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Estudo de Caso

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Estudo de Caso : Embraer: A líder Mundial em Jatos Regionais 
 
A Embraer foi criada em 1969, pelo Ministério da Aeronáutica do 
Brasil para a fabricação de aeronaves militares e comerciais. Ozires 
Silva foi seu primeiro Diretor, era formado pelo ITA e Oficial da 
Força Aérea. 
 
O mesmo decreto presidencial a qual criou a Embraer lhe dava 
alguns privilégios, tais como: 
 - Órgãos Federais, sempre que possível, deveriam comprar aviões 
da Embraer e não de concorrentes; 
 - A Embraer não pagaria impostos ou tarifas aduaneiras sobre 
matérias primas, peças e equipamentos importados; 
 - As empresas Brasileiras poderiam anualmente 1% de seus 
impostos de renda em ações da Embraer. 
 Com estes privilégios a Embraer obteve um capital estimado em 
US$ 350 milhões entre os anos de 1970 e 1985. 
 
Maurício Botelho, CEO da Embraer (Empresa Brasileira d e 
Aeronáutica S.A), informa em seu relatório anual referente ao ano 
de 1999 dados refe rentes aos lucros e o crescimento da 
Embraer. 
 
A Embraer obteve recorde de US$ 230 milhões em lucro líquido e o 
crescimento do décimo trimestre consecutivo. A receita total chegou 
a US$ 1,89 bilhões e no final do ano os ganhos chegaram a US$ 
6,04 bilhões. Um recorde histórico. 
 
Percebe-se pelo texto o grande crescimento da Embraer. Passou 
de 4ª maior fabricante de aeronaves comerciais para a primeira 
colocação, tornando-se líder mundial em jatos regionais. 
Anterior a este crescimento, a Embraer registrou um prejuízo de 
US$ 310 milhões em 1994. Sendo privatizada em Dezembro do 
mesmo ano. 
 
Após passar por este período ruim, a mesma cresceu ao ponto de 
ter pedidos confirmados e pedidos de espera para a compra de uma 
nova linha de jatos de maior porte . 
 
No fim da década de 80 e início da década de 90, a Embraer sofre 
um impacto negativo devido ao fim da Guerra Fria. Cancelando-se 
vários pedidos de aeronaves de passageiros. 
 
Isso me leva a pensar e ter a certeza que infelizmente a guerra traz 
muito lucro. As quedas na venda são relatadas em péssimos 
números. De US$ 700 milhões em 1989 para US$ 177 
milhões em 1994. Para entendermos melhor esta conta, seriam 
apenas dois aviões produzidos por mês e anteriormente eram seis. 
 
Com isso gerou-se um efeito “dominó”. A fórmula é a seguinte: 
“Cancelamento de pedidos + Diminuição na Produção = Demissões 
em massa” 
 
Foi necessário partir para um plano de recuperação. E este foi no 
ano de 1995. Os novos acionistas da Embraer contrataram 
Maurício Botelho, engenheiro mecânico da CBS de 53 anos para 
esta grande batalha para se reerguer. 
 
O mesmo fez modificações na estrutura da cúpula administrativa. 
Diminuiu níveis hierárquicos de sete para cinco. Gerentes que 
recebiam baixos salários receberam reajustes salariais para 
conquistar uma motivação primeiro na liderança para 
posteriormente nos funcionários insatisfeitos. 
 
O pensamento de Botelho era focar nos clientes fiéis que a 
empresa tinha. Saber o que eles queriam. 
 
Como toda reformulação, foi inevitável a demissão em grande 
escala. 1.800 pessoas foram demitidas, cerca de 30 % dos 
colaboradores. Todos receberam seus direitos e com porcentagens 
acima do previsto para não gerar uma maior insatisfação por parte 
dos trabalhadores, gerando-se assim muitos processos trabalhistas. 
 
A estratégia deu certo, tanto é que no final do ano de 1997, 
houveram contratações pela 
primeira vez em quase 10 anos. Os prejuízos operacionais foram 
estancados com relativa rapidez, porém o lucro líquido permaneceu 
zerado. 
 
A Embraer começou a criar novas aeronaves e/ou modificar a 
estrutura das existentes. Por exemplo: O ERJ 145, ERJ 170, ERJ 
190-100 e ERJ 190-200. Com isto houve um crescimento 
acentuado nas exportações e ajudando na reconstrução da 
empresa. 
 
Com todo este contexto, percebe -se um grande esforço, não só de 
gestores como também dos colaboradores para mudar a história 
que parecia ser de fracasso para uma empresa consolidada e forte 
no mercado nacional e também internacional. 
 
Nestes casos aprendemos como trabalharmos em equipe e com um 
pensamento único de crescer e fazer crescer, crescermos como 
profissionais e vermos a nossa empresa crescer. 
 
Isto é gratificante e prazeroso. Todos envolvidos em um propósito 
so. Com este estudo de caso pude compreender o esforço em 
grande escala, a união em grande escala, a estratégia em 
grande escala. Se em pequenas empresas achamos difícil obter 
este sucesso, imagina em uma multinacional. Isto me leva a 
prender que nada é impossível quando se há 
concordância.

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