GESTÃO DA MANUTENÇÃO

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GESTÃO DA MANUTENÇÃO 
INTRODUÇÃO 
 
A manutenção tem mudado nos últimos tempos. As mudanças estão 
relacionadas com a crescente mecanização, com o aumento da complexidade dos 
equipamentos, com novas técnicas de manutenção sendo testadas e aplicadas e com a 
alteração do enfoque dado ao papel da manutenção nas organizações. 
 
A manutenção vive também mudanças de expectativas incluindo novo enfoque 
com relação à segurança e qualidade dos produtos num esforço mundial buscando a 
redução de custos assim como cresce a pressão no sentido de atingir e conservar altas 
taxas de disponibilidades das instalações. 
 
As mudanças estão colocando à prova atitudes e habilidades, até o limite, em 
todos os ramos de atividade. As pessoas envolvidas com a manutenção estão tendo que 
adotar formas novas de pensar, tanto os gerentes como os técnicos responsáveis pela 
execução na medida em que as hierarquias se achatam, levando esses técnicos a 
tomarem decisões que antes eram atributos somente das chefias. Também as limitações 
dos sistemas de manutenção tornam-se cada vez mais visíveis, mesmo quando estão se 
valendo da informática. 
 
Em razão dessas mudanças os gerentes, em todos os lugares procuram uma 
nova visão conceitual para a manutenção. Precisam, no entanto, precaver-se contra os 
falsos caminhos e impasses, sempre presentes nas grandes transformações. Devem 
procurar uma estrutura estratégica que venha a sintetizar as suas iniciativas num padrão 
coerente, de forma a poderem avaliá-las sensatamente e aplicar aquelas estruturas que 
apresentem melhores resultados para suas companhias. 
 
Uma estrutura adequada de manutenção deve incluir uma forma de manter o 
equipamento, de organizar e gerenciar os recursos humanos e de administrar 
sobressalentes e materiais. 
 
A aplicação de princípios adequados na gestão da manutenção conduz a 
resultados rápidos e permanentes sobre a taxa de disponibilidade e segurança dos 
equipamentos, assim como racionaliza a utilização de recursos com sensíveis reflexos 
nos custos de manutenção. 
• O trabalho de manutenção corretiva diminui (não é incomum encontrarmos 
reduções entre 50% a 70%.). 
• A necessidade de trabalho de maior especialização cai substancialmente 
tornando-se mais fácil executar serviços de forma satisfatória com equipes 
reduzidas. 
• Revisões preventivas tendem a ser eliminadas. 
• Consumo de sobressalentes é reduzido, normalmente chegando a mais de 50% 
de redução. 
• O relacionamento entre os setores de Manutenção e Produção melhora, além 
do reconhecimento mútuo entre eles. 
 
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HISTÓRICO 
 
Para enfocarmos a trajetória da manutenção no tempo, podemos caracteriza-la em três 
fases distintas: 
 
PRIMEIRA FASE 
Cobre o período até a segunda guerra mundial. Nessa fase os equipamentos eram de 
concepção simples e, na maioria dos casos, superdimensionados. Isto os tornava confiáveis e 
fáceis de consertar. A indústria não concentrava tanto capital quanto hoje, quase não 
dependendo da operação contínua das máquinas. A manutenção podia ser executada por 
pessoal com menor qualificação, sendo comum os próprios operadores encarregarem-se dessa 
função. 
 
Durante a segunda guerra mundial essa situação mudou de forma dramática. Os 
tempos de guerra geraram pressões de aumento de demanda de toda natureza, contrapondo-se à 
disponibilidade de mão-de-obra industrial que caiu abruptamente. Isto gerou um aumento da 
mecanização. 
 
 Após a segunda guerra as máquinas eram mais numerosas e complexas. A indústria 
começava a depender delas. 
 
Com o aumento dessa dependência, as paralisações passaram a ser olhadas com maior 
atenção, nascendo o pensamento de que as falhas das máquinas poderiam ser prevenidas. 
 
 Também o custo da manutenção começou a crescer em relação aos demais custos 
operacionais, passando a merecer atenção mais destacada. 
 
Como resultado, as principais características desta fase eram: 
• Aumento do conceito de manutenção preventiva, fundamentado na presunção de 
que se poderiam prevenir as falhas através de revisões nas máquinas em intervalos 
fixos. 
• Evolução dos procedimentos administrativos com o intuito de organizar e controlar 
os recursos de manutenção. 
• Aplicação de técnicas de medição do trabalho (princípio de Taylor) para as 
atividades de manutenção. 
 
SEGUNDA FASE 
 
Esta fase alcançou seu ponto máximo com o uso de sistemas de computador dedicados 
à administração da manutenção, fazendo uso de elaboradas técnicas de medição do trabalho. 
Começa, então, a emergir o sentimento de que, a forma como muitos dos trabalhos estavam 
sendo executados ou administrados, não agregavam o valor esperado, e, em alguns casos, 
mostrava-se até contraproducente. 
 
 
 
TERCEIRA FASE 
 
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No passado recente, o processo de mudança na indústria recebeu até um maior impulso 
As mudanças podem ser classificadas sob os tópicos de novas expectativas, novas pesquisas e 
novas técnicas. 
 
Novas Expectativas 
 
O crescimento continuado da mecanização torna os tempos de paradas cada vez mais 
caros. As paralisações, além de afetarem a produção e os custos totais, afetam também os 
serviços ao consumidor. Com os sistemas just-in-time tomando-se cada vez mais comuns, 
crescem os efeitos dessas ocorrências na posição de competitividade das empresas. 
 
Em muitas empresas há um relacionamento cada vez mais estreito entre a condição da 
máquina e a qualidade do produto, especialmente onde os controles do processo têm sido 
automatizados. Paralelamente, a competição está alterando os padrões de qualidade para níveis 
sem precedentes. Isto está levando a função manutenção a ser repensada constantemente. 
 
O custo da manutenção está também crescendo, tanto em termos absolutos como em 
relação ás despesas totais. Em algumas atividades, ele chega a ser o segundo maior custo, só 
perdendo para a matéria prima. Nos últimos trinta anos, ele se deslocou de quase do anonimato 
para uma posição destacada como alvo de redução. 
 
 Novas Pesquisas. 
 
Inteiramente à parte de maiores expectativas, as novas pesquisas estão desafiando 
muitas de nossas mais básicas esperanças acerca de manutenção. Em particular, agora está 
claro que há uma pequena ou nenhuma conexão entre o tempo de operação de um equipamento 
complexo e como provavelmente ele falha. Esta constatação está tendo também um profundo 
efeito nas políticas de manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 
 
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Para efeito didático neste trabalho, e seguindo a nomeclatura mais usual nas empresas em 
geral, sub-dividiremos os Sistemas de Produção em quatro sub-categorias: 
 
▪ Componente ou Conjunto 
▪ Equipamento 
▪ Sistema Operacional 
▪ Processo de Produção (ou Seção Operacional) 
 
 
COMPONENTE OU CONJUNTO 
Engenho essencial ao funcionamento de uma atividade mecânica, elétrica ou de outra 
natureza física, que, conjugado a outros criam o potencial capaz de realizar um trabalho. 
 
Exemplos: 
▪ Um motor elétrico 
▪ Uma caixa de transmissão 
▪ Uma bomba de água 
▪ Um compressor de refrigeração 
 
 
EQUIPAMENTO 
Conjunto de componentes que, agrupados de forma harmônica, materializam uma função 
isolada dentro do processo produtivo. 
 
Exemplos: 
▪ Um secador 
▪ Uma ponte rolante 
▪ Um grupo gerador 
▪ Uma Caldeira 
 
 
SISTEMA OPERACIONAL 
Conjunto de equipamentos interdependentes necessários a realizar uma etapa do processo 
produtivo de uma instalação. 
 
Exemplos: 
▪ Canal de descarga 
▪ Linha de empacotamento 
▪ Sistema de transporte de produtoPROCESSOS DE PRODUÇÃO 
Conjunto de Sistemas Operacionais, com a finalidade de gerar produtos acabados. 
 
 
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Exemplos: 
▪ Canal de produção de biscoitos. 
▪ Linha de montagem de um veículo. 
▪ Canal de produção de disjuntores X. 
▪ Fábrica de ração. 
 
TAXAS DE FALHA DOS COMPONENTES 
 
Os componentes, conforme a sua natureza, comportam-se de maneira diferenciada com 
respeito à forma como podem se deteriorar ao longo do tempo, distinguindo-se através da taxa de falha 
que o caracteriza. 
Podemos definir as seguintes taxas de falha: 
▪ Taxa de falha constante. 
▪ Taxa de falha crescente 
▪ Taxa de falha decrescente: 
▪ Taxa de falha mista. (Curva de Banheira) 
 
TAXA DE FALHA CONSTANTE. 
Um componente que tenha taxa de falha constante tem a probabilidade de falhar a qualquer 
momento. 
 
Exemplo: 
Uma lâmpada incandescente com taxa de falha constante tem a mesma probabilidade de falhar em 
minutos ou em cinco anos depois de instalada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TAXA DE FALHA CRESCENTE: 
Esta taxa caracteriza um componente que quanto mais tempo opera, apresenta maior 
probabilidade de falha. 
Tempo 
Taxa de Falha 
Curva de Taxa de 
Falha Constante 
 
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Exemplo: 
As pilhas de lanterna apresentam taxa de falha crescente, mesmo que não estejam em serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TAXA DE FALHA DECRESCENTE: 
 
Esta taxa caracteriza um componente que quanto mais opera apresenta menor 
probabilidade de falha. 
 
Exemplo: As estruturas de concreto apresentam menor probabilidade de falha (maior resistência) 
com a passagem do tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TAXA DE FALHA MISTA. 
 
Esta taxa caracteriza os componentes que tem taxa de falha decrescente quando novos, taxa de 
Tempo 
Taxa de Falha 
Curva de Taxa de 
Falha Crescente 
Tempo 
Taxa de Falha 
Curva de Taxa de 
Falha Decrescente 
 
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falha constante durante sua vida média e taxa de falha crescente quando aproximam-se do fim da vida 
útil. A curva de taxa de falha mista é conhecida como “Curva de Banheira” e é aquela que caracteriza 
a maioria dos equipamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURVA DE DEGENERAÇÃO 
 
A ação de controle preditivo de manutenção visa determinar o ponto em que a curva de 
banheira passa da taxa de falha constante para a taxa de falha crescente. 
 
Algumas correntes a respeito, apresentam o conceito de controle preditivo baseado na “Curva 
de Degeneração” do equipamento. 
 
Segundo essas correntes, o comportamento do equipamento é passível de ter suas grandezas 
mensuráveis por processos de medição específicos, estabelecidos em seus projetos de instalação ou 
fabricação, chamados de “especificação de origem”. 
 
As solicitações da produção e o ambiente a que esses equipamentos ficam expostos, fazem 
com que os valores originais decresçam conforme uma configuração gráfica chamada de curva de 
degeneração, determinado experimentalmente ou matematicamente, até atingir um valor limite, 
quando encerra sua vida útil, sendo necessária a sua recuperação ou substituição. 
 
 
 
 
 
 Especificações de Origem 
Fim da Vida Útil 
Mortalidade 
Infantil 
Envelhecimento 
(Deterioração) 
Vida Útil 
Adaptação Operação Normal Fadiga 
Novo Tempo de Vida Velho 
Taxa 
de 
Falha 
Tempo 
Curva de Taxa de Falha Mixta (Curva de Banheira) 
 
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CUSTOS DE MANUTENÇÃO 
 
DISTRIBUIÇÃO DE WEIBULL 
 
Essa curva nos sugere parâmetros para determinar os percentuais ideais de esforço com 
manutenção corretiva e preventiva. (esta última, nas suas diferentes formas.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entre os custos diretos relacionados á manutenção corretiva, devemos considerar 
também (e principalmente) os custos gerados pelo efeito de lucro cessante, que quase sempre 
acompanham as interrupções causadas por falhas nos equipamentos. 
LUCRO CESSANTE 
 
Lucro Cessante significa a não realização de lucro pela redução do volume de vendas 
Manutenção Corretiva 
Manutenção Preventiva 
Custo de Manutenção Total 
Volume Ótimo de Preventiva 
% Manutenção Preventiva 
Custo 
DISTRIBUIÇÃO DE WEIBULL 
 
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em relação ao potencial de produção instalado. Quando um equipamento quebra deixa de 
produzir, conseqüentemente deixando de auferir os lucros relativos ao volume não produzido. 
 
Em muitas empresas esse montante de lucro cessante é calculado e debitado como 
custo, na conta da manutenção. No mínimo essas paradas são reportadas em relatórios 
gerenciais, especificando-se volumes ou horas de perda de produção. 
 
Há empresas que desconsideram esse custo, ou parte dele, quando os volumes de 
produção programados pelo PCP são recuperados até o fechamento do mês. Porém, perda é 
perda. Para se manter um controle mais realista, em cima de dados confiáveis, é recomendável 
que esses custos sejam fielmente reportados. 
 
Levando em conta os altos custos das paradas indesejadas quando considerado o 
“lucro cessante” (e creio que nunca podemos deixar de considera-lo), não há dúvidas que 
investir em prevenção é um alto negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A FUNÇÃO MANUTENÇÃO 
 
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NOVAS TÉCNICAS 
 
Novas técnicas de manutenção têm aparecido num crescimento explosivo. No 
momento são centenas e a cada dia aparecem mais. O real desafio do pessoal de manutenção 
para encarar esta realidade não é tanto atualizar-se com todos estes desenvolvimentos, mas 
saber definir o que é de valor e o que não é. Se fizermos as coisas certas, é poderemos melhorar 
o desempenho da manutenção e, ao mesmo tempo, reduzir seus custos em um terço ou mais. 
Se as escolhas forem erradas, poderemos criar outros problemas, enquanto os existentes terão 
tendência a piorar 
 
Muito freqüentemente, as necessidades de manutenção dos equipamentos são 
consideradas como atendidas. Isto resulta na implantação de sistemas acerca de suposições 
incompletas ou incorretas sobre as necessidades reais desses equipamentos. Esse é o motivo 
porque, tão freqüentemente, há um sentimento de frustração e falta de satisfação entre as 
pessoas envolvidas com a manutenção, sem mencionar os efeitos na eficiência e custo. 
 
OS OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO 
 
A volta às raízes da manutenção o próprio equipamento conduz à seguinte definição dos objetivos da 
função manutenção: 
▪ determinar as necessidades de manutenção de cada item da unidade e equipamento no seu 
contexto de operação. 
▪ assegurar que estas necessidades sejam atingidas da forma menos dispendiosa possível. 
 
O primeiro destes objetivos é atingido com o uso da técnica ‘Manutenção X 
Confiabilidade' é, talvez, a mais importante contribuição a gerência de manutenção, porque 
permite determinar as necessidades de manutenção do equipamento no seu contexto 
operacional com confiança e precisão. Esta técnica propicia também reduções significativas 
nas cargas de trabalho de manutenção de rotina. 
 
Só depois que as necessidades de manutenção de cada item foi determinada, que nos 
colocamos na posição de decidir que recursos são precisos para atender àquelas necessidades 
ao menor custo possível. Os recursos são mão-de-obra, sobressalentese materiais, além de 
sistemas e procedimentos. 
 
MANUTENÇÃO X CONFIABILIDADE 
 
Confiabilidade: É a capacidade definida por uma probabilidade de funcionar de forma 
correta, cumprindo a missão requerida, por um período de tempo pré-estabelecido, em 
condições operacionais e específicas. 
 
Mantenabilidade: Probabilidade de recolocar em serviço o componente, equipamento 
ou sistema, em um determinado tempo. 
A Manutenção focalizada na confiabilidade atua em três níveis 
▪ força a avaliação estruturada das conseqüências da falha, de forma a integrar decisões 
 
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acerca de segurança, economia operacional e custos de manutenção; 
▪ incorpora novos achados nos modos de falha de equipamentos complexos, dentro de 
uma abordagem para a seleção das atividades de manutenção preventiva e para ações 
que podem ser definidas, se tarefas preventivas apropriadas não forem encontradas; 
▪ combina ambas as atividades num único processo de decisão. 
 
 
CONSEQÜÊNCIAS DE FALHAS 
 
O contexto operacional de qualquer item de equipamento é definido pela função do 
equipamento e do ambiente onde opera. Isto varia de uma organização e para outra e de um 
equipamento para outro. 
 
O contexto operacional é importante porque define as conseqüências da falha. Estas 
conseqüências, por seu turno, nos dizem se necessitamos prevenir a falha. Se a resposta for 
sim, também nos dizem com que esforço deve-se aplicar à prevenção. 
 
Força uma avaliação das conseqüências da falha em ordem decrescente de 
importância. Para começar, não perguntamos como a falha ocorre ou quais são suas 
características, mas se tem importância ou não, em termos de: 
▪ conseqüência de falha oculta, que não impacta diretamente sobre a performance do 
equipamento, mas que aumenta o risco da ocorrência de falhas mais sérias, mais 
adiante. 
▪ conseqüências de segurança, que envolvem perigo de vida, ou danos ao patrimônio. 
▪ conseqüências operacionais, que afetam a produção, assim como custo direto de 
reparação. 
▪ conseqüências não operacionais, cuja única conseqüência é o custo da reparação. 
 
Se uma falha gera conseqüências relevantes, em termos de qualquer das 
conseqüências, acima, é importante realizar esforços no sentido de preveni-la. Por outro lado, 
se as conseqüências têm pequena significação, então não vale a pena realizar qualquer 
manutenção preventiva a não ser os serviços básicos e lubrificação de rotina. 
 
Durante a avaliação das conseqüências das falhas todas as funções e modos de falhas 
de cada item devem ser considerados. Através dessa análise é que se estabelecerão as políticas 
de manutenção de cada item. Muitos desentendimentos e expectativas não realistas são 
evitados quando essas políticas são bem entendidas e aceitas por todos os usuários dos serviços 
de manutenção. 
 
Por este motivo, a avaliação das conseqüências da falha deve feita com a participação 
dos operadores da produção. Sua compreensão das conseqüências da falha será, tão, ou mais, 
valiosa quanto a do pessoal de manutenção, porque eles estão mais expostos ao risco se a falha 
de segurança considerada ocorrer. Todavia, como eles são as pessoas que operam os 
equipamentos, sua contribuição será mais importante no sentido de avaliar as conseqüências 
operacionais. 
 
Resumindo, o primeiro passo para uma análise de conseqüência de falhas é descobrir 
se a perda de uma determinada função tem conseqüências significativas. Se não tem, a 
 
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decisão usual é não aplicar a manutenção preventiva. Em caso positivo, próximo passo é 
considerar que os serviços preventivos (se mais de um), devem ser assegurados. 
 
A NATUREZA DA FALHA 
 
Há correntes que acreditam que a melhor forma de otimizar a disponibilidade da 
instalação é realizar manutenção preventiva na forma de rotina. A Segunda Fase sensatamente 
sugeria que esta ação preventiva consistisse na revisão e substituição de componentes, a 
intervalos fixos. 
 
 
Probabilidade Intervalo entre intervenções 
de falha X 
Sugerida 
 
 
 Tempo de Operação 
 
A Figura acima ilustra a visão do intervalo fixo da falha. Assume que muitos itens 
operam confiavelmente por um período "X" e, então, se deterioram. A teoria da Segunda Fase, 
Figura 1, sugeria que extensivos registros históricos das falhas dos equipamentos permitiam 
determinar sua vida e, assim, poderiam ser preparados planos para tomar a ação preventiva 
logo antes da falha ocorrer. 
 
Esta filosofia permanece ainda válida para certos tipos de equipamentos simples e para 
alguns itens complexos com modos de falha dominantes. Mas os equipamentos em geral são 
muito mais complexos do que há 15 anos. Isto conduziu ao inicio de mudanças nos modelos de 
falhas de equipamentos. 
 
Talvez a mais ampla pesquisa a respeito de falhas em equipamentos seja os estudos de 
idade/confiabilidade realizados pela United Airlines, cobrindo um período de 30 anos. Estes 
estudos revelaram não um, mas seis modelos de falhas, mostrados nas figuras que se seguem. 
Os gráficos mostram probabilidade da condição de falha no tempo de operação para uma 
grande variedade de itens elétricos e mecânicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
▪ O modelo A é a bem conhecida curva da banheira. Inicia com uma grande incidência 
de falhas (conhecida como mortalidade infantil ou amaciamento), seguida de 
B A 
C D 
E F 
 
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uma taxa de falhas constante ou levemente crescente e, no final, por uma zona de 
deterioração acelerada. 
▪ O modelo B mostra uma constante ou levemente crescente probabilidade de 
falhas, seguido de rápida degeneração. 
▪ O modelo C mostra probabilidade de falhas pouco crescente, mas não ocorre 
desgaste acelerado identificável. 
▪ O modelo D apresenta baixa taxa de falhas quando o item é novo ou recém saído 
da oficina, com rápido crescimento para um patamar. 
▪ O modelo E mostra probabilidade de falhas constante em qualquer idade. 
▪ O modelo F começa com alta mortalidade, caindo rapidamente para um nível 
mais baixo, constate ou ligeiramente crescente. 
 
Os estudos mostraram que 4% dos itens seguem o modelo A, 2% o B, 5% o C, 7% o D, 
14% o E, e nada menos que 68%, o padrão F. 
 
Em geral o padrão de falhas depende da complexidade do item. Quanto mais complexo 
o item, mais tende a se comportar conforme os padrões E e F (a freqüência com que estes 
padrões ocorrem na aviação civil não é, necessariamente, a mesma na indústria. Mas não resta 
dúvida que, como os equipamentos têm se tornado mais complexos, mais e mais deles devem 
ter um comportamento, conforme E e F). 
 
Estas descobertas contradizem a crença de que, quanto mais velhos, mais propensos os 
equipamentos ficam ao desgaste crescente, ou seja, que há sempre uma relação entre 
confiabilidade e tempo de operação. Foi essa crença que motivou a idéia de que quanto mais o 
equipamento for revisado, mais estará protegido contra falhas. Os estudos demonstram que isto 
raramente é verdade. A menos que haja um modo de falha dominante, limites de idade pouco 
ou nada contribuem para melhorar a confiabilidade de equipamentos complexos. As revisões 
programadas podem, isto sim, aumentar a taxa global de falhas, pela introdução da taxa de 
mortalidade infantil, em sistemas que operavam de forma estável. 
 
Um conhecimento intuitivo destes fatos tem levado algumas organizações a abandonar 
totalmente a idéia de manutenção preventiva.Como vimos, esta é realmente a coisa certa a ser 
feita no caso de falhas que tenham pequenas conseqüências. Quando porém, a conseqüência da 
falha é relevante, alguma coisa precisa ser feita de maneira a prevenir falhas ou, pelo menos, 
para minimizar essas conseqüências. 
 
A continuada necessidade de prevenir certas categorias de falhas e a crescente 
indisponibilidade dos equipamentos para revisões programadas, mobilizam as pessoas 
responsáveis pela manutenção a buscarem novos métodos de prevenção. 
 
 
FALHAS POTENCIAIS E FUNCIONAIS. 
 
A maioria dos equipamentos dão algum sinal de que está prestes a ocorrer uma falha. 
Isto é conhecido como falha potencial, sendo definida como uma condição física identificável 
que sinaliza a iminência de uma falha funcional. 
▪ Falha Potencial: Anormalidade no equipamento que não interfere nas suas 
características funcionais, mas gera sinais possíveis de serem detectados e que 
 
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servem de parâmetro para decisões de intervenção programada. 
▪ Falha Funcional: Condição em que a falha provoca interferência no 
equipamento, alterando suas funções no processo produtivo. 
 
As novas técnicas preventivas são projetadas para estabelecer quando uma falha 
potencial ocorre, de modo que alguma coisa pode ser feita antes que se torne uma falha 
funcional. O intervalo entre a manifestação de uma falha potencial a sua evolução para uma 
falha funcional, é conhecido como intervalo P - F. Isto está ilustrado na figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ponto P indica quando o desempenho está deteriorado a ponto da falha potencial ser 
reconhecida. Pode ser um estalido, indicando fadiga de metal, vibração, indicando problema 
em rolamento, um ponto quente, denunciando deterioração de refratário de forno, desgaste 
demasiado de um pneu ou qualquer de uma grande quantidade de outras condições. F mostra 
onde a falha potencial passa a ser uma falha funcional, quer dizer, degenerou para o colapso. 
 
Os intervalos P - F, para diferentes falhas, varia de alguns nanosegundos até décadas. 
Intervalos de maior tempo significam maior tempo para prevenir falhas funcionais. 
Desse modo, muita energia está sendo dirigida para encontrar condições de falhas potenciais 
que proporcionem os maiores intervalos possíveis para P - F. Esta questão nos leva novamente 
ao problema dos trabalhos preventivos. 
 
 
AÇÕES PREVENTIVAS 
 
Podemos classificar os tipos de abordagens de manutenção conforme os seguintes: 
▪ serviço preditivos (sob condição) 
▪ serviços de recuperação (reformas) 
▪ serviços de substituição (descarte) 
▪ serviços de pesquisa de falha 
▪ manutenção de avaria (corretiva). 
▪ reprojeto 
As primeiras quatro são atividades preventivas. As duas últimas são ações tomadas sob 
certas circunstâncias, quando a prevenção não é apropriada. A seguir definiremos cada uma das 
tarefas preventivas, para então, considermos o processo de seleção de tarefas. 
 
 
Falha Potencial 
Falha Funcional 
Intervalo 
P-F 
Desempenho 
Ou Condição 
Tempo 
 
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Serviços Preditivos (sob condição) 
 
Técnicas usadas para detectar falhas potenciais são conhecidas como atividades 
preditivas, ou sob condição. Este termo é usado porque os equipamentos são deixados em 
serviço na condição de continuarem a satisfazer aos padrões de desempenho especificados. 
Manutenção sob condição cobre uma larga gama de técnicas, incluindo: 
▪ Técnicas de monitoração da condição. Há, hoje, centenas destas técnicas, com algumas 
proporcionando avisos de falhas com antecedência de meses. As mais conhecidas são 
as analises de vibração e de óleo (que cobrem uma enorme série e outras estão 
aparecendo a toda hora). 
▪ técnicas para diagnose de falhas potenciais com base em mudanças na qualidade do 
produto. 
▪ monitoração do desempenho de máquinas. 
▪ técnicas de manutenção baseadas nos sentidos humanos (visão, audição etc.) 
 
Manutenção Preditiva 
 
Usadas apropriadamente, técnicas de Manutenção Preditiva podem ser um meio muito bom 
para prevenir falhas funcionais. De fato elas têm sido tão efetivas em certas aplicações, que existe a 
tendência de vê-las como solução para a maioria dos problemas de manutenção. 
 
Os métodos tradicionais para a organização dos procedimentos de manutenção de uma 
planta de produção são a Manutenção Corretiva e a Preventiva. 
 
O primeiro consiste e basicamente em deixar que as máquinas funcionem até a 
ocorrência de falhas, ou muito próximo disso, para então se programar a correção dos 
problemas 
 
A Manutenção Preventiva, baseada na vida útil dos componentes, foi o primeiro 
método a ser largamente utilizado com base científica. Consiste basicamente na programação 
de intervenção nas máquinas com base na estimativa de um período médio de ocorrência de 
falhas. Para a determinação desse período avaliações estatísticas para máquinas semelhantes 
são necessárias 
 
Esses dados raramente resultam de análises realizadas pelo pessoal da própria planta, 
sendo normalmente fornecidos pelos fabricantes dos equipamentos, o que naturalmente 
acarretam prazos conservadores. É comum que os procedimentos tornem-se rotinas, com a 
substituição de todas as peças criticas sempre que o número de horas trabalhadas atinge o valor 
estabelecido em um formulário. Desse modo, é possível uma programação consistente das 
atividades, criando uma ilusão de eficiência. Resultados aparentemente muito bons, ou seja, as 
máquinas nunca quebrarem, na verdade significa que estão ocorrendo grandes desperdícios, 
com os custos de manutenção muito altos. 
 
A Manutenção preditiva pretende corrigir tais problemas, evitando paradas e 
substituições desnecessárias de peças apenas porque um número “mágico” de horas de trabalho 
foi atingido. Para tanto, o monitoramento do estado das máquinas é o meio ideal para se decidir 
pela necessidade de uma intervenção. 
A rigor, técnicas preditivas diversas vêm sendo empregadas há muito tempo, baseadas no uso 
do bom senso e da experiência para avaliação do estado da máquina, tendo como sensores os cinco 
sentidos. 
 
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“Ouvir”o estado de rolamentos através de uma chave de fenda. 
“Sentir”temperaturas anormais em mancais ou outros componentes, através do tato. 
Detectar anormalidades em componentes elétricos através do odor 
Determinar desajustes em processos industriais através do paladar (degustadores). 
Observar estados de corrosão, aspecto, etc pela visão. 
 
 O que caracteriza um sistema preditivo é a sistematização dos procedimentos e métodos de 
análise baseados em técnicas científicas de eficácia comprovada 
 
Deve-se ressaltar, no entanto, que o principal motivo para a adoção da Manutenção 
Preditiva é econômico, verificando-se sempre resultados significativos a curto prazo quando 
implantada de forma adequada. 
 
Em geral os seguintes benefícios podem ser esperados, com a implantação de um 
programa de Manutenção Preditiva: 
▪ eliminação de quebras inesperadas 
▪ eliminação de desperdícios de peças 
▪ diminuição dos estoques associados 
▪ aumento da eficiência nos reparos 
▪ diminuição da gravidade dos problemas 
▪ aumento na confiabilidade da planta 
▪ maiores intervalos entre paradas 
▪ maior disponibilidade do maquinário. 
Como conseqüência de todos esses fatores os seguintes resultados globais são obtidos. 
▪ redução dos custos globais 
▪ aumento da produtividade 
▪ melhoria da qualidade. 
 
A implantação de um plano de Manutenção Preditiva exige decisão, estudo, 
experiência e as ferramentas adequadas. A avaliação do estado (de “saúde”) pode ser feita 
através de diversas técnicas. 
 
As mais utilizadas são: 
▪ Monitoramento de vibrações (Acompanhamentodo nível de vibração em 
pontos específicos de equipamentos sujeitos a desgastes, estado de rolamentos, 
balanceamentos dinâmicos, etc.) 
▪ Análise espectral das vibrações mecânicas. (Detecção de anormalidades em 
equipamentos através do acompanhamento do espectro de vibrações 
característico dos mesmos) 
▪ Termografia (Detecção de pontos quentes em instalações elétricas perdas / 
geração de calor em equipamentos mecânicos) 
▪ Análise cromatográfica e físico química de óleos isolantes (detecção de 
problemas em grandes equipamentos elétricos, mais comumente os 
transformadores) 
▪ Ferrografia (efeitos do atrito por análise do óleo lubrificante) 
▪ Ultrasom (trincas, espessura, efeito corona, etc.) 
▪ Análise de trincas por líquido penetrante 
Um bom programa de MP atender quatro objetivos básicos 
▪ garantir que uma dada máquina possa continuar operando. 
▪ detectar precocemente, a ocorrência de uma falha. 
 
17 
▪ avaliar a gravidade do problema detectado; 
▪ realizar o seu diagnóstico; 
 
O primeiro dos objetivos acima é na realidade o principal uma vez que estatisticamente 
é o que deverá ocorrer no trabalho diário. Poder afirmar com segurança que uma dada máquina 
pode continuar operando, apesar de já ter passado o prazo normal de intervenção, é um 
excelente resultado da MP, e principalmente quando essa máquina é crítica para o processo de 
produção. Essa decisão, que muitas vezes pode ser bastante difícil de ser tomada sem a MP, 
passa a ser simples e baseada em dados objetivos. 
Por outro lado caso exista algum problema com a máquina a detecção precoce da falha dentro 
de um prazo adequado para que uma intervenção seja programada de forma adequada é, portanto o 
segundo objetivo da atividades da MP. Em paralelo, como terceiro objetivo, a avaliação da gravidade 
do problema deve ser realizada, para permitir a programação de sua correção com segurança. 
 
Serviços de recuperação (reformas) 
 
Recuperação exige remanufatura de um único componente ou desmontar e examinar 
um conjunto numa data limite especificada, ou antes, dela, independentemente de sua condição 
na ocasião. 
 
Serviços de substituição (descarte) 
 
Substituição compreende o descarte de um item no limite especificado, ou antes, 
independentemente de sua condição na ocasião. 
 
Atividades de Pesquisa da Falha 
 
A quarta categoria de atividade preventiva se aplica somente para tarefas ocultas. 
Funções ocultas são aquelas que podem falhar de tal maneira que ninguém está atento para isto, 
a menos que se estabeleçam pontos específicos de verificação de tempos em tempos. 
 
Elas incluem equipamentos de combate a incêndios, luzes de alerta, equipamentos de 
reserva, válvulas de segurança, equipamentos de emergência médica e qualquer forma de 
dispositivo de proteção não totalmente isentos de falhas. A perda destas funções normalmente 
não tem impacto direto, mas, podem vir a ocasionar subseqüentes falhas muito mais sérias. 
Às funções ocultas deve ser atribuído a mais alta prioridade que qualquer tipo de falha. 
Se não é possível encontrar tarefas preventivas aplicáveis e efetivas ao caso de falhas ocultas, é 
preciso executar serviços de descoberta de falhas periódicas, em outras palavras, é preciso 
verificar a, intervalos regulares, se a função oculta está operacional. 
 
As atividades de descoberta de falhas não são preventivas, porque exigem que se 
procure por falhas antes que aconteçam. Todavia, são classificadas como preventivas porque 
objetivam prevenir falhas subseqüentes, que podem ocorrer se as falhas ocultas assim 
permanecerem. 
 
APLICABILIDADE E EFETIVIDADE 
 
Para ser aplicável, uma tarefa preventiva precisa ser tecnicamente factível. O pessoal 
responsável pela execução precisa estar convenientemente treinado e é necessário ter 
 
18 
disponível os recursos e informações para sua execução plena. (ferramental, instrumentos de 
medição, parâmetros confiáveis, etc). 
 
Se uma tarefa é ou não efetiva, depende de quão bem ela trata das conseqüências da 
falha que se destina a prevenir. Por exemplo, uma tarefa objetivando prevenir uma falha que 
tem conseqüências de segurança deve reduzir o risco de falha realmente a um nível muito baixo 
(se não elimina-lo totalmente). Se não consegue isto, não é efetiva. 
Se a falha ocasiona conseqüências operacionais o custo da execução da tarefa, para 
um dado período de tempo, não deve ser maior que o custo da não realização no mesmo 
período. 
 
 
SELEÇÃO DAS ATIVIDADES PREVENTIVAS 
 
Atividades preditivas, ou sob condição, podem, quase sempre, ser feitas sem deslocar o 
equipamento e, freqüentemente, enquanto está operando. Já, a recuperação e substituição só 
podem ser feitos com os equipamentos parados, até mesmo, com seu deslocamento para a 
oficina. 
 
Se a tarefa preditiva, ou sob-condição, não é possível de ser executada, ou se a sua 
aplicação indicar a necessidade de intervenção no equipamento, é recomendável que se faça a 
recuperação antes da substituição, porque a primeira não pressupõe jogar coisas fora. Estas 
duas atividades aplicam-se mais quando o item tem uma vida determinada. 
 
Note-se que lubrificação e conservação são consideradas à parte do processo formal de 
seleção de tarefas. 
 
 
CONSEQÜÊNCIAS X SELEÇÃO DE TAREFAS 
 
A manutenção preventiva é compulsória para falhas ocultas. Se uma tarefa preventiva 
não for oportuna, então a pesquisa periódica da falha deve ser feita (funções ocultas ficam 
freqüentemente evidentes por meio de instrumentos ou outras características de projeto). 
 
A manutenção preventiva é compulsória quando há conseqüência de segurança. Se não 
for encontrada atividade de manutenção preventiva que reduza o nível de falha para um nível 
aceitável, o item precisa ser reprojetado (conseqüências de segurança podem ser reduzidas para 
conseqüências econômicas). 
Conseqüências de falhas operacionais e não operacionais são sempre econômicas e, 
assim, ações para prevenir tais falhas são justificadas no campo econômico. Se tais tarefas não 
puderem ser justificadas economicamente, a decisão é, normalmente, de não fazer manutenção 
preventiva. 
 
 
Deve ser levado em consideração a modificação do equipamento onde não se conseguir 
atividades preventivas aplicáveis e efetivas (exceto no caso de conseqüências de segurança, 
quando a modificação de projeto é atividade compulsória). 
▪ Note-se que o reprojeto é considerado o último ato, do ponto de vista de 
 
19 
manutenção, uma vez que, quase sempre, é mais caro que a manutenção 
aplicada ao equipamento existente. (Este detalhe deve merecer atenção, pois 
não é raro se buscar resolver problemas em equipamentos através de 
modificações na concepção original, na maioria das vezes motivado por falta de 
compreensão adequada das suas funções). 
 
Esta abordagem de cima para baixo permite que: 
▪ As atividades preventivas sejam somente especificadas para equipamentos que 
realmente delas carecem. 
▪ Esta característica leva a maciças reduções nas cargas de trabalho de rotina 
mencionadas antes. 
▪ A carga de trabalho reduzida também significa que os trabalhos remanescentes 
terão maior possibilidade de serem realizados de maneira apropriada. 
▪ Este fato, combinado com a eliminação de trabalhos contraproducentes conduz 
a uma manutenção mais efetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RECURSOS DE MANUTENÇÃO 
 
Vimos até aqui como determinar as necessidades de manutenção de cada item da 
unidade e equipamento no seu contexto operacional. Agora consideraremos o segundo 
objetivo: Atender a estas necessidades tão econômica e efetivamente quanto possível.20 
 
Atender às necessidades é uma questão de utilizar os recursos humanos e materiais 
corretamente e implantar o sistema administrativo correto 
 
Apenas isto reduz significativamente os custos de manutenção. Mas não nos livra da 
necessidade de assegurar que os recursos necessários sejam usados tão eficientemente quanto 
possíveis. 
 
 
MÃO DE OBRA DE MANUTENÇÃO 
 
Em todo o mundo, a indústria está enfrentando três questões que afetam a mão-de-obra de 
manutenção, que são: 
▪ Os custos crescentes 
▪ A diferença entre as habilitações requeridas e disponíveis 
▪ O crescente número de “observadores de máquinas” com tempo “em suas 
mãos”, como resultado da mecanização. 
 
Estes problemas estão causando uma reavaliação fundamental da questão global da 
organização e responsabilidades da manutenção. Quem estaria fazendo o trabalho de 
manutenção em nossa organização? Em termos gerais, há três possibilidades: 
▪ Prestadores de serviços externos 
▪ Operadores multi-habilitados 
▪ Um departamento de manutenção interno. 
 
Há uma tendência fora da tradicional confiança em um departamento interno de 
manutenção. Há até escolas de pensamento que advogam operadores multi-especializados ou 
prestadores de serviços externos como a única resposta. Mas, como veremos, a resposta correta 
usualmente envolve um compromisso. Antes de observar a questão em detalhe, vejamos as 
alternativas. 
 
 
Prestadores de serviços Externos 
 
Os prestadores de serviços externos proporcionam a facilidade de ajustar os níveis de 
mão-de-obra rápida e facilmente. São particularmente úteis como auxilio para cobrir: 
▪ cargas de trabalho acima da média em decorrência de projetos, como paradas, grandes 
revisões e investimentos. 
▪ equipamentos muitos dispersos, tais como frotas de veículos, onde é freqüentemente 
mais barato e mais conveniente usar concessionárias ou agentes; 
▪ situações onde o uso de prestadores de serviços externos (especialmente pequenos 
prestadores de serviços) é mais barato que o custo de recursos permanentes. Isto 
freqüentemente se aplica em serviços localizados, tais como alvenaria, carpintaria, 
encanamentos e pintura; 
▪ problemas crônicos em equipamentos complexos, onde o fabricante ou seu agente 
podem ser os únicos aptos para solucioná-los; 
▪ Equipamentos especializados que geram pequenas cargas de trabalho, não 
 
21 
compensando empregar especialistas em tempo integral. Exemplos são 
condicionadores de ar e computadores. 
 
 
Por outro lado, com a possível exceção dos autônomos, os prestadores de serviços 
externos são sempre mais caros, por hora, que empregados totalmente ocupados. Os 
prestadores de serviços externos também não são sempre acessíveis, disponíveis e confiáveis, 
como pode parecer. Podem também falhar no fornecimento do conjunto certo de habilidades 
para o trabalho. Finalmente, não há garantia de que os prestadores de serviços externos sejam 
mais produtivos que os empregados próprios. 
 
 
Operadores Multi-Especializados 
 
O incremento da automação significa que mais e mais trabalhadores da produção estão 
se tornando observadores de máquinas. Suas habilidades técnicas estão evoluindo em 
conformidade com isto. Eles também têm menos trabalhos operacionais a fazer, de modo que 
dispõem freqüentemente, de considerável parcela de tempo sem ocupação. Estes fatores têm 
levado algumas companhias a designar a manutenção e operação de certos tipos de 
equipamentos a operadores multi-especializados. 
 
Operadores multi-especializados podem ser oficiais de manutenção que adquiriram 
qualificações de operadores ou operadores que adquiriram habilidades de manutenção. 
 
Operadores multi-especializados estão no coração do conceito da “Manutenção 
Preventiva Total” (TPM) e eles se tornarão crescentemente prevalecentes. Podem ter um efeito 
espetacular na produtividade. 
 
O potencial para a multi-especialização ser bem sucedida depende, primariamente do 
conjunto de trabalhos nas imediações do equipamento. Isto inclui diversas tarefas de operação, 
manutenção e outras, variando de máquina para máquina. O potencial para 
multi-especialização, os recursos e o tempo necessário para implementá-lo, depende: 
▪ da natureza das tarefas; 
▪ do padrão de habilidades requerido; 
▪ da quantidades de recursos e assistências requeridos; 
▪ de procedimentos para orientar as tarefas; 
▪ dos constrangimentos físicos ao redor dos serviços; 
▪ das conseqüências dos trabalhos mal executados. 
Do ponto de vista da manutenção, esta lista pode ser resumida como os requisitos de 
manutenção de cada item de equipamento em seu contexto de operação. A despeito de seus 
atrativos, há situações onde a multi-especialização pode somente ser introduzida numa escala 
limitada. Por exemplo, algumas indústrias são tão altamente automatizadas, que o pessoal de 
manutenção supera o de operação por larga margem, como no caso de distribuição de água, gás 
e eletricidade. Em outros casos, o conjunto dos trabalhos dos operadores da produção, somente 
lhes dá tempo para algumas inspeções de alta freqüência e rotinas de conservação. 
 
 
O Departamento Interno de Manutenção 
 
22 
 
A despeito da popularidade das alternativas, uma grande proporção dos trabalhos de 
manutenção é ainda feita pelos departamentos internos de manutenção, em muitas indústrias é 
possível que isto persista por algum tempo. Poder-se-ia até argumentar que esta ênfase na 
manutenção num ambiente automatizado atualmente aumenta a importância de um 
departamento de manutenção interno. A falta de clareza na distinção entre operação e 
manutenção é uma característica da automação e leva-nos de volta á questão: 
Quem Faria o Trabalho de Manutenção na Nossa Organização? 
 
Pelo exposto acima vemos que não há uma só resposta para esta questão. Este é um 
caso para encontrar um balanço entre empregados de manutenção próprios, operadores 
multi-especializados e prestadores de serviços externos, que atenda á organização. O balanço 
deverá sempre estar no ponto que possibilite à gerência atingir os requisitos de manutenção dos 
equipamentos tão econômica quanto efetivamente possível. 
 
 
A PRODUTIVIDADE DO TRABALHO DE MANUTENÇÃO 
 
Vimos como o departamento interno de manutenção terá um importante papel a 
cumprir no futuro previsível. Assim como a produtividade dos trabalhadores continuará a ter 
um grande efeito nos custos totais de manutenção 
 
Mesmo dentro do departamento, entretanto, a questão das habilitações continuará a ser 
uma questão dominante. Historicamente, um operário “habilitado” de manutenção significa 
urna pessoa que obteve proficiência em uma das especialidades tradicionais. As profissões 
eram claramente definidas e eles satisfaziam as necessidades de muitas organizações. 
 
 
Trabalhador de Manutenção Semi-especializado 
 
Nas economias menos desenvolvidas, especialidades de muitas espécies são muito 
raras. Poucas pessoas têm algum conhecimento de tecnologia durante a infância, assim como 
os métodos de treinamento tradicionais (que assumem um surpreendente alto nível de 
conhecimento tecnológico) são raramente aplicáveis. Estes países tendem a enfatizar o 
desenvolvimento de trabalhadores semi-especializados. 
 
Os trabalhadores semi-especializados aprendem uma tarefa por vez. Os treinados 
imediatamente usam esta habilidade no trabalho e, só são capazes de não mais que isto, aquela 
tarefa deve ser tudo o que ele faz pelo resto da sua carreira. Na prática, muitas pessoas 
desenvolvem um conjunto de habilidades, uma de cada vez, até o ponto em que ele se torna um 
oficial totalmente qualificado. 
 
Oficiais Multi-Especializados 
 
Com o avanço da tecnologia,esta emergindo a idéia de que a combinação de 
habilidades acrescentadas aos oficiais tradicionais não é suficiente para enfrentar alguns dos 
equipamentos mais complexos ora em uso. Isto conduziu ao aparecimento de oficiais 
multi-especializados. Outra vez, grandes ganhos de produtividade são obtidos pela 
 
23 
combinação cuidadosa de habilidades com as necessidades dos equipamentos. 
 
Gerência e Produtividade 
 
Outras questões afetam a produtividade do trabalho à parte das capacitações. Antes de 
olhar para elas, é importante reconhecer que produtividades cronicamente pobres são 
raramente causadas pelos próprios operários. São normalmente decorrentes do ambiente em 
que trabalham e a maioria dos problemas pode ser resolvida somente pela gerência. Os 
problemas podem ser divididos nas seguintes categorias: 
▪ as especificações e a manutenibilidade (facilidade) da unidade~ 
▪ métodos de trabalho, tais como disponibilidade de ferramentas especiais e a localização 
de almoxarifados e oficinas; 
▪ supervisão direta; 
▪ práticas de emprego, como seleção e treinamento; 
▪ controles gerenciais. 
 
Estas questões precisam ser atacadas antes de qualquer programa de melhoria de 
produtividade, porque pressionar os homens antes dos problemas ambientais serem resolvidos, 
só faz as coisas piorarem. 
 
O Papel do Supervisor 
 
À parte a questão das habilidades, um fator afeta a produtividade do trabalho de 
manutenção mais que quaisquer outros. É o conhecimento, habilidades e atitudes dos 
supervisores de primeira linha, responsáveis pela manutenção. Supervisão inadequada conduz 
a planejamento pobre do trabalho diuturno, padrões de trabalho pobres, sobressalentes e 
materiais mal organizados para os trabalhos, ferramentas especiais quebradas ou perdidas e 
muitos outros problemas. 
 
Uma grande quantidade de energia deve ser direcionada, para assegurar que os 
supervisores supervisionem os trabalhos de manutenção efetiva e eficientemente. Suas 
necessidades mais importantes são; 
▪ as ferramentas de gerência. que incluem; 
o um sistema simples de solicitação e ordem de trabalho: 
o um sistema simples de estimar tempos; 
o critérios simples de planejamento para alocação de trabalho: 
o controle de orçamento e custos inteligível; 
o habilidades apropriadas de liderança e motivação. 
▪ Treinamento em como supervisionar os serviços de manutenção. Todos os 
supervisores que tem alguma responsabilidade sobre os trabalhos de manutenção, 
precisam receber treinamento especifico na prática altamente especializada de 
gerência de manutenção. 
▪ suporte da gerência. Talvez mais que qualquer coisa, os supervisores precisam dos 
engenheiros, que conheçam melhor o que é esperado de ambos, conheçam seus 
problemas e estejam aptos para resolvê-los rápida e solidáriamente. 
 
 
 
 
24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MATERIAIS SOBRESSALENTES PARA MANUTENÇÃO 
 
A Terceira Fase da manutenção tem testemunhado também grandes desenvolvimentos 
no campo da administração de sobressalentes. 
 
 
25 
O primeiro desenvolvimento é uma campanha em todos os ramos da indústria para 
reduzir estoques de sobressalentes, reagindo ao aumento de custos de estocagem. 
Esta campanha é seguida por uma crescente consciência de que a única razão para os 
estoques de sobressalentes é evitar as conseqüências de não tê-los. 
 Estas duas situações são, invariavelmente, definidas pelo prazo necessário para 
conseguir o sobressalente, conhecido como “tempo de condução”. 
 Assim, decidir estocar um sobressalente é questão de balancear o custo da 
imobilização em estoque contra as conseqüências de não o fazer. 
 
O segundo novo desenvolvimento neste campo se refere a sobressalentes que precisam 
ficar em estoque. 
A administração de materiais bem necessita de três sistemas diferentes, para controle 
dos materiais em estoque, que são: 
▪ O uso dos sobressalentes, que precisa dos sistemas clássicos, baseados nas técnicas de 
Pareto para classificação de estoques. As previsões de quantidades se baseiam no uso 
atual. 
▪ Material de projeto. Conjuntos são montados e componentes são adquiridos, justo a 
tempo, para projetos específicos, tais como grandes revisões, modificações e novas 
instalações. 
▪ Sobressalentes críticos, que nunca devem ser usados, são normalmente muito caros, de 
modo que as decisões devem ser tomadas caso a caso, com base na avaliação de 
probabilidades de falhas, adicionalmente às conseqüências de custo da imobilização. 
 
Estas três classes de sobressalentes podem ser administradas com sucesso, se quem 
requisita o material sabe a que categoria ele pertence, agindo de acordo com isto. Isto é tão 
importante como os sistemas criados para administrar os sobressalentes (se não mais) e precisa 
do completo entendimento e cooperação dos supervisores. 
 
Aplicadas corretamente, estas políticas levam a significativas reduções dos níveis de 
estoque. A maior parte dos estoques deve girar 2 a 4 vezes por ano (um giro de estoque é 
numericamente igual ao valor total dos itens de estoque que passa pelos almoxarifados, 
dividido pelo valor total do estoque. Quanto mais o estoque gira, tanto menor a espera relativa 
para a rotação do armazém) 
 
 
 
 
 
 
SISTEMAS DE MANUTENÇÃO E PROCEDIMENTOS 
 
Até aqui, consideramos como determinar as necessidades de manutenção usando as 
políticas de gerência de mão-de-obra e de materiais. O próximo passo considera os sistemas e 
procedimentos de manutenção. 
 
26 
 
A evolução dos sistemas de administração de manutenção é um aspecto chave da 
segunda fase. As principais características destes sistemas são hoje mais ou menos 
padronizadas e são uma parte importante da gerência de manutenção de sucesso (da mesma 
maneira que a contabilidade é essencial para o sucesso da gerência financeira). 
 
E, todavia, mesmo agora, poucos destes sistemas atingiram seus objetivos iniciais. As 
razões para isto são as seguintes: 
▪ Expectativas. Muitos sistemas são implantados na expectativa de que eles, de alguma 
forma. gerenciam a função manutenção, antes de prover suporte para as pessoas que 
exercem a gerência. Esta crença é geralmente devida a insuficiente clareza quanto aos 
objetivos do sistema, que freqüentemente carecem de esclarecimentos quanto aos 
objetivos da própria função manutenção. 
▪ Complexidade. Muitos sistemas são demasiado elaborados. Estes sistemas consomem 
muito mais tempo e dinheiro do que podem economizar e grande número deles acabam 
sendo totalmente abandonados. 
▪ Dados. Um problema que afeta muito todos os sistemas de planejamento de 
manutenção industrial é a pobreza de qualidade das informações. Isto pode ser devido à 
pobreza do projeto, mas é também causado por falta de treinamento. Os supervisores e 
executantes, que devem dar origem aos dados, precisam de especial carinho a este 
respeito. 
▪ Atitudes. Para muitos usuários, um sistema de manutenção é apenas mais um serviço 
que precisa ser feito, em lugar de ser algo necessário a ser feito para ajudá-los a realizar 
suas tarefas mais efetivamente. Outra vez, isto é resolvido com treinamento em 
profundidade. 
▪ Suposições. Muitos sistemas são baseados em hipóteses incorretas. Dois exemplos são 
sistemas de planejamento baseados apenas no conceito de revisões de rotina e sistemas 
de reposição de materiais que não reconhecem que as três categorias de sobressalentes 
devem ser administradas de formas diferentes. 
 
A visão da Terceira Fase de sistema de manutenção é que eles existem para ajudar a 
manutenção a assegurar que: 
▪ As necessidades de manutenção estão sendoatendidas; 
▪ Os recursos de manutenção estão sendo usados eficientemente. 
 
 
MEDIÇÃO DO TRABALHO 
 
Um outro aspecto da administração do trabalho de manutenção, que mudou 
recentemente, é o papel da medição (avaliação) do trabalho. Isto tem sido usado como prática 
comum para produzir tempos padrões precisos para atividades de manutenção, como uma base 
para esquemas de incentivos. Entretanto, até aqui, discutimos uma série de técnicas que 
produzem muito maiores ganhos de produtividade e muito mais rapidamente, que esquemas de 
incentivos, baseados nos tempos (prazos). São aquelas que reduzem cargas de trabalho, 
desenvolvem a distribuição de habilidades corretas e criam o ambiente certo de gerência no 
órgão de manutenção 
 
Em termos de puro estudo do trabalho, estas técnicas representam uma mudança, da 
 
27 
medição do trabalho para o estudo de métodos. Isto não significa abandonar todos os esforços 
para estimar tempos de trabalho. Estimativas são essenciais, mas somente para uso em 
planejamento. Mas, no interesse da economia, estaríamos satisfeitos com as técnicas de 
medição do trabalho que proporcionem estimativas aceitáveis rapidamente e a custo baixo, em 
vez de obter tempos precisos , atividades que podem, simplesmente ser desnecessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CINCO “S” 
INTRODUÇÃO 
 
O novo cenário econômico mundial, o código de defesa do consumidor e a crescente 
conscientização do povo brasileiro têm motivado as empresas a reverem a sua postura frente 
 
28 
ao consumidor, ao empregado, ao acionista e à sociedade em geral. 
 
Qualidade, custo, atendimento e inovação são os fatores críticos para a sobrevivência 
das empresas diante da nova realidade econômica mundial. Verifica-se, além disso, um 
crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador. Esses 
requisitos estão plenamente incorporados à visão sistêmica representada pela Gerência da 
Qualidade Total. 
 
Após muita reflexão sobre como iniciar programas de qualidade e produtividade, vários 
especialistas têm concluído que se deve começar por uma faxina geral. O saudoso professor 
Kaoru lshikawa sempre aconselhava “pode-se começar varrendo...’ O Sr. Ishiro Miyauchi, 
principal consultor da JUSE (Japão) e ECO (Brasil), recomendam começar pelo programa 5S, 
isto é, fazendo uma grande faxina no sentido físico e mental”. 
 
Entre os diversos resultados obtidos com a implantação desse programa, citam-se: 
melhoria do moral dos empregados, redução o índice de acidentes, melhoria da qualidade e da 
produtividade, redução do tempo de paradas das máquinas e exercício da administração 
participativa. Evidencia-se, portanto, que esse programa representa uma oportunidade 
inigualável de mobilização dos empregados, preparando o caminho para a introdução de 
programas mais avançados de qualidade e produtividade. 
 
 
OS CINCO S’S 
 
O Programa 5S, consolidou-se no Japão a partir da década de 50. O Seu nome provem 
de palavras que, em japonês, começam com S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Antes 
de adotar simplesmente as traduções correntes de cada S para o português, foram realizadas 
pesquisas para captar a verdadeira profundidade do Programa. 
 
Os 5Ss foram interpretados como “sensos” não só para manter o nome original do 
programa, mas porque refletem melhor a idéia de profunda mudança comportamental. É 
preciso sentir a necessidade de fazer. Assim. adotou-se: senso de utilização, para seiri; senso de 
ordenação, para seiton; senso de limpeza, para seisou; senso de saúde, para seiketsu e senso de 
autodisciplina. para shitsuke 
Outros termos encontrados na literatura com certa freqüência São: organização, arrumação ou 
seleção. para seiri ordenação. arrumação, organização e sistematização para seiton; higiene. asseio ou 
padronização para seiketsu e disciplina, educação e comprometimento para shitsuke. Limpeza tem 
sido adotado sem variações para seisou. 
 
SSeennssoo ddee UUttiilliizzaaççããoo - Em sentido restrito, para facilitar as primeiras ações, refere-se à 
identificação, classificação e remanejamento dos recursos que não são úteis ao fim desejado. 
Em sentido amplo refere-se à eliminação de tarefas desnecessárias; excesso de burocracia e 
desperdícios de recursos em geral. Inclui. também. a correta utilização dos equipamentos 
 
29 
visando a aumentar a sua vida útil. Sabemos que o desperdício no Brasil assume cifras 
astronômicas: entretanto, existe um tipo de desperdício fundamental e impossível de ser 
quantificado: o desperdício de talentos. Desenvolver o senso de utilização implica decretar 
guerra contra todos os tipos de desperdício. 
 
SSeennssoo ddee OOrrddeennaaççããoo - Refere-se à disposição sistemática dos objetos e dados, bem 
como a uma excelente comunicação visual que facilite o acesso rápido aos mesmos. além de 
facilitar o fluxo das pessoas. As vantagens de uma boa ordenação e comunicação visual são. 
principalmente: diminuição do cansaço físico por excessiva movimentação: economia de 
tempo e facilidade de tomada de medidas emergenciais de segurança sob pressão 
 
 SSeennssoo ddee LLiimmppeezzaa - Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e. 
sobretudo, ser conscientizada para as vantagens de não sujar. Visa. principalmente, à criação e 
manutenção de um ambiente físico agradável. No sentido japonês do termo. o conceito 
estende-se à limpeza das falhas humanas que são laváveis. isto o. aquelas não muito graves. Ao 
executar-se a limpeza cuidadosa dos equipamentos. cuida-se. de fato. de sua conservação. 
Outro aspecto importante desse senso o ataque sistemático às fontes de sujeira. o que contribui 
~ a eliminação das fontes de poluição que afetam não só o produto e os empregados. mas 
também os vizinhos da empresa. 
 
SSeennssoo ddee SSaaúúddee - Refere-se à preocupação com a própria saúde mos níveis físico. 
mental e emocional. Portanto. al&m de exercer os tr&s primeiros sensos como forma de 
melhorar continuamente ambiente físico de trabalho, a pessoa deverá ter plena consciência dos 
outros aspectos que afetam a própria saúde e agir sobre eles. Muitas empresas brasileiras já 
estão dando importância a prevenção em vez de tornar medidas apenas corretivas em termos 
da saúde de seus empregados. Dentro da visão do Programa 5S essas atitudes não serão mais 
esporádicas mas parte importante do gerenciamento. 
 
 
SSeennssoo ddee AAuuttooddiisscciipplliinnaa — Quando sem a necessidade de estrito controle externo, a 
pessoa segue os padrões técnicos, éticos e normais organização onde trabalha. ter-se-á atingido 
esse senso a pessoa auto disciplinada discute até o ultimo momento mas, assim que a decisão & 
tomada. executa o que foi combinado. Espera-se que uma pessoa em avançado estagio de 
autodisciplina esteja sempre tomando iniciativas para o autodesenvolvimento do seu grupo e 
da organização a que pertence, exercendo Plenamente O seu potencial mental. É obvio que a 
autodisciplina representa o coroamento dos esforços persistentes de educação e treinamento 
que levam em consideração a complexidade do ser humano. 
 
 
Resumindo. podemos dizer que os cinco sensos citados constituem um sistema e como 
tal não faz sentido discutí-los isoladamente.Do ponto de vista do TQC. esses sensos 
fundamentais para lubrificar as interfaces entre os sub-sistemas 
máquina/procedimento/homem e constituem a base cio trabalho da rotina. 
 Se bem conduzido, o 5S pode representar a preparação do ambiente para a implantação 
 
30 
maciça do trabalhoem equipe, quer em sua forma espontânea (CCQ). ou visando simplesmente 
a solução de problemas de interesse da organização. Estão implícitos nos sensos referidos os 
seguintes atributos humanos: humildade, confiança, respeito. espírito de equipe e humor. 
 
 
O PROGRAMA 5S EM ESSÊNCIA 
 
Após vários anos de aplicação bem sucedida do programa, uma certa empresa japonesa 
concluiu que a essência do 5S é a fé. Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos 
por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhora-lo continuamente, 
ter-se-á compreendido a verdadeira essência do 5S’ Para essa empresa o seiri seiton equivale à 
pesquisa de eficiência; o seiton equivale à procura do melhor leiaute: o seisou significa 
inspeção e eliminação da fadiga do equipamento; o seiketsu equiVale à eliminação do estresse 
da pessoa, enquanto o shitsuke equivale a argumentar até o último momento mas. cumprir 
rigorosamente o que for decidido. 
 
Disciplina, motivação e iniciativa são fatores fundamentais numa empresa vencedora. 
A autodisciplina, conforme conceituada neste texto, inclui os três fatores acima. além de uma 
conduta ética. O senso cio autodisciplina, neste contexto. representa a essência do 5S na 
empresa na escola. no lar e na vida em comunidade em geral a prática dos conceitos do 55 é 
absolutamente fundamental para a criação de um ambiente onde haja qualidade de vida. 
 
O sr. Ichiro Miyauchi recomenda que a auditoria de qualidade numa empresa comece sempre 
pelo banheiro. Se o banheiro dos funcionários não estiver, permanentemente. em condições de ser 
pelo usado pelo presidente da empresa e visitantes importantes pode-se concluir que a empresa não 
preza a qualidade, não atingiu o estado de asseio e não respeita o empregado como ser humano. 
 
O 5S deve ser implantado imediatamente para reverter a situação. 
 
O 5S é um programa simples. Os primeiros resultados obtidos com a implantação dos 
3S’s iniciais impressionam. mas a sua manutenção e melhoria a longo prazo é extremamente 
difícil. 
Entretanto, é um desafio do qual não se pode fugir. já que é impossível obter excelência empresarial 
sem excelência no 5S. A mudança comportamental deve iniciar-se por meio desse programa. 
 
 
 
 
5S, CONCEITOS 
 
SENSO DE UTILIZAÇÃO 
 
31 
 
 
 
 
Sentido Amplo Adotado 
• Utilizar os recursos disponíveis de acordo com a necessidade e adequação, evitando 
excessos, desperdícios e má utilização. 
 
 
32 
Sentido Restrito das Ações Iniciais 
 
• Manter somente os objetos e dados estritamente necessários no local de trabalho, a partir de 
critérios estabelecidos. 
 
Benefícios 
 
• Liberação de espaços para diversos fins. 
 
• Reaproveitamento de recursos. 
 
• Re-alocação de excesso de pessoal. 
 
• Combate à burocracia. 
 
• Diminuição de custos. 
 
Como Fazer? 
 
1 Seguir o fluxograma da figura adiante, para as ações de curto prazo. 
 
2 Persistir na educação a longo prazo. 
 
• Instruções complementares ao fluxograma: 
 
• Selecionar e identificar, previamente, as áreas de destino provisório: 
 
• Acionar o setor de patrimônio e a comissão de licitação para um eventual leilão dos 
itens sem utilidade para a organização: 
 
• Providenciar para que todos os possíveis interessados tenham conhecimento dos itens à 
disposição; 
 
• Documentar e divulgar amplamente os dados relativos à quantificação da massa, 
volume e valor imobilizado e ou apurado na venda do material desnecessário: 
• Não se esquecer de selecionar itens de valor para a preservação da memória da 
organização. Neste caso, definir o local do centro de memória; 
• Promover uma grande limpeza inicial. Observações Importantes: 
 
• Ao diminuir os diversos itens em estoque está-se a caminho do sistema “just-in-time” (JIT), 
muito famoso no Japão. 
• Aplique o princípio um é o melhor. Uma ferramenta: uma cópia; um dia definido para as 
providências, uma hora de reunião, etc... 
 
 
 
Pontos Para Refletir: 
 
Como está o senso de utilização na sua organização? Considere, entre outros, os seguintes 
itens. 
 
33 
 
• Equipamentos, materiais e dados desnecessários. 
• Adequação das informações. 
• Burocracia. 
• Disponibilidade operacional dos equipamentos. 
• Utilização do tempo. 
• Desperdício no dia a dia. 
• Existência de padrões operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SENSO DE ORDENAÇÃO 
 
Classificação 
Objetos e 
Dados 
Necessários 
Objetos e 
Dados 
Desnecessários 
Uso Constante 
Uso Ocasional 
Uso Raro, porém 
Necessário 
Colocar, se possível, 
ao alcance das mãos. 
Colocar um pouco 
mais afastado. 
Colocar separados em 
um local determinado. 
Potencialmente 
úteis ou valiosos. 
Transferir para onde 
forem úteis. 
Sem uso potencial. 
Vender ou dispor 
imediatamente 
Que requerem 
outro local especial 
Determinar outro local 
Senso de Utilização: Etapa Inicial 
 
34 
 
 
Sentido Adotado 
 
• Dispor os itens de forma sistemática (leiaute) e estabelecer um excelente sistema de 
 
35 
comunicação visual para rápido acesso aos mesmos. 
 
Benefícios 
 
• Economia de tempo. 
 
• Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária. 
 
• Evacuação rápida em caso de perigo 
 
Como Fazer 
 
1 - Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso, por exemplo: 
 
FREQÜÊNCIA DE USO ONDE GUARDAR 
Toda hora No local de trabalho 
Todo dia Próximo ao local de trabalho 
Toda semana Almoxarifado 
Sem previsão de uso Colocar à disposição 
 
2 - A nomenclatura deve ser padronizada. 
 
3 - Guardar os objetos de forma que ‘entra primeiro, sai primeiro. 
 
4 - Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos. 
 
5 - Guardar objetos diferentes em locais diferentes. 
 
6 - Expor visualmente todos os pontos críticos, tais como: locais perigosos partes das máquinas 
que exigem atenção especial, etc. 
 
7 - Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida. Por 
 
Exemplo: 
• Não escreva frases longas; 
 
• Comunique apenas uma idéia-chave por painel; 
 
• Ilustre a idéia com um desenho, preferencialmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pontos Para Refletir: 
 
Como está o senso de ordenação na sua organização? Considere, entre outros, os seguintes 
 
36 
itens: 
 
• Leiaute das instalações. 
 
• Leiaute dos equipamentos. 
 
• Sistema de guarda das ferramentas. 
• Arquivos. 
 
• Comunicação visual. 
 
• Desobstrução de corredores e passagens. 
 
• Existência de coisas fora do lugar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SENSO DE LIMPEZA 
 
 
37 
 
Sentido Adotado 
 
 
38 
• Eliminar todo e qualquer traço de sujeira e agir na causa fundamental. 
• Limpar rigorosamente os equipamentos visando à sua conservação. 
 
Benefícios 
 
• Bem-estar pessoal. 
• Manutenção dos equipamentos. 
• Prevenção de acidentes. 
• Causa boa impressão nos clientes. 
 
Como Fazer? 
 
1 - Definir responsáveis por área e criar tabela de rodízio. 
 
2 - Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante 3, 5 ou 10 minutos 
diárias. 
 
3 - Educar para não sujar. 
 
4 - Treinar todos os operadores para que sejam capazes de conhecer completamente o 
equipamento que usam, de dentro para fora.5 - Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção 
especial durante a limpeza (inspeção). 
 
Pontos Para Refletir: 
 
Como está o senso de limpeza/higiene na sua organização? Considere, entre outros, os 
seguintes itens: 
 
• Banheiros. 
• Postos de trabalho. 
• Áreas comuns. 
• Equipamentos. 
• Pisos. 
• Emissão de pó. 
• Vestuário dos empregados. 
• Comportamento (não sujar). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SENSO DE SAÚDE 
 
 
39 
 
 
 
Sentido Adotado 
 
 
40 
• Manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde. 
 
• Ter todos os empregados cumprindo procedimentos de segurança e preocupados com a sua 
saúde em sentido amplo. 
 
 
 
Benefícios 
 
• Local de trabalho agradável. 
 
• Ausência de acidentes. 
 
• Economia no combate a doenças (enfoque preventivo). 
 
• Empregados saudáveis e bem dispostos. 
 
 
Como Ter Saúde? 
 
1 - Ter os 3Ss implantados. 
 
2 - Eliminar as fontes de perigo. 
 
3 - Promover o embelezamento do local de trabalho. 
 
4 - Difundir material educativo sobre saúde em geral. 
 
5- Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, restaurantes, etc... 
 
6 - Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para restauração do equilíbrio 
físico, mental e emocional. 
 
Pontos Para Refletir: 
 
Como está o senso de saúde na sua organização? Considere, entre outros, os seguintes itens: 
 
• Comportamento atual em relação aos 3S’s iniciais. 
• Iluminação. 
• Ruído/Vibração. 
• Temperatura. 
• Cuidado com materiais tóxicos, voláteis e/ou explosivos. 
• Outras fontes de perigo. 
• Preocupação do empregado com a própria saúde. 
• Promoção de atividades práticas e educacionais preventivas em relação à saúde. 
 
 
 
SENSO DE AUTODISCIPLINA 
 
 
41 
 
 
42 
 
Sentido Amplo Adotado 
 
• Ter os empregados comprometidos com o cumprimento rigoroso dos padrões éticos, 
morais e técnicos e com a melhoria contínua a nível pessoal e organizacional. 
 
43 
Benefícios 
 
• Previsibilidade dos resultados. 
 
• Auto-inspeção e autocontrole. 
 
• Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional. 
 
Como Desenvolver? 
 
1. Compartilhar visão e valores. 
 
2. Dar recompensa material e moral. 
 
3. Educar para a criatividade. 
 
4. Ter padrões simples. 
 
5. Melhorar as comunicações em geral. 
 
6. Treinar com paciência e persistência. 
 
As etapas para um treinamento eficiente, visando à obediência aos padrões pré-estabelecidos, 
são dadas a seguir: 
 
1. Demonstrar um bom exemplo da ação que se deseja: 
2. Explicar a finalidade da ação; 
3. Repetir a explicação muitas vezes; 
4. Repetir a ação com o subordinado executando-a simultaneamente; 
5. Observar o subordinado executando a ação sozinho; 
6. Elogiar cada progresso ocorrido; 
7. Se houver falha, repita o ciclo desde o passo 1. 
 
Um Exemplo: 
 
Uma empresa multinacional japonesa, abriu, em 1981, uma filial na Inglaterra. Os empregados 
ingleses não eram rigorosos no cumprimento dos padrões, nem gostavam de exercer atividades 
de limpeza ou desenvolver quaisquer atividades que não constassem do contrato de trabalho. 
 
O Diretor-Presidente tomou, entre outras, as seguintes providências para desenvolver a 
autodisciplina ativa: 
• limpou com uma equipe de gerentes e supervisores, o vestiário dos operadores todos os 
dias, à mesma hora, durante seis anos; 
 
• percorreu a fábrica todos os dias, à mesma hora e ajudou os operários em suas atividades 
quando os via com excesso de trabalho. 
 
• uma vez por semana, à mesma hora da manhã, proferiu palestras sobre a filosofia da 
empresa; 
• manteve reuniões diárias onde todas as pessoas de todos os setores da empresa discutiam 
 
44 
problemas e ações; 
 
• no início de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do dia anterior 
comparando-os com os padrões japoneses. 
 
Ao final de seis anos a filial havia se tornado mais competitiva, na Inglaterra e na Europa, do 
que a matriz japonesa. 
 
Pontos Para Refletir: 
 
Como está o senso de autodisciplina na sua organização? Considere, entre outros, os seguintes 
itens. 
 
• Cumprimento dos padrões técnicos, éticos e morais. 
 
• Relações humanas em geral. 
 
• Entusiasmo dos empregados com o trabalho. 
 
• Interesse pelo melhoramento continua. 
 
• Percepção que o empregado tem da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMPESTADE DE IDÉIAS (BRAINSTORMING) 
 
45 
 
Trata-se de uma ferramenta bastante simples, e um exercício agradável. Pode ser usada 
em todas as reuniões. Estimula um máximo de idéias em um curto espaço de tempo. A partir da 
análise das idéias geradas, é que se chegará a uma decisão bem fundamentada. 
 
As suas características são melhor apreciadas durante a sua utilização, que são: 
• A participação de todos. 
• O entusiasmo e a igualdade entre os participantes. 
• O comprometimento dos presentes com os resultados. 
• O exercício do raciocínio na pesquisa de todos os aspectos do assunto abordado. 
 
Material necessário para a realização: 
• Folhas de papel, lápis para anotação. 
• Um quadro negro. 
 
Seqüência 
São os seguintes os passos para a Tempestade de Idéias: 
• Apresentação do problema 
o O coordenador deve apresentar o problema, de forma breve, porém com 
a maior riqueza de detalhes possível, de maneira a formar uma imagem 
que seja bem compreendida pelos participantes. O objetivo é deixar os 
participantes bem cientes sobre o que vão opinar. 
 
• Definição do Problema 
o O coordenador deve expressar o problema na forma de uma pergunta, 
que deverá ser iniciada por: o que?, como? ou porque?, dependendo do 
problema escolhido e destaca-lo no quadro negro. 
 
• Tempo de Silêncio 
o Deve ser concedido um tempo para que os participantes pensem no 
assunto. 
 
• Apresentação / anotação de idéias. 
o O coordenador convida o grupo a apresentar idéias. Pode-se adotar duas 
maneiras para este procedimento: 
▪ O participante anotar as idéias em um papel. 
▪ Os participantes verbalizarem suas idéias assim que forem 
surgindo, e o coordenador as vai anotando no quaro. 
 
• Análise. 
o O grupo analisa as idéias: 
▪ Eliminando as que tenham um mesmo sentido. 
▪ Agrupando aquelas que se completam. 
Regras para a Tempestade de Idéias. 
 
• Não criticar as idéias. A participação de todos é necessária, e a crítica poderá 
inibir os participantes. 
• Não interpretar idéias do participante. Elas devem ir para o quadro negro com as 
mesmas palavras com que foram expressas. 
 
46 
 
• Não deve haver discussões. Debates paralelos não contribuem para a geração de 
idéias. 
 
• Incentivar a liberdade. As pessoas devem sentir-se livres para gerarem o 
máximo de idéias. Quanto mais melhor. A capacidade de geração de idéias deve 
estar acima, inclusive, das diferenças hierárquicas. Nesse instante todos são 
considerados como iguais. 
 
• Vale carona na idéia de um colega. Se o sentido for de acrescentar alguma coisa, 
pode-se aproveitar uma idéia anterior. 
 
• Tempo de duração. O tempo de duração de uma sessão está vinculado à 
capacidade de geração de idéias. Em geral são suficientes 15 minutos. 
 
Uma forma interessante de se desenvolver o trabalho de geração de idéias, é o de 
entregar uma folha de papel para cada participante. Cada um deles anotará um número limitado 
de idéias (normalmente duas). Feito isso, todos passarão o papel para o participante ao lado e 
todos acrescentarão mais duas idéias