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DESENVOLVIMENTO GERENCIAL AULA FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL Prof. Roberto Aguiar raguiar2@fanor.edu.br ANÁLISE SWOT •Strenghts (FORÇAS) •Weaknesses (FRAQUEZAS) •Opportunities (OPORTUNIDADES) •Threats (AMEAÇAS) ANÁLISE SWOT • A análise SWOT estabelece para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças; • Forças e Fraquezas são fatores internos; • Oportunidades e ameaças são fatores externos; • Um Diagrama SWOT analisa um projeto ou um negócio através do foco em cada um desses fatores; • A análise SWOT consiste tipicamente de quatro caixas, uma para cada área; • Os Diagramas SWOT podem ser usados especialmente quando precisa-se decidir se um processo deve ser levado em frente ou não, os prós e os contras. DIAGRAMAS SWOT •Infraestrutura •Localização •Gestores e Colaboradores focados •Administração contextualizada •O segmento de mercado está em crescimento •Novos mercados potenciais •Potencialidade de diversificação dentro do mercado •Dispersão do negócio •Ausência de força de vendas •Marketing fraco •Economia Lenta pode reduzir demanda •O mercado pode tornar o preço sensível •Concorrentes podem entrar no segmento de mercado Como é a análise SWOT A análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto, uma equipe, etc. Para cada um destes itens, fazemos alguns questionamentos: Questionamentos: Pontos Fortes: •O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? •Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? •O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem? Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais. Questionamentos: Pontos Fracos: •No que você pode melhorar? •Onde você tem menos recursos que os outros? •O que outros acham que são suas fraquezas? Quando percebem-se um ponto fraco devem-se agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos. Questionamentos: Ameaças: •Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? •O que seu concorrente anda fazendo? As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação. Questionamentos: Oportunidades: •Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? •Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor? As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas no seu campo de atuação. Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE • Esclarecer a Visão e a Estratégia; • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. OBJETIVOS VISÃO ESTRATÉGIAS Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Para meus Processos internos? Para meus clientes Para meus acionistas? Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas? Quadro de Indicadores Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Lucratividade dos Clientes Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários Produtividade dos Funcionários Perspectiva do Aprendizado e Crescimento OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar receitas Aumentar em 10% a receita líquida Demonstrativos financeiros Desenvolver novas políticas de crédito para os distribuidores Perspectiva do Cliente: Contar com um ticket médio alto Aumentar o valor de cada compra em 15%, em média Valor das notas fiscais de cada venda individual Melhorar o mix de produtos e criar combos de ofertas Perspectiva de processos internos:Oferecer diversas opções de canais de vendas Transferir ao menos 30% das vendas para novos canais de vendas % de vendas por canal Implementar telemarketing eimplementar loja virtual Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Contar com força de vendas capacitada Treinar 100% da equipe de vendas Número de certificados adquiridos pela equipe Desenvolver parceria com empresa de cursos online 1- Exemplo de mapa estratégico de cervejaria artesanal Balanced Scorecard Balanced Scorecard OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar a lucratividade Aumentar em 15% a lucratividade da empresa Demonstrativos financeiros Negociar parcerias de parcelamento com empresas de cartões de crédito Perspectiva do Cliente: Ter uma loja mais atraente para os clientes Aumentar em 20% a média de visitas diárias à loja Contagem de clientes Melhorar a exposição das joias nas vitrines e investir em mídias sociais Perspectiva de processos internos:Ser referência em atendimento Aumentar o número de elogios em 15% e diminuir as reclamações no SAC em 80% Análise estatística dos relatórios do SAC Redesenhar processo de atendimento Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter uma força de vendas com profissionais experientes Substituir 30% dos vendedores Número de contratações x demissões Iniciar processo de recrutamento e seleção 2- Exemplo de mapa estratégico de joalheria Balanced Scorecard OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar vendas e diminuir custos Aumentar em 15% as vendas líquidas e diminuir em 10%o custo operacional Demonstrativos financeiros Negociar com fornecedores Perspectiva do Cliente: Ser referência por variedade de produtos Aumentar em 15% o lançamento de novos produtos a cada trimestre Número de novos produtos lançados por trimestre Criar comitê de inovação e desenvolvimento Perspectiva de processosinternos:Ser capaz de desenvolver novos produtos constantemente Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento de novos produtos a cada mês Relatórios de projetos de inovação Adquirir software específico para o gerenciamento do desenvolvimento de produtos Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimento de produtos Ter ao menos 2 profissionais com mestrado na área Número de profissionais de empresas com diploma de mestrado na área Selecionar um funcionário para receber bolsa de mestrado e contratar outro com mestrado na área 3- Exemplo de mapa estratégico de empresa de e-commerce Ciclo de Controle do PDCA (Plan, Do, Check e Action) AÇÃO CORRETIVA PLANEJAR (definir objetivo, meta e método) DESENVOLVER (treinar e implantar) CHECAR Objetivo Meta Método P D Treinar Implantar C A GERENCIAMENTO DA ROTINA Tem como objetivo fundamental a manutenção da qualidade dos processos. Uma vez implantada, deve ser delegada a subordinados liberando os dirigentes para os processos de Melhorias. Um levantamento geral dos problemas da organização, deve preceder ao próprio estabelecimento da gerência da rotina, visando o treinamento do pessoal. GERENCIAMENTO DA ROTINA ATRAVÉS DO CICLO PDCA O Ciclo PDCA deve ser girado tantas vezes como seja necessário para que os processos insatisfatórios se transformem em satisfatórios. Atingido este ponto, eles deverão ser trabalhados para as correspondentes Melhorias. OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA ROTINA: ESTABILIDADE E PREVISIBILIDADE A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Análise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem atingidas e facilitar o acompanhamento. A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem atingidas e facilitar o acompanhamento. A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA Para identificar o problema é necessário definir a meta para otimização dos gastos. A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA Para entender melhor as características do Problema é realizada a Análise de Fenômeno. A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA A partir do menor nível “possível” de desdobramento do problema devem ser identificadas suas causas fundamentais através de uma Análise de Processo. ANÁLISE DO PROCESSO - ISHIKAWA Para alcançar as metas estabelecidas é necessário identificar as causas do problema. ELEVADO GASTO COM TELEFONIA FIXA RECURSOSPESSOASEQUIPAMENTOS AMBIENTEPROCESSOSINFORMAÇÕES CAUSAS Ex1: Elevado número de ligações para celulares Ex2: Falha no uso da operadora GVT para interurbanos ANÁLISE DO PROCESSO A identificação das causas acontece por meio de Brainstormings. Para o sucesso dessa fase alguns fatores são necessários. Pontos Críticos para o sucesso na identificação das causas dos problemas Devem participar PESSOAS com CONHECIMENTO do problema e que possam ajudar a identificar as causas As causas devem ser discutidas profundamente para encontrarmos a CAUSA RAIZ (Método dos PORQUÊS) TODOS devem ter a oportunidade de colocar as suas IDÉIAS O CHEFE, caso esteja presente, FALAR POR ÚLTIMO para não inibir as pessoas presentes A PRIORIZAÇÃO das causas com maior impacto sobre o resultado deve acontecer por CONSENSO do grupo A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA Para garantir que as metas estabelecidas sejam alcançadas e as causas do problema bloqueadas são elaborados os Planos de ação. PLANO DE AÇÃO Para o sucesso do plano de ação alguns cuidados devem ser tomados Pontos Críticos para um bom plano de ação Ações CLARAS e OBJETIVAS que resolvam efetivamente o problema. (Ex: Mudar tabela de preço X Fazer reunião para discutir tabela de preços) Ações com PRAZOS claramente determinados (Ex: até 31/8/2007 X Até o final do ano) Ações com um RESPONSÁVEL bem definido (Ex: João X Contabilidade) Ações com apenas 1 dono (Ex: Jorge X Jorge e João) Evitar ações desnecessárias. FOCAR sempre naquilo que é essencial para economizar recursos. (Se 1 ação resolve o problema não planejar 3) A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA Só é possível atingir resultados se as ações definidas forem efetivamente executadas. A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA Os resultados são acompanhados e os desvios são analisados profundamente e são efetuadas correções para recuperar o resultado. ACOMPANHAMENTO MENSAL Mensalmente deve ser feita a seguinte pergunta: METAS ALCANÇADAS ?SIM PADRONIZAR NÃO RESULTADO ACUMULADO VERMELHO Gasto entre 80% e 100% da meta Gasto acima da meta Gasto abaixo de 80% da meta Quando atuar corretivamente? As cores dos faróis informam o quanto o desvio está em relação a meta estabelecida. Quando elaborar o Relatório de Anomalia? ACOMPANHAMENTO MENSAL A P DC 1 Identificação do Problema 2 Análise de Fenômeno 3 Análise de Processo 4 Plano de Ação 5 Execução do Plano6Verificação dos Resultados e das ações 7Analise de desvios e implantação de ações Corretivas Padronização 8 MÉTODO PDCA O método PDCA é utilizado para definir as metas a serem atingidas e facilitar o acompanhamento. Obrigado! Roberto Aguiar raguiar2@fanor.edu.br Crédito: Professor Evandro Brandão Barbosa
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