Gestao Empresarial_UN01

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U1
gestão
empresarial
Organizações e 
Administração
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Organizações e 
Administração
Introdução:
Nesta unidade você entenderá o conceito de organização e associar esse conceito de 
organização às empresas, descobrindo que elas são grandes organizações humanas e de 
material, ou seja, recursos de toda ordem que lhes conferem o status de instituição. Além 
disso, você irá saber diferenciar as diversas áreas funcionais de uma empresa, bem como 
entender a interdependência que há entre essas áreas funcionais.
Saberá reconhecer os diversos níveis organizacionais, que são um tema da administração 
que auxilia no desenvolvimento de habilidades e competências gerenciais essenciais para 
qualquer gestor de empresas e de qualquer porte. Será apresentado a diversos conceitos 
de administração. Visualizará com exatidão o que é um processo e como ele é essencial 
para as empresas que pretendem ser organizadas. E no último tópico da unidade, você irá 
discutir os diversos papéis que um gestor desempenha dentro e fora das organizações.
Preparado para começar?
Na gestão empresarial 
entende-se por 
organização uma 
entidade social 
constituída por duas 
ou mais pessoas que 
trabalham de forma 
coordenada em 
determinado mercado, 
visando a um objetivo.
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Organizações e Tipos 
de Organizações
O que é organização?
Organização, em uma abordagem etimológica, é uma palavra que se origina no grego 
“organon” e signifi ca instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. 
Nos dias atuais, organização é a forma de estruturar um sistema produtivo para atingir os 
resultados pretendidos. Os sistemas produtivos podem oferecer produtos ou serviços, gerar 
lucro ou não. Tudo vai depender dos objetivos e fi losofi a da organização.
Podemos falar ainda de organização com fi ns lucrativos e sem fi ns lucrativos e em todas essas 
aplicações; o sentido de organização se baseia na forma como as pessoas se relacionam 
de forma dependente e na ordenação e distribuição dos diversos recursos envolvidos para 
atingir determinados objetivos específi cos.
Na gestão empresarial entende-se por organização uma entidade social constituída por duas 
ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada em determinado mercado, visando 
a um objetivo. 
Em todos os tipos de organizações deve haver uma pessoa para exercer funções de liderança, 
planejamento, organização e controle dos recursos humanos e materiais disponíveis.
A estrutura de uma organização é considerada formal. Uma organização formal é planejada e 
estruturada seguindo um regulamento e normas internas. No entanto, “dentro” da organização 
formal existe a organização informal, que surge em função das relações de empatia ou 
antipatia geradas espontaneamente entre as pessoas, resultado do cotidiano organizacional.
Tipos de Organizações
A melhor maneira de compreender a organização formal, suas características de divisão 
do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de autoridade e de responsabilidade é 
descrevendo os tipos tradicionais de organização.
Cada organização possui uma estrutura e um modus operandi em função dos seus objetivos, 
fi losofi a, tamanho e ainda da conjuntura econômica ou mercadológica que atravessa e da 
natureza dos produtos ou serviços que fabrica ou presta. Não existem duas organizações 
idênticas ou parecidas, muito embora existam certos princípios administrativos que são 
utilizados como diretrizes no estudo da organização empresarial. Todas as organizações, 
desde as que se dedicam à produção de bens ou à prestação de serviços, possuem uma 
“maneira de ser”, uma forma específi ca e individual de funcionar.
Mas essas características não existem “puras” em todas as organizações. Sendo assim, 
devemos relativizar esses conceitos em nossas análises organizacionais e, para efeito 
meramente didático, podemos distinguir três tipos tradicionais de organização. São eles: 
▫ Organização linear;
▫ Organização funcional;
▫ Organização linha-staff.
Vamos conhecer cada uma delas?
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Organização Linear
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais 
simples e mais antiga que se tem notícia. Tem a sua origem 
na organização dos antigos exércitos e na organização 
eclesiástica dos tempos medievais, alguns séculos atrás. 
Há uma hierarquização da autoridade bem defi nida, na 
qual cada subordinado trabalha sob as orientações do seu 
superior imediato, com comunicação direita ou indireta, 
fazendo com que uma informação que venha do nível mais 
baixo tenha de passar, necessariamente, pela linha da 
autoridade mais baixa da organização até chegar ao nível 
mais alto da estrutura.
A denominação "linear" deve-se ao fato de que, entre 
superior e subordinados, existem linhas diretas e únicas 
de autoridade e de responsabilidade. É uma organização 
simples e de forma piramidal, na qual cada gestor passa 
orientações em relação a tudo o que se passa na sua área, 
uma vez que as linhas de comunicação são estabelecidas 
de forma pouco fl exível. 
É uma forma de organização encontrada nas empresas de 
pequeno porte ou em empresas em seus estágios iniciais 
de vida, até porque as funções básicas (planejar, organizar, 
dirigir e controlar) das organizações geralmente aparecem 
em primeiro lugar por uma questão de sobrevivência e 
passam a constituir o cotidiano da organização.
Numa indústria, numa empresa de varejo, numa empresa 
de prestação de serviços ou em qualquer tipo de empresa 
essas funções são responsáveis diretamente pelos destinos 
da organização, e os seus gestores geralmente são 
responsáveis por todas as atividades, diretas e indiretas, 
relacionadas às funções primárias sob seu comando. 
A imagem a seguir representa grafi camente uma Estrutura 
Linear.
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Características da Organização Linear
A organização linear apresenta as características a seguir:
I) Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade 
única e preponderante do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da 
unidade de comando típica das organizações militares ou das organizações com uma 
cultura menos flexível. É uma autoridade baseada pura e simplesmente na hierarquia. Cada 
subordinado se dirige única e exclusivamente ao seu superior e tem apenas um gestor, 
como deve ser em qualquer organização. O subordinado recebe ordens diretas do gestor e 
reporta-se diretamente a ele. 
II) Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os departamentos ou cargos 
que existem na organização linear são realizadas somente por meio das linhas existentes no 
organograma da empresa. Todo departamento ou cargo, com exceção daqueles situados na 
dimensão estratégica da forma piramidal, e daqueles localizados na dimensão operacional do 
organograma, possui dois terminais de comunicação: um para cima que o conecta diretamente 
ao departamento ou cargo superior, representando sua responsabilidade diante do escalão 
mais elevado, e outro para baixo, que o conecta diretamente aos órgãos subordinados, 
representando sua autoridade para com o escalão mais baixo.
Cada gestor centraliza as comunicações em linha ascendente em relação aos subordinados. 
As comunicações são lineares e formais, ou seja, limitadas única e exclusivamente àquelas 
relações formalizadas no organograma.
III) Centralização das decisões: como o terminal da comunicação conecta o departamento 
ou cargo subordinado ao seu superior imediato e, um a um, até a dimensão estratégica 
da organização, por consequência a autoridade linear que comanda a organização toda 
está centralizada na dimensão estratégicada organização e os canais de responsabilidade 
são gerenciados pelos níveis hierárquicos de forma convergente. A organização linear 
caracteriza-se pelo deslocamento e concentração da autoridade para a dimensão estratégica 
da organização. Por consequência, só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as 
decisões e o controle da organização em níveis estratégicos, táticos e operacionais.
IV) Configuração piramidal: por consequência da centralização da autoridade na dimensão 
estratégica da organização e da autoridade linear que cada gestor centraliza em relação 
aos subordinados, é comum a organização linear apresentar uma configuração do tipo 
piramidal. À medida que se observam os escalões superiores na escala hierárquica 
da organização, verifica-se que diminui o número de cargos ou órgãos. Geralmente, o 
resultado é que quando se aumenta o nível hierárquico, mais aumentam a generalização 
e a centralização, desenvolvendo no gestor a visão sistêmica da organização, e à medida 
que se diminui o nível hierárquico, verifica-se que mais aumentam a especialização e a 
delimitação das responsabilidades; por consequência, desenvolve-se a visão específica 
do cargo ou função que se exerce. 
As comunicações 
são lineares e formais
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Organização Funcional
A organização funcional é uma confi guração organizacional que aplica o princípio funcional ou 
princípio da especialização das funções para cada tarefa ou atividade. O princípio funcional 
delimita, faz distinção e, numa relação de causa e efeito, especializa.
É o nascimento, a forma incipiente do “staff”, que tem sua origem nos chefes homéricos, que 
orientavam e aconselhavam os reis da Grécia, e no conselho dos sábios dos reis anglo-saxões. 
De modo contemporâneo, os gestores das organizações modernas perceberam que, de 
acordo com o crescimento e desenvolvimento do negócio, a empresa entra defi nitivamente 
na competição de mercado e aumenta de forma exponencial a necessidade de contar com 
órgãos altamente especializados capazes de inovar, de forma radical ou incremental, e de 
forma acelerada e contínua, sob pena de perder posições mercadológicas importantes, o que 
pode comprometer sobremaneira e de maneira defi nitiva a vida da organização. 
Essa necessidade de se ter uma estrutura fl exível, indispensável à organização competitiva 
e inovadora, é um dos pontos fracos da estrutura linear. 
Frederick Taylor
A estrutura funcional foi pensada por Frederick Taylor, 
que demonstrando preocupação com as difi culdades dos 
mestres de produção pelo excessivo e variado volume de 
atribuições, na estrutura linear de uma siderúrgica americana 
da época, fez sua opção pela supervisão funcional. O tipo 
de organização que Taylor verifi cou era linear. Cada um dos 
mestres de produção, dentro da estrutura linear, era o chefe 
- naquela época eram chefes mesmo -, absoluto dos seus 
próprios operários. Em qualquer problema que acontecesse, 
cada operário dirigia-se única e exclusivamente ao mestre 
de produção, pedindo soluções. O mestre de produção, 
ativado pelo pedido, dirigia-se única e exclusivamente ao 
mestre geral para encaminhar o pedido para a resolução 
do problema. O mestre geral direcionava o pedido ao 
mestre de reparações e este dava ordens diretas ao seu 
subordinado para que ele operacionalizasse o serviço. Uma 
vez realizado o serviço, este subordinado se reportava ao 
seu mestre, o qual confi rmava ao mestre geral que, por sua 
vez, comunicava ao mestre de produção a solução adotada. 
Por fi m, o mestre de produção dava ordens ao operário para 
retornar para sua atividade, uma vez que a solução para o 
problema já havia sido dada. Uma vez dada a solução para 
o problema, o percurso da comunicação para informar a 
solução adotada era exatamente o inverso.
Taylor verifi cou que, além do tempo gasto na comunicação, 
havia a necessidade de envolver o mestre de produção na 
solução adotada e também, o mestre geral e o mestre de 
reparações. Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres 
de produção por uma supervisão funcional. Sendo assim, 
cada operário passou a se reportar, de maneira funcional, a 
quatro mestres: o mestre de produção, o mestre de controle, 
o mestre de reparações e o mestre de velocidade (esses 
eram cargos de gestão comuns à época).
http://www.infoescola.com/biografias/frederick-
taylor/
saiba mais?
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No entanto, cada mestre supervisionaria os operários apenas naquilo que competia à sua 
especialidade. Cada operário se reportaria, em determinada situação que exigisse a resolução 
de algum problema, diretamente ao mestre, que poderia resolver seu problema, em função 
da autonomia e especialidade, evitando a participação de outros mestres do grupo, cujas 
atribuições seriam delimitadas aos problemas relacionados à produção.
Em outros termos, o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de 
produção, não sendo mais procurado pelos operários para cuidar de outros problemas. 
A imagem a seguir representa grafi camente uma Estrutura Funcional.
Características da Organização Funcional
A organização funcional tem as seguintes características:
I) Autoridade funcional ou separada: na organização funcional, existe a autoridade funcional 
ou separada, que é relativa, e baseada na especialização. É uma autoridade baseada 
no conhecimento e se estende por toda a organização, ou seja, nos níveis operacional, 
tático e estratégico. Não há nenhum traço de linearidade, hierarquia ou de comando. Cada 
colaborador se dirige a muitos superiores ao mesmo tempo, porém reporta-se a um deles no 
que tange aos assuntos da sua especialidade. Nenhum gestor tem autoridade absoluta sobre 
os colaboradores, mas uma autoridade parcial e relativa, refl etindo sua especialidade. Esse 
fenômeno representa uma ideia frontalmente contra o princípio da unidade de comando ou 
supervisão única, tão importante para Fayol.
II) Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os departamentos existentes 
na empresa são realizadas diretamente, sem necessidade de intermediações de qualquer 
natureza. A confi guração organizacional funcional busca a maior fl uidez possível nas 
comunicações entre as diferentes dimensões da empresa.
III) Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos departamentos ou cargos 
especialistas na área e que possuam conhecimento sufi ciente para melhor consolidá-las na 
organização. Não é a hierarquia, mas a especialidade que toma as decisões.
Sendo assim, a organização funcional caracteriza-se, principalmente, pela descentralização 
das decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição das decisões para os departamentos 
ou cargos mais adequados, em função da sua especialidade.
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Na organização 
linha-staff 
existem 
características 
da configuração 
linear e da 
configuração 
funcional
IV) Ênfase na especialização: a organização funcional 
é baseada na ideia da especialização de todos os 
departamentos ou cargos, em todos os níveis da empresa. 
Existe uma divisão das funções de acordo com as 
especialidades envolvidas. Cada departamento ou cargo 
dá sua contribuição para a empresa de acordo com a sua 
especialidade. As responsabilidades são delimitadas de 
acordo com as especializações.
Organização Linha-Staff
A confi guração do tipo linha-staff resulta da combinação dos 
tipos de organização linear e funcional, tentando promover 
incrementos ou inserir as vantagens desses dois tipos de 
organização e reduzir as suas desvantagens. Na organização 
linha-staff existem características da confi guração linear 
e da confi guração funcional, somadas com o objetivo de 
proporcionar uma confi guração organizacional completa e 
que atendaàs complexidades do mundo contemporâneo.
As funções de staff podem se fazer presentes em qualquer 
dimensão de uma organização com a configuração 
linha-staff, desde o nível hierárquico mais alto até o nível 
hierárquico mais baixo. Nos órgãos de staff genuinamente 
estruturados para tal, à medida que se sobe na hierarquia 
da empresa mais aumenta a proporção das funções de 
aconselhamento, orientação, consultoria, assessoramento 
e recomendação para se tomar determinados caminhos 
organizacionais e diminui a proporção das funções de 
prestação de serviços mais especializados. No sentido 
inverso, à medida que se desce na hierarquia da empresa, 
mais aumenta a proporção das funções de prestação de 
serviços especializados e diminui a proporção das funções de 
aconselhamento, orientação, consultoria, assessoramento e 
recomendação dos órgãos de staff.
A imagem a seguir representa grafi camente uma estrutura 
Linha-Staff.
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Características da Organização Linha-Staff
 A organização linha-staff apresenta características mais complexas se comparada às outras 
configurações de organização. As principais características da organização linha-staff são 
as seguintes:
I) Junção da configuração linear com a configuração funcional, com traços mais 
marcantes da configuração linear: a característica que mais salta aos olhos na organização 
linha-staff é a de que nela há tanto características lineares quanto características funcionais. 
Cada departamento se dirige a apenas um órgão hierarquicamente superior: princípio da 
autoridade única.
II) Existência mútua entre as linhas mais formais na comunicação da empresa, bem 
como as linhas diretas de comunicação: na configuração linha-staff, há uma harmonia entre 
as linhas formais de comunicação existentes entre gestores e subordinados, que refletem a 
hierarquia da empresa, e as linhas diretas de comunicação existentes entre qualquer um dos 
departamentos ou cargos e o staff, que representam a assessoria e os serviços especializados. 
A complexidade da rede de comunicações da organização linha-staff é formada por linhas 
formais de autoridade e responsabilidade com grau de linearidade e de linhas diretas de 
assessoria e prestação de serviços de staff.
III) Divisão entre departamentos mais operacionais e os de apoio com características 
de assessoria: na organização linha-staff, há uma divisão bem clara entre os departamentos 
operacionais, que são desenhados em linha no organograma, que são os departamentos 
mais operacionais da organização, e os departamentos de apoio, que são desenhados como 
staff no organograma e que são os departamentos assessores, orientadores, consultores 
que prestam os serviços especializados aos diversos outros departamentos da empresa.
IV) Especialização e hierarquia: apesar da existência harmônica entre as configurações 
lineares e funcionais, existe uma ascendência das características lineares na organização 
linha-staff. A organização linha-staff também se caracteriza pela conservação do princípio da 
hierarquia, ou seja, cadeia escalar, da manutenção da autoridade linear, sem desconsiderar 
a especialização. Sendo assim, a hierarquia com características de linha garante o comando 
e a disciplina, porquanto a especialização com características de staff presta os serviços de 
consultoria e de assessoria. Estão presentes e de forma harmônica numa configuração de 
organização a autoridade hierárquica e autoridade do conhecimento especializado.
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T2 As Áreas Funcionais e 
Níveis das Organizações
Fundamentos da Administração de Operações
A área de operações é uma das mais importantes de qualquer empresa. Justamente 
porque essa é uma área que tem a responsabilidade de satisfazer, por meio da gestão dos 
processos de transformação de insumos e recursos em produtos e serviços que atendam 
às necessidades e os desejos dos clientes. Para que isso ocorra, faz-se necessário um 
alinhamento permanente da função operações com os objetivos estratégicos da organização.
Um sistema de produção enxuto, eficiente e que leva a resultados eficazes não será suficiente 
se a cultura que outorga autoridade aos colaboradores promove o desejo de inovar e 
desenvolve a preocupação com a qualidade não for transparente para corroborar e integrar 
o discurso à prática. 
Tão importante quanto os elementos técnicos de um sistema de operações são os aspectos 
culturais da empresa e das características das lideranças dessa mesma organização. Quando 
não há harmonia entre esses aspectos, e por essa razão muitas empresas não conseguem 
replicar o sucesso ao longo do tempo, falta efetividade. 
Conceito de Administração de Operações
A administração de operações é conceituada como uma área da administração responsável 
por planejar, operacionalizar e controlar o processo de transformação que transmuda insumos 
e recursos, como mão de obra, suprimentos, capital, informação, processos, máquinas e 
equipamentos na produção de bens ou na prestação serviços.
O processo de transformação é o cerne das organizações e abarca todas as tarefas e 
atividades que concorrem para transformar os insumos em produtos e serviços. Trata-se de 
um processo holístico que perpassa toda a empresa. É responsabilidade da área de operações 
dar forma ao processo de transformação de uma empresa, para que esse processo se dê 
com eficiência, eficácia e efetividade. 
A função de administração de operações é exercida, na maioria das empresas, por um gestor 
de operações. Cada empresa tem sua nomenclatura própria para esse tipo de função. 
É de responsabilidade do gestor de operações: 
a) elaborar estratégias de operações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização; 
b) tomar decisões quanto ao melhor local da produção dentro da empresa, quanto ao nível 
de capacidade da produção, quanto ao desenho - layout -, das instalações;
c) desenhar os processos de produção; 
d) planejar e controlar a produção de acordo com a demanda; 
e) organizar o trabalho das equipes em turnos, maximizando a capacidade da mão-de-obra; 
f) gerenciar os estoques de forma a mantê-los com o mínimo possível de suprimentos. 
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A área de operações é uma das mais técnicas dentro de qualquer organização, ou seja, está 
relacionada com o planejamento e o controle das operações. Essas atividades são vistas 
com certa predominância em relação às outras atividades empresariais. Contudo, isso não 
significa que a direção não deva se debruçar sobre essa área funcional da empresa. Muito 
pelo contrário, sem uma direção e organização gerenciada dos recursos, da autoridade, 
sem a utilização adequada das ferramentas de gestão e ainda sem a motivação da mão 
de obra e a liderança das equipes de trabalho, as operações enfrentariam problemas 
potencialmente mais arriscados para a empresa, justamente por ser uma área técnica, o que 
impossibilita “qualquer gestor” ajudar na solução dos problemas. Os resultados das técnicas 
e abordagens da administração de operações depende de seu ajuste às características 
dos funcionários e da empresa.
Qual a importância da administração de operações para as empresas?
À importância da administração de operações para as empresas relaciona-se aos seguintes 
destaques:
I. Quase todas as empresas produzem algum produto e a administração de operações é 
essencial para gerenciar, por meio de técnicas específicas, as tarefas e atividades do processo 
de transformação. 
 
II. A característica sistêmica da administração de operações a torna central na elaboração, 
implantação e gerenciamento de todas as atividades organizacionais. A área de operações 
relaciona-se de maneira integrada com todas as outras áreas funcionais da empresa, 
as decisões tomadasem sua área impactam e são impactadas por outras funções 
organizacionais. O desempenho da organização depende basicamente de como essa 
interdependência é gerenciada.
III. A administração de operações exerce papel estratégico nos resultados da empresa, 
melhorando a produtividade, dando eficiência aos processos, padronizando a produção 
e imputando qualidade aos produtos. A administração de operações eleva o patamar e a 
posição da empresa no mercado. Com isso, as empresas agregam valor aos seus produtos 
atendendo às necessidades e desejos de seus clientes, que devem prioridades máximas em 
relação à competitividade. No ambiente de negócios atual, complexo e hipercompetitivo, esse 
fato se torna mais importante na administração de operações para todos as configurações de 
organização, uma vez que a habilita para atingir seus objetivos por meio de administração 
eficiente do seu processo de transformação de insumos em produtos acabados.
IV. melhoria da produtividade e da eficiência organizacional influencia positivamente a 
organização. A elevada produtividade e eficiência podem gerar taxas de crescimento 
duradouras e além disso possibilitam salários maiores para os colaboradores e maiores 
ganhos para as empresas.
A área de operações é uma 
das mais técnicas dentro 
de qualquer organização
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Conceito de Marketing
É comum o marketing ser confundido com propaganda ou publicidade. O primeiro é mais 
amplo; o segundo, mais específi co. A propaganda é apenas uma parte ou um processo de 
uma grande e abrangente estratégia chamada marketing.
Marketing é uma palavra de origem inglesa que data do século XVI e deriva do verbo “to 
market”, com o sentido de "negociar em mercado". Com o passar do tempo, o signifi cado 
da palavra ganhou novas formas e novas roupagens. São signifi cados aceitos as palavras 
“mercadização”, comercialização ou mercadologia. 
Marketing cuida não só da comercialização, da propaganda dos produtos. Mercadologia seria 
a palavra que mais se aproxima da ideia etimológica que se quer entender na língua inglesa, 
mas, mesmo assim, no Brasil o uso da palavra marketing é mais corrente. 
Mercadologia é utilizada quando tratamos do estudo das técnicas e ferramentas de marketing 
para a promoção, venda, distribuição e precifi cação de produtos e serviços. A palavra 
marketing está associada à ação propriamente dita de colocar em prática tais ferramentas.
De acordo com Sobral (2013), marketing é um processo de projetar o desenvolvimento, o 
preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam 
objetivos de indivíduos e organizações.
O conceito de marketing tem sido divulgado de variadas formas, porém todas objetivam 
ou abarcam a mesma ideia. O marketing está relacionado ao conjunto de atividades 
desenvolvidas por uma organização para criar e trocar valor com os clientes atingindo assim 
seus objetivos organizacionais. Podemos dizer que o marketing tem como principal objetivo 
a satisfação do cliente.
O marketing envolve todas as atividades relacionadas ao processo de planejamento e 
execução de atividades que objetivam realizar trocas que satisfaçam as necessidades 
e/ou desejos de pessoas e organizações. As atividades de marketing se iniciam com a 
identifi cação dessas necessidades e/ou desejos, logo em seguida, são desenvolvidos produtos 
e serviços que visam satisfazê-las de maneira adequada e de preferência no longo prazo, 
dando ideia de fi delização. Para que isso ocorra, são utilizados a concepção, o projeto de 
produtos, a quantifi cação da demanda, a defi nição de seus preços, a divulgação, a promoção 
e a assistência pós-venda. Coordenar todos esses processos desde a identifi cação das 
necessidades até à assistência pós-venda, são as funções do marketing nas organizações. 
Qual o valor do marketing para as organizações?
De acordo com Peter Drucker, "o marketing é tão básico que não pode ser considerado uma 
função separada na organização”. Ele está em todos os aspectos do negócio do ponto de vista 
de seu resultado fi nal, ou seja, do ponto de vista de quem consome o produto ou o serviço. 
O marketing é um processo que permeia todos os aspectos de uma organização, e não 
apenas uma função que pode ser delegada a especialistas. Seja qual for o tipo e o tamanho 
da empresa, qualquer gestor que esteja envolvido com a defi nição e a execução da estratégia 
necessita de competências e conhecimentos de marketing.
Qualquer empresa precisa ter uma estratégia de marketing que lhe permita interagir com 
seu mercado de maneira adequada; se assim não for, os concorrentes rapidamente se 
aproveitarão dessa lacuna e tomarão esse espaço do mercado para si. Os conceitos de 
segmentação, posicionamento, prospecção de potenciais clientes, ampliação de redes de 
distribuição, desenvolvimento de novos produtos, promoção e comunicação, e muitas outras 
atividades, são decisões relacionadas à administração de marketing.
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Os Recursos Humanos 
Uma das funções mais difíceis de um administrador está relacionada à gestão das pessoas 
que compõem a organização de forma a alcançar os objetivos pretendidos. Para isso, precisam 
planejar, recrutar, treinar, promover e remunerar os membros da organização de acordo com 
suas expectativas e sem onerar demais o caixa da empresa, mantendo-a saudável sob o 
ponto de vista fi nanceiro. 
Os recursos humanos de uma organização compreendem todo o conjunto de talentos, 
habilidades, conhecimentos e potencial de desenvolvimento que cada um de seus membros 
possui. A qualidade da gestão desses recursos humanos determinará, em grande parte, o 
sucesso ou insucesso de uma organização.
A administração de recursos humanos refere-se à concepção e gestão de sistemas formais 
que garantam a utilização efi caz e efi ciente do talento humano na realização dos objetivos 
organizacionais. Em outras palavras, a administração de recursos humanos refere-se às 
práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados com as pessoas 
que trabalham em determinada organização, principalmente as atividades de recrutamento, 
colocação, treinamento, desenvolvimento, avaliação e remuneração do funcionário.
Podemos destacar três objetivos centrais da administração de recursos humanos:
I) Identifi car e atrair recursos humanos qualifi cados e competentes;
II) Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo o seu potencial;
III) Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos com a organização.
Os conceitos e teorias da administração de recursos humanos são importantes para todos os 
gestores e se fazem presentes em todas as áreas de uma empresa, tenha a empresa, ou não, 
um departamento formal de recursos humanos. De alguma forma, todos os administradores 
estarão envolvidos em decisões sobre os recursos humanos em sua unidade ou grupo de 
trabalho. Ao mesmo tempo, cresce o número de empresas que contam com um departamento 
de administração de recursos humanos responsável por desenvolver as práticas de gestão 
de pessoas em direção ao desenvolvimento da organização e ao alcance de seus objetivos.
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Fundamentos de Administração Financeira
A área fi nanceira de uma organização lida com um dos recursos mais indispensáveis para seu 
funcionamento: o capital. A administração fi nanceira compreende o conjunto de atividades 
relacionadas com a gestão do fl uxo de recursos fi nanceiros na organização e tem a dupla 
responsabilidade de captar os recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de 
forma a alcançar os objetivos organizacionais. 
Uma vez que tais recursos são indispensáveis, a administração fi nanceira assume papel 
fundamental no desenvolvimento detodas as atividades empresariais, contribuindo, 
de forma decisiva, para o sucesso do negócio.
As funções típicas do administrador fi nanceiro são:
I) Análise, planejamento e controle fi nanceiro: consiste em coordenar, monitorar e avaliar 
todas as atividades e fl uxos fi nanceiros da empresa por meio de orçamentos e relatórios 
fi nanceiros, bem como em participar ativamente nas decisões estratégicas para estabelecer 
uma rentabilidade satisfatória sobre os investimentos; 
II) Tomada de decisões de investimento: trata-se da tomada de decisões que defi nam a melhor 
estrutura de ativos da organização, considerando uma relação adequada entre o risco e o 
retorno dos capitais investidos;
III) Tomada de decisões de fi nanciamento: refere-se à tomada de decisões que defi nam a 
composição das fontes de recursos fi nanceiros da empresa, procurando estabelecer uma 
estrutura adequada em termos de liquidez, custo e risco fi nanceiro. 
Seja qual for a natureza da atividade operacional da empresa, os administradores 
fi nanceiros são, em essência, tomadores de decisões referentes à alocação de recursos 
(investimento) e à captação deles (fi nanciamento). 
Mas qual critério deve ser utilizado para tomar essas decisões fi nanceiras de 
forma racional? 
Para a administração fi nanceira contemporânea, o objetivo da empresa é a maximização 
da riqueza dos proprietários de capital, ou, em outras palavras, a maximização do 
valor de mercado da empresa. Esse objetivo refl ete a capacidade da empresa de 
gerar recursos fi nanceiros no longo prazo. Observe que o objetivo econômico para a 
administração fi nanceira é a maximização do valor da empresa e não da maximização 
do lucro, que é um critério contábil e de curto prazo.
maximização do 
valor de mercado 
da empresa
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O objetivo econômico da administração financeira é válido tanto para empresas privadas 
como para públicas. No caso de empresas privadas, os acionistas ou proprietários têm a 
expectativa de alcançar um retorno compatível com o risco assumido por meio da geração 
de recursos de longo prazo, o que, naturalmente, se refletirá no valor da companhia. Por 
sua vez, nas empresas públicas, a geração de recursos financeiros é um parâmetro de 
desempenho importante, pois permitirá reinvestir esses recursos na melhoria do bem-estar da 
sociedade. No entanto, o desempenho financeiro não é necessariamente o principal objetivo 
desse tipo de organização. 
A geração de fluxos financeiros no longo prazo, consequência da busca pela maximização da 
riqueza dos proprietários, contribui para que a organização cumpra algumas de suas funções 
sociais por meio do pagamento de impostos, da remuneração de seus trabalhadores, da 
satisfação de seus clientes, entre outras coisas. O bem-estar econômico dos acionistas 
promove igualmente o bem-estar econômico da sociedade. O princípio fundamental da 
maximização da riqueza promove uma utilização mais eficiente dos recursos, com benefícios 
para acionistas, consumidores, trabalhadores e sociedade.
Os Níveis Organizacionais
O administrador pode ser o presidente, diretor, gerente ou 
supervisor, dependendo do nível que ocupa, mas é uma 
figura essencial e indispensável para as organizações, 
qualquer que seja o seu tamanho ou tipo. O administrador 
pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: 
no nível institucional, intermediário ou operacional da 
organização. Em cada um desses níveis organizacionais, o 
papel do administrador é diferente.
Nível Operacional
É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível 
mais interno da organização e constitui a base inferior do 
organograma. E o nível que administra a execução e a 
realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o 
administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o 
nome de supervisão de primeira linha, pois tem contato direto 
com a execução ou operação, realizada pelos funcionários 
não administrativos e operários que se incumbem das tarefas 
e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização. Nesse 
nível, o administrador deve possuir uma visão operacional 
e orientada para as tarefas e atividades cotidianas. Em toda 
organização, a administração é exercida por meio desses 
três níveis em estreita coordenação entre si. Eles formam o 
chamado aparato administrativo da organização e cada um 
deles tem a sua função específica. 
O bem-estar econômico dos acionistas promove 
igualmente o bem-estar econômico da sociedade
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Nível Intermediário
E o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível operacional 
da organização. É o nível do meio, composto pelos gerentes. Recebe o nome de nível 
gerencial ou tático. Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, 
pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional e as transforma em programas 
de ação para o nível operacional. Interpreta a missão, a visão e objetivos fundamentais 
do negócio e os traduz em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa 
transformá-los em execução. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão tática e 
orientada para sua unidade de negócios. 
Nível Institucional
E o nível administrativo mais elevado da organização. E constituído pelo presidente e diretores 
que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização. Nas 
grandes organizações, existe o Conselho de Administração (CONAD), que determina o 
que o presidente e a diretoria devem fazer. O nível institucional é o nível mais periférico da 
organização, pois está em contato direto com o ambiente externo, com o mundo que rodeia a 
organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais. Ele recebe também 
o nome de nível estratégico, pois é o responsável pela defi nição do futuro do negócio como 
uma totalidade. Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica e orientada 
para o futuro, pois defi ne a missão, a visão e os objetivos fundamentais do negócio.
T3 O Conceito de 
Administração
A administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado 
histórico e integrado da contribuição de numerosos 
precursores, alguns fi lósofos, outros físicos, economistas, 
estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram, 
cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e 
divulgando as suas obras e teorias.
Não é de se estranhar que a moderna administração utilize 
largamente certos conceitos e princípios descobertos e 
utilizados nas ciências matemáticas, inclusive a estatística; 
nas ciências humanas, como a psicologia, sociologia, 
biologia, educação; nas ciências físicas, como a própria 
física, a química, como também no direito e na engenharia.
 
A história demonstra que a maioria dos empreendimentos 
militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma 
estrutura orgânica piramidal. Embora de forma não muito 
regular, essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica, 
concentrando no vértice as funções de poder e decisão. A 
teoria da estrutura hierárquica não é nova, pois pode ser 
encontrada em Platão, Aristóteles e Hamurabi.
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Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada "Ciência da 
Administração" somente surgiu no despontar do século XX, como um acontecimento histórico 
da maior transcendência. A administração é uma área nova e recente do conhecimento 
humano. Para que ela surgisse, foram necessários muitos séculos de preparação e muitos 
antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu 
aparecimento.Todas as instituições que compõem a sociedade moderna não vivem ao acaso. Elas precisam 
ser administradas. Essas instituições são chamadas organizações. Todas as organizações 
são constituídas de recursos humanos (pessoas) e de recursos não-humanos (recursos 
físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos). 
Toda a produção de bens (produtos) e de serviços (atividades especializadas) é realizada 
dentro de organizações. 
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de 
estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Não existem duas organizações semelhantes. E 
uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo. Existem organizações lucrativas 
(chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o exército, a igreja, os serviços 
públicos e as entidades filantrópicas). A sociedade moderna repousa sobre as organizações: 
ela é basicamente uma sociedade de organizações. Para que as organizações possam ser 
administradas, elas precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas.
Nem sempre a teoria é definitiva e absolutamente correta, porquanto é uma abstração 
conceitual da realidade que se pretende estudar. A teoria pura — ou seja, a teoria sem 
preocupação de aplicação prática, não faz sentido na Administração das organizações em 
geral. A teoria deve balizar a prática, pois a prática sem uma orientação teórica descamba 
para o empirismo rudimentar e para a falta de racionalidade. A teoria permite enriquecer a 
prática dando-lhe a racionalidade necessária, e, ao mesmo tempo, a prática proporciona uma 
realimentação em termos de resultados concretos à teoria. 
Todas as 
organizações 
são constituídas 
de recursos 
humanos (pessoas) 
e de recursos 
não-humanos 
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das 
áreas do conhecimento humano mais impregnadas de 
complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a 
administração como um meio de vida pode trabalhar nos 
mais variados níveis de uma organização: desde o nível 
hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente 
máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas 
especializações da administração: seja a administração 
da produção (dos bens ou dos serviços prestados pela 
organização), na administração financeira, na administração 
de recursos humanos ou na administração mercadológica. 
Em cada nível e em cada especialização da administração, 
as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, 
as organizações são também extremamente diversificadas e 
diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como 
não existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem 
seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu 
pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, 
sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos 
básicos, sua ideologia e política de negócios.
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Pode-se ensinar o que
um administrador
deve fazer, mas isto
não irá capacitá-lo
efetivamente
a fazê-lo em todas
as organizações
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, 
dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve 
estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivas 
daquela organização. Um administrador competente em uma 
organização pode não se sair bem em outra organização, 
seja ela lucrativa ou não.
Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo 
em seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos 
a uma infi nidade de testes e de entrevistas que procuram 
investigar em profundidade seus conhecimentos, suas 
características de personalidade, seu passado profi ssional, 
sua formação escolar, seus antecedentes, seu sucesso ou 
fracasso em determinadas atividades. Talvez até a sua situação 
conjugal ou sua estabilidade emocional. Isto porque o executivo 
difi cilmente pode ser transferido de uma organização para outra 
sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. 
Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos 
de administração, que conheça profundamente as funções 
que exerce em sua especialidade, ele será contratado pela 
maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que 
apresenta com os recursos disponíveis. Ele não é apenas 
analisado pelas organizações, por seus conhecimentos 
tecnológicos de administração, mas principalmente, por seu 
modo de agir, atitudes, personalidade e fi losofi a de trabalho. 
A fi nalidade é verifi car se essas qualidades se adaptam aos 
novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que 
vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira 
certa de um administrador agir ou conduzir. O que existe 
são maneiras corretas de executar determinadas tarefas em 
certas empresas, em condições específi cas, por dirigentes 
de temperamentos diversos e modos de agir próprios. 
Na administração de uma organização simplesmente a 
presença de um profi ssional em uma determinada função 
afeta e modifi ca essa função, independentemente do que 
seja realizado. A presença de outro profi ssional produziria 
outra alteração. 
Administração não é coisa mecânica que dependa de certos 
hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fi m 
de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que 
um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo 
efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. 
Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados 
a características de personalidade, ao modo pessoal de agir 
de cada um. 
O conhecimento tecnológico da Administração é 
importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, 
sobretudo, da personalidade e do modo de agir do 
administrador, ou seja, de suas habilidades.
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Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar 
eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual:
I) Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, 
experiência e educação;
II) Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com 
pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; 
III) Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da 
organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta 
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e 
não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
À medida que sobe dos níveis inferiores aos níveis mais elevados da organização, diminui 
a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade 
conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de considerável habilidade 
técnica para poder instruir e formar técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, 
os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no 
nível operacional.
Embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes 
níveis da organização, o denominador comum em todos os níveis é a habilidade humana. 
A experiência e a prática potencializam o desenvolvimento da habilidade conceitual, embora 
não deixe totalmente de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, propõe-
se a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais complexas, 
de diagnosticar e de propor soluções.
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Numa época de complexidade, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a 
administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana. Vivemos em 
uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. 
A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas. Seja nas 
indústrias, no comércio, nos serviços ou nas organizações de serviços públicos ou em 
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham 
em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade 
daqueles que exercem função administrativa. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do 
conhecimento humano, por si apenas, não produzirão efeitos se a qualidade da administração 
efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses 
recursos humanos. 
O trabalho do administrador em uma organização, seja ele um supervisor de primeira linha 
seja o dirigente máximo, é essencialmente o mesmo. Não há, neste sentido, uma distinção 
básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer 
que seja a posição ou o nível que ocupe, o administrador, quando tem responsabilidade por 
subordinados, só pode alcançar resultados pela efetiva cooperação deles. 
Essa tarefa envolve a aplicação de princípios bem diferentes daqueles aplicados 
pelo técnico de contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo engenheiro, 
no exercício de suas ocupações. Embora a tarefa que cabe ao administrador possa 
variar infinitamente, e um dirigente máximo de uma organização possa ter uma área de 
autoridade muito mais ampla e elevada do que aquela que tem o supervisor de nível 
mais baixo, o fato permanece, isto é, todos os que obtêm resultados pelo desempenho 
dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funções como administrador. 
A tarefa de administrar aplica-se a qualquer tipo ou tamanho de organização. Toda 
organização, seja ela industrial ou prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser 
administrada adequadamente para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e 
economia de ação e de recursos.
Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2004), podemos oferecer diversos conceitos de 
Administração. São eles:
1. Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no 
sentido de alcançar objetivos comuns;
2. Administração é o processo de trabalhar com e por meio de outras pessoas para alcançar 
eficientemente objetivos organizacionais, pelo uso eficiente de recursos limitados em um 
ambiente mutável;
3. Administração representa a busca de objetivos organizacionais de uma maneira eficiente 
e eficaz por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos 
organizacionais;
4. Administração refere-se a duas coisas: (1) coletivamente a todos os administradores de 
uma organização; e (2) ao estudo do que os administradores fazem. Toda organização é 
tocada por administradores;
5. Administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo trabalho com e por 
meio de pessoas e demais recursos organizacionais. Três características são fundamentais: 
(1) A administração é um processo ou séries de atividades relacionadas; (2) envolve e se 
concentra no alcance de objetivos organizacionais; (3) alcança tais objetivos pelo trabalho 
das pessoas e demais recursos organizacionais.
A tarefa de 
administrar 
aplica-se a 
qualquer tipo 
ou tamanho de 
organização
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21
T4 O Processo de 
Administração
Os administradores participam do processo de administração 
executando cada uma das funções identificadas para 
alcançar os objetivos defi nidos pela organização. Apesar de 
serem quatro funções distintas, elas estão relacionadas e são 
interdependentes, por isso os gestores devem considerar os 
efeitos que cada uma dessas funções tem sobre as outras.
A administração foi defi nida por Henri Fayol, administrador 
francês do início do século XX, como um processo dinâmico 
que compreenderia cinco funções interligadas: prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. Livros e manuais 
de administração são organizados de acordo com essas 
funções. A única diferença é que as funções de comandar e 
coordenar foram agregadas para formar uma nova função: 
dirigir - que está associada aos processos de gestão de 
pessoas na organização.
Vamos conhecer um pouco mais sobre cada uma destas funções?
Para saber um pouco mais sobre Henri Fayol 
acesse:
http://www.portal-administracao.com/2014/01/
fayol-e-processo-administrativo.html
saiba mais?
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Planejamento 
O planejamento consiste na especifi cação dos objetivos a serem atingidos, na defi nição das 
estratégias e ações que permitem alcançá-los e o desenvolvimento de planos que integrem 
e coordenem as atividades da organização.
O planejamento permite que os administradores e colaboradores tenham sua ação orientada 
para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais importante 
para a organização.
As empresas não trabalham na base da improvisação. Todas as tarefas, atividades e ações 
devem ser planejadas antes de sua execução. O planejamento fi gura como a primeira função 
administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. 
O planejamento é a função administrativa que determina antes de todas quais são os objetivos 
que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se, pois, de um modelo 
teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos 
necessários para atingi-lo da melhor maneira possível. Planejar é defi nir os objetivos e escolher 
antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento defi ne onde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Esta abordagem expansiva do planejamento é uma reação contra a mentalidade simplista 
de solução de problemas à medida que surgem a cada momento nas empresas, o que as 
torna mais reativas às ocorrências do que proativas em relação aos eventos que ocorrem 
em um mundo repleto de mudanças. No fundo, o planejamento é uma técnica para absorver 
a incerteza e permitir mais consistência no desempenho das empresas. 
Para melhor compreender como se faz o planejamento é conveniente observá-lo sob três 
dimensões:
1. Estabelecimento de objetivos a alcançar;
2. Tomada de decisões no presente a respeito das ações futuras; 
3. Elaboração de planos de ação.
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Organização
A organização é a função da administração que faz a distribuição das tarefas e dos recursos 
entre os membros organizacionais. É ela que define quem tem autoridade sobre quem, 
quando e onde devem tomar decisões.
A organização procura distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros 
organizacionais para que estes alcancem de forma eficiente os objetivos estabelecidos. O 
resultado do processo de organização é a estrutura organizacional.
A palavra organização pode assumir vários significados na 
administração. Os dois principais são:
I) Organização como uma unidade ou entidade social, na qual 
as pessoas interagem para alcançar objetivos específicos. 
A palavra organização significa qualquer empreendimento 
humano moldado intencionalmente para atingir determinados 
objetivos. As empresas constituem exemplos de organização 
social. Deste ponto de vista, a organização pode ser 
visualizada sob dois aspectos distintos:
a) Organização formal: é a organização baseada em 
uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos 
e pessoas em determinadas atividades. Éa organização 
planejada ou a organização definida no organograma e 
sacramentada pela direção, comunicada a todos por meio 
dos manuais de organização. É a organização formalizada 
oficialmente.
b) Organização informal: é a organização que emerge 
espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam 
posições na organização formal, a partir dos relacionamentos 
humanos, como ocupantes de cargos. Forma-se a partir 
das relações de amizade ou de antipatia e do surgimento 
de grupos informais que não aparecem no organograma ou 
em qualquer outro documento formal.
II) Organização como função administrativa é parte integrante 
do processo administrativo. Neste sentido, organização 
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos 
e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer 
relações entre eles e as atribuições de cada um deles.
A palavra organizaçãopode assumir 
vários significados na administração
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Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como 
segunda função administrativa, que depende do planejamento, da direção e do controle 
para formar o processo administrativo. Dentro dos moldes clássicos e neoclássicos, após 
o planejamento segue-se a função de organização. Para que os objetivos possam ser 
alcançados, com os planos sendo executados e as pessoas trabalhando efi cientemente, as 
atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade deve 
ser distribuída de maneira a evitar confl itos e confusões. 
A organização consiste em:
I) determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, pois refere-se 
à especialização; 
II) agrupar as atividades em uma estrutura lógica, pois refere-se à departamentalização; 
III) Designação das atividades específi cas a posições e pessoas, pois refere-se a cargos e 
tarefas.
Direção 
A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização. Dirigir 
signifi ca liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas 
e atividades. Dirigir também signifi ca selecionar os canais de comunicação mais adequados 
e resolver confl itos entre os subordinados. 
É uma função que exige mais ação que planejamento ou organização. O responsável por uma 
equipe ou grupo, o líder, tem a responsabilidade de proporcionar um ambiente propício ao 
desenvolvimento de um trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores se sintam satisfeitos.
A direção constitui a terceira função administrativa, que vem logo depois do planejamento 
e da organização. Defi nido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as 
coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. 
A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com 
as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da 
empresa. As pessoas precisam ser utilizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas 
e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção 
se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser 
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. 
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Para 
que o planejamento e a organização possam ser efi cazes, eles precisam ser dinamizados 
e complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada 
comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o 
administrador - em qualquer nível da organização em que esteja situado - precisa comunicar, 
liderar e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das 
mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à 
execução, comunicação, liderança, motivação, enfi m, todos os processos por meio dos quais 
os administradores procuram infl uenciar os seus subordinados para que se comportem dentro 
das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.
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Enquanto as demais funções administrativas - planejamento, organização e controle são 
impessoais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos. 
A direção deve envolver dois aspectos:
a) guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e cargos 
que foram estabelecidos;
b) compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quando 
traduzem os planos em ação completada.
Geralmente, o primeiro aspecto é realçado em detrimento do segundo. Porém, se se pretende 
uma ação cooperativa e eficaz, ambos deverão ser igualmente realçados.
Controle 
O controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. 
Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização, na comparação 
deste com os objetivos planejados e na correção dos possíveis desvios. 
A função de controle envolve: a definição de medidas de desempenho; a verificação 
sistemática do desempenho efetivo; a comparação entre os padrões e objetivos planejados 
e o desempenho efetivamente observado; e, finalmente, o estabelecimento de medidas 
corretivas no caso de se verificarem desvios significativos. É por meio da função de controle 
que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Na prática, todas as funções da administração são executadas de uma forma inter-relacionada 
e não necessariamente sequencial. Na realidade, o que se verifica é uma interação dessas 
quatro funções, em que a sequência planejamento, organização, direção e controle é 
meramente didática, usando a melhor compreensão do processo de administração.
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A palavra controle pode assumir diversos significados em administração. Os três principais são:
I) Controle como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos 
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. O controle apresenta um 
caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, 
inibição e manipulação. É o chamado controle social, aplicado nas organizações e na 
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas;
II) Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter 
automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. 
O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona 
automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está sob 
controle, significa que está dentro do normal;
III) Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, 
como o planejamento, organização e direção.
Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função 
administrativa, a qual depende do planejamento, organização e da direção para formar o 
processo administrativo. 
A administração geralmente cria mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis das 
operações da organização. Os controles podem ser usados para:
a) padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos 
ou programas de produção;
b) proteger os bens organizacionais de roubos, desperdícios e abusos, por meio de exigência 
de registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades;
c) padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa, por meio de 
treinamento de pessoal, inspeções, controle estatísticode qualidade e sistemas de incentivo;
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d) limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou 
pelos níveis organizacionais, por meio de descrições de cargos, diretivas e políticas, regras 
e regulamentos e sistemas de auditoria;
e) medir e dirigir o desempenho dos empregados, por sistemas de avaliação do desempenho 
do pessoal, supervisão direta, vigilância e registros, incluindo informação sobre produção por 
empregado ou perdas com refugos por empregado;
f) Como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de 
objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado 
e a direção do comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados. 
Isto mostra que o controle apresenta uma enorme variedade de formas e de conteúdos, 
apresentando características diferentes em cada organização ou em cada área de organização 
ou, ainda, em cada nível hierárquico. 
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado 
e dividido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A 
essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando 
os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo 
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.
T5 Os papéis e 
Competências do Gestor
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são administradores, gerentes ou 
gestores. Quase todas as pessoas, independentemente da posição que ocupam, ou do título 
de seus cargos, desempenham tarefas de administração. Quem quer que esteja manejando 
recursos ou tomando decisões está administrando. O processo de administrar é importante 
em qualquer escala de utilização de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social. 
Como indivíduo, ou membro de uma família, seu cotidiano é cheio de decisões que têm 
conteúdo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de 
carreira, ou elaborar e acompanhar orçamentos domésticos, ou escolher a época das férias 
e programar uma viagem são todos exemplos de decisões administrativas.
Com outras profissões ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros, médicos, advogados e 
outros profissionais realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organização, 
controle e trabalho em equipe. O conteúdo administrativo no trabalho desses profissionais justifica 
o estudo da administração nas escolas de engenharia, medicina e outras disciplinas técnicas.
Quem quer que esteja 
manejando recursos 
ou tomando decisões 
está administrando
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Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo 
desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe têm autoridade. 
A autoridade é um tipo especial de recurso, que dá aos gerentes a capacidade ou poder de 
tomar decisões e acionar o trabalho de seus funcionários e outros recursos. 
Os gerentes de organizações formam um grupo chamado administração ou gerência. As 
pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato, pois têm autoridade e 
responsabilidade durante um período, também chamado administração.
 Todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir objetivos. 
Portanto, as competências administrativas ou gerenciais são importantes para qualquer 
pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos ou que 
estejam em ambientes onde essas decisões são tomadas. 
O papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm sendo estudados há muito tempo 
e representam as principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar. Observar 
um gerente em ação leva invariavelmente à conclusão de que o trabalho gerencial é variado, 
não é padronizado e não segue uma ordem racional, como a que está implícita na sequência 
planejar, organizar, liderar, executar e controlar. 
No entanto, deve haver alguma forma de classifi car e entender essa variedade. Todos 
os estudos sobre gerentes reforçam a ideia de que o enfoque funcional é uma forma de 
classifi car as atividades em grandes categorias e de entender as técnicas que os gerentes 
utilizam para realizá-las. Para compreender integralmente o trabalho gerencial, no entanto, 
é preciso complementar o enfoque funcional, com a inclusão de outras atividades e sua 
classifi cação em categorias. 
O trabalho dos gerentes compreende: 
I) Atividades de tomar decisões e especialmente decisões de planejamento, organização, 
liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo;
II) Atividades de processar informações;
III) Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.
De acordo com Henry Mintzberg, os gerentes desempenham 
dez papéis, divididos em três categorias. Papel gerencial é 
um conjunto organizado de comportamentos que pertencem 
a uma função ou posição. Cada um dos dez papéis agrupa 
diversas atividades gerenciais. As três categorias, descritas 
a seguir são: papéis interpessoais, papéis de processamento 
de informações papéis de decisão. 
Para conhecer melhor a obra de Henry Mintzberg 
acesse:
http://www.portal-administracao.com/2014/05/
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Papéis Interpessoais 
Papéis interpessoais são aqueles que envolvem relações do gerente com pessoas de dentro e 
fora da organização: funcionários, colegas, chefes, colegas e superiores dos chefes, clientes, 
integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores.
Cada uma dessas interfaces é determinante do desempenho do gerente. São três os 
papéis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, líder e ligação. 
I) Imagem do chefe ou símbolo da organização: o papel de imagem do chefe compreende 
todas as atividades nas quais o gerente age como um símbolo e representante ou relações 
públicas de sua organização: falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com 
autoridades em nome de sua empresa. Nenhuma dessas atividades envolve significativamente 
o processamento de informações ou a tomada de decisões. 
II) Líder: a liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. 
Todas as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações 
humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas 
com a condução da equipe de trabalho. 
II) Ligação: o papel de ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, 
principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele mantém sua equipe integrada a 
outras. Isso permite o intercâmbio de recursos e informações necessários para trabalhar.
Papéis de processamento de informações
Os gerentes precisam de informações em todas as suas atividades. Para tomar decisões, 
produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, os gerentes 
precisam de informação. Trabalhar com informação significa desempenhar os seguintes papéis: 
I) Monitor: o papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando 
recebe ou procura obter informações sobre o que se passa em sua organização e no meio 
ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande 
variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a "rádio peão". 
II) Disseminador: o papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação 
externa para dentro da organização, e da informação interna de um subordinado para outro. 
Como disseminador, o gerente é responsável pela circulação interna de informações.III) Porta-voz: enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de 
fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmissão de informação de 
dentro para fora da organização. No papel de porta-voz, o gerente fala oficialmente em nome 
da organização para os públicos externos. O papel de porta-voz compreende a transmissão 
de informação com conteúdo, ao passo que o papel de imagem do chefe envolve funções 
simbólicas e cerimoniais.
Papéis de Decisão 
Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. São quase sinônimos. Quando você 
administra, está tomando decisões e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, 
executar e controlar são todas feitas de decisões interligadas. 
Os papéis gerenciais que envolvem a tomada de decisão são os seguintes: empreendedor, 
controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador. 
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I) Empreendedor: no papel de empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador 
da maior parte das mudanças controladas em sua organização. Mudanças controladas são 
aquelas desejadas pelo próprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organização e a 
identificação e aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas. 
II) Controlador de distúrbios: os distúrbios, ao contrário das mudanças controladas, são as 
situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, 
as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situações, o gerente desempenha o papel de 
controlador de distúrbios. 
III) Administrador de recursos: a alocação de recursos é uma atividade-chave do sistema de 
formulação de estratégias de uma organização. O papel de administrar recursos, inerente 
à autoridade formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome. 
A administração e a alocação de recursos compreendem três elementos essenciais — 
administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas 
por terceiros. 
IV) Negociador: de vez em quando, a organização encontra-se em grandes negociações, 
com outras organizações ou indivíduos, que fogem da rotina. Frequentemente, é o gerente 
quem lidera os representantes de sua organização nessas negociações, com sindicatos, 
clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situações desse tipo, o gerente 
desempenha o papel de negociador. 
Competências Gerenciais 
Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa 
desempenhar atividades. As competências desenvolvem-se por meio de experiência 
profissional, educação formal e informal e convivência familiar e social. 
As competências importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em 
quatro categorias principais — intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais. Essas 
categorias relacionam entre si todo o tempo. 
Vamos conhecê-las?
Competências 
são conhecimentos, 
habilidades 
e atitudes
Competências Intelectuais 
Para produzir, processar e utilizar informações, os 
administradores aplicam suas competências ou habilidades 
intelectuais. Em essência, as habilidades intelectuais 
referem-se a todas as formas de raciocinar. São as 
competências usadas para laborar conceitos, fazer análises, 
planejar, definir estratégias e tomar decisões. 
Duas competências intelectuais específicas são a habilidade 
de pensar racionalmente e a habilidade conceitual. 
a) Habilidade de pensar racionalmente, com base na 
obtenção e análise de informações concretas sobre a 
realidade;
b) Habilidade conceitual, que compreende a capacidade 
de pensamento abstrato, que não depende de informações 
sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da 
intuição, imaginação e criatividade.
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Competências Interpessoais 
São competências utilizadas pelos administradores para liderarem sua equipe de trabalho, 
para desempenharem seus papéis profissionais junto a pares no ambiente de trabalho, lidar 
com seus superiores hierárquicos, clientes tanto internos quanto externos de uma maneira 
geral. Quanto mais alta, na hierarquia empresarial, a posição do administrador, tanto mais 
necessitará de dessas competências interpessoais para extrair o melhor das pessoas com 
que ele se relaciona.
De maneira mais específica algumas competências interpessoais podem ser listadas:
i. entender que as pessoas são únicas e que cada um tem suas idiossincrasias;
ii. elevar seu grau de compreensão quanto a diversidade;
iii. conhecer como os diversos grupos e pessoas se motivam e aplicar técnicas 
específicas para atingir seus objetivos;
iv. liderar, inspirando, as pessoas e grupos aplicando métodos adequados de liderança;
v. Comunicar-se de maneira clara e objetiva com seu público, tanto interno quanto externo.
Competências Técnicas
Algumas pessoas trazem da escola as competências técnicas básicas de uma profissão: 
economistas, advogados, engenheiros, por exemplo. Outras adquirem no próprio trabalho os 
conhecimentos e as técnicas de uma profissão. Em todos os casos, a competência técnica 
é produto de alguma forma de aprendizagem e de experiência prática. 
As competências técnicas são específicas de cada profissão. Todos devem ter compreensão 
plena das competências técnicas de sua profissão e de seu ramo de negócio. Além disso, 
é importante considerar a evolução da tecnologia e do ambiente e seu impacto sobre as 
profissões e as competências técnicas. 
Competência Intrapessoal 
A competência intrapessoal compreende as habilidades de introspecção, o que significa 
todas as relações e formas de reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria, como: 
autoanálise, autocontrole, automotivação, autoconhecimento, capacidade de organização 
pessoal e administração do próprio tempo.
Algumas importantes competências intrapessoais são as seguintes: 
I) Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organização;
II) Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em particular 
as emoções; 
III) Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoções alheias;
IV) Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia; 
V) Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades e superar 
as próprias vulnerabilidades.
Conforme o gestor sobe na hierarquia, a importância da competência técnica diminui, 
enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Para um supervisor de primeira 
linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefas 
operacionais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da 
alta administração. Em seu nível, as habilidades conceituais são muito mais importantes. Há 
uma importância relativa das três habilidades nos diferentes níveis gerenciais.
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