Resumo P3 2014.1 (Cherman)

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RESUMO P3 2014.1
MARIA LUIZA ROSA
PROF.: ANDREA CHERMANDEFINIÇÕES
Valores: Convicções básicas a respeito de condutas (favoráveis ou não) individuais ou sociais. Tem um elemento de julgamento baseado no que o individuo acredita ser correto ou não.
Atitudes: Afirmações Avaliadoras. Ato de se posicionar de um individuo, como se sentir a respeito de algo ou alguém.
Personalidade: Soma total de maneiras como um indivíduo reage e interage com o ambiente. É influenciado por três fatores: hereditariedade, ambiente (valores, crenças) e situação.
Emoção: Ruptura do equilíbrio. É intenso, momentâneo e precisa de estimulo. Vem acompanhado de reações fisiológicas.
Sentimento: Não é necessariamente intenso, e é duradouro. Não precisa de estímulos e não acompanha reações fisiológicas (é de natureza cognitiva).
Percepção: Impressões de um indivíduo a respeito do ambiente. 
Motivação: É o resultado de uma interação de um individuo com o ambiente. É intensidade, direção e persistência de um esforço para atingir uma meta. Não é possível motivar, mas é possível estimular a motivação.
Grupos: Conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos com um objetivo em comum. Estimula a troca de idéias e seu resultado é a soma do desempenho dos indivíduos envolvidos, não havendo sinergia.
Equipes: Conjunto de indivíduos com esforços coordenados gerando sinergia positiva. O resultado é maior da soma do desempenho de todos e estimula o desenvolvimento coletivo.
Poder: Quando um indivíduo A exerce influencia sobre o B de maneira que B aja de acordo com A. É uma relação de dependência. 
Estrutura: Arquitetar tarefas, definindo, distribuindo, coordenando e agrupando-as.
Conflito: Quando um indivíduo percebe que vai ser/ ou é afetado negativamente por outro individuo.
Cultura: Sistema de valores agregados que definem e diferenciam uma Organização.
VALORES
De maneira geral eles NÃO são flexíveis nem alteráveis sendo assim estáveis e duradouros. 
Valores influenciam as atitudes e comportamentos de um indivíduo.
Os valores se diferem de uma cultura pra outra (sexo, coletivismo/individualismo, desempenho/humanista...)
ATITUDES
Atitudes são menos estáveis que valores (a propaganda tenta constantemente mudar nossas atitudes em relação a certos produtos com intuito de favorecer uma marca).
Componentes: Cognitivo (Avaliação) x Afetivo (Sentimento) x Comportamental (Ação)
A opinião é expressa pelo componente cognitivo, a emoção e sentimento pelo afetivo e a intenção de se comportar de determinada maneira no comportametal.
Tipos de atitude:
Satisfação – Atitude geral em relação ao trabalho que se realiza (satisfação > atitudes positivas, insatisfação > atitudes negativas)
Envolvimento – Grau em que uma pessoa se identifica com o trabalho que realiza (tarefa) e considera seu desempenho um fator de valorização pessoal (se preocupa).
Comprometimento Organizacional – Grau em que um funcionário se identifica com a Organização no qual esta inserido, desejando assim permanecer nela. Há o três tipos: afetivo (emocional), normativo (moral), instrumental (beneficio). 
OBS: Um indivíduo pode estar satisfeito com a organização, porém insatisfeito com a tarefa que realiza dentro dela. Normalmente isso faz com que o desejo de permanecer na organização continue levando em conta que a tarefa pode ser temporária. 
Atitude x Comportamento: É comum as pessoas falarem algo e agirem de maneira oposta, se contradizendo.
Dissonância Cognitiva: É uma inconsistência entre atitude e comportamento. Isso leva a um desconforto emocional e, portanto, as pessoas procuram retomar o equilíbrio. Para buscar esse equilíbrio as pessoas podem recorrer à redução da dissonância ou simplesmente superá-la e isso vai depender da importância, do grau de influencia e das recompensas envolvidas. 
PERSONALIDADE
Sem que você a perceba te define, serve de anteparo.
Três fatores a serem considerados:
Hereditariedade – Fatores fisiológicos, psicológicos e biológicos
Ambiente – Cultura em que se é criado (normas, valores e atitudes aos quais se foi submetido)
Situação
Testes de Personalidade: MBTI (16 Personalidades) x BIG FIVE
Atributos que influenciam a personalidade de um indivíduo:
Centro de controle (externo x interno)
Maquiavelismo (meios justificam os fins)
Auto-Estima 
Auto Monitoramento (ajustar comportamento a fatores externos)
Assumir riscos
Personalidade tipo A (ambicioso)
Proativo (toma iniciativas, busca a mudança e o melhor)
EMOÇÕES 
Antigamente as Organizações tentavam inibir/eliminar as emoções do ambiente organizacional por considerar ela destrutiva. Porém é impossível eliminá-la.
Sentimento x Emoções
Esforço Emocional: Expressas sentimentos desejados pela Organização (atendente do Mcdonalds sempre feliz)
Dissonância Emocional: Inconsistência entre o que sentimos e o que mostramos sentir. Pode criar uma fadiga emocional. 
Teoria dos eventos afetivos: Os trabalhadores reagem emocionalmente aos eventos do trabalho. Essas emoções influenciam sua satisfação e seu desempenho. Como as emoções tendem a acumular, os chefes/líderes devem estimular os funcionários a expressarem seus sentimentos (não a ignorá-los), pois a reação emocional é provocada pela freqüência (acumulo) e não pela intensidade da emoção.
PERCEPÇÃO
Teoria da atribuição: Julgamos os comportamentos dos outros com base em fatores externos (forçada por situações externas) ou internos (controle do indivíduo). Essa atribuição depende de três fatores:
Diferenciação – O comportamento é usual daquela pessoa ou não?
Consenso – Todos tiveram o mesmo comportamento ou não?
Coerência – Esse comportamento é constante (sempre age daquele jeito) ou não?
OBS: Tendemos a subestimar o externo e superestimar o interno (erro fundamental da atribuição). Além disso, tendemos também a atribuir o sucesso a questões internas (e o fracasso a questões externas (viés da conveniência). *Isso depende da cultura, nas culturas orientais é mais comum atribuir o fracasso questões internas
Percepção Seletiva: Perceber apenas o que nos é conveniente. Como é impossível assimilar tudo que está ao nosso redor, acabamos selecionando. 
Efeito Halo: Construir uma impressão geral de algo ou alguém baseando-se apenas em uma única característica.
Efeito Contraste: Avaliar alguém comparando fatores/percepções anteriores (não avaliamos a pessoa isoladamente)
Projeção: Construir a impressão geral de alguém se baseando na sua própria. Julgar pressupondo que os outros são parecidos conosco.
Estereotipagem: Julgar uma pessoa com base nas características do grupo no qual ela pertence. (Mulheres não sabem dirigir, muçulmanos são terroristas, etc)
TOMADA DE DECISÃO
Processo de decisão racional: Escolhas consistentes. Defini-se o problema, identificam-se os critérios, desenvolve-se, avalia-se e escolhe-se a melhor alternativa.
É raro as pessoas aplicarem o processo de decisão racional porque, além da maioria dos problemas não se encaixarem nos aspectos básicos para essa aplicação (serem simples e sem ambigüidade), a maioria se contenta com alternativas satisfatórias, e não as melhores. Normalmente extraímos apenas os aspectos essenciais dos problemas, não considerando tudo.
OBS: Cada pessoa tem um estilo próprio de tomada de decisão, e nem sempre esse estilo se aplica a determinada situação.
MOTIVAÇÃO
Esforço = Intensidade (quantidade) + Direção (qualidade) + Persistência (tempo)
Teorias Antigas – 
Hierarquia (Maslow), X e Y (McGregor) e Dois Fatores (Herzberg)
Teorias Contemporâneas – 
ERG: Desenvolvimento da teoria da hierarquia. Têm-se três grupos de necessidades, e o desejo de realizar as mais baixas da pirâmide são reforçados caso os de cima não possam ser realizados. Contras: Não funciona em todas as organizações, além de que pessoas de diferentes culturas classificam de maneira distinta as necessidades (espanhóis consideram as de interação social mais importante, por exemplo).
Necessidades (McClellany): Considera 3 necessidades, a de poder (pessoas que gostamde estar no comando e influenciar, se preocupando mais com o status do que com o desempenho), a de associação (pessoas que se preocupam mais com as relações interpessoais, e preferem cooperação a competição) e a de realização (pessoas que gostam de desafios intermediários, não gostam dos extremos – muito controle ou pouco controle).
Fixação de Objetivos: Efeito do objetivo + desafio + feedback. A maior fonte de uma pessoa é lutar por um objetivo especifico e não por metas genéricas. Contras: Pressupõe-se que os indivíduos estão comprometidos com o objetivo, mas isso nem sempre acontece. Além disso, há países que, por sua cultura, não se aplicam a essa teoria (pessoas não são independentes e não buscam metas desafiadoras). *não é estritamente considerada uma teoria de motivação
Teoria do reforço: O propósito de uma pessoa orienta suas ações.
Teoria do planejamento: Habilidade + Identificação com a tarefa + significância + autonomia + feedback (sendo os dois últimos mais importantes para que seja garantida maior eficácia) 
Equidade: Acredita-se que os funcionários fazem comparações do seu trabalho (entrada + resultados) com o dos outros ou com experiências anteriores, para definir se acha justa ou não a postura da Organização
Expectativas (Vroom): A motivação para agir depende da expectativa de resultados (boas avaliações, remuneração, realização de metas pessoais). Esforçar-me vale à pena? Meu desempenho será recompensado? A recompensa é atraente pra mim? Contra: nem todas as Organizações recompensam só pelo desempenho (tempo de casa, nível de capacidade, dificuldade da tarefa...) 
GRUPOS E EQUIPES
Grupos têm como objetivo compartilhar informações, não há sinergia, a responsabilidade é individual e as habilidades são aleatórias.
Já as Equipes têm como objetivo o desenvolvimento coletivo, havendo sinergia e a responsabilidade além de individual é mutua e as habilidades são complementares.
Tipos de Equipe – 
Solução de Problemas: Os membros são da mesma área e são reunidos apenas para desenvolvimento de ideias para melhorar os processos, não tendo autoridade para aplicá-las.
Autogerenciadas: São autônomas. Além de desenvolver ideias e escolher membros tem autoridade para implementá-las assumindo as responsabilidades. Dependendo do grau de autogerenciamento pode-se eliminar o supervisor.
Multifuncionais: Reúne membros de diversas áreas da empresa, porém de mesmo nível hierárquico. Juntam-se para cumprir tarefas, trocando informações e desenvolvendo ideias. Normalmente demandam tempo para que haja um entrosamento e se crie um espírito de equipe por conta da diversidade.
Virtuais: Reúne membros de uma mesma organização ou de outras (fornecedores) através da tecnologia (videoconferência, por exemplo). Essas equipes voltam-se mais para a tarefa. Embora os limites geográficos sejam eliminados, há dificuldade por causa dos diferentes contextos sociais (culturas diferentes, menor empatia) e da ausência de gestos. 
A eficácia das equipes esta diretamente relacionada com o seu contexto, composição, projeto do trabalho e processo.
PODER E POLÍTICA
“Uma pessoa só pode ter poder sobre você caso ela possua algo que você deseja.”
Bases do Poder – 
Formais: Coercitivo (depende do medo), Recompensa (benefícios), Legítimo (conferido no cargo e de Informação (acesso ou controle sobre informações importantes)
Pessoais: Talento (perícia, conhecimento), Referência (contatos, emana admiração) e Carisma (idolatração, exercido por pessoas que se projetam bem, são atraentes)
OBS: Uma pessoa pode possuir mais de um poder
Táticas de poder – 
Legitimidade (posição)
Persuasão Racional (argumento)
Apelo inspirativo (valores, emoção)
Consulta (motivação)
Troca
Apelo Pessoal (amizade)
Insinuação (elogio declarado)
Pressão (assédio moral – ameaça, aviso)
Coalizão (ajuda de outros para persuadir)
OBS: A definição das táticas é influenciada pela direção (ascendente, descendente e lateral), pela cultura da organização e pelas diferenças culturais.
Facetas do poder – As políticas fazem parte de uma organização. Políticas legítimas (do dia-a-dia) e ilegítimas (retenção/vazamento de informações, boatos/fofocas, aliança/troca de favores e lobby). 
CONFLITOS
Visão tradicional: Todo conflito é ruim e deve ser evitado, pois ele significa que algo não esta funcionando de acordo.
Visão das relações-humanas: O conflito é algo inevitável, não podendo ser eliminado. Em alguns casos é benéfico.
Visão interacionista: Há conflitos bons (funcionais) e ruins (disfuncionais), os bons, portanto, devem ser encorajados. Deve-se manter um nível mínimo de conflito na organização para que os grupos não fiquem estagnados, permaneçam autocríticos e criativos. Funcionais – melhoras o desempenho trazendo qualidade, inovação e autocrítica te fazendo perceber outras opções (“think outside the Box”) Disfuncionais – atrapalham o desempenho, são destrutivos.
Tipos de conflitos: Tarefa (conteúdo do trabalho) – em níveis médios é funcional, Relacionamento (interpessoal) – quase sempre é disfuncional e processo (maneira que é realizado o trabalho) – em níveis baixos é funcional.
Resolução de conflitos: Resolução de problemas, metas superordenadas, expansão de recursos, não enfrentamento, suavização, concessão, comando autoritário e alteração de variáveis humanas ou estruturais
Estimulação de problemas: Comunicação (mensagem ambígua), inclusão de estranhos, reestruturação da organização e nomeação de um “advogado do diabo”. 
ESTRUTURA
Especialização (dividir em etapas)
Departamentalização (agrupar tarefas parecidas)
Cadeia de comando (linha de autoridade – quem se deporta a quem)
Amplitude de controle (número de escalões da chefia)
(Des)centralização (grau decisório centralizado ou descentralizado)
Formalização (grau em que as tarefas são padronizadas)
Modelos organizacionais “tradicionais” – 	
Estrutura simples: Não é elaborada, há baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle e autoridade centralizada (empresa de família, por exemplo)
Burocracia: Padronização. Tarefas rotineiras realçizadas através da especialização com autoridade centralizada
Estrutura Matricial: Departamentalização funcional e produto (se reporta a dois chefes), por exemplo.
Modelos organizacionais contemporâneos – 
Estrutura em Equipe: Descentraliza o processo decisório 
Virtual: Altamente centralizada e não há departamentalização. Terceiriza a maior parte das funções e possui flexibilidade alta (projetam mas não fabricam – Nike, Coca-Cola).
Organizações sem fronteira: Não há fronteiras verticais nem horizontais, equipes multi-hierárquicas, avaliação 360 (Google). 
CULTURA
Cultura forte: Os valores essenciais são intensamente aceitos e amplamente difundidos. É uma alternativa a formalização porque quanto mais forte a cultura, mais orientado em função dos objetivos o funcionário é. *uma cultura ruim pode ser forte
OBS: A cultura nacional tem mais impacto no funcionário do que a Organizacional
Funções da cultura – 
Distingue as organizações entre si;
Proporciona senso de identidade aos membros;
Facilita o comprometimento com os objetivos da organização;
Estimula a estabilidade da organização;
Mecanismos de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.