Modelo de Atividade

Prévia do material em texto

Administração Estratégica
1.1 A Evolução da administração estratégica como área de estudo 
O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a fundação Ford e a carnegie Corporation patro9cirarem, nos anos de 1950, uma pesquisa sobre os currículos das escolas de administração norte-americanas. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- Howell, recomendou que o ensino de administração tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação na área de política de negócios.
 O curso de políticas de negócios proposto deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas especificas, tais como marketing ou finanças, ele deveria enfatizar a identificação, a análise e a solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas. Isso daria aos estudantes a oportunidade de exercitar julgamentos que não são explicitamente exigidos em nenhum outro curso. O relatório também recomendou que o curso de política de negócios se concentrasse em agregar a ele o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando esse conhecimento.
 O relatório Gordon-Howell foi amplamente aceito. Por volta dos anos de 1970, a disciplina de política de negócios já fazia parte de currículos de muitas escolas de administração. Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, passando a incluir a organização global e seu ambiente. Assim a responsabilidade social e a ética, bem como impacto potencial de fatores políticos, legais e econômicos sobre o êxitos da operação de uma organização, tornaram-se assuntos de interesse. Essa abordagem mais ampla acabou por altera o nome da disciplina de política de negócios para administração estratégica.
1.1.1 O processo da administração estratégica
No passado, o processo da administração estratégica era influenciado, em grande parte, pelo departamento de planejamento das organizações, que se envolvia no projeto e na implementação dos sistemas de administração estratégica. Entretanto, há tempos os departamentos de planejamentos perderam sua influência. O atual processo de administração estratégica costuma ser dominado pelo diretor-presidente, especialmente em organização menores, considerado também o principal responsável pelo êxito do processo.
No entanto, isso não significa que o diretor-presidente efetue o processo de administração estratégica sozinho. Pelo contraio, o executivo bem-sucedido nesse campo geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. Por exemplo, normalmente as organização reúnem membros da diretoria, da administração corporativa e da gerencia divisional para, com a presidência, tomar as decisões estratégicas.
Ao permitir que os outros participam do processo de administração estratégica mesmo executivos que ocupam níveis mais baixos na hierarquia, são alcançadas metas, objetivos e estratégias mais realistas, pois tal envolvimento constrói um compromisso maior na implementação da estratégias selecionadas para atingir as metas estabelecidas.
1.1.2 Benefícios da administração estratégicas.
Uma organizaçao9 pode obter diversos benéficos praticando a administração estratégicas. Talvez o mais importante deles seja a tendência de as organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, um número significativo de pesquisa sugere que um sistema de administração estratégica eficiente e eficaz pode aumentar lucratividade.
Além de se beneficiar financeiramente, as organizações podem obter outras vantagens na implementação de um sistema de administração estratégica. Por exemplo, ela pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realizações de metas organizacionais de longo prazo. Essa intensificação do compromisso normalmente surge quando os membros participam da definição de metas organizacionais, bem como a definição da estratégias para atingir essas metas.
Autor: Samuel C. Certo, J.P. Peter, Reynaldo cavalheiro Marcondes, Ana Maria Roux Cesar
1.1.3 Conceito de estratégia
O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. Carl von Clausewitz, pai da estratégia militar moderna, definia três alvos para vencer o inimigo. O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, à avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar. Assim, Clausewitz enfatizava os fatores psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional das estratégias.
Essas definições foram, após a Segunda Guerra, incorporadas aos métodos de gestão, quando se tratava de estabelecer as estratégias para vencer na batalha por mercado. Entretanto, o conceito transposto à arena empresarial não se ocupa apenas de “competição” e de “vencer inimigos”. Amplia-se no sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispõe, por outro.
Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégia: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui.
No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos e efetivar ações para viabilizar esses desejos.
Todos os elementos citados e reunidos permitem uma defi nição do que é a estratégia empresarial:Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
A defi nição traz uma primeira aproximação, mas, ao mesmo tempo, enumera uma série de termos que merecem esclarecimento. O que é “ambiente”? O que se entende por “recursos organizacionais”? Essas questões são abordadas na sequência deste livro. A defi nição também demarca o caminho ou método para formular uma estratégia. Em primeiro lugar, analisamos o cenário externo; a seguir, os recursos possuídos, e aí, então, defi nimos as metas e as ações para atingir esses objetivos.
No entanto, quando se trata de estratégia empresarial, há uma verdadeira “sopa” terminológica, utilizada por diferentes autores da área. Por exemplo, utilizam-se diferentes expressões para caracterizar a mesma ideia, ou usa-se a mesma palavra para conceitos absolutamente distintos. Ainda, a confusão não vem apenas dos diferentes termos e expressões usados, mas da própria maneira de conceber a estratégia. Assim, antes de entrar no processo estratégico, convém esclarecer um pouco essas diversas concepções. Vale destacar, porém, que não há consenso universal para as defi nições empregadas na área de estratégia, e é possível encontrar visões alternativas às propostas a seguir.
 1.1.4 Estratégico, tático e operacional 
O uso comum da palavra estratégia está associado às grandes decisões tomadas em uma empresa, com frequência pelo grupo diretivo – o presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões estratégicas”. Constituem exemplos de decisões estratégicas: construir uma nova fábrica, iniciar operações em outro país, montar uma aliança com um concorrente, vender parte do negócio, adquirir outra empresa. Elas se caracterizam por ter infl uência no longo prazo e por impactar a organização como um todo.
As decisões estratégicas são contrapostas às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas se dão normalmente no nível gerencial e, em geral, consistem em decisões para operacionalizaras grandes decisões estratégicas, tomadas pela direção da organização. Assim, se comprar uma nova empresa é uma decisão estratégica, defi nir a nova linha de produtos das empresas combinadas ou a nova estrutura organizacional pode ser uma decisão tática. Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica, escolher o processo produtivo e o grau de terceirização também é um exemplo de decisão tática. Esse tipo de decisão caracteriza-se por um impacto de médio prazo, e sua extensão reduz-se a um conjunto de áreas ou setores da organização.
As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. São exemplos: a decisão de comprar de determinado fornecedor, a adoção de uma política de descontos em uma curta temporada para diminuir estoques ou contratar um novo funcionário. Sua extensão afeta uma área ou setor específi co.
Se na teoria essa distinção é clara, na aplicação os limites se confundem. Por exemplo, para uma grande empresa, contratar um vendedor costuma ser uma decisão operacional; já para uma pequena empresa, a decisão pode ser estratégica, considerando que a nova aquisição representará um impacto signifi cativo nos custos do negócio, mas pode alavancar sobremaneira a receita. A implantação de um novo software pode ser uma decisão operacional e cotidiana – como instalar um novo software para procedimentos contábeis no departamento fi nanceiro – ou pode ser fortemente estratégica
1.1.5 Estratégia como meio
A palavra estratégia também pode ser entendida como um meio para se chegar a um fim. A estratégia nunca é um fim em si, mas um caminho. Diz respeito aos métodos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo. O problema nesse tipo de interpretação é que, em uma sucessão de eventos encadeados, um objetivo pode ser uma etapa para se atingir um segundo objetivo. E esse segundo objetivo pode ser uma ponte para se alcançar um terceiro, e assim por diante. Por exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualificação de seu quadro. Ao aumentar a qualificação de seu quadro, alcança maior satisfação dos clientes. Ao obter clientes mais satisfeitos, incrementa níveis de lealdade e impulsiona suas vendas. Nessa sequência, o que é objetivo e o que é estratégia? Na prática, os conceitos não são fáceis de distinguir.
1.1.6 Administração Estratégica e planejamento Estratégico
Na área de estratégica, esses dois termos são muitos utilizados. Há diferencia entre eles? 
Como nas situações anteriores, também não existe consenso. De fato, alguns autores consideram os termos idênticos. Outros procuram estabelecer diferença sutis, por exemplo, alguns consideram a administração estratégica como um administrar olhando para a estratégica, sem a obrigação de formalizar planos de ação. Nessa linha, a administração estratégicas se aproximaria de um pensamento estratégico’ presente nas ações da empresa.
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimento para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir. Ansoff vê o planejamento estrategico como ‘ uma abordagem essencialmente cartesiana’, ‘ uma estrutura mais amarrada, presa aoque foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa’. Entretanto, lembra a continuidade entre planejamento e açao, adaptando a frase do filosofo René Descartes, ‘ planejo, logo, realizo’, sinalizando como o ato de planejar orientar a açao subsequente.
Autor: Autor: Bruno Henrique Rocha Fernandes, Luís Hamilton Berton. 
1.1.7 Estrategia a nivel de negócio
A estrategia no nivel de negocios indicam as opçoes que a empresa faz no tocante a como ela pretende competir em determinados mercados de produtos. As escolhas são importantes, visto que há um elo entre as estrategias da empresa e o seu desempenho em longo prazo. Dada a complexidade de se competir com sucesso no mercado mundial, essas escolhas são difíceis e ás vezes até requerem ousadia. Por exemplo, para aumentar a eficacia de sua estrategia no nivel de negocios de diferenciaçao, os executivos da kimberly-clark recentemente decidiram fechar algumas de suas fabricas e reduzir suas maos-de-obra. Descrevendo sua reaçao á tomada dessas decisoes, o CEO da empressa disse: ‘ Essas são decisoes dificies que não tomamos levianamente. Porem eu acho que elas são absolutamente necessarias para melhorar nossa posiçao competitiva. As decisoes tomadas na frederick Cooper, como a de fechar a fabrica, tambem foram dificies.
1.1.8 Estrategia no nivel de corporativo 
Especifica as açoes que uma empressa toma para obter vantagem competitiva selecionando e administrando um grupo de varios negocios que competem em varios mercados de produtos. As estrategia a nivel corporativo ajudam as empresas a selecionar novas posiçoes etrategicas – as quais se espera que aumentem o valor da empresa.
 Como foi explicado no caso de Abertura, A brinker internacional compete em cinco mercados diferentes no segmentos de refeições casuais do setor de restaurantes. Cada um dos conceitos de restaurantes da Brinker representa um negócio diferente com uma posição estratégica diferente no segmento de refeição casual
1.1.9 Estratégia de cooperação
É uma estratégia em que as empresas trabalham juntas p0ara atingir um objetivo comum. Assim, cooperar com outras empresas é mais uma estratégia usada para criar valor para um cliente que vai além do custo de oferecer esse valor e para estabelecer uma posição favorável em relação aos concorrentes, A Fujitsu forma alianças com base na participação acionaria, concebidas para tirar proveitos das oportunidades do mercado, desde 1989, North West Airlines tem uma valiosa aliança, estratégia sem participação acionaria por meio de um acordo de code-share(compartilhamentos de voos) com a KLM, tal aliança parece oferecer uma vantagem competitiva para ambas as empresas, Elas obtêm uma parte substancial de sua receita anual em virtude da aliança. Perder a aliança iria prejudicar bastante as chances de sobrevivência da North West Airlines. A crescente importância das estratégia de corporação como mecanismo de crescimento não deve ser subestimadas, cada vez mais as estratégias de cooperação são formadas por concorrentes, como mostrado pelas aliança de aliança de North West-KLM. Como cada um delas operas vários destinos que a outra não opera, a aliança forneceu maior valor aos clientes de cada uma das companhias aéreas; a cooperação entre as empresas criou mais valor do que a concorrência. As aliança formadas pela DELL e pela Hewlett Packard com fabricantes de computadores estrangeiros foram uma necessidade competitiva, elas também levaram a IBM a se retirar do segmentos de notebooks. Chamamos essas forma de aliança de terceirização. A concorrência por aliança de TI na Europa é acirrada, como provador pela aquisição dos grupos de TI pela Siemens e pela IBM como um meio de obter os contratos de serviços da TI com grandes empresas Europeias. Isso significa que a concorrência eficaz no senário do século XXI ocorre quando a empresa aprende a cooperar com outras empresas e a usa essa cooperação como um meio de competir com os concorrentes.
Autor; Michael A. Hitt , R. Duarte Ireland, Robert E. Hoskisson