante que esses resultados esperados sejam explicações necessárias por meio de metas, adequados a normas e padrões culturais e passíveis de julgamentos, em termos de adequação e eficiência.
Para a definição da estratégia a organização precisa levar em consideração alguns elementos: ambiente organizacional, utilidade percebida, necessidade interna e pressões externas.
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A figura 1.5 representa um modelo da pesquisa de avaliação de desempenho através do objetivo traçado pela organização.
Modelo da pesquisa
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Modelo da pesquisa
O desempenho do profissional é observado pela análise do cargo, ou seja, a partir das atividades listadas que este deverá realizar. Portanto, podemos assumir que desempenho normalmente é aprimorado quando o profissional vai adquirindo experiência no cargo.
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FOCODAS AVALIAÇÕES
OBJETIVOS
AFERIÇÃO DE
POTENCIAL
Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo na organização.
ANÁLISE
COMPORTAMENTAL
Darfeedbacksde determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa.
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
REALIZAÇÃO DE METAS E RESULTADOS
Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização.
Modelo da pesquisa
Tabela 1.1 – Foco das avaliações. Fonte: Hipólito e Reis (2002, p. 76)
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Para Limongi-França (2009, p. 117) o desempenho pode ser medido através de quatro dados:
PRODUÇÃO
são informações objetivas como volume de vendas, unidades produzidas, lucros.
PESSOAIS
abrangem dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa de absenteísmo, número de queixas registradas.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
mede se o funcionário atingiu ou não suas metas e objetivos traçados previamente com seu supervisor, dentro do cronograma.
MEDIÇÕES SUBJETIVAS
por intermédio de perguntas referentes ao comportamento do funcionário, avaliam dimensões como iniciativa, a liderança e a atitude.
Modelo da pesquisa
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Objetivos da Gestão de Desempenho
Integrar os objetivos da empresa com os objetivos do 
 colaborador -alinhamento
Garantir que os resultados da empresa sejam alcançados 
Assegurar a preparação de sucessores para posições 
 estratégicas
Fomentar e fortalecer a cultura da empresa (meritocracia) 
Favorecer a consolidação da relação de confiança entre o líder e o liderado
É um meio para o desenvolvimento dos Recursos Humanos da organização.
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Pesquisa Hay2014/2015
Os achados do estudo reforçam a importância da gestão de desempenho para a retenção de funcionários e para o crescimento da empresa.
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Quem tem um programa de Gestão de Desempenho?
É por meio dos planos de ação que o sistema de gestão do desempenho consegue identificar os parâmetros individuais de desempenho.
As etapas definem os resultados que devem ser alcançados por alguém em um prazo determinado e a um custo orçado
Dessa forma, esses planos representam o desdobramento das estratégias e apresentam todos os elementos para apurar a eficácia e a eficiência das pessoas envolvidas
Direcionamento Estratégico e Desdobramento de Metas
Conceitos de sistemas
A McDonald’s insiste na mensuração de
cada loja em relação a um padrão de 
atendimento que leva em conta: qualidade, serviço, limpeza e valor. Os franquiados que não cumprem estas exigências são eliminados
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Conceitos de sistemas
A General Eletric envia 700.000 cartões
Respostas por ano para que a donas de
Casa avaliem o desempenho de seu 
Pessoal de serviços.
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O Citibank emprega fantasmas para
testar se os seus funcionários estão
prestando bons serviços.
Conceitos de sistemas
O nível estratégico é responsável por definir padrões que irão orientar as ações da organização. O nível administrativo é responsável pela integração interna da organização, dessa forma, envolve o departamento financeiro e de recursos humanos. E o nível operacional é composto por departamentos que irão realizar as operações da organização, por exemplo, departamento de vendas, compras, produção.
Elementos de entrada associados ao
plano estratégico
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ESTRATÉGIA
Onde estamos?
Onde Queremos
 Chegar?
(Objetivos)
Caminhos
(Estratégias)
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Segundo o modelo de análise de estrutura de Peter Drucker, o cargo deve ser avaliado sob três tipos:
ANÁLISE DA ATIVIDADE O QUE DEVE SER FEITO. 
QUAIS OS TRABALHOS QUE TÊM AFINIDADES E QUE PODEM SER REUNIDOS
SOB UMA ÚNICA DIREÇÃO. POR EXEMPLO, AS ATIVIDADES FINANCEIRAS
FICAREM REUNIDAS EM UM ÓRGÃO, QUE CENTRALIZE TODAS ESSAS ATIVIDADES 
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ANÁLISE DAS DECISÕES QUAL A IMPORTÂNCIA DESSA ATIVIDADE PARA QUE SEJA ATRIBUÍDO UM PROCESSO
 DE TOMADA DE DECISÃO? 
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE NECESSÁRIAS EM DIFERENES NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Segundo o modelo de análise de estrutura de Peter Drucker, o cargo deve ser avaliado sob três tipos:
Segundo o modelo de análise de estrutura de Peter Drucker, o cargo deve ser avaliado sob três tipos:
ANÁLISE DAS RELAÇÕES 
AS RELAÇÕES DEVEM SER ANALISADAS EM TODOS OS SENTIDOS. DE CIMA PARA BAIXO, DE BAIXO PARA CIMA TAMBÉM DEVEM SER ANALISADS, 
COMO TAMBÉM AS RELAÇÕES LATERAIS. A RELAÇÃO LATERAL É MUITO IMPORTANTE, POIS PROPORCIONA E CONTRIBUI PARA QUE O GERENTE DE UMA ATIVIDADE FIQUE CIENTE DO QUANTO ESTÁ SENDO ATENDIDO EM SUAS NECESSIDADES E VICE-VERSA
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Portanto, na gestão por processo a organização consegue monitorar todas as atividades desenvolvidas, passo a passo, até a entrega do produto/ serviço final.
GESTÃO POR PROCESSOS
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A competitividade no contexto organizacional está cada vez mais acirrada, as mudanças ocorrem a uma velocidade cada vez mais crescente, o que hoje é inovador amanhã já se torna obsoleto
COMPETITIVIDADE
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Portanto podemos definir competência como o conjunto de conhecimento, habilidade e atitudes que justificam a alta performance do indivíduo. 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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Essenciais, que são as competências da organização, que irão diferenciar a empresa diante dos concorrentes; 
Funcionais, que são as competências específicas de uma área, por exemplo, marketing; e 
Individuais, presentes nos indivíduos, por exemplo, as competências gerenciais.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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Progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior remuneração; 
Progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesmo posição, mas por mérito, ou seja, pelo de desempenho profissional diferenciado na posição ocupada, recebe um aumento de salário.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
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“um esforço deliberado e sistemático feito pela organização para garantir a continuidade da liderança em posições-chave, para reter e desenvolver capital intelectual para o futuro e encorajar o desenvolvimento das pessoas”.
Plano de sucessão
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Assim, as organizações que trabalham com plano de sucessão procuram identificar os profissionais com potencial para assumir novos desafios na estrutura organizacional, agregando a vantagem competitiva.
Plano de sucessão
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Não obstante, as organizações dependem das pessoas para conseguir esse desempenho superior, uma vez que as pessoas são fonte de vantagem competitiva, sendo o ativo mais importante para a organização.
GESTÃO DE DESEMPENHO
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ESCOLHENDO A METODOLOGIA
O modelo de avaliação de desempenho a ser adotado pela organização está diretamente relacionado ao ambiente interno e ambiente externo. Esses ambientes irão influenciar a escolha do melhor método de avaliação.
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ESCOLHENDO A METODOLOGIA
Apenas para relembrar, podemos considerar como aspectos que envolvem o ambiente interno: cultura, clima, visão, missão, objetivos; enquanto que no ambiente
externo temos os consumidores, concorrentes, stakeholders.
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A definição do método de avaliação a ser adotado pode ser feito através das
seguintes situações:
• Porte da organização, ou seja, o número de cargos existentes na organização.
• Pela complexidade operacional, a partir do número de variáveis a serem analisadas. Entretanto, quanto maior o número de variáveis a serem processadas, mais complexa se torna o processo de avaliação.
• Pela velocidade de processamento das informações necessária para o processo de tomada de decisão. Sistema informatizado ou manual.
ESCOLHENDO A METODOLOGIA
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A periodicidade da avaliação irá variar conforme as necessidades da organização. Assim, empresas que sofrem transformações rápidas, mais dinâmicas, que fomentam a criatividade e a inovação, devem adotar ciclos de avaliação em prazos menores, por exemplo, mensal, bimestral ou trimestral. Já empresas que sofrem menos transformações, as mais tradicionais, estáveis, podem adotar um ciclo semestral ou anual.
ESCOLHENDO A METODOLOGIA
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Fatores que influenciam 
o modelo de avaliação
A cultura organizacional; o estilo e forma de atuação dos líderes, gerentes e supervisores; a adequação das pessoas às funções e atividades; o grau de motivação para com a empresa e o trabalho; ausência de conhecimentos habilidades e atitudes requeridas pelas funções e posições de trabalho (MUSSAK, 2010).
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Fatores que influenciam 
o modelo de avaliação
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• Sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a curto, médio e longo prazo.
• Resposta afetiva, no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo e necessita sentir-se adequadamente posicionado.
• Sentido de importância da própria atividade em relação à empresa.
Fatores que influenciam 
o modelo de avaliação
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MODELO 360º
MODELO 180º
Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
O feedback é o retorno que se dá ao funcionário sobre a realização de suas tarefas. Basicamente ele pode ser positivo, quando o funcionário realiza a tarefa de forma eficiente e entrega os resultados esperados pela organização ou negativo, quando o funcionário não realiza as tarefas de forma adequada e não entrega o resultado esperado.
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Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
Kleber Nascimento, professor da Fundação Getúlio Vargas, concebeu uma matriz de comunicação interpessoal, denominada “Verdade e Amor”
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Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
A concepção Verdade/Amor representa uma avaliação sincera que evidencia os fatos, os pontos fortes e fracos e o que deve ser mantido e/ou aprimorado, assim como modificado (corrigido) e/ou desenvolvido (crescimento quantitativo e qualitativo).
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Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
A concepção Mentira/Amor a avaliação é feita com omissão dos aspectos negativos de forma a proteger o avaliado. Trata-se de uma falsa avaliação e proteção em que o responsável pela avaliação, ao invés de procurar o aprimoramento do avaliado, acoberta-o.
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Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
A concepção Verdade/Desamor a avaliação enfatiza os pontos fracos (negativo) e pouca ou nenhuma importância é concedida aos aspectos positivos. A impressão para o avaliado é de que o processo se destina somente a apontar as falhas sem se dar valor às virtudes (desmotivação).
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Princípios filosóficos do
 processo de avaliação
A concepção Mentira/Desamor representa uma avaliação contaminada por críticas com pouco ou nenhum fundamento prático (evidências). Nenhum aspecto positivo é ressaltado. Trata-se de uma avaliação em que o avaliador, por motivos de ordem pessoal, mascara a performance de seu subordinado com a intenção de prejudicá-lo (perseguição).
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Uma das principais falhas em um processo de avaliação é deixar que o nosso julgamento pessoal interfira no processo. Para esse fenômeno damos o nome de efeito de halo. 
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
EFEITO CENTRAL
QUANDO O AVALIADOR NÃO QUER SE COMPROMETER E REALIZA UMA AVALIAÇÃO NEUTRA
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
EFEITO RECENTICIDADE
QUANDO O AVALIADOR ANALISA AS AÇÕES MAIS RECENTES E NÃO AS AÇÕES DE TODO UM PERÍODO
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
PRECONCEITO PESSOAL
AVALIAÇÃO distorcida por puro preconceito
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
EFEITO COMPLACÊNCIA OU RIGOR
AVALIADOR TENDE A RADICALICAR SUA PERCEPÇÃO, ENQUADRANDO O AVALIADO COMO MUITO BOM (COMPLACENTE OU MUITO RUIM (RIGOROSO)
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
CURVA FORÇADA
QUANDO o avaliado tendo um desempenho acima do esperado são avaliados como normal ou abaixo do esperado apenas para compor um critério de bônus
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PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
 "primeira impressão“
Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
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Semelhança (auto identificação)
O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
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Fadiga / rotina
Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
PRINCIPAIS FALHAS NAS AVALIAÇÕES
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AVALIAÇÕES TENDENCIOSAS
Fazer uma avaliação de desempenho não é uma tarefa simples. Os avaliadores devem estar bem preparados para não caírem nas ditas “armadilhas” de avaliação, como por exemplo, realizarem uma avaliação tendenciosa, distorções, preconceitos. Qualquer descuido na avaliação pode levar a organização a ter baixos rendimentos.
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Muitas organizações utilizam ferramentas estatísticas para identificar as avaliações tendenciosas e não deixar que as mesmas possam influenciar o resultado final. Não obstante, essas avaliações devem ser acompanhadas e as causas investigadas para que a organização possa garantir sempre melhores desempenhos.
AVALIAÇÕES TENDENCIOSAS
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A avaliação de desempenho envolve aspectos extrínsecos e intrínsecos do avaliado. Os aspectos extrínsecos são mais fáceis de serem mensurados, por ser de natureza quantitativa, por exemplo, número de peças vendidas, números de clientes atendidos, número de pedidos gerados.
A SUBJETIVIDADE NAS AVALIAÇÕES
 Extrínseco
Que não faz parte do conteúdo essencial de alguma coisa; que se encontra no exterior de algo ou de alguém: opinião extrínseca ao fato.
 Intrínseco
Que faz parte da essência de alguém; que é característico, próprio, essencial ou fundamental; inerente: qualidade intrínseca.
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MÉTODOS TRADICIONAIS
Método da ESCALA GRÁFICA
É um dos métodos mais utilizados e divulgados. Esse método avalia os profissionais a partir de fatores já previamente estabelecidos. Esses fatores são definidos pela organização como sendo os fatores mais valorizados por ela, por exemplo, conhecimento no cargo, pontualidade, criatividade, liderança, redução de custos, rapidez nas soluções, foco em resultados e etc. O número de fatores varia em cada organização, mas normalmente é de 5 a 10.
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MÉTODOS TRADICIONAIS
Método da escala gráfica
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MÉTODOS TRADICIONAIS
 Método da Escala Gráfica
Vantagens
Fácil entendimento.
Aplicação simples.
Permite uma visão integrada dos fatores de avaliação (o que a empresa considera importante).
Pouco trabalho do avaliador no registro de avaliação.
Desvantagens
O avaliador deve se ajustar ao instrumento e não às características do avaliado.
É sujeito a distorções e interferências de ordem psicológica
e pessoal-efeito Halo.
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações
MÉTODOS TRADICIONAIS
Método da ESCOLHA FORÇADA
“avalia o desempenho por meio de frases descritivas, ou seja, afirmações e padrões previamente estabelecidos, entre os quais o avaliador é forçado a escolher o que mais se adequa ao avaliado”. Essas frases são descritas distinguindo o sucesso ou o insucesso no desempenho da tarefa. O avaliador deve escolher a frase que mais descreve o desempenho do avaliado.
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Método da escolha forçada
MÉTODOS TRADICIONAIS
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MÉTODOS TRADICIONAIS
 Método da Escolha Forçada
Vantagens
Resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais.
Simples aplicação e não exige grande preparo dos avaliadores.
Desvantagens
Montagem e elaboração complexa.
Necessita de informações complementares para identificar necessidades de treinamento.
Deixa o avaliador sem noção alguma do resulta do final sobre a avaliação sobre o seu funcionário.
Método de PESQUISA DE CAMPO
É o método mais completo de avaliação de desempenho. Ele é realizado em conjunto entre um especialista em avaliação e os gestores da linha de frente. A partir de entrevista com cada gestor é feita a análise de desempenho e o especialista preenche um formulário para cada avaliado (CHIAVENATO, 2004).
MÉTODOS TRADICIONAIS
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Método Pesquisa de Campo
VANTAGENS
Aprofundamento do conhecimento do conteúdo do cargo, assim como as competências requeridas por parte dos gestores.
Desenvolvimento da habilidade de avaliação dos gestores devido à ajuda dos especialistas; avaliação com maior profundidade, imparcial e objetiva de cada funcionário, identificando causas de comportamento e as fontes de problemas.
DESVANTAGENS
Custo operacional elevado.
Morosidade devido ao sistema de entrevista para levantamento de performance de cada funcionário.
MÉTODOS TRADICIONAIS
MÉTODOS TRADICIONAIS
Esse método consiste em quatro etapas:
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MÉTODOS TRADICIONAIS
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O método do incidente crítico leva em consideração os desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. Não leva em conta os desempenhos considerados dentro da normalidade.
Portanto, os responsáveis preparam uma lista dos desempenhos excepcionais positivos e excepcionais negativos e verificam quais desempenhos possuem cada avaliado.
Método do Incidente Crítico
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Método do Incidente Crítico
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Já os aspectos negativos desse método são:
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.
É interessante que essa escala estabeleça a condição da ação medida, por exemplo, mensurar qual a intensidade com que as normas da organização são cumpridas. Assim, pode-se definir qual a pontuação potencial e a pontuação efetiva.
Método do Incidente Crítico
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• A pontuação potencial será obtida pela multiplicação da nota máxima
(10), por exemplo, pelo peso atribuído ao fator (exemplo: 1, 2 ou 3), que pode
variar de cargo para cargo em função da importância relativa do mesmo para
o desempenho do cargo. Partindo do princípio de que a pontuação potencial
representa 100% dos pontos possíveis de cada cargo, colocamos todos eles na mesma base (percentual) e temos a condição necessária para fazer análise comparativa de cargos distintos.
• A pontuação efetiva, de forma semelhante, será obtida pela multiplicação
da nota, atribuída pelo avaliador ao avaliado (variando de 1 a 10) pelo peso atribuído ao fator (exemplo: 1,2 ou 3).
Método do Incidente Crítico
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Comparando-se a pontuação efetiva com a pontuação potencial (ambas em percentual) teremos o percentil de excelência que cada pessoa conseguiu obter e podemos ainda realizar análises comparativas de desempenho, estabelecendo um ranking no qual o maior percentil está em primeiro lugar e o menor percentil em último. Conforme figura 5.4.
Método do Incidente Crítico
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Método do Incidente Crítico
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Como já mencionamos em capítulos anteriores, a avaliação da gestão de desempenho representa um sistema com entradas (input), processo de transformação e saídas (output). Em que esses elementos estão interligados. Conforme figura 5.5 a seguir.
Gestão da performance como sistema
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Apenas para relembrar, os processos da gestão de pessoas são descritos nas seguintes ações, conforme figura 5.6:
Gestão da performance como sistema
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É importante deixar claro que o gestor não precisa esperar pelo processo de avaliação de desempenho para dar um feedback à sua equipe. Assim, quando um subordinado apresentar um resultado acima do esperado, o gestor deve prontamente realizar o reconhecimento, de preferência em público, por exemplo, em uma reunião.
Feedback
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• Iniciar o contato com um cumprimento, seguindo-se a apresentação do objetivo do encontro;
• Deve-se falar diretamente com a pessoa avaliada, chamando-a pelo nome, mantendo contato visual e usando tom de voz calmo, porém audível;
• Descrever o desempenho observado em vez de avaliá-lo;
• Referir-se ao desempenho como um evento e não como uma característica da pessoa;
Feedback
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• Começar pelos aspectos positivos, ressaltando eventos significativos e empregando o elogio de forma seletiva para não vulgarizar;
• Apresentar os aspectos negativos e comentar as diferenças entre o que era esperado e o que foi alcançado. Quanto mais objetivo for o parâmetro de avaliação, menor será o questionamento do avaliado;
• Pedir a concordância com cada item da avaliação. No caso de discordância, ouvir as argumentações e contra argumentar (diálogo). Se persistir, registrar a discordância e seguir para o item seguinte;
Feedback
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• Construir com o avaliado um Plano de Desenvolvimento Individual (podendo se valer da consultoria interna dos profissionais de RH) que vise desenvolver novas competências para o exercício de funções de maior conteúdo na estrutura de cargos da empresa e/ou reforçar as competências necessárias para o melhor desempenho no mesmo cargo;
• Estabelecer os parâmetros (novos ou não) para o próximo ciclo
de avaliação.
Feedback
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A organização precisa definir qual será a periodicidade da avaliação do desempenho. Conforme já mencionamos, a organização está inserida em um contexto organizacional muito dinâmico e complexo. A velocidade com que as mudanças ocorrem está cada vez mais crescente, exigindo da organização processos de adaptação também constante. Dessa forma, as características da organização, de seus produtos/ serviços que vão definir a periodicidade das avaliações.
Feedback
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Não obstante, podemos citar alguns fatores do ambiente externo que resultam
em mudanças:
• Tecnologia
• Fusões
• Aquisições• Concorrência
• Novos produtos/ novos mercados
• Competição global
• Escassez de habilidades/ competências
• Excesso de oferta
• Pressões de custos
Feedback
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Portanto, é importante que a avaliação seja monitorada em determinados momentos. A ferramenta que pode auxiliar os gestores nesse processo de monitoria é o ciclo de PDCA, da gestão da qualidade.
O PDCA é descrito pela expressão inglesa “Plan, Do, Check e Act”, em português:
CICLO PDCA
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CICLO PDCA
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Dessa forma, toda atividade deveria seguir esse ciclo para garantir melhores resultados.
Vale ressaltar que a gestão do desempenho não engloba apenas avaliar o desempenho dos profissionais, mas também das áreas, departamento, setores, ou seja, o desempenho da organização. Dessa forma, as organizações devem avaliar:
• A cultura e o clima;
• O papel de cada área no contexto organizacional;
• A produtividade dos processos administradores pelas áreas;
• A qualidade dos produtos/ serviços ofertados;
• O desempenho dos indivíduos.
CICLO PDCA
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A figura 5.7 representa todos os elementos que estão envolvidos no contexto organizacional e devem ser analisados e verificados para garantir à organização vantagem
competitiva.
CICLO PDCA
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